Vous êtes sur la page 1sur 25

Dominique BESSIRE

DfiFINIR LA PERFORMANCE

Definir la performance
Dominique BESSIRE

Resume Abstract: To define performmce


Dans une perspective scientifique, le From a scientificpoint of view, the concept of
concept de performance et son articulation performance should be more precisely defined
avec d'autres notions meritent d'etre definis than it is up to now. Advances in this field,
avec plus de rigueuf qu'ils ne le sont aujour- according to us, should come from an epistemo-
logical analysis. The model which guides this
d'hui. Les progrfes dans ce domaine nous
enterprise and which is embedded in a construc-
semblent passer par une reflexion epistemolo- tivist approach associates performance with the
gique. Le modele d'inspiration constructiviste objective dimension of reality, coherence with the
qui guide cette entreprise invite \ associer la rational one and relevance with the subjective
performance k la dimension objective de ta
one.
redite, la coherence ^ sa dimension ration-
nelle et la pertinence k sa dimension inten-
tionnelle.

PIRTIKBKCE-

• Smtr.-^O&0

Correspondance: Gestion Sorbonne - CREFIB


Universite de Paris I - Pantheon-Sorbonne
17, rue de la Sorbonne - 75231 Paris Cedex 05
e-mail: bessire@univ-parisl.fr
Tdl.: 01-45-79-43-67
L'auteur tient ici h souligner combien les critiques bienveillantes des riviseurs l'ont aidie hprogresser dans
sa riflexion. Il exprime aussi sa reconnaissance h ses amis du CRI (E Gautier, f. Meunier, G. et R. Nifle,
B. Noir) qui l'ont encouragie hpersivirer dans cette entreprise semie d'obstacles.

COMPTABlLlTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 ^ 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
128

Introduction
La demarche scientifique requiert rigueur et discernement dans le choix du vocabulaire. L'utilisation
du mot performance en controle de gestion ne semble pas toujours remplir ces exigences : alors que
ce vocable est employ^ avec une frequence de plus en plus grande, et de plus en plus souvent en
association avec les termes de pertinence et de coherence, il reste entach^, malgrE certains efforts de
clarification, d'une certaine imprecision (1). Une definition plus rigoureuse de ces concepts semble
exiger de poursuivre la r^fiexion epist^mologique engag^e par certains auteurs se reclamant du
courant constructiviste. Le modMe qui guide cette entreprise rompt avec les presentations dialec-
tiques habituelles qui opposent sujet et objet pour leur substituer une formulation trialectique qui
associe sujet, objet et projet (2). Les implications sont theoriques et pratiques : lecture renouvelee
des differentes definitions qui peuvent etre donnees du mot performance et des articulations qui
sont proposees avec d'autres notions ; identification d'axes de progres dans la methodologie de reva-
luation (3).

Performance : entre ordre et desordre


Cette premiere section ne vise pas k un recensement des innombrables acceptions du terme perfor-
mance ; son objectif est, plus modestement, de reperer dans les multiples definitions de cette notion
et les differentes manieres de concevoir son articulation avec d'autres concepts des elements de
convergence susceptibles d'etayer et de valider le module constructiviste propose dans la deuxieme
section de cet article.

1.1» Un concept polysemique


Le terme performance connait aujourd'hui un engouement qui s'accompagne d'une certaine impre-
cision dans son usage.
Le culte de la performance est un des traits caracteristiques de nos societes occidentales contem-
poraines (Habermas, 1996 ; Ehrenberg, 1991) ; en cela les sciences de gestion nous fournissent une
sorte de miroir grossissant des evolutions sociologiques. Une exploration de la base de donnees
filectre ' en fournit une modeste illustration : entre 1979 (date k laquelle le mot performance appa-
rait pour la premiere fois dans un titre d'ouvrage en gestion) et 1998, 100 titres contiennent le mot
performance. Sur ces 100 titres, 47 appartiennent au domaine de l'economie et de la gestion —
31 pour le seul champ de la gestion —, 31 au domaine du sport et de la sante, 22 k des domaines
divers (aucun ne totalisant plus de deux references). Au fil des annees, le phenomene prend de l'am-
pleur : entre 1979 et 1989, il parait en moyenne annuelle 0,6 ouvrage en economie et gestion
comportant le mot performance dans le titre, entre 1990 et 1994, Ie chiffre passe k 3,4 et entre 1995
et 1998 k 6,0. Ces chiffres ne donnent cependant k voir qu'une petite partie du phenomene ; le
recensement des articles publies en economie et gestion indiquerait probablement une tendance
encore plus accentuee.
Cet engouement pour le mot performance est encore plus marque dans le (ou les) champ(s)
disciplinaire(s) que constituent la comptabilite et le controle. La performance etait le th^me federa-

CoMPTABiLiTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 k 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE

teur du congres 1998 de l'Association fran9aise de comptabiliti. Le « pilotage de la performance »


tend ^ se substituer k l'expression historique de « controle de gestion », jug^e d^pass^e comme en
temoigne le titre de plusieurs ouvrages ou articles recemment parus (Bescos et al., 1994 ; Malleret,
1994 ; Maseru, 1994 ; Lorino, 1995 et 1997 ; Jacot et Micaelli, 1996).
L'usage extensif du mot va cependant de pair avec le « flou » des definitions. Dans le meilleur des
cas, celui oil les auteurs tentent de le ddfinir (voir par exemple Bourguignon, 1995 et 1997 ; Lebas,
1995), le consensus semble impossible. C'est ainsi par exemple que Bourguignon (1997, p. 90-91)
est conduite k identifier trois sens principaux :
1) la performance est succh. La performance n'existe pas en soi ; elle est fonction des representa-
tions de la r^ussite, variable selon les entreprises, selon les acteurs. [...] ;
2) la performance est resultat de l'action. A l'oppos^ du pr&edent, ce sens ne contient pas de
jugement de valeur. La mesure des performances est « entendue comme revaluation ex post des
resultats obtenus » (Bouquin, 1986, p. 114);
3) la performance est action. Dans ce sens, plus rare en fran^ais qu'en anglais, la performance est
un processus et « non un resultat qui apparait k un moment dans le temps » (Baird, 1986). [...]
« Elle est la mise en actes d'une competence qui n'est qu'une potentialite. »
Le plus souvent cependant, le terme est utilise sans autre forme de proems comme si sa definition
allait de soi.

1.2. Des points de convergence


Dans cette apparente confusion, il est cependant possible de reperer des points de convergence :
reference k une problematique d'evaluation, mise en evidence d'une differenciation par niveau, mise
en relation de la performance avec la coherence et la pertinence et tension entre objectivite et
subjectivite.

. 1.2.1 ^ UNE PROBLfiMATIQUE : LfiVALUATION


Le terme performance est presque systematiquement utilise dans un contexte d'evaluation, de
maniere implicite (pilotage de la performance, management de la performance) ou explicite (evalua-
tion de la performance). Evaluer une chose, c'est estimer sa valeur (Le Robert) ; de fa^on paradoxale,
la question des valeurs et de leur echelle est pourtant frequemment occuhee lorsqu'il est question de
performance. Le plus souvent, c'est le « flou » de la definition qui permet d'eviter d'afficher la refe-
rence au systeme de valeurs sous-jacent et de s'interroger sur sa legitimite (Bourguignon, 1997,
p. 98). Plus rarement, performance et valeur sont considerees explicitement comme deux notions
totalement d^connectees : c'est cette conception qui semble prevaloir dans la definition de la perfor-
mance comme resultat de l'action identifiee par Bourguignon (1997, p. 90-91).
Certains auteurs insistent pourtant sur le lien entre valeur et performance.
fivoquant revaluation des projets d'investissement, Fernandez (1995, p. 173-174) critique ainsi
I'usage inconsidere de modules qui reduisent la problematique de revaluation 4 celle de la mesure et
ignorent les rationalites et les valeurs individuelles des acteurs. Elle denonce l'identification de la

COMPTABILlTe - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 k 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE

performance k la maximisation de la rentabilitd qui, en faisant prddominer une rationality purement


Eeonomique, apporte « une rEponse rEductrice au probieme de la valeur ».
Llewellyn (1996), dont les travaux s'inscrivent dans le courant interactionniste, va encore plus
loin dans la critique. Dans une Etude sur le management de la performance des services sociaux, elle
utilise une argumentation fondEe sur le concept d'accountability ^ Les difFErentes acceptions ce
terme s'ordonnent sur une Echelle qui s'El^ve de la probitE et de la lEgalitE aux choix politiques en
passant par les processus, les performances et les programmes. Selon Llewellyn, la mesure de
performance exige un certain degrE de standardisation ; une des fa9ons les plus commodes de
« normaliser » {'accountability politique — qui se situe dans son Echelle au niveau le plus ElevE — est
de la rEduire k un niveau infErieur, celui de {'accountabilityfinanciere.Le management de la perfor-
mance finit alors par lEgitimer un controle quantitatif et, en mettanc les valeurs sous-jacentes k {'ac-
countabilityfinanci^reau cceur des prEoccupations des services sociatix, conduit k transformer le
syst^me de valeurs qui le sous-tendait initialement. La place centrale accordEe aux donnEes de
gestion dans la mesure de performance tend finalement k empecher tout dEbat sur les objectifs poli-
tiques et k « occulter une des plus importantes fonetions des services sociaux en tant qu'institution
politique : la constitution et I'expression des valeurs d'une sociEtE » (Llewellyn, 1996, p. 172).

