EXPOSÉ DE MARKETING RELATIONNEL

Présenté et rédigé par

 DOMMO LAURNA
 EDIMO Marissa
 FATIMATOU
 FOMA Yvan Wilson
 KAMDOM MOTSEBO Marie-Claire (chef de groupe)
 MBALLA Dorica
 MIKE ARTHUR Ebelle Ebelle
 MOUJOUNGUE Yvette
 NJANGA Raissa
 NOHAN Ingrid

Filière: BTSMCV2

PROFESSEUR: M. SIMEU SIKALI Blake Francis

 SOMMAIRE

I. QUESTIONS DE COURS
II. CAS PRATIQUE
 EXERCICE 1
 EXERCICE 2
 EXERCICE 3
 EXERCICE 4
 EXERCICE 5
 EXERCICE 6
 EXERCICE 8
 I. QUESTIONS DE COURS

1. L’impact de la situation concurrentielle sur les objectifs stratégiques

prioritaires

Il peut être significatif. Une situation concurrentielle intense peut pousser

une entreprise à se concentrer davantage sur des objectifs tels que la
différenciation, la conquête de parts de marché ou le maintien de la
rentabilité face à une concurrence agressive. La situation concurrentielle
peut également influencer l’orientation stratégique générale de l’entreprise,
comme la nécessité d’une innovation rapide ou d’une concentration sur des
niches plus spécifiques.

2.

Pour utiliser efficacement la différenciation comme source d’avantage

concurrentiel, il est important de comprendre les attentes, les besoins et les
préférences des clients cibles. La différenciation peut être réalisée en offrant
des caractéristiques uniques, des fonctionnalités distinctes, un excellent
service client, une expérience utilisateur supérieure, etc. Cela implique une
analyse approfondie du marché et de la concurrence afin de trouver un
positionnement unique et attrayant pour les clients.

3.
Pour réussir une stratégie basée sur un avantage concurrentiel externe, il est
crucial de chercher à comprendre les forces concurrentielles en jeu sur le
marché et d’exploiter les opportunités qui se présentent. Cela peut impliquer
des partenariats stratégiques avec des fournisseurs, des distributeurs ou
d’autres acteurs de l’industrie pour renforcer la position de l’entreprise. La
recherche constante d’avantages externes, tels que l’accès à de nouveaux
canaux de distribution ou de nouvelles technologies, est également
essentielle.

4. Pour réussir une stratégie basée sur un avantage concurrentiel interne,

il est important de capitaliser sur les ressources et les compétences internes
de l’entreprise. Par exemple, il peut s’agir d’investir dans la recherche et le
développement pour développer des produits innovants, de renforcer les
capacités internes en matière de fabrication ou de distribution, de développer
une expertise spécifique ou de cultiver une culture d’entreprise distinctive.
La gestion efficace des talents et le développement des compétences internes
sont également cruciaux.

5. La courbe d’expérience est utilisée comme un outil pour mesurer les

avantages de coûts résultant de l’apprentissage cumulatif et de la croissance
de l’expérience dans la production d’un bien spécifique. Elle représente
généralement la relation inverse entre le coût unitaire de production et la
quantité cumulative produite. En utilisant la courbe d’expérience, les
entreprises peuvent évaluer leur avantage concurrentiel en termes de coûts et
identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et d’économies
d’échelle.

6. Un avantage concurrentiel défendable est une position unique ou une

capacité spécifique d’une entreprise qui la différencie clairement de ses
concurrents et qui est difficile à imiter ou à égaliser. Cela peut inclure des
actifs spécifiques, la propriété intellectuelle, des technologies exclusives,
une expertise unique ou une présence de marque renforcée. Il doit y avoir
des barrières à l’entrée solides ou des ressources intangibles uniques qui
rendent la concurrence difficile pour les autres acteurs du marché.
L’avantage concurrentiel défendable permet à l’entreprise de maintenir sa
position et de créer une proposition de valeur solide pour ses clients.

