Livre PME en Afrique

David Fongang
LA PME EN AFRIQUE
Essai d’une déﬁnition commune
Préface de Robert Wanda

Licence accordée à Lemuel Pratt lilpratt26@yahoo.fr - ip:197.149.244.152
La PME en Afrique
David Fongang
La PME en Afrique
Essai d’une définition commune
Préface de Robert Wanda

Du même auteur
2011 : La criminalité économique et ses conséquences sur la PME

africaine : cas de la fraude, la corruption et l’arnaque, L’Harmattan,
Paris.
2010 : Le dictateur, la princesse et l’opposant, théâtre, L’Harmattan,
Paris.
2009 : Les émigrants, roman, L’Harmattan, Paris.
2001 : La PME africaine face à la mondialisation, Presses
Universitaires d’Afrique, Yaoundé.
2001 : Le bonheur immédiat, roman, éditions Clé, Yaoundé.
© L’Harmattan, 2014
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-343-02285-7
EAN : 9782343022857
Préface
De par sa contribution à la création des emplois et des

richesses, la PME suscite dans le monde, une attention accrue de la
part des chercheurs, des praticiens et des politiciens.
Le concept de PME fait l’objet d’un débat qui divise la
communauté scientifique internationale, donnant lieu à la
naissance de plusieurs courants de recherche qui s’affrontent sans
jamais parvenir à trouver un terrain d’entente.
A cause de sa petite taille et de l’étroitesse de ses ressources, la
PME qui en Afrique représente parfois jusqu’à 97 % de
l’ensemble des entreprises, est fragile par rapport aux grandes
firmes. Et c’est à ce titre qu’elle a besoin d’un traitement
particulier.
La PME africaine connaît de nombreuses difficultés liées au
financement, à la gestion, à l’accès aux nouvelles technologies, au
marché, à l’approvisionnement, à l’internationalisation, à
l’influence des facteurs socioculturels, etc.
C’est pour faire face à tous ces problèmes que cette PME a
besoin d’aide et surtout de l’aide publique en matière de
financement, de réglementation, d’encadrement, de garantie des
crédits, etc. Les politiques d’ajustement structurel avaient porté un
coup à la dynamique gouvernementale de soutien à la PME.
Aujourd’hui, dans de nombreux pays, l’on remet en place
progressivement, des structures autrefois démantelées.
Mais en agissant individuellement, les Etats africains risquent
de connaître les mêmes travers par défaut de synergie dans les
politiques en faveur des PME. Pour accroître l’efficacité de leurs
interventions, ils gagneraient à unir leurs ressources et à
harmoniser leurs politiques, comme cela se fait par exemple dans
l’Union européenne.
La faisabilité d’une telle initiative est tributaire de la recherche

préalable d’une définition africaine commune de la PME et c’est là
l’objet de cet ouvrage.
Si la préoccupation centrale de l’auteur est la formulation d’une
définition africaine commune, il commence par nous présenter
l’évolution de la recherche en PME. Il participe même au débat
scientifique en essayant de vérifier les thèses de diversité et de
dénaturation auprès d’un échantillon de PME africaines. Les
résultats sont intéressants.
Par la suite, l’auteur analyse les particularités de la PME
africaine, notamment l’influence des caractéristiques
socioculturelles. La plus grande trouvaille à cette étape est sans
conteste la découverte de la tontine innovante, un dispositif de
financement à très court terme, susceptible de concurrencer la
pratique illégale de l’usure.
On peut aussi citer le capital-risque informel, une forme
originale dont la modernisation devrait enrichir les sources de
financement alternatif, auxquelles la PME africaine recourt,
lorsque le crédit bancaire fait défaut.
Par ailleurs, dans le but de proposer une définition africaine
commune de la PME, l’auteur adopte comme base de travail, les
définitions officielles de 13 pays du continent, de niveaux de
développement différents. En effet, on y retrouve un Etat émergent
(l’Afrique du Sud), des pays à revenus intermédiaires (Egypte,
Maroc, etc.) et des pays pauvres et très endettés (Cameroun,
Bénin, etc.).
L’auteur montre la multiplicité des définitions en Afrique. Le
constat est déroutant dans la mesure où dans un même pays, on
retrouve des définitions parfois contradictoires. C’est le cas de
l’Egypte où trois définitions fixent l’effectif maximum dans la
PME à 50, 100 et 200 employés. De surcroît, les critères de
définition utilisés par différents pays sont diversifiés : emploi,
chiffre d’affaires, total du bilan, autonomie de l’entreprise, tenue
de la comptabilité, etc.
6
Dans ces conditions, aucune politique nationale ou continentale

en faveur des PME, ne peut s’appliquer efficacement en produisant
des résultats escomptés. C’est pourquoi, la recherche d’une
définition commune de la PME est légitime et même indispensable
en Afrique. Le mérite revient à l’auteur qui est parvenu à formuler
une définition raisonnable, pouvant convenir à l’ensemble des
Etats africains.
L’auteur a fait un travail sérieux et profond. Il utilise les
résultats de deux enquêtes réalisées au Cameroun à des périodes
différentes, mais qui illustrent parfaitement ses démonstrations.
C’est le cas notamment de l’analyse détaillée de l’organisation,
de la gestion des ressources humaines ou du management
stratégique de certaines firmes, d’où il a pu identifier « l’anti-
PME ». L’on peut aussi citer les tableaux qui illustrent
l’immiscion de la famille africaine et de la communauté d’origine
ou d’adoption de l’entrepreneur, dans la gestion de la PME.
En plus de ces aspects saillants du management interculturel,
on peut ajouter que les définitions de la PME contenues dans les
Codes des investissements ont été recueillies dans chaque pays
concerné. L’auteur ayant mené les recherches documentaires dans
sept pays africains.
Pour conclure ce propos, nous pouvons affirmer que ce travail
particulièrement riche, a un intérêt certain, à la fois pour la
communauté scientifique (par la vérification des courants de
recherche) et à l’Union africaine qui dispose désormais d’une
définition continentale commune dont elle saura en faire bon
usage.
Robert Wanda
Professeur agrégé en sciences de Gestion.
7
Introduction générale
Définir la PME de façon claire, pertinente et consensuelle est

un exercice difficile. De par son sigle et sa prononciation, la PME
est une notion complexe.
Dès le départ, les créateurs du concept ont regroupé dans un
seul « champ » la Petite et la Moyenne entreprise. Si les auteurs
ont du mal à délimiter la frontière nord entre la Grande et la
Moyenne Entreprise, l’entreprise artisanale d’autrefois, qui est
devenue Très Petite Entreprise ou Toute Petite Entreprise
(Marchesnay, 2003), ou encore Micro Entreprise, vient aussi
compliquer la délimitation de la frontière sud, avec la Petite
Entreprise.
La plupart des études, écrit Nadine Levratto (2006), part
généralement du constat que les frontières existent et qu’elles
peuvent donc être identifiées, à condition de trouver les bons
critères de différenciation, mais qu’elles sont floues et perméables.
Par ailleurs, le sigle PME signifie, Petite et Moyenne Entreprise
et non petite ou moyenne entreprise, ce qui engendre une difficulté
supplémentaire, car une entreprise ne saurait être à la fois petite et
moyenne. Qu’est-ce que donc une PME ?
Depuis des dizaines d’années, les auteurs et les praticiens
(administrateurs, législateurs, gouvernements, ONG, organisations
patronales de PME, structures de financement, de garantie, de
formation, de conseil, de promotion) se posent la même question.
D’un camp à l’autre, les réponses différent naturellement,
puisqu’ils ne recherchent pas la définition de la PME pour les
mêmes motifs.
Le souci des praticiens est d’aider la PME, pour des raisons
qu’énumère Nadine Levratto (2006) : imperfection de
l’information, réticence des marchés financiers à prendre des
risques, garanties limitées que peuvent offrir ces entreprises, accès

limité aux nouvelles technologies et aux marchés potentiels,
surcoûts liés à l’adaptation aux nouvelles réglementations.
Ces organismes, organisations et institutions, ont donc besoin,
poursuit l’auteur, de « disposer d’un contour précis de la PME »,
afin de distinguer les entités susceptibles de bénéficier de divers
avantages, les vraies PME, et le reste du monde des entreprises.
D’autre part, les chercheurs s’intéressent au statut scientifique
de la PME en sciences de gestion, dans le but, écrit Olivier Torrès
(2), « d’inventer de nouvelles théories, de nouveaux modèles, de
nouvelles grilles d’analyse propres à la PME », au cas où il est
démontré que la PME est spécifique.
La spécificité de la PME est un débat qui divise les chercheurs.
Les arguments tous pertinents, émergent dans tous les sens, ce qui
confirme l’intérêt croissant de la communauté scientifique
internationale par rapport au concept de PME. Toutefois,
l’Evolution de la recherche en PME se résume en quatre étapes :
l’Effet taille, la spécificité, la diversité et la dénaturation. Tous en
effet, recherchent la réponse à la question : « Qu’est-ce qu’une
PME ? ». Pour ne pas nous écarter des sentiers battus, nous
voulons nous approprier ce questionnement.
L’objet de cette étude est donc de contribuer au débat en
cherchant une réponse orientée à la question ci-dessus posée.
C’est-à-dire, répondre à la nouvelle interrogation : « Qu’est-ce
qu’une PME en Afrique ? ».
Au départ, nous retenons deux hypothèses de recherche : la
première (H1) est l’affirmation péremptoire selon laquelle « la
PME n’est pas spécifique », tandis que la seconde (H2) qui
découle de la première, c’est de reconnaître que « la définition de
la PME est spécifique ».
Et c’est parce que nous reconnaissons que chaque définition de
la PME est spécifique que nous pensons que le continent africain
doit en avoir la sienne, une définition commune unique.
L’intérêt de cette initiative est à notre avis légitime, utile et
motivant pour l’Afrique qui en matière d’industrialisation ou de
10
développement économique tout court, accuse un grand retard par

rapport au reste du monde. A l’heure où, sur tous les continents,
les Etats se mettent ensemble pour relever les nouveaux défis
planétaires, l’Afrique ne saurait rester à la traîne. Les enjeux
stratégiques que suscite une concurrence de plus en plus globale et
féroce, imposent de nouveaux comportements grégaires qui
contrastent avec l’égoïsme suranné du capitalisme anachronique.
Les Africains ont l’obligation de cheminer ensemble,
d’élaborer des politiques communes dans le cadre de la promotion,
du financement, de l’encadrement, de l’implémentation des
nouvelles technologies, du renforcement des capacités
managériales des PME au niveau continental. Et pour y parvenir, il
est impérieux d’avoir une définition africaine unique.
Pour réaliser cette étude, nous allons utiliser en plus des
recherches documentaires, deux enquêtes que nous avons
effectuées sur le terrain : l’une en 1988/1989 et l’autre en
2009/2010, auprès de plusieurs dizaines de PME. La méthodologie
se trouve en annexe.
Nous avons préféré adopter un plan en entonnoir : du général
au particulier. En effet, si au chapitre 1 intitulé « Evolution de la
recherche en PME », nous nous contentons d’analyser l’état de la
recherche en PME, au chapitre 2 : « Diversité et dénaturation des
PME africaines », nous participerons au débat scientifique en
essayant de vérifier les hypothèses des deux courants de recherche
en Afrique. Pour ce faire, nous allons analyser l’organisation, le
management stratégique ou opérationnel de certaines PME de
notre échantillon d’enquête afin de détecter par exemple l’anti-
PME.
Le chapitre 3 : « Les caractéristiques propres à la PME
africaine » est en quelque sorte un chapitre médian, la transition
qui relie la partie théorique de notre travail à la partie empirique.
Le chapitre 4 intitulé « Les définitions par découpages
statistiques » qui recense de nombreuses définitions officielles en
Afrique, va servir de base de travail pour le chapitre 5 :
« Proposition d’une définition africaine commune ».
11
Chapitre 1
Evolution de la recherche en PME
Définir la PME a été pour les administrateurs comme pour les

chercheurs, une préoccupation permanente. Si les premiers se
basent généralement sur les chiffres pour définir la PME, les
seconds insistent sur l’organisation, le mode de gestion, bref sur
les caractéristiques propres à ce type d’entreprises.
Nous voulons dans ce chapitre, analyser les étapes de la
recherche en PME : l’Effet taille, la spécificité, la diversité, la
dénaturation ainsi que la proximité qu’introduit Olivier Torrès
(2000).
1.1- L’Effet taille

