Vous êtes sur la page 1sur 11

PILOTAGE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE A L'AIDE D'UNE APPROCHE BALANCED

SCORECARD

LE CHATEAU « LAROSE TRINTAUDON »


JOUER LA CARTE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE

STÉPHANE TRÉBUCQ

RESUME :
Le Château Larose Trintaudon a développé une stratégie reposant sur une gestion responsable, intégrant les
piliers économique, social et environnemental du développement durable. Souhaitant une révision de la
stratégie pour une meilleure communication auprès des parties prenantes, les dirigeants souhaitent disposer
d'un nouveau schéma de synthèse. Il s'agit alors de construire et d'adapter le modèle de la carte stratégique,
tel que préconisé par Kaplan et Norton.

MOTS-CLES : stratégie, tableau de bord prospectif et durable, carte stratégique, développement durable,
responsabilité sociétale

ABSTRACT :
The Larose Trintaudon Castel has developed a strategy based on a responsible management, and the three
pilars of sustainable development : profit, people and planet. In order to better communicate with their
stakeholders, managers would like to get a new picture of their strategic framework. Strategy map, as
presented by Kaplan and Norton, has then to be applied and adapted.

KEY-WORDS : strategy, sustainability balanced scorecard, strategy map, sustainable development,


social responsibility

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


1
Le Château Larose Trintaudon est situé dans le vignoble bordelais, au Nord de Bordeaux,
dans le Haut-Médoc, à proximité de la ville de Pauillac, en bordure de l'estuaire de la
Gironde. L'exploitation viticole, filiale du groupe AGF-Allianz depuis 1986, dispose d'une
superficie de 225 hectares dont les cépages sont composés pour 60% de carbernet et pour
40% de merlot, avec un total de quelque 1 286 000 ceps de vigne, d'une ancienneté moyenne
de 28 ans. La production annuelle de vin est de 12 000 hectolitres, avec un chiffre d'affaires
d'environ 7,5 millions d'euros, réalisé à 50% à l'export. L'effectif employé est de 74 salariés,
dont 9 cadres techniques et administratifs. La capacité de stockage en cuves atteint 25 000
hectolitres, et en bouteilles elle s'élève à un total de 4,5 millions d'unités. Le nombre annuel
de bouteilles commercialisées est d'environ 1 200 000, et le prix de vente moyen par bouteille
est de 6,50 euros. Sept principaux clients, appartenant aux groupes de la grande distribution,
représentent à eux seuls 90% des ventes réalisées en France. Les 10% restants sont vendus à
une clientèle constituée de particuliers.

Les bouteilles de vin étiquetées «Château Larose Trintaudon», à l'instar de celles que
proposent les grands châteaux médocains, sont des produits avant tout festifs et conviviaux,
auréolés du prestige dont jouissent les vins fins bordelais. Ceci explique peut-être le fait que
la plupart des clients ne s'interrogent guère sur les conditions dans lesquelles le vin est
produit, conçu et élevé. Peu de questions sont soulevées concernant l'utilisation des pesticides
pour le traitement de la vigne, et les conséquences qui en résultent au niveau des sols et des

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


2
nappes phréatiques1 (cf annexe 1). Ces problématiques techniques ne sont pas exclusives.
Elles peuvent être élargies aux domaines sociaux et sociétaux, conduisant à traiter et à
apprécier la mise en pratique de concepts plus approfondis tels que la responsabilité sociale de
l'entreprise et le développement durable.

Ces notions figurent dans le "projet d'entreprise" et la stratégie du Château Larose Trintaudon,
dont les dirigeants affirment leur désir de rester pionniers en la matière, en pérennisant leur
avance.