7. Les forces concurrentielles en œuvre dans une industrie sont

généralement de nature externe. Elles proviennent des acteurs qui se
trouvent sur le marché et peuvent inclure :

 La rivalité entre les concurrents existants : Cela se réfère à la

concurrence directe entre les entreprises déjà présentes sur le
marché. Elle peut être intense dans les industries où il y a de
nombreux acteurs ou lorsque les produits ou services sont similaires.
  La menace des nouveaux entrants : Il s’agit du potentiel d’apparition
de nouveaux concurrents sur le marché. Plus les barrières à l’entrée
sont faibles, plus la menace est élevée.
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Les fournisseurs
peuvent influencer la rentabilité des entreprises en imposant des
conditions commerciales onéreuses ou en limitant l'accès à des
ressources essentielles.
 Le pouvoir de négociation des clients : Les clients peuvent exercer
une influence en termes de prix, de conditions de vente ou de qualité
exigée. Si les clients jouent un rôle important dans le secteur, leur
pouvoir de négociation peut être élevé.
 La menace des produits de substitution : Les produits ou services
alternatifs qui répondent aux mêmes besoins ou aux mêmes
utilisations peuvent représenter une menace pour les entreprises
existantes, car ils peuvent attirer les clients vers des solutions de
remplacement.

8. Dans une situation concurrentielle donnée, le type de comportement

attendu dépendra des normes et des règles établies dans l’industrie, ainsi que
du degré de concurrence. Des comportements tels que l’innovation, la
recherche de l’efficacité, la différenciation, la réactivité aux besoins des
clients, la recherche de parts de marché, la loyauté envers les clients et le
respect des pratiques commerciales éthiques sont généralement considérés
comme souhaitables.
9. La courbe d’expérience est utilisée comme un outil de mesure de
l’avantage de coût en analysant la relation entre les volumes de production
cumulés et les coûts unitaires. Plus l’expérience et les volumes de
production augmentent, plus les coûts unitaires ont tendance à diminuer en
raison des économies d’échelle, de l’efficacité accrue des opérations et des
améliorations continues. En utilisant la courbe d’expérience, les entreprises
peuvent évaluer leur avantage comparatif en termes de coûts et identifier les
opportunités d’amélioration de l’efficacité et des économies.

10. L’appartenance à une nation peut être source d’un avantage

concurrentiel pour une entreprise lorsqu’elle profite des ressources, de
l’expertise ou des conditions spécifiques offertes par ce pays. Par exemple,
une nation peut avoir des ressources naturelles abondantes, une main-
d’œuvre qualifiée, des infrastructures développées, des politiques favorables
aux entreprises ou des alliances stratégiques avec d’autres pays. Ces
avantages peuvent contribuer à renforcer la position concurrentielle d’une
entreprise sur le marché mondial.

11. Pour créer de la valeur en réduisant les coûts, une entreprise peut
mettre en œuvre différentes stratégies telles que l’amélioration de l’efficacité
opérationnelle, la réduction des frais généraux, l’optimisation des processus,
la maîtrise des coûts d’approvisionnement ou l’automatisation des tâches.
L’utilisation efficace des technologies, l’adoption de bonnes pratiques de
gestion et l’identification des sources de gaspillage ou d’inefficacité sont des
moyens courants pour réduire les coûts et créer de la valeur pour les clients
et les actionnaires.

12. Une situation d’oligopole différencié se caractérise par la présence

d’un petit nombre d’entreprises sur le marché, mais chaque entreprise offre
des produits ou des services différenciés. Dans ce cas, les entreprises
peuvent avoir une certaine influence sur les prix et se concentrent sur des
caractéristiques uniques pour se différencier. D’autre part, une situation de
concurrence monopolistique se caractérise également par la présence d’un
grand nombre d’entreprises, mais chaque entreprise offre des produits
similaires plutôt que différenciés. Dans ce cas, les entreprises peuvent avoir
moins d’influence sur les prix et se concentrent davantage sur la
différenciation pour attirer les clients.