Avant la moitié des années 1970, la PME était généralement
définie par la taille. On la considère alors comme un modèle réduit
de la grande entreprise, ou comme une grande entreprise
miniature. C’est ce que l’on qualifie d’Effet taille.
Certains auteurs de l’époque qui critiquaient les définitions
quantitatives, ont proposé une approche qualitative basée
essentiellement sur l’organisation de l’entreprise.
On peut citer Jacques Lobstein (1963) qui, à partir « du critère
d’organisation structurale », distingue les entreprises patronales
(PME) des entreprises directoriales (grandes entreprises) ; Peter
Drucker (1975) et Léon Gingembre (1960).
1.1.1- Définition de Jacques Lobstein
En fustigeant les définitions de type quantitatif qui selon lui,
sont limitatives, Jacques Lobstein pense « qu’il semble peut-être
plus correct d’adopter pour le classement des entreprises par

dimension, un critère d’organisation structurale » (Lobstein, 1963).
Certaines entreprises, écrit-il, sont gérées par un seul homme.
C’est lui qui assume la totalité des responsabilités de gestion ; il
n’est entouré que d’exécutants. Cette considération n’est pas
amoindrie par le fait qu’il a sous ses ordres quelques individus qui
ont des responsabilités de commandement. Le commandement ici,
se place au niveau le moins élevé de la séparation des tâches. En
tout cas, dans ces entreprises, le patron ne partage jamais ses
responsabilités de gestionnaire concernant les politiques et les
objectifs fondamentaux de l’entreprise. On pourrait appeler ces
entreprises, des entreprises « patronales ». Il est indéniable que,
tant au point de vue chiffre qu’au point de vue effectif, elles
connaissent une limite supérieure qu’il resterait à définir par
enquête.
A l’autre extrémité, nous avons des entreprises qui sont
manifestement directoriales, c'est-à-dire que, à l’échelon le plus
élevé, le « patron », le Président Directeur général, est assisté
dans chacune des principales fonctions de l’entreprise par un
personnage de rang élevé, capable de l’assister dans toutes les
décisions majeures concernant l’ensemble de l’entreprise. Là
encore, il y a, à ces entreprises « directoriales » une limite
inférieure, tant du point de vue du chiffre d’affaires que du point
de vue des effectifs. Elle devrait elle aussi être définie par enquête.
Ce qui est frappant dans cette définition, c’est le fait que
l’auteur affirme qu’il faudrait délimiter la PME par des critères
quantitatifs tels que l’emploi et le chiffre d’affaires. Ceci confirme
implicitement son souci de définir la PME par rapport à la taille.
Cette définition n’est pas loin de celle de Peter Drucker.
1.1.2- Définition de Peter Drucker
Peter Drucker (1975) donne une définition originale de la PME.
Pour lui, « il n’existe qu’un critère qui indique, de façon assez
sûre, si une firme est petite, grande ou moyenne ».
Dans une petite entreprise véritable écrit-il, le dirigeant sait
qui sont les quelques personnes de l’organisation sur lesquelles la
14
responsabilité des résultats-clés repose, sans avoir à consulter les

dossiers ni aucun de ses associés. Il sait quels sont leurs
engagements. Il connaît leur formation, leurs engagements
antérieurs et leurs résultats. Il sait ce qu’ils peuvent faire. Il
connaît aussi leur limite ou du moins, le pense-t-il. Et il sait en
principe ce que leur prochain engagement est susceptible d’être.
Ceci naturellement signifie que le groupe-clé est restreint. Sans
égard au titre et à la profession, il peut difficilement excéder
douze ou quinze personnes, ce qui est le nombre le plus élevé
qu’un seul homme peut vraiment connaître et avec lesquels il peut
être familier.
Dans une entreprise moyenne, catégorie à certains égards la
plus importante, le dirigeant ne peut plus identifier tout seul et
connaître réellement chacun des hommes importants de
l’organisation. Ceci exige un groupe de deux ou trois hommes
réunis. Traditionnellement, dans une organisation de taille
moyenne, le dirigeant, lorsqu’on lui demande de nommer les
personnes-clés, fera intervenir quelques uns des associés les plus
proches et leur posera la question collectivement plutôt
qu’individuellement. Dans une organisation de taille moyenne, le
nombre de personnes-clés dont on sait qu’elles sont déterminantes
dans les réalisations et les résultats de l’organisation peut tourner
autour de quarante ou cinquante.
Toute entreprise dans laquelle même un petit groupe du
sommet ne sait plus, s’il n’a pas consulté d’autres personnes ou
s’il n’a pas consulté organigrammes ou dossiers, qui sont ces gens
déterminants, où ils sont, d’où ils viennent, ce qu’ils font, et où ils
sont susceptibles d’aller, est une grande entreprise.
Léon Gingembre quant à lui, distingue le « patronat réel » du
« patronat de management ».
1.1.3- Définition de Léon Gingembre
Dès l’année 1960, Léon Gingembre fait la différence entre le
patronat réel (PME) et le patronat de management (grande
entreprise). Pour lui, « Les petites et moyennes entreprises sont
celles qui sont exploitées par des patrons qui risquent dans leur
15
affaire leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une
direction quantitative et technique effective, et qui ont des contacts
directs et permanents avec leur personnel ».
Par la suite, il précise : « De façon encore plus claire et
schématique, la petite et moyenne entreprise est l’entreprise à
l’échelle de l’homme, dans laquelle toutes les responsabilités
financières, techniques, économiques et sociales sont exercées
directement par l’exploitant ». Implicitement, cet auteur définissait
la PME par rapport à la grande entreprise.
On pourrait penser que Léon Gingembre (1960) soutenait
péremptoirement la thèse de la spécificité. Et pourtant, c’est faux.
Dans la suite de son analyse, il définit la PME par rapport aux
étapes de la croissance, trahissant ainsi son appartenance au camp
des auteurs qui considéraient la PME comme une petite « grande
entreprise », c’est-à-dire une entreprise qui va grandir.
Ainsi, Léon Gingembre (1960) distingue deux sortes de
patronats : Le patronat « réel » et le patronat de « management ».
« Ces deux formes de patronat traduisent deux réalités différentes.
On trouve la première dans des entreprises de taille petite ou
moyenne, où l’existence de l’homme est réelle, et la deuxième
dans des grandes organisations matricielles, impersonnelles. »
Gingembre définit les étapes de la croissance à partir de la
description des fonctions du chef d’entreprise. Il distingue
implicitement quatre étapes : l’entreprise artisanale, la PME, la
grande entreprise et la très grande entreprise.
La première étape est celle de l’entreprise artisanale.
« L’activité essentielle est la production. Elle absorbe la quasi-
totalité du temps du patron. Ici, le chef d’atelier est un artisan. Il
vit avec ses compagnons et concourt manuellement à l’activité de
son atelier ».
La deuxième étape est celle de la PME. Ici, la notion de chef
d’entreprise se précise, mais se confond dans de nombreux cas, à
celle du patron. « Il perd, écrit Gingembre, le caractère de
participant au travail matériel qu’avait l’artisan, pour garder le rôle
de responsable de la répartition des tâches et de l’équilibre
16
financier des transactions qu’il passe ». Le patron s’identifie

encore à la firme en tant que capitaliste et dirigeant. Il
« commande à des ouvriers qui effectuent des tâches dont il se
contente de surveiller l’exécution ». Gingembre ne distingue pas la
petite firme de la moyenne.
La troisième étape correspond à celle de la grande firme.
Gingembre écrit : « peu à peu, est apparu, d’abord à côté, puis en
face du « patronat réel », un patronat que l’on pourrait appeler de
« management » ou de gestion, qui dirige effectivement les
entreprises, mais à la tête desquelles ne sont plus que de grands
cadres exerçant des fonctions patronales au bénéfice de groupes
financiers et autres, dont le public et les actionnaires ne
déterminent plus exactement les forces dominantes ». Gingembre
décrit ici une situation qui caractérise les grandes sociétés
anonymes. Les règles de leur fonctionnement sont différentes de
celles qui régissent les PME. « Le profit qui représenterait dans les
PME, la rémunération du travail du patron, celle de ses capitaux,
son surplus d’exploitation, donc son bénéfice, élément et but de
l’entreprise, disparaît et se résume dès lors pour le patronat de
« management », à des préoccupations de salaires et à l’obtention
de tous les avantages matériels attachés à la condition de salarié ».
La quatrième étape correspond à celle de très grandes firmes ou
des firmes multinationales. Gingembre n’en fait pas allusion. Mais
nous déduisons intuitivement que dans ses propos se profile cette
dernière phase de la croissance. En effet, il affirme que le
« patronat de management » « peut également par les interférences
financières des groupes auxquels il appartient, sur le plan national
ou international, régler facilement par la voie des ententes ou par
constitution de cartels, le problème de concurrence ou de marché
qui se posent à lui ».
Dans la période 1975-1985, écrit Olivier Torrès (1997-1), va se
développer le courant de la spécificité.
1.2- Spécificité de la PME

Selon le courant de la spécificité, comme l’affirment Julien P.A
et M. Marchesnay (1988), « La PME ne peut plus être considérée
17
comme un simple modèle réduit, voir infantile d’un archétype

d’entreprise. Tout comme le groupe industriel, elle constitue un
être qui a sa propre réalité, sa propre existence ».
Nous voulons dans cette section, analyser la spécificité au
niveau de la Gestion des Ressources Humaines, puis de la
souplesse de la PME, avant d’examiner les autres spécificités.
1.2.1- Spécificité de la GRH dans la PME
Christian Marbach (2003) pose une question pertinente :
« Doit-on parler de GRH dans une petite entreprise ? ». Il répond
lui-même par « non ». Pour commencer, il remarque que dans les
grandes entreprises, le « terme gestion des ressources humaines » a
remplacé celui de gestion du personnel. Mais dans une petite
entreprise, poursuit-il, il est inadéquat de parler de ressources
humaines.
Sa démonstration est simple : que sont les ressources humaines
pour un artisan accompagné de deux ou trois compagnons ?
Eventuellement son personnel. La personnalisation de la gestion
du personnel par le patron d’une PME, l’amène à privilégier « le
climat de travail ».
Ce qui compte pour lui, écrit Christian Marbach (2003), c’est la
relation avec Roger, les progrès que peut faire Marcel, la difficulté
de conserver Martin à qui un voisin ou une entreprise plus grande
propose un salaire supérieur. Pour l’auteur, la sémantique
« gestion du personnel » représente une approche plus
psychologique que théorique.
Olivier Torrès (2003) soutient la thèse de Christian Marbach,
puisque l’enquête de l’Observatoire des PME dont ce dernier est le
président, le confirme. (Rappelons que cette enquête s’est déroulée
du 25 mars au 10 avril 2002 auprès de 1002 entreprises de moins
de 50 salariés, ayant au moins trois ans d’existence et qui ne sont
pas filiales d’un groupe de plus de 250 salariés.)
Les résultats de l’enquête, écrit Olivier Torrès (2003)
confirment l’idée d’une spécificité de gestion des entreprises de
petite taille : la forte centralisation de la gestion, la faible
spécialisation des tâches, les systèmes d’information simples et
18
directs, une stratégie intuitive, bref des caractéristiques décelées

par Julien et Marchesnay (1988). « Une fois de plus, affirme
l’auteur, il apparaît que la gestion de la grande entreprise n’est pas
transposable en PME, pas plus en GRH qu’en d’autres domaines.»
Pour Jean-Philippe Bootz, Eric Schenk et Michel Sonntag
(2011), à l’image des autres fonctions de l’entreprise, la GRH est
fortement liée au dirigeant et à son omniprésence. A la différence
des grandes entreprises où les rôles entre dirigeants et personnels
sont clairement différenciés, écrivent ces auteurs, dans la PME, le
dirigeant est à la fois sujet et objet de décision. Il doit gérer à la
fois la conception et la mise en œuvre des politiques RH.
Dans la PME, selon ces mêmes auteurs, « l’omniprésence du
dirigeant, l’absence de syndicat ou de représentant du personnel, le
nombre restreint d’employés et de ressources disponibles, laissent
peu de marge à l’implantation de GRH élaborée et formalisée ou
d’un modèle global de GRH de référence ».
L’omniprésence du dirigeant, affirment les trois auteurs,
implique souvent la confusion entre les trois niveaux de la GRH :
l’administration du personnel (appliquer la législation, la
réglementation ou les directives de la direction sous forme de
procédures standardisées) ; les politiques du personnel
(orientations touchant à l’emploi, aux rémunérations, à la
valorisation et à la participation) et enfin la stratégie de la GRH
(choix d’organisation et de management résultant de décisions
portant sur les modifications des technologies des produits et des
marchés).
Pour Olivier Bachelard, Adriana Burlea Schuiopoiu et Stéphane
Crapentier, le dirigeant d’une PME va déterminer par sa vision et
son profil, la façon dont le problème humain va être posé dans son
entreprise. La GRH pourra alors, poursuit ces auteurs, être traitée
de façon très différente selon la vision du dirigeant, le degré de
priorité ou l’ampleur des problèmes qui lui sont attachés.
Le profil entrepreneurial du dirigeant de PME, écrivent
Raymond Poisson, Zhan Su, Yvon Gasse et Gérard D’Amboise
(2004), « renvoie à sa propension à agir de manière autonome, à sa
19
volonté d’innover et de prendre des risques, à sa tendance à être

agressif envers ses compétiteurs et à être proactif face aux
opportunités que lui offre le marché ».
D’après Annabelle Jaouen (2009), la GRH dans les PME
fonctionne essentiellement sur des modes informels.
Tableau n° 1.1 : Caractéristiques des pratiques de GRH des PME
Dimension de la Caractéristiques
GRH
Gestion des effectifs Peu de planification, importance des échos informels
(entrées) et des recommandations à l’extérieur des réseaux de
connaissance.
Gestion des effectifs Renvois arbitraires et difficiles.
(départs)
Culture / Identité Loyalisme, esprit maison, prégnance des cultures
professionnelle professionnelles.
Formation Centrée sur les savoirs et les savoir-faire, faible
institutionnalisation, transmission sur le tas,
importance de la masse salariale, centrage sur le
court terme.
Evaluation Base imprécise, mode informel, intervention dans la
vie privée, critères implicites, effets peu
perceptibles.
Promotion Arbitraires, peu de possibilités.
Rémunération Salaires à la pièce ou à la tâche autonome, salaire au
temps aléatoire.
Gestion du temps de Heures supplémentaires compensées par des
travail arrangements informels, assouplissement
travail/temps libre.
Communication Informelle, ascendante et descente par contact
direct, réseau centralisé.
Participation des Faible (exécution des instructions).
salariés
Relations Inexistantes.
professionnelles
Source : Adapté de Nizet J. et F. Pichault (2000), cité par
Annabelle Jaouen (2009).
En effet, écrit l’auteur, « la taille des entreprises a un impact
sur la sophistication des pratiques, la standardisation des
20
procédures et des outils de GRH ». Elle reproduit le tableau n° 1.1

ci-dessus pour illustrer les caractéristiques des pratiques de GRH
des PME.
Reyes Grégory (2004) se focalise sur la moyenne entreprise qui
est « coincée » entre la petite et la grande. En effet, la moyenne
entreprise bénéficie des atouts de la petite et de ceux de la grande
qui sont illustrés dans le tableau ci-dessous.
Tableau n° 1.2 : Les atouts des Moyennes Entreprises
Les atouts entrepreneuriaux de la Les atouts managériaux de la