- Pour ce faire, dès 1999, un service qualité a été mis en place. Cela a permis au cours
de la période 2000-2002 d'obtenir une certification ISO 9001, cette norme étant
centrée sur la notion de management et de gestion de la qualité en fonction des
attentes des clients.
- En 2003, l'entreprise a pu obtenir également une nouvelle certification ISO 14001,
attestant de la prise en compte des problématiques environnementales.
- Au cours de l'année 2005, les conditions d'une agriculture raisonnée ont été mises en
place, et se sont concrétisées par une réduction sensible des volumes de produits
phytosanitaires utilisés.
- En 2007, l'adhésion au Pacte Mondial ou "Global Compact", initié par les Nations-
Unies, a permis de renforcer la visibilité de la politique environnementale et de
l'engagement sociétal de l'entreprise.
- Le partenariat signé en 2008 avec l'Union Nationale de l'Apiculture Française s'est
aussi traduit par un programme destiné à protéger les abeilles dont la production de
miel est considérée comme indicateur probant pour l'appréciation de la santé de
l'environnement. La devise "Oser la raison" dont se réclame désormais le Château
Larose Trintaudon confirme une volonté de s'inscrire dans la durée en termes de
développement durable. Un audit réalisé par l'AFNOR, à ce propos, au cours de
l'année 2008, est venu confirmer officiellement la mise en pratique effective de cette
résolution. L'entreprise a atteint un niveau de 3 étoiles selon le référentiel AFAQ
1000NR [1 étoile (minimum): engagement ; 2 étoiles : progression ; 3 étoiles :
maturité ; 4 étoiles (maximum) : exemplarité].

1
La qualité des nappes phréatiques n'est cependant pas toujours un bon indicateur des efforts réalisés par une
propriété viticole, si celle-ci est également affectée par des propriétés limitrophes n'ayant pas développé de
politique environnementale.
Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.
3
La stratégie du Château Larose Trintaudon est déclinée sous la forme d'un tableau synthétique
et constitué de quinze principaux objectifs stratégiques (voir annexe 2). L'ensemble de ces 15
objectifs stratégiques est pris en charge par les différents services fonctionnels et
opérationnels, selon un schéma de responsabilité précisé en annexe 3.

Les responsables du Château Larose Trintaudon vous demandent de conduire une réflexion
sur leur système de pilotage stratégique, afin d'être en mesure d'en améliorer la cohérence et la
lisibilité. L'objectif est de pouvoir disposer d'un meilleur outil de communication de la
stratégie tant auprès des salariés que de l'ensemble des parties prenantes en relation avec le
Château.

QUESTIONS :
1. Identifiez les limites de la représentation stratégique, en quadrants, retenue par le Château Larose
Trintaudon (cf annexe 2) par rapport aux modèles de cartographiques (cf annexes 4 et 6).
2. Transposez conformément aux recommandations de Kaplan et Norton (cf annexe 4), les objectifs
stratégiques actuels du Château Larose Trintaudon sous la forme d'une cartographie stratégique en quatre
axes classiques (perspectives finances, clients, processus internes et apprentissage organisationnel).
3. Caractérisez l'originalité et les limites des axes stratégiques retenus par le Château Larose Trintaudon,
comparativement au modèle standard proposé par Kaplan et Norton (cf annexe 4).
4. A partir des articles cités en bibliographie, et de leur synthèse présentée en annexe 5, identifiez le
cinquième axe pouvant être ajouté à un tableau de bord prospectif classique afin d'intégrer une logique
stratégique de développement durable.
5. En tenant compte des préconisations en matière de balanced scorecard et de carte stratégique (Kaplan et
Norton, 1992, 1996, 2000, 2003 et 2004), ainsi que des approches plus récentes concernant l'intégration des
problématiques environnementales (Van der Woerd et Van den Brink, 2004 ; Marcenac, 2007 cf annexe 6;
Johnson, 2008 ; Kaplan et Reisen de Pinho, 2008), réalisez une carte stratégique en cinq axes, chacun
d'entre eux disposant de quatre objectifs stratégiques.

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


4
ANNEXES

ANNEXE 1 : Problématiques environnementales du Château Larose Trintaudon

Le Château Larose Trintaudon est avant tout une propriété viticole, dont la majeure partie des terrains
est cultivée. Les principales questions posées par l'exploitation sont la pollution des sols et des nappes
phréatiques, les impacts de l'activité sur la biodiversité et le réchauffement climatique, ainsi que les
résidus de traitements chimiques présents dans les raisins et donc ultérieurement dans le vin.

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


5
ANNEXE 2 : Objectifs stratégiques du Château Larose Trintaudon

Tableau de synthèse des objectifs stratégiques du Château Larose Trintaudon

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


6
ANNEXE 3 : Lien entre les objectifs stratégiques et l'action/responsabilité des services du
Château Larose Trintaudon

COMMERCIAL .

