La stratégie d’entreprise ou Corpo rate

• La stratégie Corpo rate concerne le dessin du périmètre de l’organisation dans sa globalité, et la manière dont elle
ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l’offre
de produits et services et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités
• La stratégie par domaine d’activité

C’est le deuxième niveau qui consiste à identifier comment les activités incluses dans la
stratégie d’entreprise doivent se comporter sur leurs propres marchés. Cela revient
généralement à définir comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents, et
quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits. C’est la raison pour laquelle la
stratégie par domaine d’activité est également appelée stratégie concurrentielle, domaine
d’activité (DAS) ou stratégie business unit (SBU), est une sous-partie de l’organisation a
laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui
correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès

La stratégie concurrentielle

Il est crucial de prendre en compte la position et les actions des concurrents lors de l'élaboration d'une stratégie efficace.
Les analyses de compétitivité permettent d'évaluer la valeur de l'avantage concurrentiel par rapport aux concurrents les
plus menaçants, ainsi que de comprendre leur comportement concurrentiel

Les stratégies du leader

L'entreprise qui est considérée comme le leader dans un marché donné est celle qui occupe la position dominante et qui
est reconnue comme telle par ses concurrents. Étant un point de référence pour ses concurrents, ces derniers cherchent
souvent à attaquer, imiter ou éviter cette entreprise. Les entreprises ou les marques les plus renommées telles que Procter
& Gamble, L’Oréal, Nike, Google et Microsoft font partie de ce groupe. En tant que leader, l'entreprise dispose de plusieurs
options stratégiques pour maintenir ou renforcer sa position. Cela peut conduire à un meilleur développement
professionnel pour les membres de l'entreprise impliqués dans la mise en œuvre de ces stratégies.

• La stratégie défensive
La stratégie défensive consiste à protéger la part de marché d'une entreprise en contrant l'action de ses
concurrents les plus dangereux. Cela se produit souvent lorsque l'entreprise est innovatrice et a ouvert un
nouveau marché, mais qu'elle est ensuite attaquée par des concurrents imitateurs qui tentent de prendre une
part de ce marché.
• La stratégie offensive
Lorsqu'une entreprise a une part de marché importante, elle peut chercher à étendre cette part de marché en
adoptant une stratégie offensive. Cette stratégie a pour objectif de profiter des effets d'expérience pour
améliorer la rentabilité. Cependant, il est important de noter qu'il existe une limite au-delà de laquelle le coût
d'un accroissement supplémentaire de la part de marché devient trop élevé et peut même devenir prohibitif.

Les stratégies démarketing

une entreprise dominante peut être tentée de réduire volontairement sa part de marché pour éviter d'être accusée de
monopole ou de quasi-monopole. Les trois stratégies évoquées sont :

Pratiquer les principes du démarketing : cela signifie réduire la demande sur certains segments en augmentant les prix, en
réduisant les services offerts et en limitant les efforts de publicité et de promotion. Cette stratégie peut être utilisée pour
réduire la part de marché de l'entreprise sur des segments où elle est particulièrement dominante.

Diversification vers des produits-marchés différents : cette stratégie implique que l'entreprise se concentre sur le
développement de produits et de marchés dans des domaines où elle n'a pas encore de position dominante.

Marketing circulaire ou relations extérieures : cette stratégie met l'accent sur le rôle social de l'entreprise vis-à-vis de ses
différents publics. Elle peut aider l'entreprise à valoriser sa contribution à la société et à réduire les pressions exercées sur
elle en raison de sa position dominante.

Les stratégies du challenger

Lorsqu'une entreprise n'est pas le leader sur un marché, elle peut choisir de devenir un "challenger" en attaquant
directement le leader pour prendre sa place, ou bien devenir un "suiveur" en copiant les actions de l'entreprise dominante.
Pour devenir un challenger, il existe deux stratégies possibles :

L’attaque frontale, qui consiste à combattre le leader directement en utilisant les mêmes moyens

L’attaque latérale, qui consiste à attaquer sur un point faible où le leader est moins fort, comme un autre endroit où il n'est
pas présent ou un segment de marché où son produit n'est pas adapté.