13. Pour une petite entreprise dominée par un concurrent agressif

bénéficiant d’un avantage coût irrattrapable, les perspectives de défense
peuvent être les suivantes :

 Se concentrer sur la différenciation des produits ou services offerts

pour attirer une niche spécifique de clients.
 Améliorer l’efficacité opérationnelle et la réduction des coûts dans
d’autres domaines pour compenser l’avantage coût du concurrent.
 Développer des partenariats stratégiques avec d’autres acteurs de
l’industrie pour renforcer la position de l’entreprise.
  Se concentrer sur l’innovation pour offrir de nouveaux produits ou
services à valeur ajoutée qui peuvent se démarquer de l’avantage
coût du concurrent.

14. Les stratégies de réaction qui peuvent être envisagées par une entreprise
leader dans son marché et qui est attaquée sur le plan des prix par un concurrent
avec une très faible part de marché peuvent être :

 Renforcer la proposition de valeur en mettant l’accent sur des

avantages autres que le prix, tels que la qualité, le service client, la
marque ou l’expérience client.
 Réduire temporairement les prix pour maintenir une part de marché
et diminuer l’attrait du concurrent.
 Mettre l’accent sur la communication et le marketing pour clarifier
et renforcer les avantages concurrentiels de l’entreprise.
 Améliorer la rétention des clients existants en offrant des avantages
supplémentaires ou des récompenses pour la fidélité.

15. Exemples d’avantages concurrentiels externes défendables dans les secteurs

mentionnés :

 Eaux minérales : Posséder des sources d’eau naturelles uniques et

difficiles à reproduire.
 Assurances-incendie : Avoir une solide réputation et une longue
expérience dans le secteur, ce qui génère la confiance des clients.
  Machines-outils très spécialisées : Détenir des brevets ou des
technologies exclusives qui confèrent un avantage technique ou une
meilleure précision de production.

16. Parmi les exemples donnés, prenons le RAV4 de Toyota. Son différenciation
peut être évaluée en fonction de ses caractéristiques, de la qualité de fabrication, de
son niveau de sécurité, de son design et de ses technologies embarquées.
Globalement, sa différenciation peut être considérée comme assez efficace étant
donné sa popularité sur le marché des SUV compacts.

17. Les similitudes entre les effets d’échelle et les effets d’expérience résident
dans le fait que les deux réduisent les coûts unitaires à mesure que la production
augmente.

 Les effets d’échelle proviennent de la répartition des coûts fixes sur une
plus grande quantité produite, ce qui permet de réduire les coûts unitaires.
 Les effets d’expérience résultent de l’apprentissage cumulatif, de
l’amélioration des processus et de l’efficacité croissante à mesure que
l’expérience accumulée augmente, ce qui contribue à la réduction des
coûts unitaires.

Les différences résident dans le fait que les effets d’échelle sont liés aux
économies réalisées en augmentant la quantité produite, tandis que les effets
d’expérience sont liés à l’apprentissage et à l’amélioration continue qui
résultent de la pratique et de l’expérience acquise dans la production d’un
bien ou d’un service spécifique.

18. Cochons la bonne réponse

Question 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
s
Réponses a A b a a a b b b a a c

 EXERCICE 1 :
1- Calculons le taux de croissance de chaque produit de la Fruitière S.A.

PRODUITS TAUX DE CROISSANCE

(%)
ANANAS (220-215)÷215*100= 2,32%
ORANGE 9,89%
PASSION -8,33%
MANGUE -1,97%
marché 2018−marché 2017
Formule annexe : taux de croissance : ∗100
marché 2017

2- Calculons la part de marché relative de la Fruitière S.A par rapport à son

concurrent SAVANA

PRODUITS C.A DE LA Fruitière C.A DE PART DE

SAVANA MARCHÉ
RELATIVE
ANANAS 70 85 70÷85= 0,82
ORANGE 450 410 1,10
PASSION 250 400 0,625
MANGUE 110 95 1,16
C . A de l ' entrprise
Formule annexe : Part de marché relative = C . A du concurrent
  EXERCICE 2
1- Le tableau récapitulatif du diagnostic interne et externe de cette entreprise

