Nous nous basons sur le modèle de Bowman pour construire ce que l’on appelle « un espace concurrentiel »

autour de deux critères : le prix et la valeur perçue par le client, ce qui nous permet de créer un graphe à
deux axes.
En combinant ces deux dimensions, eh bien, nous mettons en avant 6 stratégies concurrentielles viables qui
vont se dégager autour de ce que l’on appelle une offre de référence.
■ Mais avant de s’intéresser à ces stratégies possibles, il est essentiel de définir ce que l’on entend par «
offre de référence » dans un espace concurrentiel étudié.
Qu’est-‐ce que l’offre de référence ? Eh bien, c’est une offre standard qu’un consommateur moyen s’attend
à se voir offrir à un prix moyen avec certains caractéristiques de base.,
■ Il existe donc une « attente implicite » des consommateurs quant aux caractéristiques d’une offre
standard à un prix moyen attendu.
■ L’offre de référence repose donc sur un jugement subjectif des consommateurs qui évaluent un rapport
qualité-‐prix considéré comme « juste ». C’est un concept à la fois central et, bien souvent, difficile à
définir et à opérationnaliser. Pourquoi ? Eh bien, parce que cela demande une connaissance très fine
des attentes des consommateurs, de ce qu’ils valorisent réellement, ainsi qu’une excellente
connaissance des offres concurrentes.
■ C’est en fonction de l’offre de référence que les entreprises choisiront une des 6 stratégies
concurrentielles proposées dans un espace concurrentiel donné.
■ Les produits ou services proposés devront s’aligner à cette offre de référence, en termes de valeur
perçue et de prix, ou bien améliorer la valeur perçue de l’offre, ou encore choisir de réduire cette valeur
perçue, ou encore modifier le prix pour pouvoir attirer une partie de la clientèle.
Ø La stratégie de différenciation avec prix inférieur (par le bas)
Cette stratégie, également appelée « épuration » consiste à cibler les clients sensibles avant tout au prix lors de leurs
achats. Si l’entreprise opte pour ce type de stratégie, elle peut proposer des produits dont la valeur perçu par le client
est inférieure à l’offre de référence mais à un prix plus bas. Ce positionnement est intéressant si l’on en connaît
la condition essentielle : celle de disposer d’un volume de vente suffisant. Dans ce cas, l’entreprise doit veiller à
proposer des produits ou services à la valeur perçue plus faible par rapport aux concurrents mais à un prix plus
intéressant.
Ø La stratégie de différentiation avec prix supérieur
Cette stratégie, également appelée « premium » est la stratégie de différenciation classique en ce sens que « si
la valeur perçue par le consommateur est plus élevée que l’offre de référence, ce dernier devrait être prêt à payer un
surprix ». En adoptant cette stratégie, l’entreprise se concentre sur la création de valeur perçue par le client. Cela requiert
un investissement soutenu dans l’ensemble des maillons de la chaîne de valeur, particulièrement en marketing, dans le
but de conférer au produit une certaine exclusivité. Le prix élevé est donc fixé en fonction d’une valeur perçue
élevée.
Ø La stratégie de différenciation sans prix supérieur (par le haut)
Cette stratégie, également appelée « sophistication », permet à une entreprise de se distinguer de la concurrence en
proposant une valeur perçue supérieure à l’offre de référence mais sans par ailleurs augmenter le prix de son produit. Ce
positionnement se traduit souvent par l’ajout d’un service associé au produit.
Même si elle repose dans les faits sur une meilleure maîtrise de ses coûts que ses
concurrents, nous préférons parler de stratégie de « prix bas » plutôt que stratégie de
«coûts bas » ou stratégie de domination par les coûts, proposée par Michael Porter.