La stratégie de suiveur

Le comportement de suiveur est celui d'une entreprise qui ne dispose que d'une faible part de marché par rapport à ses
concurrents, et qui choisit d'imiter les décisions de la firme leader plutôt que de chercher à la concurrencer directement.
Cette stratégie est utilisée dans des marchés où il y a peu de possibilités de se différencier, ce qui signifie que les
entreprises ont tendance à offrir des produits similaires et à avoir des prix similaires. Dans un tel marché, les entreprises ne
veulent pas déclencher une guerre des prix qui pourrait nuire à l'ensemble du marché, et donc elles adoptent une stratégie
de "coexistence pacifique" en alignant leur comportement sur celui du leader reconnu du marché. De cette manière, les
entreprises suiveuses peuvent maintenir leur part de marché tout en évitant de nuire aux profits de l'ensemble du marché.

La stratégie de niche

La spécialisation dans une niche de marché peut être très rentable pour une entreprise, car elle peut offrir des
produits ou services de haute qualité, conçus spécifiquement pour répondre aux besoins et aux attentes de ses
clients. Bien que le prix puisse être élevé, les clients seront prêts à payer pour cette valeur ajoutée, ce qui permettra
à l'entreprise de réaliser des marges élevées malgré une faible part de marché. Les entreprises spécialisées peuvent
donc réussir en proposant des produits ou services haut de gamme, tandis que les leaders du marché s'appuient
sur de forts volumes pour réaliser des bénéfices. Cependant, les entreprises spécialisées sont également confrontées
à des risques tels que l'assèchement de leur niche ou l'attaque par un concurrent plus puissant. (kotller, 2016),
La démarche générale de réalisation d’une stratégie marketing
La démarche marketing séquentielle suivie par le responsable marketing a pour objectif de connaître
et d'agir en adoptant une approche étape par étape. Elle commence par l'étude approfondie du
marché, de ses composantes, de ses circuits de distribution, de ses modes de communication et des
besoins des consommateurs. Ensuite, l'entreprise segmente le marché et sélectionne des objectifs
précis pour chaque cible. Pour chaque cible, elle définit les quatre paramètres du marketing-mix : le
produit, le prix, la distribution et la communication. Enfin, la phase d'évaluation des résultats permet
d'analyser les performances, de rechercher les causes des écarts et des contre-performances, et de
corriger les erreurs tout au long de la démarche.

Les outils de l’analyse stratégique

La finalité des outils stratégiques est d'aider les entreprises à élaborer des stratégies efficaces pour
atteindre leurs objectifs à long terme. Ces outils sont utilisés pour analyser les forces et les faiblesses
de l'entreprise, pour comprendre les opportunités et les menaces du marché, et pour élaborer des
plans d'action pour améliorer les performances de l'entreprise.

Les outils stratégiques couramment utilisés incluent l'analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités
et menaces), l'analyse PESTEL (politique, économique, social, technologique, environnemental et
légal), l'analyse des cinq forces de Porter, l'analyse de la chaîne de valeur et la matrice BCG (Boston
Consulting Group).

1 SWOT
L’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) est un outil d'analyse multicritère qui permet d'identifier
les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunités et les menaces qui se présentent dans son environnement
externe. Cette analyse qualitative aide l'entreprise à avoir une vue d'ensemble de sa situation interne et externe et à élaborer
des stratégies pour améliorer ses performances et sa position concurrentielle. (Moerloose, Dunod, Paris, 2008)

• Elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectives. (Moerloose, Dunod, Paris, 2008)
• Elle définit de manier différente les concepts d’attractivité et de compétitivité. (Moerloose, Dunod, Paris, 2008).

L'analyse SWOT commence par une évaluation interne de l'entreprise pour identifier ses forces et ses faiblesses, en se
concentrant sur les domaines clés tels que les ressources humaines, les finances, la technologie, la marque et la réputation,
les processus et les systèmes. Ensuite, l'analyse se concentre sur les opportunités et les menaces externes, telles que les
tendances du marché, les changements réglementaires, la concurrence et les évolutions technologiques

Les forces : représentent les atouts de l'entreprise ou de ses gammes de produits ou services par rapport à ses concurrents.
Il peut s'agir de la qualité des produits ou services, d'une image d'innovateur, d'une large gamme de produits, d'une forte
part de marché, d'une bonne réputation, etc.

Les faiblesses : quant à elles, correspondent aux points faibles de l'entreprise ou de ses gammes de produits ou services. Il
peut s'agir d'une faible notoriété, d'une baisse de qualité, d'une faible rentabilité, de produits vieillissants, etc.