Petite Entreprise Grande Entreprise
Flexibilité : Avant tout des Configurations organisationnelles
hommes, mais également des élaborées et efficaces : Beaucoup
structures. de formes possibles, mais un
dénominateur commun, faire circuler
Proximité : Sociale et géographique
l’information. Une dominante de la
qui permet une bonne collaboration
forme fonctionnelle avec un niveau
entre les collaborateurs.
hiérarchique simple.
Réactivité : Conséquence des deux
Une démarche stratégique
autres, elle est aussi favorisée par un
délibérée et émergente : Elle
système de gestion ouvert sur
formalise sa démarche mais sur un
l’environnement.
horizon temporel limité.
Source : Reyes Grégory (2004).
Après la GRH, il est opportun d’analyser une caractéristique
essentielle de la PME : la souplesse
1.2.2- La souplesse de la PME
L’un des avantages ou bien l’une des qualités tant vantées de la
PME est sans conteste, la souplesse. Nous allons montrer que ce
caractère lui est spécifique.
Formaliser la gestion de la PME revient à structurer
l’entreprise, à l’organiser et à déléguer les pouvoirs afin de
responsabiliser les services et les directions. Une telle organisation
nécessite le recrutement de cadres qualifiés, et la distribution des
compétences le long d’un organigramme plus complexe.
21
Si cette macrostructure permet de réaliser des résultats

satisfaisants dans la grande entreprise, elle est inadaptée pour une
PME.
La PME se définit parfois par la rareté de ses ressources. C’est
pourquoi dans certaines petites entreprises, le seul cadre qualifié
est le dirigeant. Il s’entoure de quelques employés qui l’aident à
faire fonctionner l’entreprise dont il demeure le chef d’orchestre.
Une telle organisation a peu de ressources, mais aussi, elle a
peu de charges. Dans certains cas, le recrutement d’un seul cadre
pourrait rompre l’équilibre financier de la structure et la mettre en
difficultés.
Dans la PME, on doit saisir les opportunités à temps. Le
moindre retard pourrait la pénaliser. C’est pourquoi elle doit réagir
vite et de façon efficace. Elle n’est pas capable d’encaisser
durablement des coups sans réagir, comme la grande entreprise.
Elle disparaîtrait, puisqu’elle ne dispose pas de ressources
suffisantes pour fonctionner à perte au long cours.
Réagir vite signifie que le processus de décision est simple et
court. Cette rapidité permet à la PME d’être là quand l’occasion se
présente, de pouvoir esquiver des dangers, mais aussi de profiter
opportunément des situations favorables.
Ces arguments attestent clairement que la PME ne peut pas être
considérée comme le modèle réduit d’une grande entreprise. Elle
est une entité à part, une réalité différente qui n’a pas de rapport
avec celle des grandes firmes. Ses problèmes sont spécifiques. Elle
n’a pas le même rapport avec les banques, l’Etat, les concurrents,
les fournisseurs, les employés, la société.
Un marché qui apporte de l’oxygène à une PME peut être
insignifiant, voire ridicule, au point de désintéresser une grande
entreprise. Il ne faut donc pas considérer une PME comme la
grande entreprise en devenir. Ses problèmes sont particuliers et
nécessitent des solutions particulières.
Pour Nathalie Duffal et Isabelle Duval (2005), du fait de leur
taille, les PME ont une structure souple, mais sont souvent
dépendantes de leur environnement. Cette dépendance amène
22
Michel Marchesnay (2003) à affirmer : « Si la grande entreprise

modèle son environnement, la PME s’y adapte ».
Selon Sandrine Berger-Douce (2009), « la PME se caractérise
par l’omniprésence du dirigeant, les difficultés en matière de
compétences, de recrutement, d’organisation, de planification, de
recours à la formation, de ressources financières, de manque
d’expertise, etc. ».
Dans la sous-section suivante, nous allons voir que la PME a
d’autres spécificités.
1.2.3- Autres spécificités de la PME

Pour les partisans de la spécificité, selon Michel Lescure
(2001), les problèmes rencontrés par la PME sont spécifiques : les
problèmes internes liés au mode d’organisation des firmes et les
problèmes liés à l’environnement, notamment les conditions
d’accès aux ressources (information, main-d’œuvre, capitaux). Les
travaux ont pu vérifier, poursuit l’auteur, la réalité de
l’insuffisance des fonds propres et les difficultés d’accès des PME
aux ressources d’endettement à long terme.
Les PME, écrit Khadidja Benmessaoud, connaissent des
faiblesses structurelles, au niveau de la gestion des ressources
humaines ainsi que des crises financières chroniques (trésorerie).
Elles sont handicapées, poursuit l’auteur, par un manque de fonds
propres et par la faiblesse de la capacité d’autofinancement.
La thèse de la spécificité de la gestion des PME, d’après
Olivier Torres (1), permet de délimiter un nouveau champ
d’analyse et, de définir les contours et appréhender les problèmes
de gestion qui lui sont propres. Cette thèse, poursuit l’auteur,
constitue le point de départ de tout un champ d’étude.
L’on pensait, écrivent Silvestre H., R. Goujet et M.-H.
Pastorello, que les PME devraient adopter les modèles, méthodes
et outils, élaborés pour les grandes entreprises. L’on observe
plutôt, poursuivent ces auteurs, que « les dirigeants de PME qui
ont fait de s’intéresser à ces approches jugent dans leur majorité
que les méthodes, démarches, instruments qui leur sont proposés,
23
ne sont pas pertinents ». Et, affirment ces auteurs, certaines PME

qui n’ont pas adopté de démarche stratégique n’en sont pas pour
autant moins performantes.
Si ces entrepreneurs ont réussi, écrivent ces auteurs, c’est parce
qu’ils ont développé d’autres formes de démarche stratégique qui
leur conviennent et avec lesquelles ils travaillent. Cela renforce le
caractère spécifique de la PME.
Pierre-André Julien et Michel Marchesnay (1988), citent six
caractéristiques de la petite entreprise :
1- La centralisation sinon la personnalisation de la gestion, qui
fait que, d’un côté, l’entreprise peut être identifiée à la direction et
lui est terriblement redevable pour sa survie, et que de l’autre, le
processus de décision est le plus souvent simple et rapide ;
2- La faible spécialisation du travail, au point que, d’un côté,
la direction remplit plusieurs tâches de direction et parfois
d’opération et, de l’autre, les employés sont souvent polyvalents ;
3- Un processus de décision fonctionnant le plus souvent selon
le schéma : intuition-décision-action. Ce qui fait que la stratégie
est avant tout implicite et souple ;
4- Un système d’information interne peu complexe, c’est-à-dire
permettant une diffusion rapide descendante et montante entre la
direction et les employés ;
5- Un système d’information externe simple, dû à un marché
relativement proche, soit géographiquement, soit
psychologiquement ;
6- La recherche d’un environnement stable malgré
l’accélération du changement.
Ces caractéristiques constituent en quelque sorte une définition
pertinente de la PME.
Selon Michel Marchesnay (1991), dans la petite entreprise, les
buts du propriétaire-dirigeant traduisent ses aspirations
personnelles. Il peut imposer (vision paternaliste) ses vues ou se
trouver en symbiose avec ses collaborateurs (vision adhocratique).
24
La petite entreprise doit s’intégrer, se faire accepter, adhérer aux

valeurs, aux attentes de l’environnement. Enfin, elle adapte
l’évolution de ses activités de façon réactive, peut abandonner un
produit au cours de son cycle de vie. D’autre part, écrit l’auteur,
plus une entreprise est petite, plus les décisions sont centralisées,
plus les relations culturelles sont fortes.
Certains auteurs ont pu démontrer que cette spécificité de la
PME avait des limites.
1.2.4- Les limites de la spécificité
Pour Pascale Faber, la spécificité de la PME est relative, dans
la mesure où on ne peut comparer les PME qu’avec les grandes
entreprises. De surcroît, poursuit-elle, cela suppose que les PME
constituent un bloc homogène, ce qui n’est pas juste.
La principale limite à la thèse de spécificité, écrit Olivier
Torrès (1), c’est qu’elle est très floue pour constituer un
programme de recherche rigoureux. De surcroît, l’auteur remarque
son caractère ambivalent, puisque si la petite entreprise est
spécifique, par déduction, la grande l’est aussi. Enfin, affirme
l’auteur, « le terme de spécificité ne renseigne pas le chercheur ou
le praticien sur la nature profonde de la PME et sur ce qui la
distingue de la grande entreprise ».
Michel Marchesnay (2003) s’insurge contre le fait que l’on
présente le chef de la petite entreprise « comme un individu
solitaire, centralisant les informations et les décisions ». Il s’agit-
là, poursuit l’auteur, d’une vue d’esprit.
Dans les entreprises artisanales, écrit-il, le patron prend les
décisions stratégiques (endettement, choix d’activités, gestion du
patrimoine, etc.) en étroite collaboration avec son épouse, mais
aussi avec son entourage comptable, ses compagnons, assistants
techniques, voire clients, fournisseurs ou banquier. L’auteur
remarque que ces choix sont guidés, mais parfois contraints, car
l’épouse peut s’opposer à un choix qui mettrait le patrimoine
familial en danger. Cela concerne, écrit l’auteur, les entreprises
nucléaires à capitaux familiaux.
25
Dans les entreprise un peu plus grandes, écrit Michel

Marchesnay (2003), « les décisions peuvent prendre d’emblée un
caractère collégial ». Dans la petite industrie, poursuit l’auteur,
« la logique de l’honneur à la française veut que l’ouvrier ait le
droit à la parole dans son domaine d’expertise. De même, le patron
sera sensible aux réactions et aux propositions du ou des chefs
d’équipe, ou des commerciaux ».
Ces observations attestent le fait que le champ des PME n’est
pas homogène. De nombreuses études le confirment d’ailleurs.
C’est cette constatation qui a donné naissance au courant de la
diversité au milieu des années 1970.
1.3- Le courant de la diversité

Pendant la période (1975-1985) naît, écrit Olivier Torres (1997-
1), le courant de la diversité qui considère la PME comme un
champ de recherche. L’auteur cite Candau (1981) qui affirme que
« La multiplicité des caractéristiques spécifiques des petites
entreprises interdit a priori de les assimiler à un ensemble
homogène ».
Tout comme les sociétés ouvertes, écrivent François Brouard et
Jackie Di Vito (2008), les PME ne sont pas des groupes
homogènes. Les PME peuvent, poursuivent ces auteurs, se
distinguer selon leur taille (Moyenne, Petite, Très petite) ; le cycle
de vie (phase de démarrage, croissance, maturité, décroissance).
Les PME peuvent aussi se distinguer, d’après les deux auteurs,
selon leur modèle d’affaires (locales, exportatrices, innovantes,
globales). Une PME de première génération, affirment-ils, est fort
différente d’une PME ayant subi plusieurs transmissions au fil des
générations. Enfin, le nombre d’actionnaires et leur provenance
peuvent représenter une autre variable distinctive (petit nombre
provenant de la famille ou de l’extérieur de la famille ou d’un
grand nombre d’actionnaires).
Il paraît illusoire, remarque Pascale Faber, d’intégrer dans un
même ensemble, l’atelier de l’artisan, la boutique du commerçant,
la petite entreprise de quelques personnes, l’entreprise plus
développée avec un nombre plus élevé de salariés, etc.
26
En ce qui concerne la planification stratégique des PME,

remarquent L. D. Garcia Pérès, V. G. Sànchez Tréjo et B. Estrada
Bàrcenas (2010), les auteurs se divisent. Certains pensent qu’en
général, la PME ne réalise pas de planification, si oui de façon
intuitive et informelle, tandis que d’autres affirment que la PME
réalise une planification formelle, structurée et participative, mais
à court terme. Quelques auteurs trouvent que la PME planifie à
moyen ou long terme. Les trois auteurs citent dans ce cas,
Naffziger et Kuratko (2001) qui dans leurs enquêtes ont trouvé que
83 % des directeurs de petites entreprises planifient et que 70 %
planifient avec un horizon temporel de trois ans.
Quant à Nadine Levratto (2004), elle affirme que les petites
entreprises constituent un univers particulièrement hétérogène où
le critère taille n’est pas toujours le plus discriminant. Suivant les
secteurs, écrit-elle, l’environnement technologique, social ou
législatif pèse plus ou moins sur les transformations de l’activité.
A partir de la moitié des années 1990, naît le courant de la
synthèse. Pour ce courant, écrit Olivier Torres (1997-1), la PME
est toujours spécifique, cependant, « les caractéristiques
spécifiques de la PME ne sont pas strictes, mais élastiques ». Les
auteurs intègrent la diversité dans la spécificité, rendant le concept
de PME « flou, plus vague, plus imprécis ». Le courant de la
dénaturation va naître à partir de 1995.
1.4- Le courant de la dénaturation

