OCEAN BLEU

M A N A G E M E N T S T R A T E G I Q U E
 2

Sommaire

Première partie – La Stratégie Océan Bleu

Creativity
Troisième partie – L’exécution d’une Stratégie Océan Bleu

H. Work Practice

Apport et Conclusion

Deuxième partie – La formulation d’une Stratégie Océan Bleu

Training
 Introduction
L’Approche «Stratégie Océan Bleu»

a été crée par W; Chan Kim et René Mauborgne, deux

chercheurs anglo-phones spécialisés dans l’innovation
stratégique, appartenant à l’Institut européen d’administration
des affaires (INSEAD) à Fontainebleau ( Seine-et-Marne).
 4

2005 : Stratégie Océan Bleu – INSEAD

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 Qu’elles sont les spécificités de la stratégie océan bleu?

La pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu est l'innovation utile

(value innovation, en anglais), une forme d'innovation qui crée de la
valeur pour le client ainsi que pour l'entreprise.
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Le cirque de soleil

Redéfinir le cirque en changeant ses ingrédients, et lui attribuer une nouvelle valeur tout en réduisant les coûts :

Elimination des activités sans plus-value

Innovation au niveau du contenu de ses

spectacles
Une nouvelle définition de l’offre
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Nouvel espace stratégique: Océan Bleu

Une approche spacio-temporelle

CRISE DIFFERENTS SECTEURS D’ACTIVITES

La crise est une opportunité pour créer Automobile, aéronautique, informatique,
du sens. transports, immobilier , finances, medias, pret à
Dans la crise naissent l’imagination, les porter,…. En passant par la police new-yorkaise et
découvertes et les grandes strategies. l’exploitation de salles de cinemas

QUELLE QUE SOIT LA TAILLE DE L’ENTITE

FONCTIONNEMENT DE
L’ENTREPRISE Samsung a été l’une des premières multinationals à l’utiliser
au quotidien.
Approche processuelle continue Le symbôle de la création d’un nouvel espace stratégique
revient également à IKEA pour sa stratégie de rupture “ la plus
grande de sa catégorie en Europe” qui a bouleversé la
conception du meuble et à Apple pour son iPad.
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Réduction de certains coûts Suppression de certains maillons

NOUVEAUX CRITERES de la chaine de valeur
DE CONCURRENCE

VALEUR POUR LE CLIENT

Dépassement du « dilemmes porterien »

Le seul moyen pour écraser la
concurrence est de ne pas
essayer de l’écraser
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Océan rouge

Pressions sur les marges

3
 13

Océan Bleu

1 Nouveaux champ concurrentiel

2 Demande inexplorée

3 Offre spécifique originale et défendable


OCEAN ROUGE
Espace stratégique existant « connu »
Objectif : Battre la compétition
L’emporter sur la concurrence
Approche: exploitation de la demande présente
Forces concurrentielles et chaines de valeur
connues
Les règles du jeu compétitif sont largement
répandus et acceptées
L’espace de marché étant de plus en plus
encombré, les perspectives de croissance
rentable s’amenuisent.
Poursuivre une stratégie de différenciation ou
de domination par les coûts ( stratégie de
Porter)
Accepter l’arbitrage entre valeur et domination
par les coûts
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OCEAN BLEU
Espace stratégique nouveau « inconnu »
Objectif : Rendre la compétition impertinente
Modification des règles du jeu
Approche: création et capture d’une nouvelle
demande
Susciter une nouvelle demande
Les règles de jeu sont encore à définir
La quête d’espaces stratégique non exploités, la
création d’une demande nouvelle.
Engager une stratégie de réduction de certains
couts au profit de l’augmentation de valeur pour
l’acheteur
Sortir de l’arbitrage entre valeur et domination
par les coûts
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 16

Le concept d’innovation-valeur

Le Coeur de la stratégie consiste à créer de nouveaux types de services proposes par le produit en ajoutant
1 certains critères, mais également en en éliminant d’autres.

Introduire de la créativité à l’intérieur de la stratégie d’entreprise dans la mesure ou “la créativité relève d’un
2 changement de perception, contrairement à l’innovation, qui tend à changer la réalité des choses.