FORCES FAIBLESSES
 Firme à la pointe de la  Manque de notoriété
technologie  Budget de communication
 La satisfaction du client est insuffisant pour les médias tels
primordiale que la télé et la presse
 L’entreprise recherche en
permanence la qualité totale pour
ses différents produits
 Crée grande entente avec les
partenaires afin d’optimiser la
couverture du territoire national
et réduire les coûts
 d’exploitation
OPPORTUNITÉS
 Manque de fiabilité de la part
des concurrents auprès des
clients
 Mauvais entretient des colis des
clients par les concurrents
 Certains des concurrents
attribuent des tarifs au pif, en
fonction de la tête du client
 L’arrière-pays délaissé par les
concurrents
MENACES
 Secteur très concurrentiel
 Domination du marché local par
les entreprises camerounaises
 La forte notoriété des
concurrents
 Grille tarifaire existant
seulement à titre indicatif

2- BCG : Boston Consulting Group

C’est une matrice d’évaluation des activités qui reprend la notion de cycle de vie
de l’activité et de courbes d’expérience reposant sur l’hypothèse que la rentabilité
de l’entreprise est d’autant plus grande que sa part de marché relative est élevé

Ses axes d’analyse sont :

 les vaches à lait

 les dilemmes
 les étoiles
 les poids morts

3- Les différences entre le modèle SWOT et la matrice BCG

Éléments de comparaison Le modèle SWOT La matrice BCG
Objectif et domaine Il vise à identifier les Se concentre sur
d’application forces, faiblesses, les l’analyse du portefeuille
opportunités et menaces d’activités d’une
internes et externes de entreprise.
l’entreprise. Il classe les activités en
Il est utilisé pour évaluer fonction de leur part de
la situation actuelle d’une marché relative et de la
entreprise et identifier les croissance du marché
domaines dans lesquels envue d’allouer les
elle peut capitaliser ses ressources de manière
avantages concurrentiels optimale entre les
et améliorer ses différentes activités en
faiblesses mettant l’accent sur la
gestion du cycle de vie
des produits et services

Variable prises en Il prend en compte les Il prend en compte deux

compte variables internes et variables principales :
externes (forces, Part de marché relative et
faiblesses, opportunités et taux de croissance du
menaces) marché

Visualisation des Les résultats sont Les résultats sont

résultats généralement représentés représentés sous forme de
sous forme de matrice à diagramme avec quatre
quatre quadrants quadrants différents
 4- Les autres modèles d’analyse stratégique

- le modèle PESTEL (politique, économique, socioculturelle, technologique,

environnementale, légal)

- le modèle de porter (les cinq forces, avantages concurrentiels, chaines de valeur)

- le modèle Mc Kinsey

 EXERCICE 3

TAF :

1) Définitions :

Avantage concurrentiel : c’est un avantage qu’une entreprise possède par

rapport à ses concurrents et qui lui permet de se démarquer sur le marché.

Portefeuille d’activité : encore appelle portefeuille de l’entreprise, c’est un

outil de gestion stratégique utilise par les entreprises pour évaluer l’efficacité
d’un produit.

Segmentation stratégique : c’est une approche utilisée par les entreprises pour
diviser leur marché en différents segments ; afin de mieux comprendre les
besoins et les comportements des clients et de développer des stratégies
marketing ciblées.
 2) Donnons la différence entre innovation et novation d’un produit :

L’innovation d’un produit se réfère à la création ou à l’introduction de quelque

chose de nouveau, tandis que la novation d’un produit se concentre sur
l’amélioration ou la modification d’un produit existant.