En effet, comme le remarque Olivier Torres (1997-2), le
passage du concept de petite taille au concept de PME n’est pas
automatique. Deux types d’erreurs peuvent être commises :
l’erreur de première espèce (accepter à tort les entreprises de petite
taille dans le concept de PME), et l’erreur de deuxième espèce
(rejeter à tort du concept de PME, les entreprises présumées de
grande taille).
La première erreur correspond au cas de l’anti-PME (voir
tableau n° 1.3 ci-dessous). L’auteur la définit « comme une
entreprise de petite taille qui revêt toutes les caractéristiques
inverses de la conception classique de la PME ».
27
Il s’agit, poursuit l’auteur, « d’une entreprise de petite taille

fortement décentralisée, dont la spécialisation des tâches est
poussée, adoptant une stratégie explicite et à long terme, mettant
en place des systèmes d’information interne et externes complexes
et formalisés et dont le marché est d’envergure mondiale ». Même
si l’anti-PME possède les attributs d’une grande entreprise, conclut
l’auteur, elle demeure toujours de petite taille. Elle est donc une
grande entreprise miniature.
Tableau n° 1.3 : Le concept de PME et son antithèse, l’anti-PME
(Torrès 1997)
Le concept de PME L’ANTI-PME

(D’après une synthèse de la
littérature du GREPME)
Petite taille Petite taille
Centralisation de la gestion Décentralisation de la gestion
Faible spécialisation Forte spécialisation
Systèmes d’information informels et Systèmes d’information formels et

simples complexes
Stratégie implicite et à court terme Stratégie explicite et à long terme

Marché proche, soit Marché mondial
géographiquement, soit
psychologiquement
Source : Olivier Torres (2004).
Avec cet exemple, la thèse de la spécificité s’écroule. Elle n’est
plus considérée comme un postulat, écrit Olivier Torres (1997-1),
mais comme une simple hypothèse de recherche réfutable.
L’évolution de la recherche en PME nous prouve clairement
qu’aucune définition n’est satisfaisante. En effet, le secteur des
PME regroupe des entreprises tellement diversifiées qu’il n’existe
parfois que très peu de rapports entre deux d’entre elles.
28
Ni l’Effet taille, ni la spécificité, ni la diversité, ni la

dénaturation, ne permettent de définir la PME de façon
consensuelle. Voilà pourquoi Olivier Torrès (2000) va proposer un
critère original pour définir la PME : la proximité.
1.5- Définition de la PME par la proximité

Pour Olivier Torrès (2000), le seul critère qui puisse convenir à
l’ensemble des entreprises est celui de la proximité : proximité de
l’organisation, de la gestion, mais aussi de l’environnement
financier, fiscal, socioculturel, etc.
Le tableau n° 1.5 ci-dessous, illustre la définition de la PME
par la proximité.
Tableau n° 1.4 : Définition de la PME par la proximité
D’une spécificité de gestion… …à une gestion de proximité

(GREPME, 1994) (Torrès, 2000)
Petite taille Proximité spatiale
Centralisation de la gestion Proximité hiérarchique
Faible spécialisation Proximité fonctionnelle
Coordination de proximité
Systèmes d’information informels et Systèmes d’information de
simples proximité
Stratégie intuitive ou peu formalisée Proximité temporelle
Source : Olivier Torres (2000).
Par le seul critère de la proximité, l’auteur donne une définition
qualitative pertinente de la PME. Il n’est plus question de recourir
aux découpages statistiques qui sont aléatoires et arbitraires.
Cette définition s’adapte à toutes les situations. De toute façon,
une entreprise qui ne vérifie pas la définition de proximité, n’est
manifestement pas une PME. C’est le cas par exemple de l’anti-
PME. Dans le tableau n° 1.3 ci-dessus, on constate dans la colonne
29
de droite, une absence de proximité, ce qui atteste que l’anti-PME

n’est pas une PME, malgré sa petite taille.
Ce chapitre qui est essentiellement théorique, nous a permis
d’analyser l’évolution de la recherche en PME. Le chapitre suivant
associera la pratique et la théorie, dans la mesure où nous nous
proposons de vérifier les divers courants de la recherche en PME,
auprès d’un échantillon d’entreprises africaines.
30
Chapitre 2
Diversité et dénaturation des PME africaines
L’objet de ce chapitre est de vérifier les thèses de diversité et

de dénaturation dans le secteur des PME en Afrique. Toutefois, il
n’est pas nécessaire de le faire sur un échantillon exhaustif
d’entreprises, ce qui serait d’ailleurs inutile. Il suffit de trouver un
contre-exemple pour détruire la thèse de la spécificité et justifier le
courant de recherche considéré.
Ainsi, nous allons utiliser une enquête que nous avions réalisée
sur un échantillon de PME au Cameroun en 1988/1989. Cette
enquête est utile en ce sens qu’elle portait sur l’organisation et la
gestion de ce type d’entreprises. Elle nous donne donc des
informations précieuses sur le management stratégique ou
opérationnel de la PME : structure, organisation, GRH,
planification, etc.
Le plan que nous adoptons est simple. Nous allons montrer
respectivement à la deuxième et à la troisième section, si
effectivement les PME de l’échantillon obéissent aux thèses de
diversité et de dénaturation. Mais auparavant, nous voulons
présenter l’organisation de quelques entreprises de l’échantillon.
2.1- Organisation de quelques PME de l’échantillon

d’enquête
Nous présenterons l’organisation des cinq firmes suivantes :
S.I.C.T. (Société industrielle chimique de Tiko), REGIC (Régie
Générale d’Industries du Cameroun), EFIB (Entreprise Forestière
et Industrie du Bois), SIB (Salaison Industrielle de Bonabéri) et
KORES Cameroun.
2.1.1- La SICT : Société Industrielle Chimique de Tiko

(Tiko Soap)
C’est une société anonyme de 70 millions de F CFA de capital
social. Tous les actionnaires sont camerounais. Le Complexe
Chimique Camerounais (CCC) détient plus de 90 % du capital
depuis 1980. De 1973 à 1980, la société appartenait aux Libanais.
Le siège social se trouve à Tiko.
Le président du Conseil d’Administration est bien entendu un
homme d’affaires camerounais. Il est en même temps PCA de
CCC. Le conseil siège une fois l’an en assemblée générale. La
société fabrique du savon de ménage
Nous allons analyser l’organigramme avant de présenter le
fonctionnement de la société.
2.1.1.1- Organigramme
L’organigramme de la SICT est original dans la mesure où le
Directeur Général ne gère pas l’entreprise. Propriétaire de
plusieurs autres sociétés, il n’est même pas installé dans la ville de
Tiko.
De surcroît, lorsque l’on observe le schéma n° 2.1 ci-dessous,
on constate que le poste de DGA qui est censé remplacer le PDG
en cas d’empêchement, est localisé à côté. Cela prouve qu’il ne
participe pas directement à la gestion quotidienne de la firme.
Par contre, l’on voit que l’Attaché de Direction est positionné
au centre, immédiatement après le PDG, sur la ligne hiérarchique
verticale. Cela suppose qu’il reçoit les ordres directement de lui.
Après l’Attaché de Direction, l’autre personnage central semble
être le Chef de production qui chapeaute les Surveillants et les
Chefs sections.
32
Schéma n° 2.1 : Organigramme de la SICT
D.G
D.G.A
Attaché de Dir.
Chef Chef de Attaché

Comptable Production Commercial
Surveillant Surveillant Chef

Chef équipe de production équipe entretien
Chef sect° Chef section Chef section

Préparation Raffinage Finition
Deux équipes alternantes
2.1.1.2- Fonctionnement
Nous voulons analyser le fonctionnement sous l’angle de la
définition de la hiérarchie et de la distribution des tâches.
Ainsi donc, nous allons voir les responsabilités du Directeur
Général, celles du Directeur Général Adjoint, l’Attaché de
Direction, le Chef de production et l’Attaché commercial.
a)- Le Directeur Général
Le Directeur Général de la SICT est en même temps le PDG de
la CCC. Il réside à Douala et vient par moment à Tiko. Pendant
33
son absence, le DGA à qui il délègue beaucoup de ses pouvoirs, le

remplace théoriquement.
b)- Le Directeur Général Adjoint
Il exécute les décisions du PDG. En général, il s’occupe surtout
des problèmes d’ordre administratif. Il est plutôt passif, car le
véritable gestionnaire, c’est l’Attaché de Direction.
c)- L’Attaché de Direction
Il est en fait l’organisateur et le gestionnaire de la firme. Il
s’occupe des problèmes administratifs, financiers, comptables, de
production, commerciaux et traite avec l’extérieur.
De surcroît, il prend les commandes, discute avec les clients,
décide de la livraison. Il coordonne l’ensemble des activités de la
firme, et prend toutes les décisions internes. Toutefois, il consulte
le DGA quand c’est nécessaire.
d)- Le Chef de production
C’est un technicien spécialisé dans la fabrication du savon. Il
dirige les équipes de production et de maintenance.
Il y a deux équipes de production. La première travaille de 6
heures à 14 heures, et la deuxième de 14 heures à 22 heures. La
troisième équipe qui travaillait de 22 heures à 6 heures a été
supprimée. Chaque équipe est divisée en trois sections :
préparation, raffinage, finition. A la tête de chaque section se
trouve un chef de section.
L’équipe d’entretien comprend des menuisiers, des soudeurs,
des mécaniciens et des électriciens.
e)- L’Attaché commercial
Il a sous son autorité un magasinier et des manœuvres. On a
créé un dépôt à Douala et un autre à Maroua. Dans chaque dépôt,
il y a un chef, un prospecteur et trois employés. La société reçoit la
plupart des commandes sur place. L’Attaché commercial doit
coordonner toutes les activités qui relèvent de son département. Il
rend compte à l’Attaché de Direction.
34
2.1.2- La REGIC : Régie Générale d’Industries du

Cameroun
La REGIC est une Société de transformation d’ouate de
cellulose. Les produits fabriqués sont variés : papier de toilette,
serviettes de table, mouchoirs, essuie-main, essuie industriel. Il
s’agit d’une société anonyme de 50 millions de F CFA de capital
social, entièrement libérés. La participation camerounaise s’élève à
10 %.
Nous allons présenter le fonctionnement du Conseil
d’Administration, l’organigramme, la répartition des tâches, le
recrutement et le licenciement, les horaires, la communication, la
motivation et l’esprit d’équipe.
2.1.2.1- Fonctionnement du Conseil d’Administration
Si l’usine est installée à Douala, le siège social se trouve à
Yaoundé. REGIC n’est pas une filiale. C’est une unité de
production autonome.
REGIC est l’une des rares PME de l’échantillon pour lesquelles
le CA s’implique activement dans la gestion de l’entreprise.
Les organes sont : l’Assemblée Générale, le Bureau du Conseil
et la Direction.
a)- Le Bureau du Conseil
Le Bureau du Conseil est composé du Président, du Directeur
Général et de 3 membres du Conseil d’Administration.
Ce Bureau se réunit mensuellement : le premier dimanche de
chaque mois dans la salle des réunions de l’usine.
Il supervise l’évolution du travail, crée des idées. Il est, comme
déclare le Directeur Général, « Le cerveau du fonctionnement de
l’avenir ». Le Bureau du Conseil siège aussi pour préparer l’ordre
du jour de l’Assemblée Générale.
b)- L’Assemblée Générale
Elle est composée de tous les actionnaires de la société. Cette
assemblée se réunit pour la séance ordinaire, une fois l’an, à la fin
35
de chaque exercice. Toutefois, selon le besoin ou la nécessité, on

peut organiser des séances extraordinaires. Les actionnaires de
l’étranger se présentent eux-mêmes ou se font représenter.
Pendant les séances, chacun donne son avis, son idée ; il
demande au Bureau du Conseil d’éclaircir certains points du
rapport d’activités. Les actionnaires peuvent émettre de nouvelles
idées pour le développement de la société. Ils discutent des
résultats de l’exercice, de la distribution des dividendes ou bien de
tout autre problème.
L’originalité de l’organigramme de REGIC est la place centrale
qu’occupe le Surveillant général. Il s’agit en fait d’une femme.
Sur le schéma 2.2 ci-dessous, on voit bien qu’elle est le trait
d’union entre le DG et les différents cadres.
Schéma n° 2. 2 : Organigramme de REGIC
D.G
Surveillant
Général
Resp. Chef Resp.

