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Cours de management de
l’entreprise et de la performance
Par AMOUGOU Jean Martin

2019/2020
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Introduction
Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et
en théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des
objectifs de l’organisation et sa performance. Il est donc essentiel de définir l’espace
organisationnel avant d’étudier le concept de management.
1. Notion d’organisation
Le mot “organisation” est ambivalent. Il désigne tout à la fois une entité créée pour
conduire une action collective (par exemple : une entreprise, une association à but non
lucratif, un hôpital, un parti politique…), la façon selon laquelle cette entité est
agencée (notamment: la définition et la répartition des tâches entre les acteurs
participant a l’action collective) et les processus qui produisent à la fois l’entité et son
agencement.
C’est la première acception de l’organisation que nous retiendrons tout au long de ce
cours.
Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre
théorique dans lequel on se place. Dans leur tentative de définir les organisations, les
théoriciens ont mis l’accent successivement sur différents aspects des relations
entre l’individu et sa tâche. L’organisation regroupe un certain nombre de personnes
interdépendantes qui travaillent ensemble pour atteindre des buts communs. Le
management en est l’organe moteur.
2. Le management, concept voisin de celui de direction ou gestion, est l'ensemble des
techniques visant à optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise,
administration, association,…) en vue de la réalisation d'un objectif. Le champ de
prédilection de l’exercice du management étant l’entreprise.
Le management est souvent défini comme étant l’action, l’art ou la manière de
conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement et de la
contrôler. Son domaine d’application s’étend à tous les domaines d’activités de
l’entreprise. L’émergence du management reste très contemporaine puisque c’est au
début du 20ème siècle que l’on peut situer les premières théories du management. C’est
à partir d’une synthèse des travaux de nombreux théoriciens que l’on peut présenter
les fondements théoriques du management. Théorie administrative de Fayol, gestion
scientifique du travail de Taylor, gestion des relations humaines et théorie de la
contingence sont autant d’éléments fondateurs qui influencent toujours le
management du 21ème siècle.
Dans ce cours, nous aborderons trois chapitres, à savoir :
1. Le concept de management
2. Le management de la performance
3. Le pilotage de la performance
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chapitre 1 Concept du management

11 Définitions
111 Origine étymologique du terme “management”
Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui
jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on
n’est pas propriétaire ». Le terme moderne management est actuellement défini dans
la langue française comme conduite, direction d’une entreprise.
Le verbe manager est dans les dictionnaires de Français synonyme de diriger, gérer,
organiser.
 To Manage: diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter,
gouverner, mater, tenir, venir à bout, arranger, manier, manoeuvrer.
 _ To Manage: S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se
débrouiller, trouver moyen de, parvenir à…
112 Définition de management
Plus un art qu’une science, le management consiste à influencer le personnel qu’on lui
confie afin d’atteindre ensemble les objectifs fixés par cette organisation.
Le processus consiste à planifier, organiser, diriger (assurer un leadership) et
contrôler les activités d’un groupe en maximisant l’utilisation des ressources pour une
efficience toujours croissante.
113. Autres termes modernes les plus couramment utilisés
 Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au
sens large de mener ou mener à bien), diriger et même gouverner. La gestion
consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les tâches qu’une personne
doit réaliser.
 Administrer et administration, proviennent du verbe administrare qu’on peut
définir comme gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous
confient leur patrimoine. L’administration consiste à assister aux réunions d’un
conseil d’administration et de participer aux décisions définissant l’orientation
générale de l’organisation. Le processus consiste à planifier et contrôler les
activités déléguées à des gestionnaires.

Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches.
C’est tout à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier,
etc.
12. Rôles du Manager
Au début du XXème siècle Fayol, décrit les composantes de la fonction administrative
(qui correspond au concept d’administration au sens anglo-saxon): prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler.
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A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5 dirigeants

d’entreprise, a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3
catégories :
121 Rôles interpersonnels
Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité formelle et
impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles:
 Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une
organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales
ou cérémoniales.
 Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des
subordonnées et les motive.
 Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec
son environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de
l'entreprise.
122 Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager. Trois rôles
décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail du gestionnaire :
 Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre
d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres
de l’organisation.
 Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations
collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de
l'organisation.
 Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de
l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
123 Rôles décisionnels
Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise de
décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique
décisionnelle.
 Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunités et
initie de nouveaux projets à l’organisation.
 Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des
problèmes importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions
entreprises.
 Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est
responsable de l'allocation des ressources pour réaliser les différentes
activités.
 Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes
négociations. La négociation c'est une des obligations de la profession de
manager, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être
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esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession .Il fournit les données
utiles dans le contexte de négociations importantes.
13 Etapes du processus
Les étapes du processus de management sont :
• Planification
• Organisation
• Direction
• Contrôle