3) Les différentes phases d’une innovation :

• La prise de conscience

•L’intérêt

•L’évaluation

•La décision

•L’adoption

•L’usage continu

4) Construisons la matrice BCG situant les différents DAS de la société :

•Tableau laissant apparaitre les parts de marché relative et la croissance en

pourcentage :

CA CA PMR=Ca CROISSANC
DAS BABAMTCH PRINCIPAL Ese/Ca E EN %
A EN (10*4) CONCURREN principal
T EN (10*4) concurren
t
200 50 4 3
YAOURT
MIEL 30 60 0.5 9

LAIT 50 100 0.5 5

CHOCOLAT 60 180 0.33 8

DENTIFRIC 100 50 2 12
E

GALETTE 40 50 0.8 9

•Représentation de la matrice BCG : (confère annexe 1)

5) Lorsqu’un produit se trouve en point mort, il existe plusieurs options pour le

gérer :

•Réévaluer le marché

•Améliorer le produit

•Réduire les couts

•Retirer le produit du marché

ANNEXE1 :
  EXERCICE 4 :
1. La mercatique, également connue sous le nom de marketing, est une
discipline qui vise à comprendre et à influencer les comportements d’achat
des consommateurs. Selon la réalité diverse de l’entreprise, (technologies de
l’information et de la communication), elle impact sur la mercatique :

 Au niveau de la communication : grâce aux sites Web et à la

communication promotionnel, informe la clientèle et bénéficie de support
plus variés qui affecte les stratégies publicitaires des annonceurs
 Au niveau de la distribution : les TIC permettent des touche la maximum
de la population, néanmoins il existe le problème de comptabilité entre les
différents réseaux

2. Les quatre grandes variations à prendre en compte dans le plan de

marchéage sont :

 Les variations démographiques : Les changements dans la composition de

la population, tels que l’âge, le sexe, l’origine ethnique, la taille des
ménages, etc., peuvent avoir un impact significatif sur les préférences des
consommateurs et les comportements d’achat. Par exemple, une population
 vieillissante peut entraîner une demande croissante de produits et services
adaptés aux personnes âgées.

 Les variations socio-économiques : Les différences de revenu, de niveau

d’éducation, de statut socio-économique, etc., peuvent également influencer
les comportements d’achat des consommateurs. Par exemple, les
consommateurs à faible revenu peuvent être plus sensibles aux prix et
rechercher des offres promotionnelles, tandis que les consommateurs à
revenu élevé peuvent être plus enclins à acheter des produits haut de
gamme.

 Les variations culturelles : Les différences culturelles, telles que les

normes, les valeurs, les croyances, les us et les traditions, peuvent jouer un
rôle important dans les préférences et les comportements d’achat des
consommateurs. Par exemple, certains groupes culturels peuvent avoir des
préférences alimentaires spécifiques ou des besoins particuliers en matière
de soins de santé.

 Les variations technologiques : L’évolution rapide de la technologie peut

également avoir un impact sur le comportement d’achat des
consommateurs. Par exemple, l’essor des médias sociaux a transformé la
manière dont les consommateurs recherchent des informations sur les
produits et interagissent avec les marques. Les entreprises doivent donc
 s’adapter à ces nouvelles technologies pour rester compétitives sur le
marché.

 EXERCICE 5 :
1- Procédons à une analyse SWOT

FORCES
 Technique innovante
 L’exclusivité d’exploitation e
France pour une durée de 3
ans
OPPORTUNITÉES
 Le secteur d’activité repose
sur une tendance socio-
culturelle forte, l’entretien du
corps et du bien-être
FAIBLESSES
 Manque de compétences et
d’expériences commerciales
MENACES
 Impossibilité de mener une
politique de communication
agressive

2- Le marketing est orienté vers la satisfaction des besoins et des attentes

des clients parce que la satisfaction des clients est essentielle pour le
succès d'une entreprise. Voici quelques raisons pour lesquelles le
marketing met l'accent sur la satisfaction :

 Clients satisfaits, clients fidèles

 Différenciation concurrentielle
 Bouche-à-oreille positif
 Rentabilité à long terme
 Une image de marque positive
 Amélioration continue

3- L'optique marketing et l'optique vente sont deux approches distinctes

dans le domaine commercial. Voici leurs principales différences :

 Optique marketing :

L'optique marketing met l'accent sur la satisfaction des besoins et des

attentes des clients. Elle vise à développer une compréhension approfondie
du marché, des consommateurs et de la concurrence pour créer une
proposition de valeur unique.