Admin. Personnel Commercial.
Equipe Equipe Equipe

Papier hyg. Serviettes ta. Mouchoirs
Par ailleurs, on constate que le Chef du personnel est placé au

même niveau que les Responsables administratif et commercial.
Ses attributs outrepassent ceux d’un Chef du personnel normal.
Et c’est là la seconde originalité de cet organigramme.
36
Il est d’abord un technicien. Et cette qualification lui confère

une autorité de compétence grâce à laquelle il assume des
responsabilités importantes.
Lorsque l’on observe le schéma n° 2.3 ci-dessous, on voit bien
qu’il est le véritable patron de l’usine. Placé immédiatement au-
dessus des machinistes, il contrôle leur activité, et ce n’est pas
tout.
Le Chef du personnel est aussi un mécanicien. Et en cette
qualité, il intervient pour réparer les machines. Cet homme incarne
la polyvalence des employés dont parlent certains auteurs.
Schéma n° 2. 3 : Organigramme partiel de REGIC
S.G
Chef du personnel
Machiniste Machiniste Machiniste

principal principal principal
Aide 1 embal. 1 coupeur
1 emballeuse
Ouvriers
1 ouvrier
1 colleur
1 Resp. Mise
en carton
2.2.2.3- Répartition des tâches

Nous allons voir les responsabilités du Directeur Général, de la
Surveillante générale, du Responsable administratif, du
Responsable commercial, de la Secrétaire de Direction et du Chef
du personnel.
37
a)- Le Directeur Général

Le Directeur Général assure la gestion de la société dans tous
les domaines : administratif, commercial, financier et de
production. Il s’occupe des relations avec l’extérieur : l’Etat, les
fournisseurs, les banquiers, les clients. Il assure l’arbitrage de tout
contentieux et c’est lui qui recrute les employés. En plus, il doit
conduire les activités de l’entreprise dans le cadre des objectifs
tracés par le Conseil d’Administration, et rendre compte
mensuellement au Bureau du Conseil.
b)- La Surveillante générale
Elle coordonne l’ensemble des activités à l’intérieur de l’usine.
Elle s’occupe de la gestion des stocks, de la production, et joue le
rôle d’intermédiaire entre le Directeur et les employés.
c)- Le Responsable administratif
Il s’occupe de l’organisation du travail, le comportement des
employés, les relations avec l’administration, les déclarations
douanières. Il s’occupe aussi des problèmes comptables, puisque
c’est lui qui traite avec le cabinet comptable. Il a sous lui deux
délégués du personnel.
Elus par les employés, les délégués du personnel défendent
leurs intérêts auprès de la Direction et sont en relation avec le
syndicat.
d)- Le Responsable commercial
Son rôle est de contacter les clients. Il mène une étude de
marché, confronte les prix pratiqués par la société à ceux des
concurrents, juge de la qualité du produit et propose ensuite une
politique au Directeur.
Il visite les clients, prend des commandes, assure la livraison et
s’emploie à résoudre tous les différents qui opposent la société aux
clients.
Le poste qui est le plus naturel possible est celui de la
Secrétaire de Direction.
38
e)- La Secrétaire de Direction

Elle s’occupe de la dactylographie, de la facturation et du
téléphone.
f)- Le Chef du personnel
Il s’agit d’un technicien qui s’occupe de l’usine, du matériel et
du dépannage. De surcroît, il contrôle le travail des employés :
assiduité, ponctualité. Il est relié directement à la Surveillante
générale qui contrôle son activité. Parce qu’il s’intéresse au
comportement des employés au travail, il rend compte aussi au
Responsable administratif.
2.1.2.3- Recrutement et licenciement du personnel
Nous allons présenter la procédure de recrutement et celle du
licenciement.
a)- Recrutement
La demande d’emploi qui est déposée au secrétariat, est
enregistrée à l’arrivée puis transmise à la Direction Générale.
Après examen, le Directeur Général l’envoie à la Surveillante
générale qui, conjointement avec le Chef du personnel, l’étudie.
Si une des divisions de l’usine a besoin d’un employé et si la
demande répond aux exigences, on fait appel au demandeur. Ce
dernier constitue un dossier comportant la copie des diplômes et
les certificats de travail (expérience). La Direction l’envoie à la
production où il sera testé comme stagiaire. S’il réussit au test, il
sera recruté.
L’on constate déjà que cette façon de procéder tranche avec la
gestion autocratique de la PME. La procédure de licenciement, elle
aussi, obéit au bon sens et à l’équité. Cette normalité traduisant
une gestion plutôt moderne.
b)- Licenciement
Si un employé commet des erreurs (retards, absences, paresse,
insolence), la Surveillante générale ou le Chef du personnel devra
faire son rapport. Après l’avoir lu, le Directeur Général appelle le
concerné à la Direction pour « une séance de discipline ».
39
Il sera alors averti verbalement. Si les erreurs se répètent, on lui

enverra une demande d’explication. S’il persiste, il sera sanctionné
par une mise à pied. Ensuite, il recevra un préavis, enfin, il sera
licencié. Cette procédure exclut les cas de fautes lourdes.
2.1.2.4- Les horaires
REGIC pratique la journée continue, de 8 heures à 16 heures.
Toutefois, les employés peuvent faire des heures supplémentaires.
Les premières dix heures supplémentaires coûtent plus de 15 % du
prix normal.
L’entreprise ne tolère pas les retards, les absences, le sommeil
aux heures de travail. Dans tous les cas, les absences devront être
justifiées.
2.1.2.5- Communication
Un règlement intérieur est affiché dans l’enceinte de la société.
S’il y a une nécessité, le Directeur convoque une réunion avec
le service intéressé pour résoudre le problème. S’agissant des
communiqués ou informations diverses destinés aux employés, le
Directeur conçoit une lettre circulaire que la Surveillante générale
affiche au tableau fixé à l’intérieur de l’usine. Dans certains cas,
tous les employés sont convoqués à la grande réunion qui se tient à
la salle des conférences dont la capacité d’accueil est de 30 places.
Le contact direct avec les employés est rare. Si tout marche
bien, le Directeur contacte la Surveillante générale ou le Chef du
personnel, ou encore les Chefs d’équipes et ceux-ci transmettent le
message à leurs employés.
Cette caractéristique contraste avec le shéma caricatural que
l’on a souvent attribué au Directeur de la PME.
2.1.2.6- Motivation
On donne aux employés des pourboires quand l’entreprise
réalise de bonnes affaires. On leur donne aussi un cadeau de fin
d’année. Occasionnellement, on leur distribue des primes
d’encouragement.
40
La Direction donne une aide financière à l’occasion du mariage

ou des funérailles organisées par un employé.
2.1.2.7- Esprit d’équipe
Le Directeur attire l’attention des employés sur le fait qu’ils
forment tous une seule famille : la famille REGIC.
Ils sont donc appelés à se respecter, à se sacrifier un peu pour la
bonne marche du travail. Car déclare le Directeur, « si la société
réussit, nous réussissons tous, et si la société tombe, nous en
supportons les conséquences ».
Il fait comprendre à ses employés qu’ils sont associés
directement à la firme par leur travail, « même s’ils n’ont pas payé
l’argent frais pour porter des actions ». Le Directeur Général qui
est arabe, est un ancien enseignant. Il est humble et respecte ses
employés. Il les écoute, étudie leurs suggestions et les motive.
2.1.3- Entreprise forestière et industrie du bois (EFIB)
EFIB est une entreprise individuelle créée en 1976. Au début,
elle se dénommait SDG : Sciage, Débitage des Grumes. C’est en
1988 qu’elle a pris le nom d’EFIB après avoir obtenu son
agrément.
Elle possède des engins lourds pour l’abattage de gros arbres
qu’elle découpe en grumes pour l’exportation. Mais aussi, elle
possède une scierie pour la transformation du bois en planches ou
contreplaqués.
Nous allons présenter l’organigramme, la répartition des tâches
et la communication.
L’organigramme de l’EFIB n’a rien de particulier. On peut tout
simplement constater la place centrale qu’occupe le Gérant.
41
Schéma n° 2. 4 : Organigramme de l’EFIB
Patron
Gérant
Caissière Secrétaire
Chef usine Chef atelier Chef expl.

Scierie Mécanique Forestière
2 équipes Resp. engins Resp. Equipes
Resp. camion 2 équipes
12 mécaniciens

Nous voulons présenter les fonctions de Patron, du Gérant et de
la Secrétaire. Ensuite, nous allons faire quelques remarques avant
de présenter le mode de communication.
a)- Le Patron
Il est le promoteur et le propriétaire de son affaire. Puisqu’il a
apporté seul les capitaux, il en est l’unique responsable. Il possède
un bureau au sein de l’entreprise, mais exerce d’autres activités
ailleurs. Toutefois, il s’informe quotidiennement du
fonctionnement de l’entreprise. C’est lui qui prend les grandes
décisions et s’occupe des problèmes de financement. Il a investi
42
près d’un milliard de F CFA pour l’achat des débardeurs,

bulldozers, etc.
b)- Le Gérant
Il est l’organisateur et le gestionnaire de l’EFIB. Il s’occupe de
tous les problèmes : comptabilité, personnel, administration,
production, mécanique, finances, vente, relations publiques. Il
délègue parfois quelques pouvoirs à la Secrétaire. Il prend des
décisions de moindre importance, mais doit informer le patron
avant ou après leur exécution. Pour des décisions
importantes (obtenir un découvert et autres), il doit se référer
automatiquement au patron.
c)- La Secrétaire
Dactylographe, elle remplit le rôle de la secrétaire. Mais elle a
reçu une formation comptable. C’est pourquoi elle aide le Gérant
en matière de comptabilité.
Elle est la troisième personne la plus importante de l’entreprise,
puisqu’elle remplace le Gérant en cas d’absence.
d)- Autres remarques
Le Chef d’atelier mécanique est un mécanicien de formation. Il
est en même temps le responsable des engins. S’il contrôle les
mécaniciens des camions, son activité est la réparation des engins.
Les équipes de la scierie sont alternantes. La première travaille
de 6 h à 14 h et la deuxième de 14 h à 22 h. Pourtant, il n’y a pas
de Chefs d’équipes. Un seul responsable, le Chef de la scierie,
coordonne les deux équipes.
Dans l’exploitation forestière, deux équipes sont engagées. Les
deux équipes opèrent au même moment, mais à des endroits
différents. Elles travaillent de 6 h à 15 h.
Il existe un règlement intérieur. En plus, le Gérant produit des
notes de service et convoque parfois des réunions. La date des
réunions qui concernent tous les employés, est décidée de manière
spontanée. On y permet à chacun de dire ce qu’il pense. Quant aux
43
Responsables, le contact avec le Gérant est direct. Ils se voient

quotidiennement.
2.1.4- Salaison industrielle de Bonabéri (SIB)
Créée en 1986 et mise en service en 1987, la SIB est une
société anonyme de 23 employés dont deux cadres expatriés. La
participation camerounaise au capital social est de 95 %. Elle
fabrique des saucisses, saucissons, jambon, pâtée, etc. Le siège
social et l’usine sont implantés à Bonabéri (un quartier de la ville
de Douala).
Parmi les sociétés appartenant à notre échanitllon d’enquête, la
SIB est l’une des plus modernes.
Nous allons présenter l’organigramme, la répartition des tâches
et la décentralisation. Mais avant tout, voyons le fonctionnement
du Conseil d’Administration.
2.1.4.1- Fonctionnement du Conseil d’Administration
Le Président est en même temps Directeur Général. C’est un
ancien colonel de l’armée. Il s’occupe d’autres activités mais visite
la société 4 à 5 fois par semaine pour y passer deux heures au
moins.
Les réunions du Conseil d’Administration sont trimestrielles.
On y prépare les comptes de la société et les objectifs à atteindre
pour trois mois.
Comme les autres sociétés de l’échantillon, l’organigramme de
la SIB est original.
44
Schéma n° 2. 5 : Organigramme de la SIB
P.D.G
Responsable Resp. Resp.

Technique Commercial Administratif
R. Production R. Mainten. Contrôl. Gesti.
Ad. Pers. Cpt
Sce Informati.

