FICHE STRATEGIE OCEAN BLEU

QU’ELLES SONT LES SPECIFICITES DE LA STRATEGIE OCEAN BLEU ?

 La pierre angulaire de la stratégie Océan Bleu est l'innovation utile « innovation valeur »,
une forme d'innovation qui crée de la valeur pour le client ainsi que pour l'entreprise

 Une approche spacio-temporelle 

a. La crise (La crise est une opportunité pour créer du sens. Dans la crise naissent
l’imagination, les découvertes et les grandes stratégies.)
b. Fonctionnement de l’entreprise,
c. Différents secteurs d’activités,
d. Quelle que soit la taille de l’entité

 Dépassement du « dilemmes porterien »

OCEAN ROUGE OCEAN BLEU

Espace stratégique existant « connu » Espace stratégique nouveau « inconnu »
Objectif : Battre la compétition Objectif : Rendre la compétition impertinente
L’emporter sur la concurrence Modification des règles du jeu

Approche : exploitation de la demande présente Forces
concurrentielles et chaines de valeur connues
Les règles du jeu compétitif sont largement répandues et
acceptées
L’espace de marché étant de plus en plus encombré, les
perspectives de croissance rentable s’amenuisent.
Poursuivre une stratégie de différenciation ou de
domination par les coûts (stratégie de Porter)
Accepter l’arbitrage entre valeur et domination par les
coûts
Approche : création et capture d’une nouvelle
demande
Susciter une nouvelle demande
Les règles de jeu sont encore à définir
La quête d’espaces stratégique non exploités, la
création d’une demande nouvelle.
Engager une stratégie de réduction de certains couts
au profit de l’augmentation de valeur pour l’acheteur
Sortir de l’arbitrage entre valeur et domination par
les coûts

Le concept d’innovation-valeur

 Le concept d’innovation-valeur met l’accent sur la créativité stratégique.

 Le Cœur de la stratégie consiste à créer de nouveaux types de services proposés par le
produit en ajoutant certains critères, mais également en en éliminant d’autres.
 Introduire de la créativité à l’intérieur de la stratégie d’entreprise dans la mesure où “la
créativité relève d’un changement de perception, contrairement à l’innovation, qui tend à
changer la réalité des choses.
 Ne plus se focaliser sur ses concurrents, mais de regarder en premier lieu ses clients et ses
non clients.
 La stratégie océan bleu est une approche innovante de l’innovation. En impliquant le capital
humain à l’objectif de l’entreprise, elle crée un esprit créatif permanent” qui valorise à la fois,
et le personnel et l’entreprise.

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Constat et intérêt d’une innovaton valeur 

 Les marchés ne sont pas faits pour être étudiés mais pour être crées selon Akiro Morita ,
Président de Sony
 L’approche océan bleu permet de retrouver la voie de la croissance en favorisant l’innovation
au niveau des produits, services, canaux de distribution ou image de marque.
 L’intérêt de cette méthode consiste à rechercher une innovation “disruptive” par rapport aux
pratiques traditionnelles, rentable pour l’entreprise et valorisante pour la clientèle. Il s’agit
d’un “saut de valeur” véritable déplacement stratégique qui aboutit à la création d’un espace
de marché entièrement nouveau, un océan bleu.
 Il est indispensable que la nouvelle offre soit difficilement imitable car le succès entraine bien
des tentations et si la stratégie océan bleu est attractive, elle va bien entendu très vite attirer
des concurrents et se transformer en océan rouge.
 Se focaliser non seulement sur l’originalité de l’offre nouvelle, mais aussi sur ce qui va la
rendre défendable face à de nouveaux entrants.
 User des bonnes stratégies de propriétés intellectuelles de marque.
 Le pionnier doit conquérir une grande part de marché voire être en situation de quasi-
monopole et en tirer un avantage décisif.
 Si le sacrifice consenti pour baisser les couts est important la concurrence hésitera à se lancer
dans une stratégie d’imitation.

Le déploiement de la stratégie

 Une autre culture intellectuelle (La stratégie océan bleu ne fait sens qu’au travers une
prédisposition cognitive, une volonté de changer et un désir d’évoluer)
 Les compétences stratégiques ne se réduisent pas à des compétences techniques, ou métiers
mais incluent également les compétences élargies ( intégrité professionnelle, créativité,
capacité d’analyse, capacité d’aboutissment, Aptitude à la relation interpersonnelle, travail
en réseaux et en équipe, capacité d’écoute, impact et influence ; aptitude à relier, etc…
 Transdisciplinarité
 Futirisation

La qualité de mise en oeuvre pratique

 Plateforme stratégique (Capacité organisationnelle +compétences stratégiques)

 Mobilisation des compétences
 Kairos (le moment opportun)
 Hardiesse dans le caractère leader
 Veille continue

La formulation d’une stratégie Océan Bleu

Outils analytiques et dispositifs conceptuels

1. Le canevas stratégique
2. La grille des 4 actions
3. La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer

1. Le canevas stratégique (courbe)

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  L’axe horizontal représente l’ensemble des critères de concurrence
 L’axe vertical renseigne sur la performance de l’offre par rapport à ces critères (Création de
valeur)

La courbe de valeur vient ensuite schématiser le positionnement de chaque entreprise par rapport à
ces critères, ainsi que la différenciation entre la stratégie des entreprises entre elles.