! U . 2 . _' UNE DIFFfiRENCIATION PAR NIVEAU OU PAR DIMENSION

Dans la plupart des recherches sur la performance apparait la nEcessitE de distinguer des niveaux ou
des dimensions, dont le nombre est d'ailleurs variable. Morin et al. (1984) identifient quatre dimen-
sions : sociale (valeur des ressources humaines), Eeonomique (effieience Eeonomique), politique
(lEgitimitE de l'organisation aupr^ des groupes externes) et systEmique (pErennitE de l'organisation).
De La Villarmois (1998, p. 926) estime que ees quatre dimensions pourraient etre rEduites « aux
seules dimensions objeetive (eflficience Eeonomique et pErennitE) et subjeetive (lEgitimitE de l'orga-
nisation aupr^s des groupes externes et valeur des ressourees humaines) » ; il note aussi que « tous les
modMes proposant une reprEsentation du eoneept de performanee aboutissent k la meme eonelusion :
e'est un eoneept (ou un construit) difficile k apprEhender k cause de ses dimensions multiples ».
Malleret (1994) dEfinit a contrario trois causes de non-performance : mauvaise finalisation, mauvaise
gestion des proeessus et des interfaees et mauvaise gestion des opErations. Jaeot et Mieaelli (1996,
p. 15-33) proposent de « dEglobaliser » la performance en associant k chacun des quatre niveaux
dEcisionnels qu'ils retiennent — mEtapolitique, stratEgique, taetique et opErationnel — quatre
niveaux de performanee — soeiEtal, financier, marchand et physique. C'est aussi la position
qu'adopte Llewellyn (1996) lorsqu'elle Evoque une Eehelle de mesure de la performanee allant de
{'accountabilityfinanei^rek Vaccountability politique.

1X3, UNE MISE EN RELATION DE LA PERFORMANCE AVEC LA COHERENCE


ET LA PERTINENCE

« Remettre k plat [les routines par lesquelles nous dEfinissons lesfinalitEs,les objeetifs, les erit^res de
performanee] eonduit [...] k poser des questions aussi dElicates que celles des finalitEs de l'entre-
prise, de la cohErence entre ses objectifs (produetifs, marchands, finaneiers, soeiEtaux), de leur perti-
nenee par rapport k eertaines fins » : Jaeot et Mieaelli (1996, p. 15), au tout dEbut de l'ouvrage

CoMPTABlLlTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 4 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE

intitulE La Performance Eeonomique en entreprise, posent d'emblEe le postulat d'une relation entre les
trois termes de performanee, cohErenee et pertinenee.
Le mot eohErenee semble a priori ne pas soulever de diffieultEs partieuli^res de dEfinition : selon
Capet et ai (1986, p. 333), par eohErenee « on entend que les dEeisions sont logiques entre elles
(eohErenee interne) et par rapport k une Eehelle de prEfErenees (eohErenee externe) ».
II en va autrement du mot pertinence, qui semble devoir son suee^s rEeent au titre provocateur de
l'ouvrage de Johnson et Kaplan {Relevance Lost, 1987) : s'il a EtE depuis repris dans le titre de
nombreux ouvrages et articles de controle de gestion (MEvellec, 1991 ; Johnson, 1992 ; ECOSIP,
1996), il parait parfois entourE du meme flou que celui qui entoure le mot performance. Habituel-
lement, la pertinence se dEfinit en relation avec un utilisateur et une intention. Cependant, dans
certains cas, la pertinenee semble eonfondue avee la eohErenee : elle peut mesurer alors une eertaine
eapaeitE k eombler un Eeart par rapport k la norme (Le Moigne, 1996, p. 33), ou bien reflEter I'adE-
quation entre les moyens et les objeetifs (Beseos et ai, 1993, p. 39 ^). Dans d'autres cas, la perti-
nence est assimilEe k la prEeision, voire k l'exaetitude.
Ces difFErenees d'interprEtation ont des eonsEquenees eoner^tes, eomme le montre le dEbat sur la
normalisation eomptable. Colasse (1996, p. 30-31), analysant le projet de eadre conceptuel du
ComitE permanent de la doctrine comptable, met en Evidence, pour la critiquer sEv^rement, la
conception objectiviste de la pertinence que ce cadre exprime en plusieurs endroits, et notamment
dans le paragraphe 10 : il s'agit de « reehereher une pertinence par rapport k l'objet observE, qui est
unique, l'entreprise, de meme qu'un appareil de mesure scientifique mesure une grandeur sans
considEration des multiples utilisations possibles ». Cette conception s'oppose radicalement k celle
dEfendue par les spEcialistes des systfemes d'information : selon Reix (1996, p. 19), par exemple, « la
notion de pertinence est directement liEe k l'utilisation de l'information : est pertinent " ce qui
eonvient", " ee qui est appropriE k une aetion ". Une reprEsentation sera done pertinente si elle
rEpond aux desseins de son utilisateur, si elle le satisfait. La pertinenee est done une qualitE relative k
un utilisateur et k un contexte d'utilisation ». Cette eoneeption objeetiviste de la pertinenee s'oppose
Egalement k eelle retenue par d'autres eadres eoneeptuels : selon I'lASC {International Accounting
Standards Committee, 1989), par exemple, « l'information possede la qualitE de pertinence lors-
qu'elle infiuence les dEcisions Eeonomiques des utilisateurs en les aidant k Evaluer des EvEnements
passEs, prEsents ou fiiturs ou en eonfirmant ou eorrigeant les Evaluations passEes ».
Paralldement au probieme de dEfinition de ehaeun des termes pris isolEment, se pose eelui de
leur artieulation. Le Moigne (1996, p. 31-45) met en Evidenee les deux fa9ons habituelles d'envisa-
ger eette question : la performanee apparait soit comme le rEsultat d'une simple sommation de
pertinenee et de cohErenee — principe sous-jacent k l'organisation scientifique du travail, qui exter-
nalise le sujet (Lorino, 1995, p. 96) —, soit comme le produit d'une boucle itErative entre ces deux
memes termes — conception associEe au module cybernEtique. Le Moigne critique vivement ces
deux eoneeptions, au motif que ni I'une, ni l'autre ne prennent en eompte l'intelligence stratEgique
de l'acteur ; pour lui, « CohErence, Pertinence, Performance [...] n'ont de sens, et ne sont interprE-
tables que par rapport k quelquesfinalitEs,fugaces soient-elles » {ibid., p. 41).

1.2.4. , UNE TENSION ENTRE OBJECTIVITY ET SUBJECTIVITfi


La question desfinalitEsEvoquEe par Le Moigne renvoie k la prise en compte de la subjectivitE et de
l'intention, et au r6le de l'interprEtation.

COMPTABILITE - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 i 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE

Pour Bourguignon (1995. p. 65), par exemple, « la performance est subjective, puisqu'elle est le
produit de l'operation, par nature subjective, qui consiste k rapprocher une r^alit^ d'un souhait, k.
constater le degr^ de r^ussite d'une intention ». De meme, pour Lebas (1995, p. 71), « la perfor-
mance n'est pas un concept qui se ddfmit de fa9on absolue. Elle appelle un jugement et une inter-
pretation ». Lorino (1996, p. 161) associe lui aussi performance et interpretation de maniere si
etroite qu'il en fait un mot compost, l'interpretation-performance, ceuvre d'un sujet humain et
social qui ne saurait etre assimile k un quelconque artefact. La reference k la subjectivite conduit par
ailleurs Bescos et al (1993, p. 58) k effectuer une distinction entre mesure des performances et
mesure des resultats ; celle-ci s'appuierait « sur le caractere relativement objectif des informations »,
alors que celle-lk, plus subjective, inviterait k une interpretation k travers le prisme de la culture et k
un jugement de valeur.

Proposition d'un modele constructiviste


Si la reflexion sur le concept de performance est d'ores et dejk riche, les reponses restent cependant
dans I'ensemble parcellaires, voire contradictoires. Depasser ces contradictions et integrer dans un
cadre coherent des elements epars exige de changer de perspective. Fernandez nous incite k effectuer
« un saut epistemologique [... pour] (re)poser la problematique de revaluation » (1995, p. 172) ; Le
Moigne, dans l'article 6€)k c\ti (1996), adopte la meme position. Le module propose ci-dessous
tente de repondre k cette invitation ; il rompt avec le paradigme positiviste et s'inscrit dans une pers-
pective constructiviste.

2.L Les hypotheses fondamentales


Differents courants de pensee se redament du constructivisme. Au-deli de cette apparente diversite,
il est cependant possible de reperer deux hypotheses fondatrices : Thypoth^se phenomenologique et
l'hypothese teleologique (Le Moigne, 1995, p. 66-88). La premiere hypoth^se affirme le primat
absolu de l'experience humaine : la realite n'est pas une donnee, elle est un construit humain. La
seconde hypoth^se postule la capacite du sujet k elaborer ses propres fms et prend explicitement en
compte la dimension intentionnelle de toute realite.
L'approche retenue se reftre k la theorie des coherences humaines developpee par Nifle (1986).
Elle considere la realite comme une actualisation du sens (un concept qui exprime l'hypothese teleo-
logique) et comme le deploiement d'une trialectique sujet-objet-projet (reference k l'hypothese
phenomenologique).

2,1.1. L'HYPOTH£SE TfiLfiOLOGIQUE : LA RfiALITfi COMME ACTUALISATION


DU SENS
Le sens est deflni comme un certain regard porte sur le monde, une logique particuliere qui sous-
tend les comportements, les attitudes et les representations d'un individu ou d'une collectivite, Ieur
donne une orientation determinee et en garantit la coherence. II est associe k un systeme de valeurs
specifique et k une position epistemologique definie. Le sens qu'un etre ou un groupe humain
donne k une situation n'est finalement que le sens dans lequel il est inteHeurement dispose. La