CULTURE DE LA VIGNE .

MISE EN BOUTEILLE .

QUALITE .
ACHATS .

DIRECTION .

ELABORATION DES VINS .

SYSTEMES D'INFORMATION .
FINANCES .

RESSOURCES HUMAINES .

RISQUES .
Services :

Objectifs stratégiques :

1. Maintenir la rentabilité économique x x x x x


2. Communiquer sur les produits et les engagements x x
3. Mettre en œuvre des stratégies de commercialisation adaptées x
4. Assurer une gouvernance cohérente avec les normes
internationales, efficiente et renforçant la reconnaissance x
5. Augmenter et asseoir la qualité des produits x x
6. Suivre et intégrer les évolutions technologiques x x
7. Analyser le cycle de vie des produits x x
8. Assurer la sécurité alimentaire et la traçabilité x x
9. Prévenir les accidents environnementaux x
10. Participer au développement du territoire et de sa biodiversité x x
11. Maîtriser et réduire les impacts environnementaux x x
12. Développer les savoir-faire, la formation et la sensibilisation
de notre personnel x
13. Œuvrer pour améliorer les conditions de travail et la sécurité x x
14. Initier des partenariats x x
15. Accentuer l‘écoute de nos parties intéressées et le dialogue
social, adapter et développer la communication x x

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


7
ANNEXE 4 : Modèle de cartographie stratégique proposé par Kaplan et Norton (2003) pour le
pilotage des processus sociétaux

La lecture de cette carte commence par le bas (axe ou perspective apprentissage et développement),
ayant des incidences sur la gestion interne, ayant elle-même des effets en termes commerciaux, et
finalement des conséquences financières.

Auteurs : Kaplan et Norton (2003). Traduction : Trébucq (2009a)

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


8
ANNEXE 5 : Synthèse des axes/perspectives retenus dans les différents tableaux de bord
présentés par les auteurs de la bibliographie
Axes 1 2 3 4 5 6 7 8 Commen-
taires
Thématiques Valeur Valeur Clients Société, Processus Apprentissage, Logiques Logique
partenariale action- environnement Changement, antérieures à transvers
nariale , responsabilité Ressources l'apprentissage e
humaines ou aux
ressources
Kaplan et Finances Clients Processus Apprentissage Tableau de
Norton (1992) internes et innovation bord
prospectif
(modèle
initial)
Bieker et Finances Clients Société Processus Apprentissage Tableau de
Gminder bord
(2001) prospectif
soutenable
Figge, Hahn, Finances Clients Processus Apprentissage Hors- Tableau de
Schaltegger, internes et croissance marché bord
Wagner prospectif
(2002) soutenable
Zingales et Finances Clients Personnel Dévelop- Tableau de
Hockerts pement bord
(2003) durable prospectif
(exemple de
Shell)
Maltz, Finances Marché et Processus Personnel Futur Tableau de
Shenhar, clients (dévelop- (innovation, bord
Reilly (2003) pement nouvelles prospectif
personnel) technologies, étendu
alliances,
prospective)
Voelpel, Valeur Clients Relations et Processus Changement et Tableau de
Leibold, partenariale partenariats étendus innovation bord
Mahmoud avec les systémique
(2004) parties
prenantes
Van der Action- Clients et Société et Processus Employés et Tableau de
Woerd, Van naires et fournisseurs planète internes apprentissage bord
den Brink propriétaires responsable
(2004)
Sureshchandar Finances Clients Responsabilité Processus Employés Capital Tableau de
, Leisten sociétale intellectuel bord
(2005) (connaissances holistique
et brevets
apportant un
avantage
compétitif)
Dias- Triple- Parties Processus Apprentissage Tableau de
Sardinha, résultat prenantes bord
Reijnders (économique, prospectif
(2005) social, thématique
environneme
ntal)
Marcenac et Société et Investis- Clients Environ- Fournisseurs Salariés Tableau de
al. (2007) pouvoirs seurs nement (achats, bord
publics innovation, partenarial
partenariats,
chaîne de
valeur)
Johnson Finances Clients Santé, Sécurité Opérations Personnel et Tableau de
(2008) et Environ- internes organisation bord
nement prospectif
(exemple de
Statoil)
Kaplan et Triple- Finances Clients Aspects Processus et Ressources Tableau de
Reisen de résultat environnement technologie humaines bord
Pinho (2008) (économique, aux durable
social, et sociaux (exemple
environneme d'Amanco)
ntal)
Trébucq Valeur Ressources Clients et Processus Ressources Tableau de
(2009b) partenariale financières marchés internes humaines bord GRI