Les opportunités : sont les tendances du marché et de son environnement qui sont plutôt favorables. Il peut s'agir d'une
nouvelle technologie, d'un segment de marché en forte croissance, d'un fort pouvoir d'achat du marché cible, d'un segment
de marché émergent en forte progression, etc.

Les menaces : sont les faits provenant du marché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables. Il peut s'agir de
l'arrivée de nouveaux concurrents, de la fusion de deux concurrents rendant la concurrence plus forte, d'une
réglementation restrictive, d'un segment de marché en régression, d'une instabilité internationale ayant des répercussions
sur le marché, etc.

2 l’analyse PESTEL
Une analyse PESTEL repose sur une étude fouillée du contexte macro-économique de l’entreprise. Il convient de
reconnaître les principaux facteurs qui structurent la société marchande en ayant comme conséquence des effets
directs ou indirects sur l’entreprise et sa stratégie au sein d’un marché ouvert. Le résultat de cette analyse s’expose
sous la proposition d’un inventaire des risques et des opportunités, servant de fondement solide à d’autres études
dans le cadre du marketing stratégique. Pour employer cette analyse, il est nécessaire de disposer d’une bonne
culture générale, d’être ouvert à de multiples sources d’information et d’avoir un esprit de synthèse permettant de
mieux cerner les enjeux macro-économiques d’une entreprise ou d’un projet à mener.

Tableau 1 : Analyse PESTEL

Politique

• Soutien financier de la part de fonds privés et/ou publics

• Excepté la commune de Montreux qui est hésitante concernant le soutien financier

Economique

• Abolition du taux plancher (freine les touristes européens)

• Externalisation de certaines tâches prévues : permettant de minimiser les charges financières

Sociologique

• Prévision des touristes à la hausse (sauf majorité des touristes européens :

L’ouverture du musée de Chaplin’s World et NEST attirera des visiteurs dans la région

La croissance démographique permettra d’avoir un potentiel de visiteurs plus large (OFS)

• Fan de l’Impératrice Sissi attiré par notre domaine (elle a séjourné dans notre hôtel)
• La population montre moins d’intérêt pour les musées, ce qui est contradictoire sur l’ouverture de 5 musées dans
le canton de Vaud depuis le début de l’année (Aquatis, Alimentarium, platform 18, NEST, Chaplin’s World)
• Grand intérêt de la population en faveur du mobilier historique

Technologique

• Offrir une bonne qualité réseau

Écologique

• Utilisation de panneaux de paille possible (extrêmement écologique : 100% recyclable et biodégradable)

Légal

• Normes bâtiments à respecter

• Autorisations de modifications du bâtiment étant donné qu’il est classé note 1

Source : Tableau de l’auteur créé grâce à l’analyse de l’environnement externe

BCG La matrice du Boston Consulting Group (David Autissier, 2015)

La matrice BCG (Boston Consulting Group a été conçue par un consultant du Boston Consulting Group en 1970, une firme de
conseil en management de niveau international. BCG Est un outil de gestion stratégique qui aide les entreprises à décider
comment investir dans leurs différentes activités ou produits. Il utilise deux axes pour classer les unités commerciales de
l'entreprise en fonction de leur potentiel de croissance du marché et de leur part de marché relative par rapport à la
concurrence.

Le premier axe mesure la croissance du marché, c'est-à-dire si le marché est en croissance ou non. Le deuxième axe mesure
la part de marché relative de l'entreprise dans ce marché. Ainsi, les unités commerciales sont classées en quatre catégories :

Star :
Lorsque l'entreprise possède une grande part de marché dans un secteur en croissance. Dans ce cas, il est judicieux
d'investir dans ces unités, car elles devraient générer des profits élevés tout en offrant un avantage stratégique à
l'entreprise. (David Autissier, 2015).

Vache à lait :

Vache à lait lorsque l'entreprise détient une part importante du marché mais que celui-ci ne croît pas. Cette unité n'a pas de
potentiel de croissance, mais elle permet de générer des revenus pour financer les autres activités de l'entreprise. Souvent,
c'est une ancienne unité star dont le marché a stagné. Ainsi, il est préférable de profiter des bénéfices générés par cette
unité sans avoir besoin d'y investir beaucoup de ressources.