COMPTABIUTE - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 i 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE

formule d'Habermas (1996, p. 147), « ce n'est pas I'observation, mais la comprehension du sens qui
donne acc^s aux faits », exprime selon nous la meme idee.
Ainsi defmi, le concept de sens subsume l'ensemble des acceptions usuelles du mot sens en fran-
9ais : « Facuke d'eprouver les impressions que font les objets materiels ; facuhe de connaitre d'une
mani^re immediate et intuitive ; discernement, entendement, jugement, raison ; mani^re de
comprendre, de juger d'une personne, maniere de voir, point de vue particulier ; idee ou ensemble
d'idees intelligible que represente un signe ou un ensemble de signes ; acception, signification,
valeur ; id^e intelligible ^ laquelle un objet de pensee peut ^tre rapporte (raison d'etre) ; ordre des
elements d'un processus, direction... » (LeRobert)^.
Le concept de sens int^gre aussi, selon nous, un certain nombre de notions qui sont deji utilisees
en sciences de gestion, mais ne sont pas toujours definies avec une precision suffisante, faute d'une
conceptualisation appropriee. Il peut etre notamment rapproche de la notion de scheme d'interpreta-
tion ', utilisee par nombre d'auteurs qui se redament du courant baptise Critical Management
Accounting. Bartunek (1984, p. 355), en particulier, definit les schemes d'interpritation ' en des
termes qui s'appliquent parfaitement au concept de sens tel que nous l'entendons. Selon elle, ceux-ci
« op^rent comme des schemas qui fe^onnent notre experience du monde, nous permettent \. la fois
d'en identifier et d'en interpreter les elements pertinents [... et] agissent comme des hypoth^es
fondamentales (quoique souvent implicites) sur Ie pourquoi et le comment des choses et des
comportements humains dans diverses situations ^ ». Bartunek note par ailleurs que ce concept
re9oit selon les auteurs des denominations variees : systeme de croyances et de valeurs, ideologie,
culture.... On pourrait ajouter theorie de l'action, vision du monde, logique d'action, paradigme...
Un sens particulier peut etre aussi considere comme l'expression d'une grandeur specifique
(Boltanski et Thevenot, 1987) « permettant k chacun de retrouver les rep^res [...] qui vont guider
ses relations dans la situation, lui fournir les elements de caracterisation de celle-ci » (Livian et
Herreros, 1994, p. 44). Comme le sens, etat grandeur se deploie dans un monde au sein duquel sont
mobilisees des coherences « qui mettent au premier rang des personnes, des objets, des representa-
tions, des figures relationnelles qui sont autant de visages permettant de reconnaitre de quelle nature
relive la situation, tant du point de vue de la personne qui s'y meut que de celui de l'observateur qui
tente de la comprendre » (ibid.).

L'HYPOTH£SE PHfiNOMfiNOLOGIQUE : LA TRIALECTIQUE


SUJET-OBJET-PROJET

Le sens se deploie dans la realite selon une structure tridimensionnelle ; i la dialectique traditionnelle
sujet-objet ^, la perspective retenue substitue la trialectique sujet-objet-projet '. L'idee a dej^ ete
avancee par d'autres philosophes et notamment par Bergson qui ecrivait en 1907 que, « d'une
manifere generale, la realite est ordonnee dans l'exacte mesure ou elle satisfait notre pensee. L'ordre
est done un certain accord entre le sujet et l'objet » (1998, p. 221), et par Bachelard qui notait en
1934 que « la meditation de l'objet par le sujet prend toujours la forme du projet » (1995, p. 15).
L'apport specifique du modMe propose ci-dessous (Nifle, 1996a) reside dans la traduction de cette
idee sous forme d'une figure geometrique qui associe i chacune des dimensions fondatrices de I'ex-
perience humaine (sujet, objet et projet) un vecteur (figure 1)'.

COMPTABILITfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 k 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
134
Figure 1. La trialectique sujet-objet-projet
Sujet
Dimension subjective
ou intentionnelle

Plan Plan
des relations des representations

Objet Projet
Dimension objective Dimension projeetive
ou dimension attentionnelle Plan ou dimension rationnelle
des operations

Les termes de la connaissance


Les dimensions de ta connaissance

Au vecteur vertical correspond la dimension subjective. Toute r^alit^ humaine est r^alit^ d'un
sujet et par cela intentionnelle. L'intention peut prendre de multiples visages : d&ir, motivation,
propension, volontE, aspiration... C'est sous cette dimension que le sujet est envisage comme etre
de sens.
Le vecteur horizontal orient^ vers la gauche traduit la dimension objective, Xobjet se dtfmissant
comme ce qui se distingue d'un contexte et ce dont nous sommes distincts. Cette dimension
exprime done notre experience de Talt^rit^.
Le vecteur projet est le produit (vectoriel) des deux autres. II correspond k la dimension ration-
nelle (ou projeetive) qui ordonne les objets selon la logique du sujet; cette dimension nous pr^ente
la realit^ ordonn^e et d^ploy^e dans l'espace et le temps.
La raison n'est done pas premiere et causale, elle est seconde et subs^quente. Si, sur le plan th^o-
rique, le caractere contingent de la rationality fait depuis longtemps figure d'^vidence (Simon,
1949), c'est le plus souvent en relation avec les capacit^s limit^es des individus. La perspective ici
retenue se difF^rencie des approches usuelles en rapportant cet aspect contingent aux intentions des
individus, dans une approche qui pr^sente quelques analogies avec celle propos^e par Crozier et
Friedberg (1981) : les conflits de rationality sont ainsi en r^alit^ des conflits d'intention et refl^tent
des divergences sur le sens k attribuer k une situation donn^e.
C'est aussi la dimension projeetive qui donne k la r^alit^ sa dynamique : la r^alit^ n'est pas fig&
dans une relation immuable entre le sujet et l'objet ; elle Emerge et se transforme dans le temps et
l'espace et s'inscrit ainsi dans une histoire. C'est pour d^crire ce processus que Piaget (1988, p. 12)
evoque « l'elaboration solidaire du sujet et des objets » et que Giddens forge le concept de structura-
tion (1984).

COMPTABILITe - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 Ji 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE

Ces trois dimensions, sur lesquelles repose toute realite, sont indissociables. Sujet, objet et projet
n'ont pas d'existence en soi ; le sujet n'existe que par rapport h. l'objet, via le projet, et inversement.
Il n'y a pas done pas d'objectivation sans sujet objectivant, pas d'observation sans intention, pas plus
qu'il n'y a de sujet sans objet: la subjectivite ne peut s'exprimer que dans Ie rapport k un objet quel-
conque. C'est ce que Berkeley faisait deji remarquer au XVir siecle : « L'objectivite est tout autant
part de l'observateur que de l'objet observe » (cite par Morgan, 1988, p. 482). Piaget (1988, p. 12)
prolonge la reflexion en mettant en evidence la relation dynamique — le projet — entre le sujet et
l'objet: il ecrit que « la connaissance ne procede en ses sources ni d'un sujet conscient de lui-meme,
ni d'objets deji constitues [...] qui s'imposeraient k lui: elle resulterait [selon les premieres legons de
l'analyse psycho-genetique] d'interactions [...] relevant des deux k la fois ».
Ces vecteurs defmissent deux ^ trois plans qui donnent consistance k la realite :
- le plan des operations (ou plan factuel) selon lequel les cboses existent « en fait», sont
presentes, par exemple dans un espace physique ;
- le plan des representations selon lequel les choses ont une forme, une image, par laquelle les
identifier dans un espace de signes auquel le langage et I'imaginaire participent;
- le plan des relations selon lequel les cboses ont une valeur, une quality par laquelle les appre-
cier dans une communaute, un espace de relations, un champ socioculturel.
Le modMe propose peut s'appliquer k toutes sortes de realites et notamment k cette realite parti-
culifere qu'est une organisation.
La dimension subjective est ici portee par une communaute humaine '° qui s'est donne une
mission, par exemple maximiser la richesse de ses actionnaires, rendre un service k la collectivite, au
travers d'un objet particulier : produire des automobiles, distribuer des soins..., et met pour cela en
ceuvre un projet determine, par exemple dans le premier cas assurer la fabrication des pieces elemen-
taires, mais sous-traiter l'assemblage, ou nouer une alliance avec un autre constructeur, dans le
second cas ouvrir des centres de sante ruraux ou construire un hopital... L'organisation ne pourra
assumer sa mission qu'en nouant des relations : relations internes au sein de la communaute de
travail (relations bierarchiques, relations de collogue h. collogue...) et relations externes avec ses diffe-
rents partenaires : ses clients, ses actionnaires, l'fitat, ses autorites de tutelle, ses fournisseurs, des
organisations non gouvernemen tales... Dans ses activites, elle generera une multitude de representa-
tions : des representations mentales comme par exemple son image auprcs des analystes financiers,
des consommateurs, des patients..., mais aussi des representations ayant un support physique
comme un logo, des organigrammes, des budgets et des plans, des notes de service... Qu'elle
produise des biens materiels ou immateriels, elle devra toujours realiser un ensemble d'operations
faisant appel k des hommes aux competences variees, necessitant eventuellement la mise en ceuvre
de matieres (toles, derives sanguins...), se deroulant le plus souvent dans un espace physique deter-
mine (une usine, un bloc operatoire...) et requerant ou non le recours k des equipements plus ou
moins sophistiques (presses d'emboutissage, table de radiologie...).

_ 2.2. Leur d^ploiement dans le champ de 1'Valuation


Du deploiement de la trialectique dans le champ de revaluation, il est possible de tirer les principes,
les criteres et les dimensions de toute evaluation (Nifle, 1996b).

COMPTABiUTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 i 150)
Dominique BESSIRE
, DfiFINIR LA PERFORMANCE
13o
; PRINCIPES"
Par essence, revaluation d'une realite quelconque est un acte de jugement qui vise i lui conferer une
valeur '^ D ^ lors que cette realite implique une pluralite d'acteurs, revaluation mobilisera des
systemes de valeurs differents : l'ouvrier d'un atelier de production ou le technicien du service de
maintenance n'evalueront pas de la meme maniere que la direction generale de l'entreprise l'intro-
duction d'une innovation technologique : l'ouvrier sera sensible k l'impact sur son emploi, k l'in-
fluence sur son degre de qualification ou ^ l'eventuelle reduction de penibilite de son travail, le
technicien appreciera la facilite de reparation du nouvel equipement, pourra tirer fierte d'interven-
tions sur des machines sophistiquees ou y trouvera une nouvelle source de pouvoir, la direction
generale mettra I'accent sur la reduction des coiits, laflexibiliteou l'image de modernite que projette
cette nouvelle technologie.
II est done fondamental de reconnaitre cette pluralite des points de vue et d'en rendre compte
dans les processus d'evaluation, en y impliquant des representants des differents systemes de valeurs ;
c'est l'une des conditions de la credibilite et de l'utilisation des resultats de cette evaluation '^
La hierarchie des valeurs qui fonde revaluation est toujours sous-tendue, implicitement ou expli-
citement, par la reference ^ un plus grand bien et done par une certaine conception de ce qu'est ce
bien pour un individu ou une communaute {grandeur chez Boltanski et Thevenot, 1987) : par
exemple, pour l'ouvrier un emploi stable, un travail qualifie, des conditions de travail satisfaisantes,
pour le technicien des equipements faciles ou interessants k reparer, la maitrise d'un certain pouvoir,
pour le dirigeant des coiits competitifs, une forte reactivite de son entreprise ou une image d'excel-
lence. Toute evaluation suppose done d'elaborer le sens et les erit^res de ee bien : « II ne s'agit plus Ik
de comparer le phenomene eonsidere k une queleonque norme preexistante, mais de construire "*
une appreeiation du phenomene. devaluation se caraeterise alors par un questionnement en termes
de signification, ^interpretation " des aetions menees. [...] Il s'agit avant tout d'une demarehe
hermeneutique » (Couix, 1997, p. 167). Monnier (1992, p. I l l ) abonde dans ee sens : « L'utilite
soeiale d'une evaluation depend des conditions d'appropriation des conclusions par les acteurs sociaux "
auxquels elle est destinee. »