 Orientation client : L'optique marketing place le client au cœur de ses

préoccupations. Elle met l'accent sur la compréhension des besoins des
clients, la création de valeur pour eux et la satisfaction de leurs attentes.
 Approche globale : Le marketing est une approche globale qui inclut
des activités telles que la recherche de marché, l'analyse de la
concurrence, la segmentation et le ciblage des clients, le positionnement
des produits, le développement de stratégies de communication ainsi que
le suivi et l'analyse des résultats.
 Long terme : L'optique marketing est orientée vers le long terme. Elle
vise à développer des relations durables avec les clients, à construire une
marque solide et à maintenir une réputation positive sur le marché.
 Objectif de création de valeur : L'objectif principal du marketing est
de créer de la valeur pour les clients en proposant des produits ou
 services répondant à leurs besoins et en offrant une expérience client
supérieure.

 Optique vente :

L'optique vente met l'accent sur l'objectif de réaliser des ventes et d'atteindre des
quotas spécifiques. Elle consiste à convaincre les clients d'acheter les produits ou
services de l'entreprise.

 Orientation produit : L'optique vente met l'accent sur les

caractéristiques et les attributs des produits ou services proposés par
l'entreprise. Elle met en avant les avantages et les fonctionnalités pour
convaincre les clients de les acheter.
 Approche transactionnelle : La vente est une approche plus
transactionnelle, axée sur la réalisation de transactions ponctuelles pour
atteindre les objectifs de vente prédéfinis.
 Court terme : L'optique vente est souvent plus orientée vers le court
terme, avec une attention plus immédiate sur les résultats de vente à
court terme.
 Objectif de maximisation des ventes : L'objectif principal de la vente
est de maximiser les ventes et les revenus de l'entreprise en concentrant
les efforts sur la conclusion de transactions.

Il est important de noter que l'optique marketing et l'optique vente ne

sont pas mutuellement exclusives. Elles sont complémentaires et
peuvent se combiner dans une approche de gestion commerciale
efficace. Une entreprise peut utiliser des stratégies marketing pour
 comprendre les besoins des clients, développer une proposition de
valeur et créer une demande, puis utiliser des techniques de vente pour
conclure des transactions et atteindre les objectifs de vente.

 EXERCICE6 :

Les avantages et les inconvénients de chaque élément de fidélisation

mentionné dans le texte: l’enquête de satisfaction, la fidélité en carte
et les clubs.

1. Enquête de satisfaction :

 Avantages :

 Rétroaction des clients : Les enquêtes de satisfaction permettent

de recueillir des commentaires directs et des opinions des clients.
Cela peut aider à identifier les aspects à améliorer, à comprendre
les besoins et les attentes des clients, et à évaluer la satisfaction
globale.

 Amélioration continue : Grâce à ces retours d’information, les

entreprises peuvent apporter des améliorations spécifiques et
ciblées à leurs produits, services ou processus. Cela favorise
l’amélioration continue de la satisfaction client et la fidélité.

 Engagement des clients : Les enquêtes de satisfaction montrent

aux clients que leur opinion est valorisée. Cela peut renforcer leur
sentiment d’appartenance à la marque et accroître leur
engagement envers l’entreprise.
 Inconvénients :

 Biais de réponse : Les répondants peuvent donner des réponses

biaisées ou inexactes, volontairement ou involontairement. Par
exemple, certaines personnes peuvent être enclines à donner des
réponses exagérément positives ou négatives. Il est donc
important de tenir compte de ces biais lors de l’analyse des
résultats.

 Faible taux de réponse : Obtenir un taux de réponse élevé peut

être un défi. Les clients peuvent ne pas être motivés ou intéressés
à participer à une enquête de satisfaction. Cela peut entraîner un
échantillon non représentatif et des résultats partiellement biaisés.

 Questions subjectives : Les questions d’enquête peuvent être

perçues différemment par les répondants. Certains termes ou
notions peuvent être interprétés de manière variable, ce qui peut
réduire la fiabilité et la validité des réponses.