Le canevas d’une entreprise œuvrant pour la création d’un océan bleu doit faire apparaître de
nouveaux critères qui sont le fruit de toute une logique d’oublier ses rivaux pour se concentrer sur
les alternatives et de s’intéresser aux non-clients, au lieu de se focaliser uniquement sur les clients,
qui est au cœur du concept de la stratégie océan bleu.

2. La grille des 4 actions

Q1 : Quels critères peuvent être exclus, sans que cela n’ait un impact sur les résultats et par
conséquent sur la clientèle ?

Q2 : Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?

Q3 : Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?

Q4 : Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ?

 Les deux premières questions permettent de lever un certain nombre de produits et services
qui sont utilisés aveuglement, juste parce qu’on n’a jamais pris le temps ni le recul nécessaire
pour remettre en cause leur contribution à la compétitivité et ce que cela engendre comme
valeur ajoutée aux yeux des clients. Ces éléments sans valeur ajoutée sont en général le fruit
de l’obsession du benchmarking.
En les atténuant, ou en les éliminant, on arrive à se débarrasser de coûts inutiles et à rendre
le modèle économique beaucoup plus simple.

 Les deux dernières questions permettent de valoriser les critères qui étaient négligés
auparavant et de faire en sorte qu’ils soient à l’origine de création d’une nouvelle valeur aux
yeux des clients, susceptibles de faire la différence avec les concurrents. Ce sont ces critères
qui permettront de créer un océan bleu non exploité, et d’échapper aux règles de la
concurrence de l’océan rouge.

 En appliquant cette grille des quatre questions au canevas, on pourrait bien visualiser :

- Sa focalisation sur des critères essentiels

- La divergence de la stratégie océan bleu par rapport aux autres stratégies

3. La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer

Cet outil est une façon de rendre visible les réponses apportées à la grille des quatre questions afin
de créer la nouvelle courbe de valeur.

Elle sert à faciliter la lecture des critères sur lesquels se joue la concurrence.

Viser au delà de la demande existante

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Travailler sur les 3 cercles de non-clients

non-clients “anti”

sont ceux qui ont envisagé l’offre comme alternative soit parce qu’ils n’en ont pas été satisfaits, soit
parce qu’ils n’ont pas les moyens suffisants pour s’en procurer.

non-clients “imminents”

sont ceux qui achètent très ponctuellement le produit de la société en attendant de trouver une offre
meilleure. Ils ne se considèrent pas clients et sont toujours prédisposés à tourner le dos le jour où ils
auront une autre alternative.

non-clients “inexplorés”

sont ceux qui ont été toujours considérés hors la catégorie des clients ciblés par l’offre. Cette non
exploration est en général liée à des idées reçus qui n’ont jamais été remises en cause pour intégrer
cette population dans le ciblage.

Trois Caractéristiques d’une bonne stratégie :

La stratégie Océan Bleu est la fusion de trois qualités : focalisation, divergence et slogan percutant

Focalisation : Cela consiste à concentrer les efforts sur les critères retenus comme étant essentiels
pour créer de la valeur et susciter l’adhésion de la clientèle.

Divergence : consiste à se distinguer du lot de la concurrence et d’être plus proactif que réactif

Slogan percutant : message clair qui représente la stratégie de par sa focalisation et sa divergence

Apports

 Le principe de l’innovation-valeur de l’océan bleu n’est pas une fin en soi, il est important de
l’entretenir et de la maintenir dans la durée.
 La stratégie océan bleu doit s’aligner avec l’identité de l’entreprise.
 La stratégie océan bleu est une affaire de culture.
 La stratégie océan bleu est un processus qui se fait dans la collaboration
 Le climat de confiance et d’adhésion au sein de l’organisation est essentiel pour la réussite de
la mise en œuvre d’une stratégie océan bleu.
 Toute stratégie, non appropriée par les salariés à tous les niveaux, est vouée à l’échec.
 Le management équitable joue son rôle de catalyseur des bonnes volontés en neutralisant
les risques de sabotages potentiels.
 L’innovation valeur peut être rapidement reprise par la concurrence. C’est toute la limite de
la stratégie : il n’existe aucune garantie quant à la durée d’un océan bleu.
 Penser la durabilité d’une stratégie océan bleu, et proposer des leviers sur lesquels
l’entreprise devrait agir pour vaincre l’imitation des concurrents et optimiser dans le temps
sa navigation dans cet océan avant qu’il ne soit envahi par les suiveurs et les concurrents
potentiels.
 Le recours aux brevets et aux barrières légales empêche et défend la nouvelle stratégie d’une
éventuelle copie.

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 Tant que la stratégie mise en œuvre n’a pas perdu sa focalisation, sa divergence ni son slogan
percutant, il faut continuer à y investir en améliorant les centres de coûts et en optimisant la
valeur crée, afin de profiter au maximum de ce leadership.