2X2. CRIT£RES

II n'y a pas d'evaluation valide d'une queleonque realite sans prise en eompte de l'ensemble de ses
dimensions, subjeetive aussi bien qu'objeetive et rationnelle. A ehaeune d'elles, il est possible d'asso-
eier, selon une hierarchie definie, un erit^re speeifique : k la dimension subjeetive eorrespond la
pertinence, \ la dimension rationnelle, la eoherenee et k la dimension objeetive, la performanee
(figure 2 ei-contre).
Les trois criteres sont indissolublement lies selon une hierarchie definie.
Le critere de pertinence vient en premier. Il est associe i des questions du type : les aetions entre-
prises vont-elles dans le « bon » sens, sont-elles opportunes, ont-elles une raison d'etre, sont-elles
bien fondees ? Ce erit^re permet d'apprehender la realite dans sa dimension subjeetive. L'utilisation
de ee erit^re met en jeu la responsabilite des aeteurs et s'oppose k une demarche d'evaluation qui se
retraneherait derri^re la « rationalite » ou l'w objeetivite ». La pertinenee d'une entreprise, quelle
qu'elle soit, s'appreeie par rapport k une intention ; elle s'exprime par referenee k des ehoix poli-

COMPTABILITE - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 i 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
137
Figure 2. Les criteres de revaluation

Pertinence
Dimension subjective

Performance Coherence
Dimension objective Dimension rationnelle

Les criteres d'evaluation


Les dimensions de la connaissance

tiques, compris comme des choix fondamentaux sous-tendus par une Echelle de valeurs. Les gains
dventuels sur les cycles de production constituent peut-etre un critfere pertinent pour un construc-
teur de moteurs d'avion comme la SNECMA, mais pas pour le fabricant de montres de luxe Patek-
Philippe ; tout au contraire, sa publicity prodame : « Nos montres sont faites avec une ignorance
totale du temps ; s'il faut quatre ans pour atteindre la quality requise, nous les passerons » (exemple
citd par Bultel et P^rez, 1995, p. 208).
Le critere de coherence vient en deuxieme position. Il repond k la question : les actions entreprises
vont-elles toutes dans le meme sens et ce sens est-il celui qui a ^t^ d^Fmi comme le « bon » sens ? Ce
critfere est associe k la dimension rationnelle de la r^alit^ "'. Appr&ier la coherence d'une entreprise,
c'est verifier que toutes les dimensions et tous les plans de la r^alit^ sont pris en compte et maitris&,
qu'ils s'articulent correctement les uns avec les autres, qu'ils s'insferent convenablement dans leur
contexte et qu'enfm ils sont conformes k l'intention initiale. La coherence n'est en efFet pas seule-
ment interne (« coherence : union Etroite des divers dements d'un corps », « coherent : qui se
compose de parties li^es et harmonis^es entre elles », Le Robert), elle est aussi externe dans la mesure
ou elle s'appr^cie in fine par rapport k une intention et k une Echelle de valeurs. Un ordonnance-
ment peut pr^oir un enchainement harmonieux des differentes Stapes de la production, mais peut
n'avoir aucune coherence externe s'il aboutit k I'allongement de la dur^e des cycles alors qu'avait ^t^
exprim& l'intention de mettre en place une gestion en flux tendus, ou s'il ne permet pas de contro-
ler la quality des produits lorsque celle-ci a ^t^ reconnue comme facteur cl^ de succes ". Des prin-
cipes de comptabilisation peuvent avoir une forte coherence interne, mais ne pas avoir de pertinence
pour l'une des categories d'acteurs concern^ : dirigeants, analystes fmanciers, salaries, etc. ; pour ce
groupe d'acteurs, les ^tats financiers obtenus en application de ces principes ne fourniront pas une
base satisfaisante k revaluation.

CoMPTABlLiTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 k 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
13o
Le critere de performance permet de prendre en compte — dans tous les sens du terme — la
dimension objective de la realit^. Il mesure le degr^ de progression dans le sens identifie comme le
« bon » sens. Ce critere renvoie aux trois E : Economie, efficience et efficacit^. Ii traduit aussi les
progrfes vers l'objectif fix^ (Capron et Quairel, 1998, p. 578) ou l'avancement dans un plan d'action
(Mascr^, 1994, p. 60). Il est subordonnd aux deux precedents : la performance ne peut etre con^ue
comme absolue et isolee ; elle ne peut s'appr^cier que par rapport k une intention donn^e, explicite
ou implicite. La plupart des auteurs l'admettent: la performance « n'existe pas de fa9on intrins^ue,
elle est d^fmie par les utilisateurs de l'information par rapport au contexte d^cisionnel caracteris^ par
un domaine et un horizon de temps » (Lebas, 1995, p. 68) ; « Une Evaluation de la performance
n'est pas neutre : elle privilEgie ou non toujours le point de vue de certains acteurs, et un examen de
ses criteres permet d'identifier les realisations d'objectifs qu'elle entend valoriser » (Le Maitre, 1998,
p. 820). Pour etre le dernier, ce critere n'en est pas moins aussi important que les deux autres : l'ob-
jectivation, quelque difficile qu'elle soit, est n^cessaire sous peine de verser dans le subjectivisme,
aussi r^ducteur k sa maniere que l'objectivisme. Pour prolonger les exemples precedents, le construc-
teur aeronautique doit pouvoir mesurer Ie gain effectif obtenu sur les cycles de fabrication et le
fabricant de montres la qualite de ses produits ".

2,2.3. DIMENSIONS
Chacun des criteres renvoie k une dimension spEcifique de revaluation. Au crit^re de pertinence est
associee la dimension politique qui exprime le « pour quoi » des choses, les intentions de ceux pour
qui est realisee revaluation. Cette dimension s'exprime en termes de preferences, de principes direc-
teurs d'ordre general et qualitatif, de mission k accomplir, de vocation, d'identite. Au critere de
coherence est associee la dimension strategique qui indique le « comment » des choses et traduit le
deploiement des intentions dans l'espace et le temps. Au critere de performance est associee la
dimension economique ou dimension de gestion. Cette dimension s'exprime en termes de
ressources consommees, d'objectifs et de progression vers ces objectifs.

Figure 3. Les criteres de revaluation


Politique
Dimension subjective

Plan Plan
des relations des representations

iconomique Strategique
Dimension objective Pl3P Dimension rationnelle
des operations

Les dimensions de revaluation


Les dimensions de la connaissance

COMPTABILITe - CONTROLE - AUDIT / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 i 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
139

Implications theoriques et pratiques


La reference k la trialectique sujet-objet-projet, loin de mettre hors jeu les reflexions menses par
d'autres auteurs, permet de les int^grer dans un cadre unifi^. Elle dclaire en outre les positions ^pis-
tdmologiques qui sous-tendent les difFdrentes acceptions du terme performance et les diverses
conceptions de son articulation avec d'autres notions. Elle sugg^re enfin des propositions de termi-
nologie et des axes de progres dans la m^thodologie et la prax^ologie de revaluation.

3.1.. Integration de diverses reflexions


Loin d'^carter les r&ultats des nombreuses et riches reflexions qui ont ete d6jk menees sur le th^me
de la performance et de revaluation, le cadre propose permet de les integrer dans un cadre coherent,
en substituant k la notion traditionnelle de niveau — qui sugg^re une hierarchie — celle de dimen-
sion — qui met l'accent sur le caractere coextensif des difFerents criteres d'evaluation. Le tableau
ci-apr^ synthetise les diverses approches evoquees dans la section 1 en les rapprochant des concepts
dans la section 2.

Tableau 1. Dimensions et plans


Jacot
Llewellyn (1996) Malleret (1994) Morin (1984)
et Micaelli (1996)
Dimensions Niveau Niveau Niveau Causes Dimensions
et plans de non-
dans la trialectique de decision de performance d'accountability performance de la performance
Dimension Metapolitique Societal Politique FInalisation Politique et social
politique
Dimension Tactique Marchand Financier iconomique
6conomique
Dimension Strategique Financier Processus Systemique
strategique et interfaces (?)
Plan des
representations
Plan des Operationnel Physique Gestion
operations des operations
Plan des
relations

3»2* Identification de positions ^pist^mologiques


II est du devoir intellectuel de tout chercheur de reconnaitre et d'expliciter ses positions epistemolo-
giques et d'en tirer les consequences dans son activite de recherche (Hopper et Powell, 1985,
p. 456). La trialectique sujet-objet-projet peut se reveler un outil utile dans cette demarche.
Les conceptions les plus courantes de la performance mettent le sujet « hors jeu » (la dimension
subjective est « gommee »), offrant ainsi un terrain fertile k l'essor de ce qu'il est convenu d'appeler
le managMalisme (Lapsley, 1996 ; Llwellyn, 1996 ; Harte, 1996 ; Chevallier, 1997 ; Guyon, 1997).