3 Ne plus se focaliser sur ses concurrents, mais de regarder en premier lieu ses clients et ses non clients

La stratégie océan bleu est une approche innovante de…l’innovation . En impliquant le capital humain à l’objectif
4 de l’entreprise, elle crée un esprit créatif permanent” qui valorise à la fois, et le personnel et l’entreprise. Sans
oublier que la créativité au quotidien et en commun , qui ne coûte pas cher, peut parfois rapporter gros.
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L’exemple du premier iPhone

Redéfinition des critères de concurrence

Critères sacrifiés
Pas de 3G 1 L’iPhone était à l’origine un piètre téléphone
comparé à l’offre existante par exemple il
n’était pas compatible avec les réseaux 3G , ne
PAS DE CLAVIER PHYSIQUE
2 disposait pas de clavier , était peu pratique
pour gérer les mails et ses qualités audio et
photos étaient médiocres, c’était un appareil à
GESTION DES MAILS PEU
ABOUTIE
3 tout faire mais moins bien que les outils
spécialisés un peu comme le fameux couteau
suisse. Ce choix stratégique a permis à Apple de
AUDIO ET
PHOTO
4 réduire ses coûts de production pour offrir un
produit vraiment original.
FAIBLES

Réduire ses coûts de production

 18

L’ergonomie de l’appareil

Apple a ainsi totalement déplacé le jeu l’accès à une bibliothèque

concurrentiel en améliorant des critères d’applications
de concurrence voire en les inventant
progressivement tel que l’ergonomie de la simplicité de la
l’appareil du logiciel, l’accès à une navigation
bibliothèque d’applications, la simplicité
de la navigation, l’esthétique et la valeur L’esthétique et la
de symbole du téléphone. valeur de symbole du
téléphone
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L’iPhone, dans son lancement constitue tous ce qui fait un produit

caractéristique de l’océan bleu

L’un des enjeux cruciaux d’une stratégie

océan bleu est en effet de capitaliser sur
le succès initial pour le rendre durable

L’innovation créatrice d’une nouvelle

demande.
1
Des arbitrages et sacrifices
permettant de réduire les coûts.
2
Des critères renforcés ou
renouvellement crées
3
Une extension de marché et une situation de
surperformance très manifeste en rentabilité comme
en volume d’affaire
4

Les marchés ne sont pas faits pour être
étudiés mais pour être crées selon Akiro
Morita , Président de Sony
L’approche océan bleu permet de retrouver
la voie de la croissance en favorisant
l’innovation au niveau des produits,
services, canaux de distribution ou image de
marque.
L’interet de cette méthode consiste à
rechercher une innovation “disruptive” par
rapport aux pratiques traditionnelles, rentable
pour l’entreprise et valorisante pour la clientèle.
Il s’agit d’un “saut de valeur” véritable
déplacement stratégique qui aboutit à la
création d’un espace de marché entièrement
20
Lorsque la stratégie a porté ses fruits , un
nouvel espace stratégique est crée, la
concurrence s’en rend compte et l’océan
rougit de nouveau avec un retour à une
stratégie d’agressivité.
L’entreprise qui arrive en premier sur le
marché conservera une longueur d’avance
sur ses riveaux.
Exemple l’iPad a crée un nouvel space stratégique avant
d’etre rapidement repris par la concurrence.
Il est indispensable que la nouvelle offre soit
difficilement imitable car le succès
entraine bien des tentations et si l’océan
bleu est attractive, elle va bien entendu très
vite attirer des concurrents de se
transformer en océan rouge
 ‹N°›

Se focaliser non seulement sur

l’originalité de l’offre nouvelle, mais
aussi sur ce qui va la rendre User des bonnes stratégies de
défendable face à de nouveaux propriétés intellectuelles de marque.
entrants.

Si le sacrifice consenti pour baisser

les couts est important la
concurrence hésitera à se lancer
dans une stratégie d’imitation.
Le pionnier doit conquérir une grande part de
marché voire être en situation de quasi-
monopole et en tirer un avantage décisif.
 22

Déploiement de la stratégie

Skills
Une autre culture intellectuelle Transdisciplinarité

La stratégie océan bleu ne fait sens Appropriate Business

qu’au travers une prédisposition
cognitive, une volonté de changer
Good Experience
et un désir d’évoluer

Leadership
Compétences stratégiques
Futurisation
Les compétences stratégiques ne se réduisent pas à des
compétences techniques, ou métiers mais incluent également les
compétences élargies ( intégrité professionnelle, créativité,
capacité d’analyse, capacité d’aboutissment, Aptitude à la relation
interpersonnelle, travail en réseaux et en équipe, capacité
d’écoute, impact et influence ; aptitude à relier, etc…
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La qualité de mise en oeuvre pratique

Plateforme stratégique Kairos

Le kairos constitue également un
La qualité de mise élément essential dans le fondement
en oeuvre pratique d’une bonne stratégi. Penser le
moment opportune est essential.