Poids mort :

Lorsqu'une entreprise possède une unité qui a une faible part de marché et que ce marché n'est pas en expansion, cela
signifie qu'elle n'est pas en mesure de générer de bons profits. Cette unité est appelée "poids mort". Si l'entreprise ne
parvient pas à trouver un moyen de la rendre plus rentable ou de lui donner un potentiel de croissance, il est préférable de
la fermer ou de la repositionner afin de ne pas gaspiller des ressources précieuses sur une activité qui ne rapporte pas. En
gros, c'est comme si cette unité tirait l'entreprise vers le bas.
La démarche générale de réalisation d’une stratégie marketing
Les étapes de réalisation de la démarche marketing
1- L’analyse SWOT

L'entreprise doit analyser le macroenvironnement en prenant en compte les facteurs

démographiques, économiques, technologiques, politiques et réglementaires, ainsi
que les facteurs socioculturels qui peuvent avoir un impact sur l'activité. Cette analyse
permet de comprendre les tendances actuelles et d'identifier les opportunités et les
menaces qu'elles peuvent présenter pour l'entreprise.

L'entreprise doit également analyser le microenvironnement, qui comprend les

clients, les concurrents, les circuits de distribution et les fournisseurs. Cette analyse
permet de comprendre les relations de l'entreprise avec les acteurs clés de son
environnement et de déterminer les opportunités et les menaces qu'elles présentent
pour l'entreprise.

L’analyse externe (opportunités et menaces)

Opportunité
Selon Philip kolter Une opportunité, pour une entreprise, correspond à un phénomène externe
susceptible d’avoir une influence favorable sur son activité ou sa rentabilité.

Les opportunités liées au macro-environnement peuvent prendre des formes très diverses par
exemple Les évolutions technologiques : les avancées technologiques offrent de nombreuses
opportunités pour les entreprises de différents secteurs. Par exemple, les constructeurs de voitures
électriques peuvent profiter des évolutions technologiques pour mettre en place des batteries plus
performantes, plus légères et d'une plus grande longévité, ce qui pourrait accélérer l'adoption de la
voiture électrique, Les évolutions réglementaires

Au niveau du microenvironnement, il est essentiel d'identifier les opportunités commerciales

émanant des différents acteurs qui gravitent autour de l'entreprise. Les opportunités peuvent se
présenter sous diverses formes et peuvent permettre à l'entreprise de se différencier de la
concurrence ou de proposer de nouvelles offres à ses clients.
L'une des opportunités à explorer est la recherche de segments de clientèle non ou mal servis. Il peut
s'agir de clients potentiels qui ont des besoins ou des attentes non satisfaites par les offres existantes
sur le marché. En identifiant ces segments de clientèle, l'entreprise peut développer des offres
adaptées à leurs besoins spécifiques et ainsi accroître sa base de clientèle.

Une autre opportunité est l'exploration de nouveaux modes de distribution pour les produits
existants. Par exemple, pour les légumes bio, l'entreprise peut envisager de proposer la vente en
ligne, avec la livraison directement à domicile, ou de proposer des options de ramassage dans des
points de collecte locaux. En associant ces nouveaux modes de distribution à des services spécifiques,
l'entreprise peut améliorer l'expérience d'achat pour ses clients et se différencier de la concurrence.

Menaces
Toujours selon Philip kolter Une menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de la position de
l’entreprise.

Une menace peut être définie comme un événement potentiel qui peut avoir un impact négatif sur
une entreprise ou son environnement. Les menaces peuvent provenir de divers facteurs, tels que les
évolutions économiques, politiques, technologiques ou sociaux, ainsi que de la concurrence. Par
exemple, une entreprise de télécommunications pourrait être menacée par l'arrivée d'un nouveau
concurrent offrant des prix plus attractifs, ou une entreprise de fabrication de textile pourrait être
menacée par un changement dans les préférences des consommateurs en faveur de matériaux plus
durables ou respectueux de l'environnement.

Il est important pour une entreprise de détecter les menaces potentielles et d'évaluer leur probabilité
de réalisation. Pour ce faire, elle peut effectuer une analyse de marché pour identifier les facteurs
macro-environnementaux qui pourraient influencer son activité. Elle peut également utiliser des outils
d'analyse de la concurrence pour évaluer les menaces émanant des concurrents.