COMPTABlLlTe - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 ^ 150)
Dominique BESSIRE
, ,- DfiFINIR LA PERFORMANCE
140
Au sein de cette vision dominante, deux variantes extremes se rencontrent. Soit la dimension ration-
nelle se voit attribuer un caractere causal: la performance est alors le produit quasi mecanique de la
coherence (variante 1). Soit cette dimension elle-meme est purement et simplement occukee : la
realite est supposee se limiter k sa dimension objective ; les conditions sont alors reunies pour que la
problematique de revaluation se reduise k celle de la mesure ^° (variante 2). Ces conceptions se
referent, implicitement ou explicitement, k des positions epistemologiques d'inspiration positiviste
et resultent de combinaisons dans des proportions variees de structuralisme (variante 1) et de mate-
rialisme (variante 2).

Mettre le sujet « hors jeu » apparait cependant illusoire et appauvrissant : « L'impossibilite de


reduire l'interpretant k la dimension objective [...] renvoie de fait k l'impossibilite de se debarrasser
du sujet interpretant. [...] Le prix k payer est clair : en rompant l'identite entre le sujet agissant et le
sujet interpretant, on rompt le lien entre cognition (interpretant) et action (objet-signe) » (Lorino,
1996, p. 96). En supprimant la subjectivite de l'interpretation, on supprime toute possibilite d'ap-
prentissage. Les approches d'inspiration constructiviste se demarquent precisement de ces concep-
tions en integrant de maniere explicite l'acteur et en mettant l'accent sur les fmalites (Le Moigne,
1996, p. 37-38).

; 3^3* Propositions terminologiques


La confrontation entre le modMe propose ci-dessus et un certain nombre d'ecrits montre que le terme
de performance, au-delk de desaccords fmalement moins importants qu'il n'y parait, revet deux
acceptions principales : au sens large, il englobe les trois criteres d'evaluation (pertinence, coherence
et performance) et est suppose rendre compte de la realite dans ses trois dimensions subjective, objec-
tive et rationnelle ; au sens le plus etroit, il est associe k la seule dimension objective de la realite. Pour
en fmir avec cette confusion generatrice de debats steriles, nous proposons d'associer le terme perfor-
mance k la seule dimension objective de la realite (on parlera alors de mesure de la performance) et
d'utiliser le terme concourance lorsqu'il est simultanement fait reference k ses trois dimensions, subjec-
tive, objective et projective (l'emploi du terme Valuation sera alors legitime). Le neologisme concou-
rance, utilise d^s le milieu des annees 80 par Nifle (1986), est issu du verbe concourir qui signifie k la
fois entrer en competition et apporter son concours k un enjeu commun. Les substamifs concurrence
et concourance entretiennent des rapports homologues k ceux qui unissent les adjectifs concurrent et
concourant. L'usage de ce dernier mot est atteste en fran9ais d^s le XVIir siecle ; il signifie « qui
converge vers un meme point, un meme but. Lignes, forces concourantes. Effort concourants, Voir
convergent » (Le Robert). Les termes concourant et concourance ont, semble-t-il, ete introduits dans le
vocabulaire de la gestion de projet par le biais de I'anglais (respectivement concurrent et concurrence).
Ils ont ete pris en fran^ais avec un sens, k notre avis, arbitrairement restreint k la prise en compte de la
dimension temporelle ; ce point de vue est partage par Buitel et Perez (1995, p. 20-21), qui estiment
que c'est prendre le sujet « par le petit bout de la lorgnette » que de reduire l'apport du concept de
concurrent engineering k des techniques de chevauchement de phases ; pour eux, I'enjeu est « d'inciter
et d'orienter une reflexion et de tendre l'ensemble de l'entreprise vers une meme evolution de fegon
harmonisee ». C'est aussi k une acception large que se refere Cespedes (1995) lorsqu'il promeut un
marketing concourant (concurrent marketing).

COMPTABIUTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 i 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE , , ,
141
3*4* £l^inents d'une methodologie g^n^rale d'^aluation
Le terme de methodologie fait fr^quemment l'objet d'un usage peu rigoureux qui a peu k voir avec
son sens philosophique originel. Sous ce mot, on entend le plus souvent un ensemble de techniques
et d'outils alors que ce concept devrait renvoyer k une science des systemes de connaissance se r^f<^-
rant explicitement h. une ^pist^mologie (Lodh et Gaffikin, 1997, p. 445). Le modMe propose ci-
dessus semble remplir les conditions poshes pour fonder une m^thodologie : il repose sur des
positions ^pist^mologiques explicit^es et se pr^sente comme un guide g^n^ral pour revaluation de
toute r^alite, ainsi que nous tentons de le montrer ci-dessous.
La structure ternaire de la r^alit^ se decline dans les difFdrents plans et dimensions, selon une
logique que Ton pourrait qualifier de fractale ". Le concept de strat^gie, qui exprime la dimension
projective de l'entreprise, illustre ce principe : comme toute autre r^alit^, la strat^gie a une dimen-
sion subjective, une dimension objective et une dimension projective ; elle se d^ploie tant dans Ie
champ des operations que dans celui des representations et des relations.
La dimension objective se manifeste dans les contraintes emanant de l'environnement analysees
notamment par l'Ecole de la contingence, courant qui a ete initie par les travaux de Burns et Stalker
(1969) et de Lawrence et Lorsch (1973) et qui culmine avec le modMe de Xkolo^e des populations
d'organisation propose, entre autres, par Hannan et Freeman (1977). Elle apparait egalement dans la
prise en compte des ressources de toute nature mises en ceuvre par l'entreprise {modile des ressources
et competences qui prend source notamment dans les travaux de Penrose (1959) et se developpe avec
les recherches menees par des auteurs tels que Wernerfelt (1984), Prahalad et Hamel (1990), Barney
(1991), Conner (1991), Collis (1991), Grant (1991), Rumelt et al. (1991), Peteraf (1993), Teece et
«/. (1994)...
La dimension subjective et intentionnelle de la strategie sous-tend la definition classique de la stra-
tegie proposee par le modMe historique de Harvard qui place la reflexion du dirigeant au centre des
processus strategiques et met l'accent sur le caractere volontariste, delibere, de la strategie. Elle se
retrouve egalement dans le concept de strategic intent (Hamel et Prahalad, 1989), qui fait reference i
la mission de l'entreprise et ^ sa vocation.
La dimension rationnelle se traduit de multiples fa9ons. Elle sous-tend l'approche de l'ecole de
Harvard — encore denommee ecole du design — qui, parallfelement k la prise en compte de la
dimension intentionnelle de la strategie, met l'accent sur la rationalite « con9ue ^ la fois comme
integration des fins (les objectifs strategiques) et des moyens (les actions strategiques), et comme
suite logique d'etapes d'un raisonnement (diagnostic, recensement des actions, choix, mise en
oeuvre) » (Laroche et Nioche, 1994). Elle se retrouve encore dans la notion de formule strategique
ou de configuration (Miles et Snow, 1978).
La strategie genere egalement des representations — approche sociocognitive representee en
France notamment par Laroche et Nioche (1994) et par Lauriol (1998).
Elle s'inscrit dans un reseau de relations tant internes qu'externes. Manalyse stratigique proposee
par Crozier et Friedberg (1981) met l'accent sur les jeux de relations qui se deroulent au sein de I'or-
ganisation. La notion de champ concurrentiel diveloppie par Porter (1982) met en evidence les inter-
actions de l'entreprise avec ses partenaires-adversaires qui peuvent se developper selon crois types

COMPTABILITfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p, 127 ^ 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
142
principatix de registres relationnels : afFrontement, ^vitement et cooperation (Joffre et Koenig,
1992).
Sa mise en oeuvre concrete exige enfm la realisation d'un certain nomhre A'operations.
Toute r^alite poss^dant cette structure ternaire, les m^mes principes et les memes criteres d'^va-
luation sont susceptibles de lui etre appliques. Ainsi, de meme qu'il est possible d'analyser la perti-
nence, la coherence et la performance d'une strat^gie, de meme est-il envisageable d'appliquer ces
criteres k des objets aussi divers que des projets, des decisions d'investissement (dimension ration-
nelle), des politiques, et notamment des politiques publiques (dimension intentionnelle), des identi-
t^s culturelles, des images puhlicitaires (champ des representations), un climat social (champ des
relations), le materiel (plan factuel) comme Timmat^riel " {a contrario tout ce qui n'appartient pas
au plan factuel)...

3*5« Reperes pour une prax^ologie


La prise en compte de chacune des dimensions de la r^alite implique des modes de connaissance,
des aptitudes et une instrumentation specifiques (figure 4).

Figure 4. Modes de connaissance et instrumentation


Dimension subjective
intuition

Plan Plan
des relations des representations

Dimension objective Dimension rationnelle


observation raisonnement
mesure Plan modelisation
des operations

Les dimensions de la connaissance


Les instruments d'evaluation
Les modes de connaissance

3»5.1» MODES DE CONNAISSANCE ET APTITUDES


L'objectivite mobilise une attention discriminante, aigue et rigoureuse ; elle necessite l'aptitude k
I'ohservation et au denomhrement. La rationalite suppose la logique, le raisonnement, la capacite k
modeliser. La suhjectivite met en jeu l'intuition " qui seule permet d'examiner Ies structures sous-
jacentes d'un probleme (Shapiro et Spence, 1997) et par lk, au terme d'un effort d'introspection, de

CoMPTABlUTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 ^ 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE , , -
143
saisir l'intention qui preside ^ une action et d'en apprecier la pertinence. Cette aptitude reste cepen-
dant peu valoris^e, meme si certains travaux, notamment sur le comportement des dirigeants,
tendent k la r^habiliter (Lebraty, 1996). Toute notre formation est en efFet orientee vers le develop-
pement de nos facult^s de raisonnement et laisse en friche nos aptitudes ^ l'intuition, laissant k la
seule accumulation d'expdriences le soin de la former. N'^tant pas maittis^e, l'intuition peut ainsi
apparaitre comme un moyen de connaissance aussi dangereux que puissant.