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


9
ANNEXE 6 : Autres modèles de cartographie de stratégies de développement durable

Carte stratégique d'un tableau de bord partenarial

Auteurs : Marcenac et al. (2007) ; Trébucq (2009b)

Carte stratégique élaborée à partir des indicateurs de développement durable de la norme GRI

Auteur : Trébucq (2009b)

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


10
Bibliographie

Bieker T. et Gminder C.-U. (2001). Towards a Sustainability Balanced Scorecard. Oikos PhD Summer
Academy on "Environmental Management & Policy and related Aspects of Sustainability", University
of St Gallen, 13p.
Dias-Sardinha I., Reijnders L. (2005). Evaluating environmental and social performance of large
Portuguese companies: a balanced scorecard approach. Business Strategy and the Environment,
Mar/Apr 14(2): 73-91.
Figge F., Hahn S., Schaltegger M. et Wagner M. (2002). The Sustainability Balanced Scorecard - linking
sustainability management to business strategy. Business Strategy and the Environment Sep/Oct 11(5):
269-284
Johnson L.K. (2008). Statoil scorecard success : the second time around. Balanced Scorecard Report, Jan-
Feb.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard : Measures that Drive Performance. Harvard
Business Review Jan/Feb (70)1: 71-79.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2000). Having Trouble with Your Strategy ? Then Map It. Harvard Business
Review Sep/Oct 78(5): 167-176.
Kaplan R.-S., Norton D.-P. (2003). Managing Regulatory and Societal Processes. Balanced Scorecard
Report July-August: 3-6.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2004). Strategy Maps, Harvard Business School Publishing.
Maltz, A.C., Shenhar, A.J., Reilly, R.R. (2003). Beyond the Balanced Scorecard : Refining the Search for
Organoizational Success Measures. Long Range Planning 36: 187-204.
Marcenac et al. (2007). Les PME et le développement durable : comment mesurer la performance en
matière de développement durable, Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières,
Cahier N°5 Janvier 65p.
Naro G. et Noguera (2008). L'intégration du développement durable dans le pilotage stratégique de
l'entreprise : enjeux et perspectives des « Sustainability Balanced Scorecards ». Revue de l’organisation
responsable 3(1): 24-38.
Reisen de Pinho, R., Kaplan, R.S. (2008). Amanco: Developing the Sustainability Scorecard. Harvard
Business School Cases N° 107038. 24 pages.
Sureshchandar, G.S., Leisten, R. (2005). Holistic scorecard: strategic performance measurement and
management in the software industry, Measuring Business Excellence 9(2): 12-30.
Trébucq, S., (2009a). Adapter le Balanced Scorecard aux enjeux du reporting sociétal. in Indicateurs et
tableaux de bord. (Ed. AFNOR). MAJ13 : VII- 40-21. 1-21.
Trébucq, S., (2009b). Réaliser une cartographie stratégique à partir des indicateurs GRI. in Indicateurs et
tableaux de bord. (Ed. AFNOR). MAJ13 : VII- 40-22. 1-22.
van der Woerd F. et van den Brink T. (2004) "Feasibility of a Responsive Business Scorecard - a pilot
study", Journal of Business Ethics, Dec. Part 1 55(2): 173-186.
Voepel S.C., Leibold M., Mahmoud K.M. (2004). The organizational fitness navigator: enabling and
measuring organizational fitness for rapid change, Journal of Change Management, jun 4(2): 123-140.
Zingales F. et Hockerts K. (2003). Balanced Scorecard and Sustainability : Examples from Literature and
Practice, in Schaltegger et Dyllick, Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard, Konzept und
Fallstudien, Wiesbaden: Gabler, 151-166.

Reproduction interdite sans autorisation de l’auteur. Stéphane Trébucq.


11

Centres d'intérêt liés