Une fois les menaces identifiées, l'entreprise doit prendre des mesures pour y faire face et minimiser
leur impact. Par exemple, elle peut investir dans des technologies plus avancées pour améliorer sa
compétitivité. L'entreprise peut également chercher à renforcer ses relations avec ses clients, ses
partenaires et ses fournisseurs pour se protéger contre les menaces potentielles.
L’analyse interne (forces et faiblesses)

Pas encore écrite

La formulation des objectifs

Une fois ces premières étapes réalisées, l’équipe en charge du domaine d’activité est en
mesure de définir ses objectifs. Les plus courants sont la rentabilité, la croissance du chiffre
d’affaires, la conquête de parts de marché, la pénétration de nouveaux marchés, la limitation des risques, la
construction de l’image et l’innovation. Il est rare qu’une entreprise
poursuive un seul but, aussi doivent-ils s’articuler de manière pertinente. (kotller, 2016)

✓ Hiérarchie

Les objectifs définis doivent être hiérarchisés en fonction de leur importance relative pour l'entreprise.
En général, certains objectifs sont prioritaires par rapport à d'autres en raison de leur impact sur la
rentabilité ou la croissance à long terme de l'entreprise. Par exemple, si l'objectif principal de
l'entreprise est la croissance du chiffre d'affaires, il peut être nécessaire d'investir dans de nouveaux
produits ou marchés plutôt que de se concentrer sur la rentabilité à court terme.
✓ Quantifiés dans la mesure du possible.

Lors de la définition d'objectifs pour une entreprise, il est important de les formuler de manière précise
et quantifiable. Cela signifie qu'il est nécessaire de déterminer des indicateurs clairs qui permettent de
mesurer la réalisation des objectifs. Par exemple, si l'objectif est d'accroître la rentabilité des produits,
cela ne donne pas suffisamment d'informations pour permettre une mesure précise des résultats. En
revanche, si l'objectif est formulé de manière plus spécifique, comme par exemple "augmenter la
rentabilité de 15% en deux ans", cela permet de mesurer facilement les résultats.
✓ Réalistes

Fixer des objectifs réalistes essentiel pour garantir la réussite de l'entreprise. Si les objectifs sont trop
élevés ou impossibles à atteindre, cela peut entraîner des frustrations pour l'équipe et une perte de
motivation pour atteindre ces objectifs. Cela peut également conduire à une prise de risque excessive
et à la mise en place de stratégies inadaptées pour atteindre des objectifs irréalistes. Pour déterminer
si un objectif est réaliste, il est important d'analyser les opportunités offertes sur le marché et les
ressources internes de l'entreprise. Il faut prendre en compte les facteurs internes et externes qui
peuvent influencer la réalisation de l'objectif.

Il est donc important de fixer des objectifs qui correspondent aux capacités de l'entreprise et aux
opportunités du marché. Les objectifs doivent être ambitieux mais réalisables. En évaluant
soigneusement les opportunités offertes par le marché et les ressources disponibles, l'entreprise peut
fixer des objectifs réalistes qui motivent l'équipe à travailler dur pour les atteindre.

✓ Cohérents

Lorsqu'une entreprise établit ses objectifs, elle doit trouver un équilibre entre les différents indicateurs
de performance. Par exemple, l'entreprise peut chercher à augmenter sa marge unitaire, c'est-à-dire
la différence entre le prix de vente et le coût de production d'un produit. Cela peut se faire en
proposant un produit de qualité supérieure ou en réduisant les coûts de production. Cependant, si
l'entreprise augmente ses prix de manière significative, elle risque de perdre des parts de marché face
à des concurrents qui proposent des produits similaires à des prix plus attractifs.

De même, l'entreprise peut chercher à pénétrer de nouveaux marchés, mais cela peut nécessiter des
investissements importants en termes de développement de nouveaux produits, de marketing et de
distribution. Si ces investissements sont trop importants, l'entreprise risque de ne pas atteindre les
résultats financiers souhaités.

De plus, l'entreprise peut chercher à atteindre des objectifs à caractère non lucratif, tels que la
responsabilité sociale des entreprises ou la protection de l'environnement. Cependant, ces objectifs
peuvent parfois être en contradiction avec les objectifs financiers de l'entreprise.

Enfin, l'entreprise peut chercher à équilibrer la croissance de son activité avec la limitation des risques.
Par exemple, elle peut chercher à diversifier ses produits et ses marchés pour réduire sa dépendance
à un seul segment de marché, mais cela peut également entraîner des coûts et des risques
supplémentaires.
La formulation de la stratégie