3,5.2, INSTRUMENTATION
Le professionnalisme dans revaluation exige qu'^ chaque mode de connaissance soit associ^e une
instrumentation qui lui soit propre. Cet appareillage existe pour la dimension objective saisie grace k
une science de la mesure sans cesse enrichie ^^, et pour la dimension rationnelle appr^hend^e k l'aide
de moddes toujours plus sophistiqu^s ^'. II reste en revanche pauvre pour la dimension subjective,
qui rel^e plus d'une instrumentation qualitative que quantitative.
Cette derniere dimension dtant la plus difficile k appr^hender, pour des raisons qui tiennent
autant k la culture qu'k l'insuffisance de I'instrumentation, elle est la premiere k etre ^cart^e dans les
pratiques d'Evaluation, ce qui revient k dliminer toute reference k l'intention et k la valeur, et consti-
tue en soi une negation du principe meme de toute Evaluation (Nifle, 1996a, p. 2). De Cambourg
(1997, p. 57) se fait, dans le domaine de la comptabilitE, l'avocat de ce point de vue : « II n'est pas
de comptes rEguliers et sinc^res dans l'absolu, il n'est pas de comptes comprEhensibles sans [...] l'in-
tention entrepreneuriale qui les sous-tend. » II Etaie son argumentation sur plusieurs exemples :
selon qu'un actif immobilier est destinE k etre conservE durablement ou au contraire destinE k etre
revendu, la valeur d'utilitE ou la valeur de marchE servira de rEfErence ; selon qu'il relive d'une acti-
vitE d'arbitrage, de spEculation, de couverture ou d'investissement, un meme instrument financier
sera comptabilisE diflFEremment: « L'intention spEcifique est le guide » {ibid., p. 60) ^'. Inversement,
« il existe aussi des opErations synthEtiques oil un seule et meme intention lie plusieurs instruments.
Une comptabilisation sEparEe serait naturellement erronEe » (ibid).
Une premiere fa^on de progresser dans la prise en compte de la dimension subjective est de se
poser avant toute Evaluation au moins deux questions (Mermet, 1997, p. 3) : pour qui et pour quoi
faire ?
Toute Evaluation essaie de jeter un Edairage sur une action passEe, prEsente ou k venir. Qui doit
bEnEficier de cet Edairage ? Pour s'assurer de sa lEgitimitE, de sa pertinence, il faut apporter h cette
question une rEponse satisfaisante. Envisageons le probieme de l'Evaluation des compEtences des
salariEs d'une entreprise. Si l'analyse est destinEe k certains salariEs pour leur permettre par exemple
de se rEorienter, une approche personnalisEe sera ptivilEgiEe et il sera souhaitable de garder aux tEsul-
tats un certain caractere de confidentialitE. Si l'Eclairage est destinE aux dirigeants, la dEmarche
nEcessitera probablement des quantifications ; la justification du plan de formation pourra Eventuel-
lement s'appuyer sut une difFusion des donnEes collectEes. Ces deux cas de figure correspondent k
des situations profondEment difFErentes, que ce soit sur le plan des enjeux, des ptocEdures k choisir,
des mEthodes et de l'information h. rechercher. Toute confusion sur ce point est susceptible de
remettre en question la validitE de l'Evaluation.
La seconde question est: k quoi sert l'Evaluation ? Prenons le cas de l'Evaluation d'une entreprise.
Pour Etablir des comptes consolidEs par la mEthode de la mise en Equivalence, le montant des capi-

CoMPTABiurt - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p, 127 i 150)
Dominique BESSIRE
, , , DfiFINIR LA PERFORMANCE
144
taux propres servira de rEfErence. Pour dEterminer une paritE d'Echange dans le cadre d'une fusion,
la dEmarche mise en ceuvre privilEgiera la comparaison entre les deux entitEs, prendra en compte
d'Eventuels ElEments immatEriels et devra intEgrer les rapports de force. S'il s'agit en revanche de
liquider l'entreprise, l'Evaluation se rEfErera k la « valeur h. la casse ». Enfin, si l'Evaluation sert k
formuler des recommandations de vente ou d'achat de titres, l'analyste financier privilEgiera les pers-
pectives de dEveloppement.
Les deux questions sont Etroitement liEes, mais les combinaisons possibles sont multiples et
doivent etre examinEes en fonction des particularitEs de chaque entreprise d'Evaluation. De la
rEponse claire k ces deux questions, Patton (1986) fait la clE de voute de la conduite de l'Evaluation ;
il les rEsume dans la formule « intended use for intended users ».

Conclusion
L'exploration du concept de performance conduit finalement i s'interroger de fa^on plus gEnErale
sur la mEthodologie de l'Evaluation. Si les dimensions rationnelle et objective semblent assez bien
maltrisEes, il n'en va pas de meme pour la dimension subjective. Cette dEficience est probablement
une marque de notre hEritage cartEsien : nos sociEtEs « modernes » valorisent fortement l'objectivitE
et la rationalitE " et tendent k disqualifier tout jugement subjectif, assimilE k une apprEciation arbi-
traire et irrationnelle.
L'objectivation et la quantification (dimension objective) sont nEcessaires et lEgitimes tout
comme l'analyse et la modElisation (dimension projective). Ces modes d'apprEhension de la rEalitE
peuvent certes se heurter k des difficultEs ; celles-ci sont cependant souvent exagErEes : dans la
plupart des situations, des mesures approximatives et des modules simples peuvent sufFire, pourvu
qu'ils soient appropriEs, c'est-k-dire qu'ils soient mis en ceuvre en gardant k I'esprit l'intention qui
anime leur emploi. II s'agit moins k ce niveau de faire un dEcompte exact du nombre de pas que de
s'assurer qu'ils ont EtE faits dans la direction choisie. Ce n'est done pas d'une sophistication crois-
sante des outils de mesure et de modElisation que viendront des progres significatifs dans le champ
de l'Evaluation, mais d'avancEes, meme modestes, dans la maitrise de la dimension subjective. Il y a
Ik un vaste chantier que Ies sciences politiques ont commencE k dEfricher, mais sur lequel les sciences
de gestion s'avancent avec encore trop de rEticence. Le simple fait de reconnaitre l'existence d'une
dimension subjective et l'impossibilitE de la dissocier des dimensions objective et rationnelle consti-
tue dEjk en soi un progres ; il faut cependant aller plus loin et imaginer des processus susceptibles
d'intEgrer les acteurs intEressEs k la construction de l'Evaluation : sans appropriation, l'Evaluation est
dEnuEe d'utilitE et le lien connaissance-action est rompu. La dEmarche proposEe renvoie fondamen-
talement k la question du choix du systeme de valeurs.
A un niveau encore plus essentiel se pose la question du sens de la marche. Il ne sufFit plus alors
de s'assurer que les pas se font dans la direction projetEe ; il faut encore se demander si la direction
choisie est la bonne. Les interrogations qu'a fait naitre l'implantation d'outils de gestion dans le
secteur k but non lucratif, en obligeant k prendre en compte la dimension politique, k expliciter le
systeme de valeurs sous-jacent et k s'interroger sur le sens de toute entreprise, ouvrent des voies aussi
escarpEes que prometteuses.

CoMPTABluTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p, 127 4 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
145
Dans un monde ou s^vit « le mai de la connaissance ordinaire » (Morel, 1992), le detour par une
interrogation dpist^mologique peut susciter le scepticisme. L'analyse qui vient d'etre men^e semble
indiquer qu'il est au contraire la condition de progres essentiels, conformdment k I'idie que s'en
faisait Piaget (1967, p. 51).

Notes les sens et les categories de l'entendement. On dit


dans ce sens schema transcendantal » (Le Robert).
1. La base de donnees filectre recense la quasi-tota- L'expression de scblme d'interpritation parait
lit^ des ouvrages publics en France. avoir ete forgee en integrant au concept initial de
2. Le terme anglais est conserve. En le traduisant scheme celui 6L interprhant, propose par Peirce
par responsabilite, Tid^e de compte qui lui est (1978) et defmi comme le processus permettant
sous-jacente — au sens que ce mot a dans les de rattacher un objet particulier k une categorie
expressions « rendre des comptes » ou « rendre generale. L'expression scbime d'interpretation est
compte»— serait perdue, de mime que la presente dans les ecrits de nombre de philosophes
distinction avec le mot resporuability. Les spdcia- et sociologues contemporains (par exemple,
listes des sciences politiques le traduisent parfois Ricceur, 1995 ; Giddens, 1984). Piaget utilise
par « imputabilitd » ; dans le champ de la comp- une expression voisine, celle de scheme d'action
tabiliti et du controle de gestion, cette traduction (1988).
pourrait entraJner une conflision avec des termes 6. Notre traduction.
form& sur la meme racine, renvoyant au traite-
ment des charges indirectes. 7. « Definie minimalement, la connaissance est la
mise en relation d'un sujet et d'un objet par le
3. «L'articulation entre les objectifs et les moyens truchement d'une structure operatoire » (Besnier,
soulfeve un double probleme de pertinence (sotili- 1996, p. 25-26).
gnd par les auteurs) :
8. L'approche ici retenue se distingue d'autres
-k court terme, la pertinence des objectifs face approches constructivistes qui, dans leur souci
aux moyens existants ou mobilisables en peu de legitime de rehabiliter le sujet, rejettent dans
temps; l'ombre l'objet, ce qui les conduit, selon nous, k
- k long terme, la pertinence des moyens mis en excessivement privilegier les representations.
place pour rendre effectifs les choix strategiques, 9. Nombre d'ecrits en controle de gestion temoi-
ces derniers constituant des objectifs plus loin- gnent de l'intuition qu'ont eue leurs auteurs
tains ». d'une structure tridimensionnelle de la realite :
4. La question du sens est au coeur de nombreux Lorino (1995) se reftre par exemple k la logique
travaux d'inspiration sociologique, notamment triadique defmie par Peirce (1978), Bescos et aL
ceux entrepris dans le sillage de Garfinlcel (1967); (1993) construisent Ieur ouvrage sur des embot-
elle est par exemple centrale dans les Merits de tements de triangles successifs, Justin (1996)
Weick (1995). Mais, alors que les th^oriciens de propose une modelisation ternaire des outils de
Venactement parlent le plus souvent de « produc- gestion.
tion » de sens, l'approche retenue ici est centr^e 10. II n'y a pas, k proprement parler, de sujet colleaif;
sur le « discernement» de celui-ci, dans une pers- il n'existe que des sujets individuels porteurs
pective voisine de celle proposde par Habermas d'une intentionnalite ; la communaute se
qui utilise le terme Aufkldrung (au sens propre construit sur des intentions au moins partielle-
dclaircissement ; au sens historique et philoso- ment partagees, sur des sens en consensus.
phique Us Lumikres). Crozier et Friedberg (1981, p. 19) evoquent des
5. Le concept tire son origine, semble-t-il, de la «construits d'action collective [...] qui organi-
philosophie de Kant : «Representation qui est sent des modes d'integration qui assurent la
l'intermediaire entre les phdnom^nes per9us par necessaire cooperation entre acteurs sans suppri-