Capacité organisationnelle Construction de sens

Innovation continue Hardiesse dans le caractère

Le leader

Mobilisation des compétences Veille continue

Constituer une petite équipe de

collaborateurs qui vont travailler
Durant une période généralement
comprise entre quatre et cinq mois,
pour aboutir à une solution créative.
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La formulation d’une stratégie Océan Bleu

Outils analytiques et dispositifs conceptuels

Une fois que le concept de la stratégie de l’océan bleu a été

présenté, et illustré par des histoires de sociétés qui y ont opté
pour en apporter de la légitimité, la question est maintenant
de présenter la boîte à outils permettant de s’approprier et
d’appliquer une stratégie d’océan bleu.
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Outils analytiques et dispositifs conceptuels

Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus :

La matrice exclure-
atténuer-renforcer-
La grille des 4 actions créer

Le canevas
stratégique
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Canevas stratégique
Le canevas est à la fois un outil et un diagnostic. Il permet de trouver un nouvel espace stratégique hors « l’agora » concurrentielle – à condition bien sûr de sélectionner
les critères pertinents illustrant votre marché.

La courbe de valeur vient ensuite schématiser le positionnement

de chaque entreprise par rapport à ces critères, ainsi que la
différenciation entre la stratégie des entreprises entre elles.

Le canevas d’une entreprise œuvrant pour la création d’un océan

bleu doit faire apparaître de nouveaux critères qui sont le fruit de
toute une logique d’oublier ses rivaux pour se concentrer sur les
alternatives et de s’intéresser aux non-clients, au lieu de se
 L’axe horizontal représente l’ensemble des critères de focaliser uniquement sur les clients, qui est au cœur du concept de
concurrence. la stratégie océan bleu.

 L’axe vertical renseigne sur la performance de l’offre par rapport à

ces critères.
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Le canevas stratégique du Cirque de soleil

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Viser au delà de la demande existante

Travailler sur les 3 cercles de non-clients

non-clients “anti”
sont ceux qui ont envisagé l’offre
comme alternative soit parce qu’ils n’en
ont pas été satisfaits, soit parce qu’ils
n’ont pas les moyens suffisants pour
s’en procurer.
non-clients “inexplorés”
sont ceux qui ont été toujours
3e considérés hors la catégorie des
cercle clients ciblés par l’offre. Cette non
exploration est en général liée à
des idées reçus qui n’ont jamais
2e été remises en cause pour intégrer
cercle cette population dans le ciblage.

non-clients “imminents” 1er

sont ceux qui achètent très cercle
ponctuellement le produit de la société
en attendant de trouver une offre
meilleure. Ils ne se considèrent pas
clients et sont toujours prédisposés à
tourner le dos le jour où ils auront une
autre alternative. votre marché
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La grille des 4 actions: poser 4 questions

Cet outil vise à sortir de l’arbitrage entre différenciation et domination par les coûts, en se posant quatre questions clés sur le modèle économique de tout secteur
d’activité :

Q1 : Quels critères peuvent être Quels critères doivent être Quels critères doivent être Quels critères jusque là
exclus, sans que cela n’ait un atténués par rapport au renforcés bien au-delà du négligés par le secteur
impact sur les résultats et par niveau jugé normal dans le niveau jugé normal dans le doivent être créés ?
conséquent sur la clientèle ? secteur ? secteur ?
 30

Grille des quatre actions :

La « grille des quatre actions » qui vous permet de « structurer » votre offre en procédant aux actions suivantes : Exclure, Atténuer, Renforcer, Créer.

 Les deux premières questions permettent de lever un certain nombre de

produits et services qui sont utilisés aveuglement, juste parce qu’on n’a
jamais pris le temps ni le recul nécessaire pour remettre en cause leur
contribution à la compétitivité et ce que cela engendre comme valeur
ajoutée aux yeux des clients.

