Generic Competitive Positions, Part 2

Il est question ici de Positions concurrentielles génériques. Vous vous souvenez, ce sont en quelque
sorte des types idéaux de positions concurrentielles qu'une entreprise peut occuper. On les obtient
en comprenant quelle est la source générique de l'avantage concurrentiel de la société, soit la
maîtrise des coûts, soit la différenciation, et en comprenant quelle est la portée concurrentielle de
l'offre de produits ou services de l'entreprise au sein d'un même secteur. Donc nous allons parler de
deux d'entre eux spécifiquement. Et nous allons parler, tout d'abord, de la Stratégies ciblée et peu
coûteuse. Alors de quoi s'agit-il ? Cela ressemble beaucoup à la stratégie de maîtrise des coûts sauf
qu'elle a une portée concurrentielle limitée. D’accord ? Il s'agit donc, une fois de plus, pour les
entreprises de maintenir leurs coûts à un niveau inférieur à ceux de du concurrent, mais sur un
segment plus étroit du marché. Souvent, elle est utilisée comme stratégie d'entrée par les nouvelles
entreprises qui tentent de pénétrer un marché mature ou un segment de l'industrie de pointe.
D’accord ? Il est donc plus facile d'entrer et de ne pas essayer d'offrir tout, mais de n'offrir que
quelques choses, en les proposant à un meilleur prix. On la voit souvent mis en œuvre de cette façon,
comme une sorte de stratégie d'entrée. Alors, quels exemples avons-nous ? On peut parler de Kia,
dans le secteur automobile. Là encore, c'est un constructeur automobile à bas prix. Lorsqu'il entre
sur le marché, il ne dispose pas d'une large gamme de modèles, il n'en a que quelques-uns. Mais
l'entreprise se concentre sur la concurrence au niveau des coûts par rapport à quelques modèles
spécifiques qui sont proposés par les concurrents. Nous pourrions aussi penser aux fabricants de
médicaments génériques. Ainsi, dès qu'une formule particulière, ou un brevet, arrive à échéance et
que la formule devient largement disponible pour un médicament, un fabricant de médicaments
génériques qui possède a une bonne structure de coûts peut se lancer et utiliser cette formule. Et
bien sûr, ce faisant, nous allons rivaliser avec le nom de marque , mais nous pouvons le faire à un prix
plus bas. Quelles sont donc les différentes approches stratégiques fréquentes ici ? L'une des
principales clés consiste à diminuer la rivalité en divisant le marché. D’accord ? Donc, si nous
pouvons nous concentrer sur un segment plus étroit du marché, mais si nous pouvons entrer sur ce
segment de marché et le conquérir grâce à une structure de coûts plus faible, alors nous pourrions
avoir une chance de faire vraiment la différence dans ce domaine. Ainsi, les compagnies aériennes
low-cost seraient un bon exemple. Le coût est plus faible, mais vous ne pouvez pas aller n'importe où
et partout avec ces compagnies aériennes low-cost. Elles sont beaucoup plus limitées en termes de
destinations. Mais pour certains itinéraires proposés par les grands transporteurs, ces compagnies
aériennes low-cost peuvent pénétrer sur le segment et rivaliser uniquement sur ces liaisons.
D’accord ? Ainsi, elles laissent d'autres parties du le marché à d'autres concurrents. Une autre façon
de rivaliser ici, une autre approche stratégique, peut impliquer d'essayer de réaliser certaines
économies d'échelle limitées. Encore une fois, cela consiste à effectuer certaines économies d'échelle
dans la fabrication, mais il ne s'agit pas d'une large gamme de produits. Il ne s'agit que d'un ensemble
très restreint de produits, ou peut-être d'un seul produit. Nous pourrions donc penser aux fabricants
de médicament génériques, par exemple.

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La deuxième stratégie à laquelle nous allons réfléchir aujourd'hui est la stratégie de niche. Et c'est
une position stratégique, encore une fois, qui occupe en quelque sorte cette place sur le graphique
où nous avons un périmètre plus restreint d'offres, un périmètre stratégique, une portée
concurrentielle plus limité, mais où nous essayons d'entrer en concurrence en fonction de l'unicité ou
de la différenciation, et non du faible coût. Donc, encore une fois, tout comme la stratégie de
différenciation , l'objectif ici est de générer des profits grâce à une plus grande disposition à payer de
la part des consommateurs ou des acheteurs. Mais dans ce cas, dans la position concurrentielle de
niche, nous le faisons en ciblant un segment plus petit, souvent un segment premium, du marché.