131 Planification
La planification désigne le processus par lequel on établit des objectifs et on
détermine les mesures à prendre pour les atteindre.
132 Organisation
L’organisation désigne le processus par lequel on répartit les tâches, on distribue les
ressources et on aménage les activités dans le but de réaliser les plans.
133 Direction
La direction vise à stimuler l’enthousiasme du personnel et à orienter ses efforts afin
d’atteindre les objectifs fixés par l’organisation.
134 Contrôle
Le contrôle désigne le processus par lequel on évalue le rendement et les plans
d’intervention en vue d’atteindre les résultats escomptés.
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14 Cadres et compétences
En matière de management, on recense trois catégories de cadres, à savoir :
• Inférieurs
• Intermédiaires
• Supérieurs
Au niveau des compétences, on en détecte trois, à savoir :
• Compétences Techniques
• Compétences Conceptuelles
• Compétences Humaines (motivation – relations interpersonnelles)
Le rapport compétences et catégories de cadres peut être schématisé ainsi qu’il suit :
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Chapitre 2 Management de la performance

21 Définition
Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait «
accomplir, exécuter », au XIII ème siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au XV
ème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un
processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on
peut se prévaloir !
Le Larousse adopte une définition qui renvoie à la physique (« ensemble des qualités
qui caractérisent les prestations dont un véhicule automobile, un aéronef, sont
capables »). Mais c’est surtout le domaine sportif qui utilise le plus le terme avec, à la
fois, une référence à la mesure à travers la compétition et une autre au résultat avec
la victoire obtenue. Le mot est donc « attrape tout » (Pesqueux) car il comprend à la
fois l’idée d’action et celle d’état (étape ou résultat final).
Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance contient une triple
idée :
 C’est un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs »
(Burlaud, 1995) ;
 C’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus ;
 Ce peut être un succès, comme attribut de la performance, ce qui induit un
jugement, donc de la subjectivité.
Le management de la performance comprendrait alors les processus, actions et
moyens susceptibles de permettre la rentabilité. Dans une approche classique et
traditionnelle, la performance serait un indicateur de résultat, renvoyant à la notion
de rentabilité du capital investi.
2.2 Typologie et mesure de la performance
D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre
d'une compétition. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis.
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente
lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés.
La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou
quantitatifs de résultat. Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime
un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on
utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en
oeuvre.
Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des
mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.
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2.2.1 La performance financière

Traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à
l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.
 Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du
capital utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation
et les capitaux investis.
 Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des
capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre
le résultat net et les capitaux propres.
 L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de
valeur pour l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et
les capitaux investis.
2.2.2. La performance économique
Il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la
compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.
 La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de
situer la place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des
clients au détriment des produits concurrents du fait des éléments
indépendants du prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité
des produits, l'innovation, le service, le design…
2.2.3 La performance organisationnelle
Il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au niveau de la qualité de la
production, de la flexibilité, des délais…
2.2.4 La performance sociale
Le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la
performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. En France, le
bilan social est obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés. Parmi les
nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le
nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles …
2.2.5 La performance sociétale :
Elle indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux,
humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE)
peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de l'entreprise.
2.2.6 Performance en équation
La performance en équation se traduit de la manière suivante :
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Des objectifs et des indicateurs définis en fonction des stratégies…

+
en fonction mobiliser les ressources humaines et techniques… …

+
en intégrant une culture du changement individuel et organisationnel
= performance
2.3 Performance en schéma
Il s’agit de représenter la performance en schéma pour bien cerner son processus :

2.4 Evaluation de la performance

2.4.1 Présentation de l’évaluation
La recherche de la performance de l’entreprise est la vocation du management. Les
différents critères permettent d’évaluer la performance.
La complexité actuelle du management requiert du dirigeant d’entreprise un contrôle
de la performance sous plusieurs angles simultanément. C’est pourquoi l’évaluation de
la performance d’une entreprise nécessite la définition de critères prenant en compte
ce que les différentes parties prenantes (actionnaires, clients, salariés et société
civile essentiellement) attendent de l’entreprise.
L’une des fonctions du management est donc de concilier des critères de performance
pouvant être contradictoires afin d’évaluer la performance globale de l’entreprise. Les
critères de performance doivent intégrer plusieurs dimensions : court terme et long
terme ; quantitatif et qualitatif ; individuel et collectif ; local et global…
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La mesure de la performance d’une entreprise, c’est l’évaluation quantitative et