Le Président Directeur Général rend compte au Conseil
d’Administration. C’est lui qui recrute les employés. Le samedi
matin, il préside les séances de réunions avec les Responsables de
départements et les principaux cadres.
Nous allons présenter les attributions des Responsables
commercial, technique et administratif, celles du Contrôleur de
gestion, avant de voir ce qui se passe pendant les réunions de
samedi.
a)- Le Responsable commercial
Le Service commercial comprend une responsable et trois
courtiers. La responsable qui est titulaire d’un B.T.S en marketing,
est une Française. Son rôle est : de gérer les ventes ; de discuter de
la politique commerciale ; de visiter les grands clients pour
45
s’informer des conditions d’écoulement du produit ; de surveiller

s’il n’y a pas de défaut de fabrication ; de convaincre le
consommateur sur les qualités du produit.
Elle passe environ cinq heures par jour à l’extérieur de la
société. Elle coordonne l’action des courtiers. Elle visite les hôtels,
les supermarchés et certains grands magasins.
Les coutiers sont des employés payés à la commission. Plus ils
vendent et plus ils ont de l’argent. Mais quand ils ne vendent rien,
ils ont le forfait. La ville de Douala est divisée en trois zones et
chacun est responsable dans un rayon clairement déterminé.
Ils contactent des clients, relèvent le montant des commandes,
négocient le mode de paiement, soumettent la proposition au
Responsable commercial. Si les marchés gagnés ont une ampleur
de plus de 500 000 F CFA, ils sont obligés d’apporter des
conditions supplémentaires. De préférence, ils amènent le client au
siège social.
On livre des marchandises à crédit avec un délai de paiement de
15 à 30 jours. Si on ne connaît pas la capacité financière d’un
client, il devra fournir une garantie. A la création de la société, on
voulait absolument des clients. On a donc fait confiance à un
certain nombre de personnes. Mais on s’est retrouvé avec plus de 4
millions d’impayés en deux mois.
b)- Le Responsable technique
Le Responsable technique passe les commandes de matières
premières, conjointement avec le Contrôleur de gestion. C’est un
Français qui est titulaire d’un B.T.S en charcuterie et a 10 ans
d’expérience dans une société basée en France.
La politique de la société est de vendre des actions à tous ceux
qui occupent des postes sensibles. C’est pourquoi le Directeur
Technique est actionnaire.
Il détermine les techniques de production : dosage en matières
premières.
46
c)- Le Responsable administratif

Il s’occupe des relations avec l’extérieur : inspection du travail,
fisc, courrier, etc.
d)- Le Contrôleur de gestion
Le Contrôleur de gestion est un Camerounais, titulaire d’une
licencie obtenue à l’Université de Yaoundé. Il est le personnage
central de l’organisation.
Bien qu’il soit sous l’autorité du Responsable administratif, il
jouit d’une relative liberté. Il contrôle tous les services et doit
rendre compte au Directeur Général, le samedi matin.
Il contrôle la production, le processus de fabrication, le
rendement des ouvriers, la qualité des produits. Il vérifie le rythme
de production.
Jeudi à 15 heures, le Responsable de la production lui donne le
montant des stocks réels. Il le compare à celui du département
informatique. Il tient compte des dégustations, mais la différence
ne doit pas dépasser 5 %.
Jeudi, le service commercial lui fournit aussi les statistiques sur
les ventes de la semaine et sur les prévisions de la semaine
suivante.
La Caissière et le Comptable sortent les états de la semaine, le
samedi à 10 heures. Tout ce qui se vend après, figure dans le
compte de la semaine suivante.
Le Contrôleur de gestion doit être au courant de toutes ces
informations avant la réunion de samedi. Il doit déterminer tous les
ratios : stock de production, autofinancement, etc. Il conçoit le
bilan prévisionnel car il sait « ce que chaque machine consomme
en une heure, ce qu’elle produit, ce que peut faire un employé par
machine et par heure ».
e)- La réunion de samedi
Chaque samedi, de 12 h à 13h, le PDG préside une réunion
regroupant tous les Responsables de la société. Chaque
47
département a alors 15 minutes pour s’exprimer et le Directeur

conclut en 15 minutes.
Pendant la réunion, on présente le rapport des activités de la
semaine. On le compare aux prévisions faites la semaine antérieure
et on vérifie si les objectifs ont été atteints. On profite de cette
occasion pour régler tout différent. Ensuite, on présente les
prévisions pour la semaine suivante.
2.1.4.4- Décentralisation
Le Responsable technique semble être le plus influent après le
Directeur Général. Il est actionnaire de la société. Toutefois, le
PDG qui est souvent absent, a délégué suffisamment de pouvoirs
aux divers responsables. Le PDG s’est ainsi libéré de la gestion
courante et s’intéresse aux problèmes stratégiques.
Le Responsable technique peut prendre des initiatives
personnelles qui nécessitent des dépenses jusqu’à concurrence de
500 000 F CFA. Au-dessus de ce montant, il devra consulter le
PDG. Le Contrôleur de gestion qui est en relation avec tous les
départements, peut occasionner des dépenses jusqu’à 300 000 F
CFA, sans consulter le PDG. Et enfin, le Responsable commercial
a pour limite 100 000 F CFA.
2.1.5- KORES Cameroun
Cette société anonyme a 125 millions de F CFA de capital
social et neuf actionnaires : sept Camerounais et deux Grecs. Elle
fabrique des carbones et rubans pour machines à écrire. L’usine se
trouve à Bonabéri.
Nous allons présenter l’organigramme, la répartition des tâches,
la communication, le recrutement, avant de voir les autres aspects
du fonctionnement.
Dans le schéma n° 2.6 ci-dessous, on constate que la structure
de Korès Cameroun est simple.
En comparaison avec d’autres organigrammes déjà étudiés, ce
qui est frappant est que celui de cette société ne contient pas le
48
poste de PDG. Mais nous verrons dans la suite qu’il s’agit là d’un
leurre.
Par ailleurs, les postes de Chef comptable, Chef de fabrication
et Chef commercial, sont alignés. Cela signifie qu’ils figurent au
même niveau hiérarchique. Au-dessus d’eux règne le Directeur
Général qui devrait normalement régner sans partage, en l’absence
bien entendu du PCA.
Schéma n° 2.6 : Organigramme de Korès Cameroun
D.G
Chef Chef Chef Sce

Comptable Fabrication Commercial
1 Aide 1 mach. Carb.

Comptable Facturier
pour imprimeur
1 femme encreuse
à rubans Caissier
1 mach. Carb.à 2 manutention

main & machine
de bureau

Nous allons présenter les responsabilités du PCA, du Directeur
général, du Chef comptable, du Chef de fabrication et du Chef de
service commercial.
a)- Le Président du Conseil d’Administration
Le PCA est un Camerounais qui exerce d’autres activités. Il ne
dirige pas l’entreprise, mais la contrôle. Son bureau se trouve
49
ailleurs, mais il est trop présent dans l’entreprise. Il la visite deux

fois par jour et intervient à tous les niveaux pour suivre le
fonctionnement de la firme. Pourtant, il existe un Directeur
Général.
b)- Le Directeur Général
KORES Cameroun est une modeste entreprise de 24 employés.
Comme tout chef de petite industrie, le Directeur Général s’occupe
de tout : approvisionnement, finance, production, relations
extérieures, etc. Il assure la gestion de la firme dont il est
responsable. De surcroît, il prend la majorité des décisions, mais
doit consulter le PCA pour celles qui sont stratégiques.
c)- Le Chef comptable
Il est titulaire d’un baccalauréat en gestion (G 2) et a le niveau
de 2ème année BTS. Il passe les opérations comptables.
Avec l’aide d’un cabinet d’expertise comptable, il utilise la
méthode d’inventaire intermittent. Le bilan s’établit une fois l’an.
Il est assisté d’un aide-comptable.
d)- Le Chef de fabrication
Le Chef de fabrication est titulaire d’un CAP et a une longue
expérience pratique.
Il s’occupe de la fabrication, du service après-vente et de la
maintenance des équipements.
e)- Le Chef de service commercial
Le Chef de service commercial est titulaire d’un baccalauréat et
a suivi une formation à l’AFCA (Association pour la Formation
des Cadres en Afrique), aux frais de la société.
Il suit les mouvements des stocks en magasin, l’évolution du
marché, et s’occupe de la prospection et de la vente. Il a aussi la
responsabilité de gérer le magasin de vente détenu par la société.
Il existe un tableau d’affichage pour les notes de service et
informations diverses. Le Directeur Général et les trois
50
responsables principaux se réunissent chaque vendredi. Les

réunions générales sont ponctuelles.
2.1.5.4- Recrutement
Quand la société a besoin d’employés, elle contacte
l’inspection du travail. Les personnes présentées sont envoyées à
l’AFCA pour un test psychotechnique. Le Directeur se concerte
avec l’AFCA pour la sélection. Toutefois, le PCA peut intervenir
de façon informelle pour embaucher un employé.
Le recrutement des cadres relève de la compétence du Conseil
d’Administration.
2.1.5.5- Autres aspects du fonctionnement
Nous allons voir la décentralisation, la hiérarchie, le
licenciement et enfin, les motivations.
a)- Décentralisation
Elle n’est pas poussée, puisque les décisions prises au niveau
inférieur sont subordonnées à l’information préalable du Directeur
Général. L’initiative est encouragée, mais le DG est très proche
pour être consulté. Les réunions hebdomadaires sont des occasions
pour chaque Responsable de faire des suggestions.
b)- Hiérarchie
Elle est respectée. L’autorité des Responsables ne souffre
d’aucune contestation.
L’unique entorse est que le PCA intervient régulièrement pour
blâmer des employés sans consulter le Directeur Général. Il visite
quotidiennement l’entreprise (matin et soir).
C’est là une manifestation flagrante de la maladie infantile que
connaissent les petites entreprises.
c)- Licenciement
Il n’y a pas de fiche de présence, mais si quelqu’un est absent,
on va le savoir. Les absences sont d’ailleurs rares. Les causes de
licenciement sont : indiscipline, paresse, vols des produits, etc.
51
d)- Motivations
« L’embauche est déjà une motivation », nous dit le Directeur
Général. L’avancement est aléatoire et se fait par sentiment. Les
employés reçoivent parfois des remerciements verbaux ou écrits,
après un bon rendement. Il n’y a pas de cadeau de fin d’année.
Sur les vingt-cinq entreprises de l’échantillon d’enquête en
1988/1989, nous en avons choisi au hasard cinq.
Comme promis au départ, l’objectif n’est pas de mener une
étude exhaustive de toutes ces entreprises, mais plutôt d’en
détecter des contre-exemples qui confirmeraient (ou infirmeraient)
les hypothèses des divers courants de recherche en PME.
En exposant l’organisation de ces firmes, notre souci est donc
de donner une idée du fonctionnement des PME en Afrique, afin
de vérifier par exemple la véracité des courants de spécificité,
diversité et dénaturation.
Il n’est pas nécessaire de vérifier celui de la proximité d’Olivier
Torrès (2000), car toutes les PME de l’échantillon, présentent ce
caractère. Nous allons commencer par le courant de la diversité.
2.2- Le courant de la Diversité

Dans cette section, nous allons montrer que certaines
caractéristiques des PME de l’échantillon sont favorables à la
spécificité et d’autre pas.
2.2.1- Caractéristiques favorables à la spécificité
Les caractéristiques spécifiques à la PME ne manquent pas
dans notre échantillon d’enquête. Nous allons les analyser
notamment dans les cas de recrutement des cadres familiaux, des
responsabilités de l’homme orchestre et d’autres caractéristiques
comme la polyvalence.
2.2.1.1- Les cadres familiaux
Le PDG de la SICT a nommé son frère qui n’a aucune
compétence, Directeur Adjoint de la firme. Etant très souvent
absent, il n’a pas d’inquiétude, puisque l’homme à tout faire, le
52
vrai gestionnaire de l’entreprise, l’Attaché de Direction, est en

place.
A Korès Cameroun, le Directeur Général est le fils du PCA.
2.2.1.2- L’homme orchestre
Dans la SICT, nous avons vu que l’Attaché de Direction qui
dirige réellement la société, s’occupe des problèmes administratifs,
financiers, comptables, de production, commerciaux et traite avec
l’extérieur. Il prend les commandes, discute avec les clients,
décide de la livraison. En somme, il coordonne l’ensemble des
activités de la firme.
Le Directeur Général de REGIC n’échappe pas à la règle. En
effet, il assure la gestion de la société dans tous les domaines. A
EFIB, le gérant est l’organisateur et le gestionnaire de l’entreprise.
Il s’occupe de tous les problèmes : comptabilité, personnel,
administration, production, mécanique, finances, vente, relations
publiques.
C’est la même situation à Korès Cameroun. Comme tout chef
de petite industrie, le Directeur Général s’occupe pratiquement de
tout : approvisionnement, finance, production, relations
extérieures. Il assure la gestion de la firme dont il est responsable.
Il prend la majorité des décisions. Mais il consulte le PCA pour
celles qui sont importantes.
2.2.1.3- Autres caractéristiques spécifiques
En général, les employés sont polyvalents. A EFIB, nous avons
vu que le gérant qui est en réalité l’homme à tout faire de
l’entreprise, délègue ses pouvoirs à la Secrétaire. Est-ce normal ?
Eh bien, c’est ainsi le monde des PME. Sachons que, parce que la
Secrétaire a eu une formation en comptabilité, elle remplit
également le rôle d’aide-comptable. Elle remplace même le gérant
pendant son absence.
Par ailleurs, à REGIC, la Direction donne une aide financière à
l’occasion des mariages ou funérailles organisés par l’un de ses
employés.
53
Dans notre échantillon, nous repérons aussi de nombreuses