À la différence de la stratégie d’épuration, celle-ci repose sur une parfaite maîtrise de ses coûts qui lui permet
d’appliquer des prix moins élevés que l’offre de référence tout en disposant d’une valeur perçue identique à l’offre de
référence.
Cette stratégie n’est possible que si l’entreprise dispose de capacités financières suffisantes pour réduire ses marges ou
de capacités de négociation importantes vis-à-vis de ses fournisseurs ou de ses clients. Pour développer ce type de
stratégie, il convient donc de détenir une grande part de marché.
EXEMPLE: La chaîne de distribution Walmart, qui a opté pour ce positionnement, détient une part de marché
importante grâce au fait de proposer une offre identique à la concurrence mais à des prix plus bas.
Cette stratégie consiste à réduire le prix d’un produit ou d’un service tout en
assurant une valeur perçue par le client, supérieure à l’offre de référence.
EXEMPLE: La société IKEA a relevé le défi de la stratégie hybride en proposant
des meubles fonctionnels, modernes, à des prix plus bas que les magasins
d’ameublement traditionnels, avec une formule d’assemblage en kit qui lui confère
finalement une valeur perçue supérieure à un prix inférieur à l’offre de référence
existant sur le marché.
Ø Stratégie de niche par le haut
C’est une forme de différenciation avec surprix, mais qui va tirer l’offre vers le haut en
proposant une valeur perçue fortement supérieure à l’offre de référence et à un prix
bien plus élevé également. Alors, cette offre s’intéresse et s’adresse, par définition
même, à un segment de clientèle limité en proposant une expérience unique aux
consommateurs.
Exemple: Ferrari, une voiture de sport puissante et luxueuse, qui a choisi ce
positionnement haut de gamme, basé sur une valeur perçue élevée et un prix également
élevé. Il va s’adresser à des clients très limités

Ø Stratégie de niche par le bas

On peut considérer aussi cette stratégie de focalisation vers le bas, c’est-à‐dire que l’on aurait une forme de stratégie
d’épuration « extrême » qui va s’adresser à un segment de clientèle très spécifique, extrêmement sensible au prix. Par
exemple, des magasins qui proposent « tout à un euro », et qui va donc s’adresser à une cible bien spécifique extrêmement
sensible au prix. C’est une forme de focalisation ou de stratégie de niche.
 Comment identifier les nouveaux relais de croissance ?

Þ L’« océan bleu » face à l’« océan rouge »

■ L’océan bleu se définit comme un espace stratégique vierge, sans aucun concurrent,
à l’inverse de l’océan rouge qui présente un espace stratégique saturé de concurrents où la
compétition règne et fait « couler le sang » entre entreprises concurrentes.
■ L’océan rouge désigne l’approche traditionnelle d’un environnement concurrentiel connu
dans lequel les entreprises s’affrontent pour gagner des parts de marché et pour répondre aux
besoins de la demande existante.
■ À l’opposé, l’océan bleu vise à relancer une activité dans un marché jugé saturé et hyper
concurrentiel afin de développer de nouvelles perspectives de croissance. À ce sujet, Kim et
Mauborgne préconisent l’abandon de la logique de l’affrontement pour privilégier la recherche, la
création et la capture de nouvelles demandes. La stratégie « océan bleu » met donc l’entreprise au
défi de « sortir de l’océan rouge de la concurrence grâce à la création d’un espace concurrentiel
et stratégique vierge qui rend cette concurrence finalement nulle et non avenue ».
■ La stratégie « océan bleu » ne va donc pas chercher à s’adapter aux tendances économiques mais
au contraire tâcher de créer de nouvelles tendances.
■ Étudier la concurrence
Avant de se lancer dans l’adoption d’une stratégie « océan bleu », il convient d’étudier son espace concurrentiel afin de
repérer les facteurs clés de succès de son secteur.
■ Analyser les facteurs clés de succès
L’entreprise doit ensuite analyser de façon détaillée ces facteurs clés de succès afin de trouver le bon compromis entre la
valeur perçue par le client et les coûts supportés par l’entreprise. Kim et Mauborgne parlent alors d’« innovation-valeur »
que nous pouvons définir comme d’un côté la diminution des coûts de l’entreprise par la réduction de certains facteurs
existant dans l’industrie et de l’autre, l’augmentation de la valeur perçue par le client par l’exploitation des facteurs
autrefois négligés au sein de l’industrie.
■ Construire le canevas stratégique
Le canevas stratégique est un outil synthétique qui résume visuellement la stratégie existante ainsi que la stratégie «
océan bleu » en intégrant les critères que l’entreprise réinvente.
Illustrons ces trois étapes clés à travers le cas de la société Nespresso.
La mise en œuvre d’une stratégie « océan bleu » : la matrice « ERAC »
■ Nespresso est une parfaite illustration des quatre actions stratégiques possibles lorsqu’une entreprise souhaite
changer les règles du jeu au sein de son secteur et développer une stratégie « océan bleu ».
■ Ces quatre actions sont reprises dans la matrice ERAC : Exclure, Renforcer, Atténuer et Créer des nouveaux
facteurs.
Si l’entreprise souhaite élaborer une stratégie « océan bleu » dans son secteur, il convient de réfléchir à la façon de
faire évoluer les facteurs clés de succès.
E: L’action stratégique d’exclusion d’un facteur clé de succès, ou de plusieurs, repose
sur le fait qu’on va retirer volontairement des critères qui sont actuellement pris en
compte par les clients pour positionner le produit ou le service. Cela signifie qu’il faut
accepter de ne pas être compétitif sur certains critères afin de marquer sa différence.
Dans le cas de Nespresso, on voit que Nespresso va exclure le fait de distribuer le café
dans la grande distribution, et donc qu’il va passer par ses propres magasins.
R: Seconde action stratégique, c’est le renforcement d’un ou de plusieurs facteurs clés
de succès pour améliorer sa position en termes de produit et de service, et bien sûr,
prendre en compte les intérêts des clients.
Dans le cas de Nespresso, la qualité perçue du café, l’investissement massif en publicité
marketing, constituent des critères qui ont été renforcés par rapport à la concurrence.