qualitative de l’activité. La qualité se mesure par la satisfaction des clients, la
conformité des produits, l’efficacité des processus et la mobilisation des salariés.
2.4.2 Rappel des critères
2.4.2.1 Les différentes catégories de critères
La performance se mesure avec des critères quantitatifs mais aussi qualitatifs. Parmi
les nombreux critères quantitatifs, on retrouve habituellement le chiffre d’affaires,
le résultat, la marge opérationnelle, les parts de marché… Parmi les critères
qualitatifs, on retrouve la qualité et la notoriété.
2.4.2.2 Les notions d’efficacité et d’efficience
Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente.
 L’efficacité qui pourrait être définie comme « la capacité à réaliser des
objectifs » traduit l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Ces objectifs
relèvent de la stratégie définie : ainsi, Porsche avait pour objectif de renouer
avec les profits.
 L’efficience ajoute la notion de moyens utilisés.
«Par efficacité, on fait de bonnes choses; par efficience, on fait bien les choses» (P.
Drücker) «Un action est efficiente quand elle produit un résultat; une action est
efficace quand elle produit le résultat attendu» (Barnard)
L’entreprise la plus performante sera celle qui utilise le minimum de moyens pour
obtenir un résultat. Le groupe Porsche recherche non seulement le profit mais aussi
une rentabilité maximale. Dans la recherche de la compétitivité, les deux dimensions
de la performance sont essentielles et complémentaires.
2.4.3 Comment évaluer la performance ?
Pour pouvoir analyser la performance, l’entreprise doit construire des outils pour
évaluer ses résultats.
2.4.3.1 Construction de tableaux de bord
Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus
par l’entreprise pour évaluer ses performances. Il permet de juger de l’efficacité et
de l’efficience de son management. Ce document est le plus souvent informatisé. Il
s’établit d’année en année, permettant ainsi d’effectuer des comparaisons et
d’analyser l’évolution des indicateurs. En 1992, Robert Kaplan et David Norton ont
introduit à la Harvard Business School le Tableau de bord prospectif (TBP), un outil
de management prospectif, c’est-à-dire qui doit permettre de « déployer la stratégie
à long terme ».
2.4.3.2. Eventail d’indicateurs pour améliorer la performance
Les entreprises devenant de plus en plus complexes et concurrentielles, les
indicateurs financiers traditionnels de la performance ne fournissent pas aux
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gestionnaires toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions
stratégiques ou courantes pertinentes et performantes.
Le tableau de bord équilibré rassemble des indicateurs financiers et non financiers
portant sur la clientèle, les processus internes, l’apprentissage organisationnel, la
valeur pour les actionnaires, la qualité, les relations avec la collectivité, etc.
Le tableau de bord équilibré permet aux gestionnaires d’améliorer plus rapidement, et
de façon continue, la performance, facilite l’élaboration et l’exécution de la stratégie
et renforce la transparence interne et externe en vue de la création de valeur.
Le tableau de bord prospectif (TBP) peut être assimilé à un plan organisationnel ou un
plan d’exécution d’une stratégie. Les catégories critiques de la mesure de la
performance s’articulent autour de quatre axes : résultats financiers, clients,
processus internes et innovation et apprentissage. Les quatre axes du
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Chapitre 3 Pilotage de la performance

L’instabilité de l’environnement et la complexité des organisations ont rendu

nécessaires une nouvelle approche de la performance, avec des angles d’analyse
nouveaux (prise en compte de l’humain et des parties prenantes…). Le modèle classique
a montré ses limites, ce qui a conduit les chercheurs à s’interroger sur le pilotage de
la performance pour répondre à la problématique essentielle : « comment piloter la
performance ? ».
Ainsi, le pilotage de l’entreprise et de la performance tourne autour de quatre axes
essentiels avec au centre la stratégie coordonnée, à savoir
 La perspective client
 La perspective financière
 La perspective apprentissage organisationnel
 La perspective processus interne

3.1 Pilotage de la performance

Le pilotage de la performance est un processus dynamique qui comprend deux grandes
étapes : la planification et l’analyse ex post des résultats. Cette dynamique assure
deux fonctions : la régulation et l’apprentissage.
3.2 Contrôle de la performance
Un système de contrôle de gestion doit être adapté à la configuration spécifique de
chaque entreprise (stratégie, structure, culture, etc.), si bien que sa construction
exige en général une approche sur-mesure. Contrôler signifiant «piloter la
performance » est un processus qui exige que soit préalablement clarifiée la nature
de la performance poursuivie par l’organisation. Le choix d’un système de mesure joue
un rôle central dans cette perspective.
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Cette activité, rattachée ou non à la fonction comptable, permet le suivi stratégique

et opérationnel de la performance de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés. Cet
outil nécessite la construction d’indicateurs pertinents pour l’entreprise. Il vise à
l’établissement de rapports d’activité réguliers grâce à l’élaboration de tableaux de
bord. La pertinence des indicateurs choisis est essentielle car des indicateurs
inappropriés peuvent entraîner une mauvaise analyse des résultats de l’entreprise. La
validité du choix des indicateurs doit être régulièrement posée afin de vérifier leur
adéquation avec les objectifs poursuivis.
Dans un environnement décentralisé, le contrôle recouvre des fonctions d’incitation et
de coordination des acteurs de l’organisation. La démarche de contrôle s’exerce à la
fois au niveau de chaque entité et au niveau global : elle combine un autocontrôle de la
part des entités de gestion et un pilotage par la hiérarchie
Une démarche de contrôle relève des responsables opérationnels, et dépasse donc les
seules attributions du contrôleur de gestion, dont le rôle est d’en assurer la
cohérence.