CoMPTABiLiTe - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 4 150)
Dominique BESSIRE ]
DfiFINIR LA PERFORMANCE
146
mer leurs libertes, c'est-i-dire leurs possibilites 21. Le terme de fractal s'applique k des structures ou
de poursuivre des objectifs contradictoires ». des processus dont les caracteristiques sont
Cette position ne prejuge en rien des rapports de semblables k differentes echelles de longueur et
force existant entre les acteurs et de la possibilite de temps. Un exemple parfois donne est celui du
qu'ont certains de faire plus facilement prevaloir chou-fleur dont la « tete » se ramifie en bouquets
leur point de vue que d'autres. Cependant, sans de plus en plus petits qui presentent k chaque
un minimum de consensus (dans une entreprise, niveau une structure arborescente similaire.
ce peut etre par exemple l'acceptation d'un lien 22. Pour une application de la trialectique dans ce
de subordination, l'adhesion k un projet), il n'y a champ, voir CRI (1997).
pas de communaute humaine, seulement une
23.« Forme de connaissance directe et immediate
juxtaposition d'individus.
qui ne recourt pas au raisonnement » (Le
11. L'analyse de Couix (1997) a substantiellement Robert).
enrichi la redaction de ce paragraphe.
24. Dans le domaine du controle de gestion, le deve-
12. Cet element est de mieux en mieux pris en loppement de la science de la mesure se traduit
compte dans revaluation de I'action des par le raffinement croissant de la comptabilite de
pouvoirs publics ; le rapport Viveret (1989) gestion.
marque un tournant en France en affirmant : «
fivaluer une politique publique et plus generale- 25. Le developpement des methodes ABC et ABM
ment toute forme d'action publique, [...] c'est est un exemple de ces perfectionnements dans la
former un jugement sur sa valeur. » mesure et la modelisation.
13. Ces questions constituent un enjeu majeur dans 26. Le principe d'une evaluation generalisee des
revaluation des politiques publiques (voir par instruments financiers en valeur de marche
exemple Monnier, 1992, en particulier p. 106- retenu par la norme IAS 39, quels que soient
112). Elles apparaissent cependant generali- l'activite k laquelle ces instruments se rattachent
sables, dans la methodologie que nous et le contexte de leur utilisation, a ete en conse-
proposons, k revaluation de n'importe quelle quence fortement critique, tant par les praticiens
que par les theoriciens.
14. C'est nous qui soulignons. 27. « II y a une certaine rationalisation des mentalites
15. Souligne par Couix. de l'homme au travail. [...] Uhomme contem-
porain est, maigre son scepticisme, pr^t k accep-
16. Souligne par Monnier.
ter les methodes rationnelles de gestion et en
17. Le dictionnaire Le Robert donne rationnel particulier des systemes tels que le SFPC
comme synonyme de coherent; il propose egale- [systeme formel de planification-controle]. La
ment logique, ordonne, harmonieux. rationalite est d'autre part inseparable de I'ideo-
18. Le lecteur interesse trouvera dans Molet (1990) logie de progrfes et du systfeme de pensee occi-
une serie d'autres exemples d'incoherence. dental favorise par les processus
19. Mermet (1996) montre, dans une etude sur les d'industrialisation. [...] On ne cherche d'habi-
politiques publiques en matiere de zones tude k rationaliser un systeme que dans l'espoir
humides, comment une demarche systematique de le iA\Kprogresser y> (Maitre, 1984, p. 251).
d'objectivation recourant k un ensemble d'ap-
proximations acceptables par I'ensemble des
acteurs peut permettre de sortir de l'impasse un
processus d'evaluation. BACHELARD G . (1995), Le Nouvel Esprit scientifique.
20. Pour etre le plus caricatural, ce dernier cas de Presses universitaires de France, collection
figure n'en est pas moins extremement repandu ; « Quadrige » (1" edition, 1934).
on pourrait presque parler d'une « ideologie » de BAIRD L. (1986), Managing Performance, John Wiley,
la mesure. New York.

COMPTABlUTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 \ 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
147
BARNEY J.B. (1991), « Firm Resources and Sustained comptabiliti, Nantes, 14-16 mai, vol. 2, p. 569-
Competitive Advantage », Journal of 584.
Management, vol. 17, n° 1, p. 99-120. CESPEDES F. (1995), Concurrent Marketing, Harvard
BARTUNEK J.M. (1984), «Changing Interpretive Business School Press, Boston, Mass.
Schemes and Organizational Restructuring : the CHEVALLIER J . (1997), «La gestion publique k
Example of a Religious Order », Administrative l'heure de la banalisation », Revue frangaise de
Science Quarterly, n" 29, p. 355-372. gestion, n° 115, septembre-octobre, p. 26-37.
BERGSON H . (1998), L'evolution criatrice. Presses COLASSE B . (1996), «Commentaire analytique et
universitaires de France, collection « Quadrige », critique du projet de cadre conceptuel du CPDC »,
(1" Edition, 1907). Revue frangaise de comptabiliti, n° 282, octobre,
BESCOS P.-L., DOBLER P , MENDOZA C . et NAULLEAU p. 29-34.
G. (1993), Controle de gestion et management, COLLis D.J. (1991), « A Resource-Based Analysis of
Montchrestien, 2' edition. Global Competition : the Case of the Bearings
BESCOS P.-L. et M E N D O Z A C . (1994), Le Manage- Industry », Strategic Management Journal, EtE,
ment de la performance, fiditions Comptables n° 12, p. 49-68.
Malesherhes. CONNER K.R. (1991), «A Historical Comparison of
BESNIER J.-M. (1996), Les Thiories de la connaissance, Resource-Based Theory and Five Schools of
Flammarion, collection « Dominos », n° 105. Thought within Industrial Organization Econo-
mics : Do we Have a New Theory ofthe Firm ? »,
BOLTANSKI L. et THfiVENOT L (1987), « Les Econo-
Journal of Management, vol. 17, n° 1, p. 121-154.
mies de la grandeur », Cahiers du Centre d'ittides
pour I'emploi, Presses universitaires de France. COUIX N . (1997), « fivaluation " chemin faisant " et
mise en acte d'une stratEgie titonnante », in
BOUQUIN H . (1986), Le contrdU de gestion. Presses
AVENIER M.-J., La Stratigie « chemin faisant »,
universitaires de France.
ficonomica, collection « StratEgies et Organisa-
BOURGUIGNON A. (1995), «La performance, essais tions », p. 165-187.
de d^fmition », Revue frangaise de comptabiliti,
CRI (Collectif de recherche sur l'immatEriel, BESSIRE
n° 269, juillet-aofit, p. 60-65.
D. et NIFLE R . coord., 1997), « Management of
BOURGUIGNON A. (1997), «Sous les pavds la plage... Intangibles : Foundation of a General Methodo-
ou Les multiples fonctions du vocabulaire comp- logy for Evaluation and Control », The changing
table : l'exemple de la performance », Comptabiliti- world of accounting, global and regional issues,
Controle-Audit, tome 3, vol. 1, mars, p. 89-101. 8' Congr^s international de l'lAAER (Internatio-
BULTEL J. et PfiREZ F. (1995), La performance indus- nal Association for Accounting and Education
trielle par la gestion simultanie : marketing, Research), Paris, 23, 24 et 25 octobre.
production, finance, Les fiditions d'Organisation. CROZIER M . et FRIEDBERG E . (1981), L'acteur et le
BURNS T . et STALKER G.M. (1969), The Management systime, fiditions du Seuil, collection «Points
of Innovation, Penguin Book, Londres (1" Edition, politique » (1" Edition, 1977).
1961). ECOSIP (COHENDET P, JACOT J.-H. et LORINO P
CAMBOURG P DE (1997), « ComptabilitE et inten- dir., 1996), Cohirence, pertinence et ivaluation,
tion », Revue de droit comptable, n° 1, p. 55-70. ficonomica, collection « Gestion ».
CAPET M . , CAUSSE G . et MEUNIER J. (1986), EHRENBERG A . (1991), Le cuke de la performance,
Diagnostic, organisation et planification d'entre- Calmann-LEvy.
prise, ficonomica, collection « Gestion », tome 1 : FERNANDEZ V. (1995), «Adapter la comptabilitE de
Diagnostic et politique ginirale, 2' Edition. gestion k des environnements industriels chan-
CAPRON M . et QUAIREL F. (1998), «Controle de geants : le cas des ilots de production », Econo-
gestion et pilotage des performances sociEtales », mies et Sociitis, sErie «Sciences de gestion »,
Actes du XD(' congrh de I'Association franqaise de n° 21, mai, p. 169-187.