Alors, quels exemples avons-nous ? On pourrait penser à Tiffany's pour les bijoux et vêtements, et ce
genre de choses. Nous pourrions également penser au domaine de la construction automobile. Là
encore, c'est un constructeur automobile très différent de Kia dont nous avons parlé il y a un
moment. Même dans des domaines tels que les services professionnels, nous pouvons penser à une
sorte de cabinet, ces cabinets de conseil spécialisés qui offrent des des services de conseil, n'est-ce
pas ? Et ils sont bien connus, ils sont considérés comme étant de grande qualité. Quelles sont donc
les différentes approches stratégiques qu'une entreprise peut adopter si elle tente d'occuper cette
position concurrentielle ? Elle pourrait se concentrer sur l'exploitation (ironiquement) excusez-moi,
de l'étroitesse des connaissances et de l'expertise de ce type de segment de produit ou de service
étroit. Vrai? Autrement dit, l'étroitesse même de la portée, de la portée concurrentielle, est quelque
chose qui peut être perçu par les acheteurs et les consommateurs comme une expertise. Et ces
entreprises essaient vraiment de comprendre leurs acheteurs cibles et répondent réellement aux
besoins spécialisés de ces acheteurs. Donc, dans les systèmes de réseau, on pourrait penser que
Juniper Networks fait exactement cela. Que l'entreprise se concentre réellement sur l'acquisition de
connaissances et d'expertise, en tirant parti du domaine étroit dans lequel elle opère, et c'est là
qu'elle arrive à réaliser des bénéfices plus importants que certains de leurs concurrents. La fidélité à
la marque est une chose importante ici. Alors, encore une fois, si vous êtes à la recherche de belles
voitures de sport, Porsche est une marque très reconnue, n'est-ce pas ? Ils ne font pas des voitures
pour Monsieur tout le monde. Mais ils fabriquent ce type particulier d'automobile, et ils sont
renommés pour leur qualité, la vitesse à laquelle les voitures peuvent aller et leur qualité de
fabrication. Il y a donc une grande fidélité à la marque autour de cette marque particulière, et c'est
ça, la stratégie de niche. Nous avons parlé de la stratégie de maîtrise des coûts plus ciblée et encore
une fois, alors que nous faisons un zoom arrière et que nous réfléchissons à ces positions
concurrentielles génériques, nous pouvons les définir comme des types idéaux, si vous voulez. Vous
savez, c'est quelque chose de stylisé. Beaucoup d'entreprises n'occupent pas nécessairement un
quadrant particulier ou un autre. Certaines entreprises essaient d'occuper ce que je décrirais comme
une position concurrentielle intégrée, et d'utiliser une stratégie intégrée. Cela consiste en quelque
sorte à capturer le meilleur des deux mondes. Elles essaient de proposer des produits différenciés,
mais aussi les proposer à un faible coût. Parlons-en un instant. Il y a beaucoup d'exemples auxquels
nous pourrions penser , mais peut-être dans la construction automobile, nous en avons déjà parlé un
peu, Toyota pourrait être un exemple, où, encore une fois, l'entreprise propose un type d'automobile
de moindre coût. Ces voitures ne sont pas aussi chères que les Porsches, ok ? Mais Toyota offre
quelque chose d'autre dans sa proposition de valeur. L'entreprise est bien connue pour la qualité
qu'elle offre. Elle essaie donc de se différencier sur la qualité et la valeur de revente, et ce genre de
choses. Elle tente donc d'obtenir le meilleur des deux mondes. Parmi les compagnies aériennes low-
cost, Southwest pourrait être un exemple de cela. Ainsi, d'une part, nous avons une compagnie
aérienne low-cost, dont le prix du billet va probablement être moins cher que le prix du billet d'avion
de son concurrent United ou Delta, ou d'un transporteur important. Mais ils offrent également une
expérience différenciée . Southwest propose des voyages d'un point à l'autre, donc vous aurez peut-
être moins d'escales si vous avez besoin de cet itinéraire que Southwest propose. Et l'expérience elle-
même, en termes de divertissement, qu'ils essaient de faire vivre aux passagers, et toutes ces sortes
de choses. Ils essaient de se différencier d'une certaine manière. Il y a donc beaucoup d'entreprises
qui vont essayer d'atteindre différentes positions concurrentielles en même temps. Et pour ce faire,
elles pourraient utiliser plusieurs approches stratégiques différentes. Elles pourraient vraiment se
concentrer sur la gestion de la qualité totale ou la production flexible. On pourrait prendre comme
exemple Toyota, car l'entreprise se concentre vraiment sur la diminution des coûts au sein des
processus de fabrication, mais elle augmente également la qualité, et cela contribue à faire d'elle un
différenciateur. L'entreprise a investi massivement en R&D et dans l'innovation. Ce que je veux dire,
c'est qu'il y a beaucoup de choses que nous pouvons faire pour essayer d'atteindre les deux. Ici, il
faut être prudent pour ne pas rester coincé au milieu. Il existe de nombreux exemples d'entreprises
qui ont essayé de parvenir à la fois à la différenciation et à une maîtrise des coûts, mais qui n'ont pas
vraiment été capables d'atteindre les deux. On peut aussi parler du secteur automobile, par exemple,
n pourrait penser à General Motors ces dix à vingt dernières années. Ils ont vraiment essayé d'être
concurrentiels en termes de coûts et de prix pour le consommateur, ils ont aussi essayé de se
différencier d'une certaine manière, et je pense qu'ils se sont battus pour atteindre ces deux
objectifs. Il est donc possible d'essayer de viser une stratégie intégrée, mais c'est difficile, et on doit
être prudent.