 Ces éléments sans valeur ajoutée sont en général le fruit de l’obsession du

benchmarking.
 Les deux dernières questions permettent de valoriser les critères qui
étaient négligés auparavant et de faire en sorte qu’ils soient à
 En les atténuant, ou en les éliminant, on arrive à se l’origine de création d’une nouvelle valeur aux yeux des clients,
débarrasser de coûts inutiles et à rendre le modèle susceptibles de faire la différence avec les concurrents.
économique beaucoup plus simple.

 Ce sont ces critères qui permettront de créer un océan bleu non

exploité, et d’échapper aux règles de la concurrence de l’océan
rouge.
En appliquant cette grille des quatre questions au canevas, on pourrait bien visualiser:
31

Sa focalisation sur des critères essentiels

La divergence de la stratégie océan bleu par

rapport aux autres strategies
 32

Matrice Exclure-Atténuer-Renforcer-Créer :

Cet outil est une façon de rendre visible les réponses apportées à
la grille des quatre questions afin de créer la nouvelle courbe de
valeur.

Elle sert à faciliter la lecture des critères sur lesquels se

joue la concurrence.
 33

1 2 3 4

Les non-clients
trouvent une
valeur (utilité) à
Exclure Atténuer Créer Renforcer l’offre

Permet à l’entreprise

De baisser les coûts D’augmenter la valeur utile de

Renforcer l’offre
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Le cirque de soleil
LA MATRICE EXCLURE - ATTÉNUER - RENFORCER - CRÉER

Exclure Atténuer Créer Renforcer

Spectacle à thème
Présence de vedettes Amusement et Humour Piste unique Ambiance raffinée
Numéros d’animaux Émotions et danger Renouveler les spectacles
Vente de confiserie Musique et danses de
Plusieurs pistes qualité
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Trois Caractéristiques d’une bonne stratégie :

La stratégie Océan Bleu est la fusion de trois qualités : focalisation, divergence et slogan percutant

Focalisation : Cela consiste à concentrer les

efforts sur les critères retenus comme étant
essentiels pour créer de la valeur et susciter
l’adhésion de la clientèle.

Slogan percutant : message clair

qui représente la stratégie de par
sa focalisation et sa divergence.
Divergence : consiste à se
distinguer du lot de la concurrence
et d’être plus proactif que réactif.
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Les bases de l’exécution

Surmonter les obstacles Penser ensemble l’exécution

dans l’entreprise et la stratégie
Cognitif
Formulation de la stratégie
Motivation

Ressources
Attitudes

Politique
Comportement

Exécution de la stratégie
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Apport
Penser la durabilité et le renouvellement des stratégies Océan Bleu

Le principe de l’innovation-valeur de l’océan bleu n’est pas une fin en

soi, il est important de l’entretenir et de la maintenir dans la durée. 1
La stratégie océan bleu doit s’aligner avec l’identité de
l’entreprise. 2
Stratégie
océan bleu La stratégie océan bleu est une affaire de
culture.
3
Est un processus qui se fait dans la
collaboration
4
 Conclusion
 Le climat de confiance et d’adhésion au sein de l’organisation est essentielle pour la réussite de la mise en œuvre
d’une stratégie océan bleu.
 Toute stratégie, non appropriée par les salariés à tous les niveaux, est vouée à l’échec.

 Le management équitable joue son rôle de catalyseur des bonnes volontés en neutralisant les risques de
sabotages potentiels.

 L’innovation valeur peut être rapidement reprise par la concurrence . C’est toute la limite de la stratégie: il n’existe
aucune garantie quant à la durée d’un océan bleu.
 Penser la durabilité d’une stratégie océan bleu, et proposer des leviers sur lesquels l’entreprise devrait agir pour vaincre
l’imitation des concurrents et optimiser dans le temps sa navigation dans cet océan avant qu’il ne soit envahi par les
suiveurs et les concurrents potentiels.

 Le recours aux brevets et aux barrières légales empêche et défend la nouvelle stratégie d’une éventuelle copie.

 Tant que la stratégie mise en œuvre n’a pas perdu sa focalisation, sa divergence ni son slogan percutant, il faut continuer
à y investir en améliorant les centres de coûts et en optimisant la valeur crée, afin de profiter au maximum de ce
leadership.
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