2. Fidélité en carte :

 Avantages :
 Fidélisation des clients : Les programmes de fidélité en carte
offrent des incitatifs, des récompenses ou des avantages spéciaux
aux clients fidèles. Cela encourage les clients à revenir et à rester
fidèles à l’entreprise ou à la marque.
  Collecte de données : Les cartes de fidélité permettent de collecter
des données sur les habitudes d’achat, les préférences et les
comportements des clients. Ces informations peuvent aider à
personnaliser les offres, à cibler les campagnes marketing et à
mieux comprendre les besoins des clients.

 Promotion du bouche à oreille : Les programmes de fidélité

peuvent créer un sentiment d’appartenance et encourager les clients
satisfaits à recommander l’entreprise ou la marque à leur
entourage.

 Inconvénients :
 Coût : La mise en place et la gestion d’un programme de fidélité
peuvent être coûteuses, notamment si des récompenses attrayantes ou
des avantages importants sont proposés aux clients. De plus, la
maintenance du système de suivi des points peut nécessiter des
ressources supplémentaires.
 Adhésion passive : Certains clients peuvent s’inscrire à un
programme de fidélité sans pour autant être réellement fidèles à
l’entreprise. Ils peuvent simplement chercher à bénéficier des
avantages sans être véritablement engagés envers la marque.
 Saturation du marché : De nombreux programmes de fidélité
existent déjà sur le marché, ce qui peut rendre difficile la
différenciation et la création d’un projet attrayant pour les clients. Il
est important de proposer des récompenses et des avantages
significatifs pour se démarquer de la concurrence.
 3. Clubs :

 Avantages :
 Création d’une communauté : Les clubs peuvent rassembler
des personnes partageant des intérêts communs, des valeurs ou
des passions. Cela permet de former une communauté engagée
et de renforcer les liens entre les membres.
 Échanges d’expertise et de connaissances : Les clubs
peuvent offrir un espace d’échange et d’apprentissage où les
membres peuvent partager leurs connaissances, leurs
compétences et leurs expériences. Cela peut favoriser
l’enrichissement personnel et l’acquisition de nouvelles
compétences.
 Activation du marketing communautaire : Les membres
d’un club peuvent devenir des ambassadeurs de la marque, en
recommandant activement les produits ou les services et en
partageant leurs expériences positives. Cela peut créer un effet
de bouche-à-oreille positif et favoriser la croissance de
l’entreprise.

 Inconvénients :
 Exclusivité limitée : Les clubs peuvent être perçus comme
étant exclusifs, ce qui peut limiter l’accès à certaines
 personnes. Cela peut entraîner une restriction de la base de
clients potentiels et une difficulté à créer une large adhésion.
 Engagement actif requis : Pour assurer le bon
fonctionnement d’un club, les membres doivent être engagés
et actifs. Cependant, certains membres peuvent ne pas
participer activement ou renouveler leur adhésion, ce qui
peut rendre difficile la gestion et l’animation du club.
 Coût et logistique : La création et la gestion d’un club
peuvent être coûteuses, en particulier en ce qui concerne les
événements, les activités et les avantages offerts aux
membres. Il peut également être nécessaire de consacrer des
ressources à la communication, à la coordination et à
l’administration du club.

 EXERCICE 8 :

Déterminons le taux moyen d’accroissement du Chiffre d’affaires et remplissons le

tableau suivant
  Taux moyen

¿1
Taux moyen= ∑ des taux d ' accroissement n

2+ 4 +8−2
A.N : Taux moyen= 4

Taux moyen= 3%

 Le tableau

ANNÉES 2014 2015 2016 2017 2018

CHIFFRED’AFFAIRES 12500 12750 13260 14320,8 14034,384
TAUX D’ACCROISSEMENT +2% +4% +8% -2%
ANNUEL
Formule annexe : chiffres d’affaire 2015= C.A 2014 +/- C.A2014 * Taux
d’accroissement
MERCI MONSIEUR SIMEU SIKALI Blake, DE NOUS
PERMETTRE DE SOUMETTRE NOS CONNAISSANCES
À VOTRE EXPERTISE
GROUPE N0 4