COMPTABILITe - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 i 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
148
GARFINKEL H . (1967), Studies in Ethnomethodobgy, JOHNSON T . H . et KAPLAN R.S. (1987), Relevance
Prentice Hall, Englewood ClifFs, New Jersey. Lost: the Rise and Fall of Management Accounting,
GiDDENS A. (1984), The Constitution of Society, Harvard Business School, Boston, Mass.
Polity Press, Cambridge. JOHNSON H.T. (1992), Relevance Regained,fiomTop-
GRANT R.M. (1991), «The Resource-Based Theory down Control to Bottom-up Empowerment, The
of Competitive Advantage : Implications for Stra- Free Press, New York.
tegy Formulation », California Management JUSTIN J. (1996), «Approche statique et dynamique
Review, vol. 33, printemps, n° 3, p. 114-135. des outils de controle : une moddisation ternaire »,
GUYON C. (1997), « D e la managdrialisation du Actes du XVII' congrh de l'Association fianfaise de
secteur public i un veritable metissage public- comptabilite, Valenciennes, vol. 2, p. 615-630.
priv^ ? », Revue frangaise de gestion, n° 115, LAPSLEY 1. (1996), «Reflections on Performance
septembre-octobre, p. 141-154. Measurement in the Public Sector », in LAPSLEY 1.
HABERMAS J. (1996), « Connaissance et mtith », in et MITCHELL F. eds.. Accounting and Performance
La technique et la science comme "idhlo^e ", Measurement, Issues in the Private and Public
Gallimard, collection «Tel », traduit de l'alle- Sectors, Paul Chapman Publishing Ltd., Londres,
mand Technik und Wissenschafi als Ideologie, p. 109-128.
Suhrkampf Verlag, Francfort, 1968.
LAROCHE H . et NiocHE J.-P (1994), «L'approche
HAMEL G . et PRAHALAD C.K. (1989), «Strategic
cognitive de la strategie d'entreprise », Revue
Intent », Harvard Business Review, vol. 68, mai- fiangaise de gestion, n" 99, juin-juillet-aoQt, p. 64-
juin, n" 3, p. 63-76. 78.
HANNAN M . T . et FREEMAN J. (1977), « The Popula-
LAURIOL J . (1998), « Une nouvelle approche de la
tion Ecology of Organizations », American Jour-
decision stratdgique », Revue fiangaise de gestion,
nal of Sociology, vol. 82, n° 5, p. 929-965.
n° 121, novembre-decembre 1998, p. 65-77.
HARTE G . (1996), « Accounting for the Performance
LA VILLARMOIS O . DE (1998), «Performance et
of Scottish Bus Companies, 1978-1993», in
systemes de controle : le cas du reseau bancaire »,
LAPSLEY I. et MITCHELL R eds.. Accounting and
Actes du XIX' congrh de l'Association fiangaise de
Performance Measurement, Issues in the Private
comptabilite, Nantes, 14-16 mai, volume 2,
and Public Sector, Paul Chapman Publishing Ltd.,
p. 923-941.
Londres, p. 181-194.
LAWRENCE PR. et LORSCH J . W . (1973), Adapter les
HOPPER T . et POWELL A. (1985),«Making Sense of
Research into the Organizational and Social structures de I'organisation, integration ou differen-
Aspects of Management Accounting : a Review ciation, Les fiditions d'Organisation, traduit de
of the Underlying Assumptions », Joumai of l'anglais Organization and Environment : Diffe-
Management Studies, vol. 22, n° 5, septembre, p. renciation and Integration, Harvard University
429-463. Press, Boston, Mass., 1967.
IASC (1989), Le Cadre de preparation et de presenta- LEBAS M . (1995), «Oui, il faut dtfmir la perfor-
tion des etat financiers, traduction O E C et mance », Revue fiangaise de comptabilite, juillet-
CNCC. aoQt, p. 66-71.
JACOT J . - H . et MICAELLI J . - R (1996), «La question LEBRATY J.-F. (1996), « L'intuition dans les decisions
de la performance globale », in JACOT J . - H . et manag^riales », Revue fiangaise de gestion, n° 109,
MICAELLI J.-P, dir.. La Performance economique juin-juillet-aoflt, p. 57-69.
en entreprise, H e r m ^ , p. 15-33. LE MATTRE D . (1998), « Processus d'une configura-
JOFFRE P et KOENIG G . (1992), Gestion strate^que : tion organisationnelle et criteres de performance »,
I'entreprise, ses partenaires-adversaires et leur Actes du XIX' congrh de l'Association fiangaise de
univers, Litec, collection «Les essentiels de la comptabilite, Nantes, 14-16 mai, volume 2,
gestion ». p. 819-832.

COMPTABiUTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 ^ 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
149
LE MOIGNE J.-L. (1995), Les £pistemologies construc- MERMET L. (1997), «fivaluer pour evoluer», Les
tivistes. Presses universitaires de France, collection Ateliers du Conservatoire du Littoral, n° 14, 4 juin,
« Que sais-je ? », n° 2969. 8 pages.
LE MOIGNE (1996), « Les deux sources de la perfor- MfiVELLEC P (1991), Outils de gestion : la pertinence
mance des organisations : coherence du contrdle, retrouvee, Editions comptables Malesherbes.
impertinence de l'intelligence», in ECOSIP, MILES R.E. et SNOW C . C . (1978), Organizational
Coherence, pertinence et evaluation, ficonomica, Strategy, Structure and Process, McGraw Hill, New
collection « Gestion », p. 31-45. York.
LIVIAN Y . - F et HERREROS G . (1994), « Une nouvelle MOLET H. (1990), « De l'inadequation des indica-
grille d'analyse des organisations », Revue fian- teurs quantifies aux nouvelles approches de
gaise de gestion, n° 101, novembre-decembre, gestion industrielle », in ECOSIP, Gestion indus-
p. 43-59. trielle et mesure economique, approches et applica-
tions nouvelles, ficonomica, collection « Gestion ».
LLEWELLYN S. (1996), « Performance Management
in the Social Services : its Meaning and Measure- MONNIER E . (1992), Evaluations de I'action des
ment », in LAPSLEY 1. et MITCHELL F. eds.. pouvoirs publics, ficonomica-CPE (Centre de
Accounting and Performance Measurement, Issues prospective et d'etudes), 2' edition.
in the Private and Public Sectors, Paul Chapman MOREL C . (1992), « Le mai chronique de la connais-
Publishing Ltd., Londres, p. 166-180. sance ordinaire sur l'entreprise», Gerer et
LODH S.C. et GAFFIKIN M . J . R . (1997), «Critical Comprendre, n° 28, septembre, p. 71-83.
Studies in Accounting Research, Rationality and MORGAN G . (1988), «Accounting as Reality
Habermas : a Methodological Reflection », Criti- Construction : Towards a New Epistemology for
cal Perspectives on Accounting, vol. 8, p. 435-474. Accounting Practice », Accounting, Organizations
LORINO P (1996), Comptes et redts de la performance, andSociety, vol. 13, n° 5, p. 477-485.
essai sur le pilotage de I'entreprise, Les Editions MoRiN E.M., SAVOIE A. et BEAUDIN G . (1994),
d'Organisation, 2' edition (1" edition, 1995). L'Effcacite de I'organisation, theories, representa-
tions et mesures, Gaetan Morin Editeur, Quebec.
LORINO P (1997), Methodes et pratiques de la perfor-
mance, le guide du pilotage, Les Editions d'Orga- NIFLE R . (1986), Au cceur du sujet, la theorie de l'ins-
nisation. tance et des coherences, Editions de Poliphile.

MAITRE P (1984), Plans d'entreprise et contrdle de NIFLE R . (1996a), « La trialectique », Institut Cohe-
gestion, un guide systematique d'action, Dunod, rences, http://www. coherences, com.
collection « Dunod entreprise ». NIFLE R. (1996b), «revaluation, sens et methodes*,
Institut Coherences, http://www. coherences, com.
MALLERET V. (1994 ), « Du contrdle de gestion au
management de la performance », in Les Profes- PATTON M . Q . (1986), Utilization-Focused Evalua-
seurs du Groupe HEC, L'^cole des managers de tion, Sage, Newbury Park, Ca.
demain, ficonomica, avec le concours de la PEIRCE C . S. (1978), ^.crits sur le signe, Editions du
Fondation H E C , collection « Gestion », p. 121- Seuil.
143. PENROSE E.T. (1959), The Theory ofthe Growth of
MASCR£ V. (1994), «Passage du "contrdle" de the Firm, Basil Blackwell, Oxford.
gestion au pilotage de la performance », Revue PETERAF M.A. (1993), « The Cornerstones of Compe-
fiangaise de comptabilite, n° 260, octobre, p. 57-64. titive Advantage : a Resource-Based View », Strate-
MERMET L . (1996), «Les etudes d'evaluation entre gic Management Joumai, vol. 14, p. 179-191.
strategie et methodologie, l'exemple des poli- PL\GET J . ed. (1967), «Logique et connaissance
tiques publiques en matiere de zones humides », scientifique », Encyclopedie de la Pleiade, Galli-
Gerer et Comprendre, p. 55-64. mard.

CoMPTABiLiTe - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 i 150)
Dominique BESSIRE
DfiFINIR LA PERFORMANCE
150
PlAGET J. (1988), L'^pisthnologie ghiitique. Presses SHAPIRO S . et SPENCE M . (1997), «Managerial
universitaires de France, collection « Que sais-je ? », Intuition », Business Horizons, fevrier.
n" 1399, 4' edition (1" edition, 1970).
SIMON H A (1949), «Theories of Decision Making,
PORTER M.E. (1982), Choix stratigiques et concur-
in Economics and Behavorial Science », Ameri-
rence, ficonomica, traduit de l'anglais Competitive
can Economic Review.
Strategy, Techniques for Analysing Industry and
Competitors, The Free Press, MacMillan, New TEECE D.J., RUMELT R.P, Dosi C. et W I N T E R S.
York, 1980. (1994), « Understanding Corporate Coherence,
PRAHALAD C.K. et HAMEL G . (1990), «The Core Theory and Evidence », Journal of Economic
Competence of the Corporation », Harvard Busi- Behavior and Organization, vol. 23, p. 1-30.
ness Review, mai-juin, n° 3, p. 79-91. VrVERET P. (1989), L'£valuation des politiques et des
REIX R . (1996), Systimes d'information et manage- actions publiques. Propositions en vue de l'Evalua-
ment des organisations, Vuibert, collection tion du revenu minimum d'insertion. La Docu-
« Vuibert Cestion ». mentation fran9aise.
RiCCEUR P. (1995), De I'interpritation, essai sur Freud,
WEICK K . (1995), Sensemaking in Organizations,
fiditions du Seuil, collection «Points essais»
Sage Publications, Londres.
(1" Edition, 1965).
RUMELT R.P., SCHENDEL D . , TEECE D.J. (1991), WERNERFELT B . (1984), « A Resource-Based View of
« Strategic Management and Economics », Strate- the Firm », Strategic Management Journal, vol. 2,
gic Management Journal, n° 12., p. 5-29. n°5, p. 171-180.

CoMPTABIUTfi - CONTROLE - AUDIT / Tome 5 - Volume 2 - septembre 1999 (p. 127 4 150)