caractéristiques défavorables à la spécificité.
2.2.2- Caractéristiques défavorables à la spécificité
Parmi ces caractéristiques qui contredisent la spécificité de la
PME, il y a le rôle du Conseil d’Administration, la gestion
formalisée de l’Entreprise, et bien entendu le management
stratégique.
2.2.2.1- Le rôle du Conseil d’Administration
Le courant de la spécificité ne donne pas un rôle actif au
Conseil d’Administration, puisqu’il pense que le Directeur
Général est l’homme orchestre sur qui tout repose. Eh bien, nous
avons découvert le contraire dans certaines entreprises de notre
échantillon d’enquête. A REGIC par exemple, les organes sont :
l’Assemblée Générale, le Bureau du Conseil et la Direction.
Comme nous l’avons vu, le Bureau du Conseil joue un rôle
actif (voir 2.1.2.1).
Par ailleurs, nous avons constaté que la gestion de certaines
PME est formalisée.
2.2.2.2- Gestion formalisée
Il est souvent reproché aux dirigeants de PME de gérer
l’entreprise de façon informelle. Eh bien, ce n’est pas toujours le
cas. Puisque la gestion de certaines firmes est plutôt formalisée.
Nous allons le vérifier au niveau de l’organisation, de la
décentralisation, de la communication, des recrutements et de la
formation.
a)- L’organisation
Dans certaines sociétés, on remarque le souci de la mise en
place d’une organisation formelle, loin des improvisations que l’on
attribue habituellement aux PME.
Dans ces firmes, on constate nettement que chaque cadre a des
attributions précises. Il n’y a pas de chevauchement, et le Directeur
54
Général n’entre pas en contact direct avec les employés ou

ouvriers. Il ne consulte que les Responsables.
A REGIC par exemple, la Surveillante générale joue le rôle
d’intermédiaire entre le Directeur et les employés. Elle coordonne
l’ensemble des activités à l’intérieur de l’usine. Le Chef du
personnel qui contrôle le travail des employés (assiduité,
ponctualité), rend compte directement à la Surveillante générale
qui contrôle son activité.
Nous constatons que la caractéristique selon laquelle le
Directeur est en contact direct avec ses employés est battue en
brèche. L’ouvrier rend compte au Chef de personnel qui est un
technicien. Ce dernier rend compte à son tour à la Surveillante
générale qui rend compte au Directeur.
b)- Autres caractéristiques
Le courant de la spécificité affirme que le recrutement dans la
PME ainsi que la communication, sont informels. Et que le
Dirigeant décide souvent seul.
Concernant le recrutement, nous avons vu qu’à REGIC, le
Directeur Général reçoit les dossiers de recrutement, les examine
puis les envoie à la Surveillante générale qui, conjointement avec
le Chef du personnel, les étudie. Cela prouve qu’il ne décide pas
seul.
A KORES, quand la société a besoin d’employés, elle contacte
l’Inspection du travail. Les personnes présentées sont envoyées à
l’AFCA (un organisme spécialisé dans la formation et le
recrutement du personnel des entreprises) pour un test
psychotechnique. Le Directeur se concerte avec l’AFCA pour la
sélection.
Par ailleurs, on peut relever dans la même société, que le Chef
de service commercial a suivi une formation à l’AFCA, aux frais
de la société. Cela atteste que la formation du personnel est bien
présente dans certaines PME.
En ce qui concerne la communication, on remarque que dans
certaines sociétés, elle est formelle.
55
A REGIC par exemple, le contact direct avec les employés est

rare. Un règlement intérieur est affiché dans l’enceinte de la
société. Pour les communiqués ou informations diverses destinés
aux employés, le Directeur conçoit une lettre circulaire que la
Surveillante générale affiche au tableau fixé à l’intérieur de
l’usine. C’est quand il y a nécessité que le Directeur convoque une
réunion avec le service intéressé pour résoudre le problème.
Toutefois, l’une des caractéristiques les plus importantes est le
management stratégique. Le courant de la spécificité pense que
dans la PME, les objectifs, les stratégies et les plans sont plus ou
moins informels et à court terme. Eh bien, cette étude comme tant
d’autres, prouve le contraire. Nous verrons à la section suivante
que la SIB constitue un démenti catégorique, ce qui, au-delà de la
diversité, confirme la thèse de la dénaturation.
2.3- Le courant de la dénaturation

D’après ce courant de recherche, certaines entreprises de petite
taille ne sont pas des PME et certaines entreprises de grande taille
ne sont pas de grandes entreprises.
Nous allons démontrer que la SIB est l’exemple même de
l’anti-PME dont parle Olivier Torrès (1997-2). En effet, cette
firme est de petite taille. Et pourtant, elle est gérée exactement
comme une grande entreprise.
La SIB n’a que 23 employés. Sa structure est simple et c’est
tout ce qu’elle a de la PME. Nous allons analyser la politique
générale, l’influence familiale, l’organisation et la gestion
stratégique de la société.
2.3.1- Politique générale de la société
95 % des actions sont camerounaises, et pourtant, la société se
démarque des carences que l’on observe communément dans des
sociétés africaines.
En général, les PME africaines sont constituées en SARL ou
bien en sociétés anonymes, mais c’est un bluff. Le plus souvent, le
PDG a plus de quatre-vingt-dix pour cent d’actions. Le reste étant
56
partagé entre les membres de sa famille : mère, épouse, enfants,

cousins, et quelquefois des amis.
A la SIB, c’est le contraire. Le capital est ouvert et la firme
n’hésite pas à céder des actions à des responsables de la société.
2.3.2- Influence familiale
De nombreuses PME africaines souffrent de l’influence
familiale. Le plus souvent, des employés, voire même des cadres
parfois incompétents, sont recrutés uniquement à cause des liens
familiaux.
A la SIB, il n’y a rien de tout cela, car c’est la compétence qui
prévaut. La Direction n’a pas hésité à recruter des expatriés pour
leur savoir-faire et leur efficacité. Dans la société, il n’y a
d’ailleurs pas un seul cadre appartenant à la famille du patron.
2.3.3- L’organisation
Si la structure de la SIB est légère, l’organisation ressemble à
celle de la grande entreprise. Comme nous l’avons vu plus haut, la
répartition des tâches est rigoureuse. Les Responsables technique,
commercial et administratif, s’occupent strictement de leurs
domaines. Il n’y a pas de chevauchement, pas de polyvalence.
Le seul contact commun entre eux est bien sûr le Patron, mais
surtout le Contrôleur de gestion. Et c’est son rôle. Il doit
déterminer tous les ratios : stock de production, autofinancement,
etc. Il conçoit le bilan prévisionnel car il sait « ce que chaque
machine consomme en une heure, ce qu’elle produit, ce que peut
faire un employé par machine et par heure ».
Toutefois, le plus grand mérite de la SIB réside dans la maîtrise
de la gestion stratégique de l’entreprise.
2.3.4- Gestion stratégique des Ressources Humaines
La SIB pratique une politique d’emploi formelle. La gestion est
l’une des plus modernes du pays. Elle est informatisée et menée
par des hommes volontaires et compétents.
57
Tableau n° 2. 1 : Evolution du personnel de la SIB

Désignation Effectifs
Année 89/90 90/91 91/92 92/93
Cadres techniques 2 2 3 3
Cadres commerciaux 2 2 2 2
Cadres administratifs 3 3 3 3
Agents de maîtrise 2 2 5 5
Employés et chauffeurs 5 6 8 8
Ouvriers 10 10 15 20
Total 24 25 36 41
Source : Notre enquête auprès de 25 PME au Cameroun en
1988/1989.
Elle utilise 23 personnes dont 03 cadres et 02 agents de
maîtrise. Le recrutement des responsables est stratégique. Nous
pensons notamment au responsable technique et la responsable
commerciale, tous français.
Tableau n° 2. 2 : Salaires bruts annuels (Prévision)
Désignation Salaires bruts annuels en milliers de F CFA
Année 89/90 90/91 91/92 92/93
Cadres techniques 20 600 21 200 31 800 32 400
Cadres commerciaux 12 000 12 600 13 100 13 500
Cadres administratifs 14 120 14 920 15 720 16 520
Agent de maîtrise 9 024 9 340 9 660 10 000
Employé et chauffeurs 11 200 12 800 18 640 19 000
Ouvriers 8 000 8 400 12 650 15 300
Total 75 000 79 260 101 570 106 720
Charges salariales 12 140 12 840 16 453 17 288
Source : Notre enquête auprès de 25 PME au Cameroun en
1988/1989.
La politique de la société privilégie à la fois le rendement et
l’esprit de groupe. Dans la pratique, elle consiste à affecter chacun
à son poste de prédilection et à tenir une réunion chaque samedi
matin.
58
Si les réunions fréquentes contribuent à rapprocher le personnel

et à intégrer leurs activités et leurs objectifs, l’affectation des
employés à des postes appropriés leur permet de s’exprimer
judicieusement. Cette pratique accroît sans aucun doute le
rendement de la firme.
Au département Production, le Responsable met ses
connaissances techniques et sa longue expérience pratique au
service de la firme, tandis qu’au département commercial, une
jolie femme met son charme et ses compétences au profit de la
SIB.
En effet, la Responsable commerciale passe plus de temps
dehors qu’à son bureau. Elle visite les grands clients : les hôtels,
les supermarchés, les grands magasins, etc. Nous pensons que son
look, son sourire et son verbe, sont autant d’arguments non tous
objectifs, qui peuvent séduire, convaincre et subjuguer la clientèle.
Par un contrôle systématique, la SIB maîtrise les rendements
des machines et des hommes. Le Contrôleur de gestion déclare
connaître parfaitement ce que peut faire chaque employé par
machine et par heure. Les informations lui permettent de prévoir
l’avenir, de connaître la production future, les besoins futurs en
matière d’emploi.
En ce qui concerne ce dernier élément, la SIB a dressé un
tableau indiquant l’évolution du personnel dans les quatre
prochaines années (voir tableau n° 2.1 ci-dessus), ainsi que celui
évaluant les salaires bruts prévisionnels pour la même période
(voir tableau n° 2.2).
Nous pouvons dire pour conclure ce chapitre, que tous les
courants de l’évolution de la recherche en PME se vérifient en
Afrique. Cela prouve que la PME africaine peut être comparée à
celles du reste du monde. Toutefois, il faut reconnaître, ceci pour
confirmer la thèse de la proximité d’Olivier Torrès (voir 1.5), que
cette PME est aussi influencée par son environnement immédiat.
La proximité avec l’environnement économique, social et
culturel, confère à la PME africaine, des caractéristiques
spécifiques. C’est l’objet du prochain chapitre.
59
Chapitre 3
Caractéristiques propres aux PME africaines
Les caractéristiques propres à la PME africaine sont celles qui

relèvent de l’environnement socio-économique et de la culture
locale, c’est-à-dire en quelque sorte du management interculturel.
Pour M. Ramdane Mostefaoui, la culture d’une personne est la
résultante de tout ce que cette personne a intégré comme
expériences, connaissances, valeurs et conscience du monde, du
travail et de ses relations avec l’autre.
Avant d’apprendre à connaître l’autre, affirme Axel Hermesse,
« il faut d’abord apprendre à connaître sa propre culture, car c’est
celle-là qui nous est le plus difficile à percevoir, parce qu’elle est
ancrée en nous depuis notre naissance et que tous nos
comportements, nos habitudes, nos sentiments, nous paraissent
tellement naturels que nous n’y réfléchissons plus ».
Selon Pierre R. Dasen, l’étude de la diversité culturelle, avec ou
sans comparaison explicite entre les cultures, permet de mieux
comprendre sa propre société.
Avant d’être un contenu, écrit Guy-Olivier Faure (2004), la
culture est une manière de penser et d’être. Il cite Edouard Herriot
pour qui « la culture, c’est ce qui reste lorsque l’on a tout oublié ».
Pour Michel Marchesnay (1991), « l’environnement de chaque
entreprise peut se décomposer en environnement sociétal et
environnement industriel. L’environnement sociétal véhicule des
règles, des valeurs morales, des réglementations, des usages ».
La théorie de la contingence stipule que divers facteurs internes
et externes sont susceptibles d’influencer l’entreprise. Et parmi les
facteurs externes, il y a bien entendu, l’environnement qui offre
des opportunités, mais peut aussi constituer une menace pour la

PME.
Yvon Gasse a construit un modèle intitulé « Modèles des
influences principales sur l’entrepreneuriat », dans lequel il cite
comme déterminants sociaux : l’éducation ; la structure sociale, les
communautés d’affaires ; les médias et réseaux de
communication ; les associations professionnelles industrielles et
consulaires ; les institutions (universités) ; les organismes de
soutien ; et enfin la culture, la famille et la religion.
Dans ce chapitre, nous allons analyser l’influence des facteurs
socioculturels et les difficultés de financement propres aux PME
africaines.
3.1- Influence des facteurs socioculturels