A: Troisième action stratégique possible : l’atténuation d’un des facteurs clés de succès, qui consiste donc à diminuer
certains critères sous la barre du standard attendu par les clients actuellement dans l’espace concurrentiel étudié.
Dans le cas de Nespresso, le conditionnement en petites capsules individualisées, ainsi qu’une variété plus limitée de café
correspondent à ces actions de diminution du critère par rapport au café classique.
C: Enfin, la quatrième action, la création d’un nouveau facteur clé de succès pour réinventer de nouveaux critères dans
l’espace stratégique. Cette action est clairement à l’origine de la création de la véritable stratégie océan bleu.
Dans le cas de Nespresso, le fait de développer ses propres points de vente, et le fait de proposer ses propres machines à
café constituent une nouveauté dans le secteur qui permet de vraiment positionner le produit comme un produit
d’exception.
Une ressource et une compétence sont des concepts qui sont :
• parfois identiques
• souvent identiques
• jamais identiques
• toujours identiques

Un avantage concurrentiel durable repose sur :

• des ressources uniques et des compétences seuil
• des ressources seuil et des compétences distinctives
• des ressources uniques et des compétences distinctives

Un exemple de ressource intangible est :

• une machine
• du capital
• une marque
• du stock

Dans la chaîne de valeur de M. Porter, lequel des facteurs suivants est considéré comme une
fonction primaire ?
•Ressources humaines
• Recherche et développement
• Infrastructure
• Production
Laquelle de ces stratégies n’est pas une stratégie envisagée par Michael Porter ?
• La domination par les coûts
• La différenciation
• L’internationalisation
• La stratégie de focalisation

Sur quels fondements économiques s'appuie une entreprise qui opère une stratégie de
domination par les coûts ?
• L’effet d’expérience, l’efficience logistique et les économies de champs
• La relation de confiance avec des fournisseurs, les économies de champs et l’efficience logistique
• Les économies d’échelle, les économies de champs et l’effet d’expérience
• L’efficience logistique, la relation de confiance avec les fournisseurs et l’effet d’expérience

Le fondement de la stratégie de domination par les coûts est de réussir à avoir :

• des coûts plus élevés que ses concurrents
• des coûts égaux à ceux de ses concurrents
• des coûts plus bas que ses concurrents
La stratégie de focalisation est également appelée :
• stratégie de masse
• stratégie de marge
• stratégie de diversification
• stratégie de niche

La stratégie de prix bas est synonyme de stratégie d'épuration.

• Vrai
• Faux

Quelle est la matrice sur laquelle les entreprises peuvent s’appuyer lorsqu’elles souhaitent poursuivre une
stratégie d’océan bleu ?
• La matrice PRIC
• La matrice ERAC
• La matrice VRIN
• La matrice SWOT

Une stratégie "océan bleu" consiste à proposer :

• une offre meilleure que ses concurrents
• une offre identique à ses concurrents
• une offre différente de ses concurrents
• une offre commune à celles de ses concurrents