Hamadou Boukar et P.-A Julien (2009) montrent que « les
contraintes sociales et culturelles de la famille d’où l’entrepreneur
de PME vient, et celles de la communauté à laquelle il appartient,
ainsi que son degré d’attachement à celles-ci, contribuent à
façonner et à donner une orientation évolutive ou non de la petite
unité ».
Nous allons analyser dans cette section, le poids de la famille et
l’engagement sociétal de l’entreprise, avant de présenter quelques
cas de notre enquête réalisée en 2009/2010.
3.1.1- Le poids de la famille
Pour Paul Kommogne Fokam (1993), l’environnement de
l’entrepreneur africain est un facteur essentiel de son échec.
L’entreprise est considérée en Afrique « comme une source
inépuisable de revenus mise à la disposition de la communauté par
le divin aux fins de redistribution à toute la communauté ». Se
soustraire à cette obligation, poursuit l’auteur, constitue une
offense grave à la communauté tout entière et est difficilement
pardonnable.
Appartenant à un environnement économique souvent difficile
et soumis à une forte pression communautaire, écrivent Galiègue
et Nanadjim Madjimbaye (2006), « l’entrepreneur africain doit en
62
outre composer avec l’attitude parfois hostile ou prédatrice des

autorités politiques, le tout sans une véritable protection
réglementaire et juridique ».
Selon Edgard Kéké Makunza (2004), en Afrique, la gestion de
la PME laisse souvent à désirer dans la mesure où la famille
élargie du promoteur lui impose régulièrement des obligations et
des charges susceptibles de mettre en danger le développement
normal de ses affaires.
L’entrepreneur africain vit dans une famille. Mais la notion de
famille n’est pas la même en Afrique qu’en Occident. Alors que là-
bas, on entend par famille, le père, la mère et les enfants, en
Afrique, la notion s’élargit. Pour un entrepreneur, sa famille
comprend lui-même, ses enfants, ses épouses, chacune des belles-
familles, ses familles paternelle et maternelle, jusqu’à plusieurs
générations, y compris les ancêtres.
Pour les Négro-africains et les Bantous en particulier, écrit
Jemery (2010), la mort est une rupture d’un certain mode d’union
avec le monde, avec les personnes et avec son corps. Mourir, c’est
quitter ce monde pour celui de l’au-delà, c’est partir pour un
monde invisible qui n’est pas coupé du monde visible. Le défunt
continue à communiquer avec les vivants mais sous un autre mode.
Karl Grebe et Wilfred Fon (1997) abondent dans le même sens,
car, écrivent-ils, quelques-uns des ancêtres sont en contact avec la
famille. Ils jouent d’ailleurs un rôle plus important dans les
affaires de la famille que les membres encore vivants.
La famille désigne, écrit Jacques Binet (1983), le groupement
de ceux qui sont liés par une parenté biologique. Mais de
cousinage en cousinage, en allant chercher les ancêtres les plus
éloignés, on pourrait retrouver une parenté regroupant tout un
peuple.
Chez des peuples comme les Bamiléké du Cameroun, les
esprits familiers (esprits des lieux sacrés) et même les ancêtres,
font partie de la famille. Ils assistent aux réunions familiales. On
dialogue avec eux par l’intermédiaire des médiums. Et même les
63
repas, on les partage avec eux. Et surtout, on leur fait des

sacrifices.
L’entrepreneur est africain. Quelque soit son statut, il ne peut
pas échapper aux devoirs et aux responsabilités familiales ou
sociétales. Nous allons voir le poids des dépenses pour la santé et
pour les funérailles.
3.1.1.1- Le poids des dépenses de santé
Le tableau n° 3.1 ci-dessous, donne juste une idée sur les
interventions du chef de la PME en matière de santé.
Le fait qu’il se soigne et soigne son épouse ou ses enfants, est
tout à fait normal. L’originalité est qu’en Afrique, celui qui est
nanti, en l’occurrence le chef d’une PME, doit s’occuper des frais
de santé de sa famille et de sa belle-famille.
De surcroît, la plupart de petits entrepreneurs ne réalisent pas
l’intérêt de souscrire des assurances de santé. En cas de maladie ou
d’accidents graves, les frais de santé grèvent dangereusement le
budget de l’entreprise.
Tableau n° 3.1 : Dépenses de l’entrepreneur pour les cas de
maladie
Affiliation avec Nombre de Montant en Montant unitaire
l’entrepreneur cas millions de F en millions de F
CFA CFA
Patron 3 13,5 4,43
Epouse 2 3,6 1,8
Enfants 1 1 1
Père 3 3 1
Mère 2 1 0,5
Beau-père 1 0,15 0,15
Belle-mère 1 2 2
Famille 4 5,6 1,4
Source : Notre enquête auprès de 30 PME à Douala, Yaoundé
et Bafoussam en 2009 et 2010.
64
Pendant notre enquête sur le terrain en 2009/2010, nous avons

rencontré trois cas alarmants où le chef d’entreprise était soit
malade, soit accidenté. Un seul était assuré.
Concernant les deux autres, l’un a sollicité le concours
financier des membres nantis de sa famille, et l’autre a mis son
entreprise en péril en soustrayant des millions de francs CFA pour
son traitement.
Si les responsables des PME dépensent beaucoup d’argent pour
soigner les familles, ils dépensent encore plus en cas de décès, à
l’occasion bien entendu, des funérailles.
3.1.1.2- Le poids des dépenses pour les funérailles
Les funérailles ont ruiné de nombreuses familles en Afrique, y
compris des entrepreneurs de PME. Certains sont obligés
d’emprunter de l’argent à la banque ou à la tontine pour supporter
les coûts exorbitants des funérailles.
Tableau n° 3.2 : Dépenses des entrepreneurs pour les
funérailles
Affiliation avec Nombre de Montant en Montant unitaire

l’entrepreneur cas millions de F en millions de F
CFA CFA
Père 5 10 2
Mère 3 10,5 3,5
Grands-parents 5 4,75 0,95
Beaux-parents 3 1,15 0,38
Belle-famille 4 4,2 1,05
Famille 4 8,5 2,125
Aujourd’hui en Afrique, les funérailles ont changé de nature.
Elles sont devenues des occasions de réjouissance où abondent les
65
boissons et les repas. De plus, la concurrence fait rage entre les

opérateurs économiques qui dépensent beaucoup d’argent pour
étaler leur prestige.
Ils sont obligés de construire de somptueuses villas ou des
châteaux inhabités dans leur village. C’est là où ils recevront leurs
amis, les élites de la Région, ainsi que les autorités traditionnelles,
politiques et religieuses, à diverses occasions dont les funérailles.
C’est pour cela que chez les Bamiléké du Cameroun, il y a plus de
superbes duplex dans les villages que dans les villes régionales.
Chez les entrepreneurs de PME, les sommes dépensées pour les
funérailles sont importantes. S’agissant des entreprises de notre
échantillon d’enquête, les montants varient entre 0,8 et 8,5
millions de F CFA (voir tableau n° 3.2 ci-dessus).
Les entrepreneurs de PME en Afrique, sont attachés à leur
famille, à leur village, à leur communauté, et à leur lieu de
résidence. Et cet attachement a un coût.
3.1.2- L’engagement sociétal
L’entreprisse n’a pas pour seul but d’enrichir son promoteur.
Elle doit être utile à la société (Berger-Douce, 2009).
L’engagement sociétal de la PME africaine n’est pas la priorité,
puisqu’il ne s’agit pas d’une ONG, mais c’est une nécessité, une
réalité.
Dans sa ville de résidence, l’entrepreneur vit parfois dans un
nouveau quartier résidentiel, enclavé. Il faut acheter des camions
de latérite et louer des engins pour réparer la route. De fois, il faut
acheter des dizaines de poteaux électriques pour y amener
l’électricité ou investir beaucoup d’argent pour construire un
forage d’eau potable. Il doit participer au développement et à
l’animation du quartier. Lors de la visite du sous-préfet ou du
préfet, on sollicite son aide. Et à la veille des fêtes comme celle de
l’Indépendance, la municipalité demande sa contribution
financière.
L’entrepreneur doit aussi faire face à diverses demandes d’aide.
Le curé ou le pasteur peut solliciter son aide pour la construction
d’une église ou d’un temple ; les élèves et étudiants de son village,
66
de son département ou de sa région d’origine, demandent de l’aide

chaque année pour l’organisation de leur semaine culturelle ou
pour leur congrès général ; le comité de développement de son
village sollicite aussi sa cotisation annuelle. Enfin, l’entrepreneur
peut être sollicité par un parti politique, une ONG locale, etc.
Si l’entrepreneur est membre d’un parti politique, il doit
honorer ses cotisations. Mais les plus lourdes dépenses
interviennent pendant les campagnes électorales.
Tableau n° 3.3 : Diverses dépenses pour la société
Désignations Nombre Montant total en

d’entrepreneurs millions de F CFA
Nom de notabilité 2 2
Mariages 6 -
Baptême enfants 6 1,7
Sortie jumeaux 2 3,175
Pensions scolaires 5 12
Développement village 6 2,57
Succession 1 3,5
Droit de siège 4 1,4
Danses traditionnelles 1 1,4
Dans certaines tribus comme chez les Bamiléké du Cameroun,
l’acquisition des noms de notabilité est une préoccupation majeure
des élites intérieures et extérieures, dont les entrepreneurs de
PME. Certains dépensent d’énormes sommes d’argent pour
acquérir un titre, entrer dans une société sécrète (danse
traditionnelle) ou pour succéder à leur défunt papa.
Nous avons cité là des occasions non exhaustives pour
lesquelles les entrepreneurs de PME dépensent de l’argent et qui
ne relèvent pas de l’activité de l’entreprise.
Dans la suite de notre travail, nous allons présenter quelques
études de cas.
67
3.1.3- Etudes de cas

Nous voulons exploiter les résultats de notre dernière enquête
réalisée en 2009 et 2010 dans les villes de Douala, Yaoundé et
Bafoussam, dont l’échantillon se trouve en annexe 1.3.
Ainsi, nous étudierons le cas d’un menuisier de Yaoundé et
celui d’un restaurateur de Douala. Mais pour commencer, voyons
le cas d’un garagiste de Bafoussam, qui paraît intéressant,
puisqu’il regroupe plusieurs aspects de la culture africaine.
3.1.3.1- Un garage automobile de Bafoussam
Le premier regard nous permet de voir un garage en perte de
vitesse. Et pourtant, le patron a investi en 2002, 35 millions de F
CFA dans sa villa personnelle (un duplex) et dépensé 800 mille F
CFA pour réparer la route latéritique y conduisant. C’est
ahurissant quand l’on sait que la même année, le contrat qui le liait
à la Société Nationale d’Électricité (SONEL) a été résilié.
En effet, le Garage a été créé en 1990. Au départ, les
investissements se montaient à 400 mille F CFA pour trois
employés (le patron, un tôlier et un mécanicien), sans crédit
bancaire ni de crédit de tontine, uniquement l’épargne personnelle.
En 1994, le garage signe un contrat de sous-traitance avec la
SONEL. Alors commence la période faste qui va durer environ
huit ans. Le garage a 5 employés et 9 apprentis, et les
investissements passent de 400 000 à 5 millions de F CFA.
Mais arrive l’année 2001. Le gouvernement privatise la
SONEL qui devient AES SONEL. C’est une nouvelle gérance qui
est mise en place. Les nouveaux responsables résilient alors le
contrat qui liait le garage à la défunte SONEL. Cet acte marque
aussi presque le décès de l’entreprise.
Nous pensons cependant, qu’après la résiliation du contrat,
l’entreprise aurait pu continuer à fonctionner. Le problème
fondamental est celui des gaspillages.
En effet, nous avons appris que pendant la période faste,
l’entrepreneur a épousé jusqu’à trois femmes. De surcroît, il a
68
dépensé beaucoup d’argent pour autre chose que l’activité de

l’entreprise.
Il n’a pas fait de prévisions, ni constitué une épargne
susceptible de soutenir l’affaire en temps de turbulences. Voilà
pourquoi la première véritable crise a emporté le garage.
3.1.3.2- Une menuiserie de Yaoundé
Le patron d’une petite menuiserie de Yaoundé est le prototype
d’entrepreneur qui manque d’ambitions. En 1975, il crée la
menuiserie en investissant 2,5 millions de F CFA non encore
dévalués, sans crédit bancaire. Sa mère lui avait donné deux cent
mille francs CFA et il avait acheté un million à la tontine.
Avec deux employés et dix apprentis, la menuiserie tournait à
merveille. Il avait dépensé 300 000 F CFA pour se marier et un
million pour se construire une case. Or, de 1975 à 2009, il n’a
acheté aucune nouvelle machine. Aujourd’hui, l’entreprise tourne
au ralenti. « Je ne fais plus de la menuiserie, affirme-t-il. S’il y a
un morceau de bois, je peux raboter. S’il n’ y a rien, je ne fais
rien. » Il est contraint de jouer à cache-cache avec les agents du
fisc.
« Pendant 18 ans, ça tournait bien, déclare-t-il en regrettant ce
bon vieux temps. Quand mes employés ont su travailler, ils ont
créé leur propre menuiserie. Certains sont aujourd’hui
millionnaires, mais moi… ». Cet entrepreneur déçu, accuse le fisc
qui, par sa patente, sa Taxe sur la Valeur Ajoutée et consorts, a tué
sa firme. Mais ce qu’il oublie, c’est sa part de responsabilité.
Pendant trente-quatre ans, il a gardé la même capacité de
production, alors que les charges augmentaient. Il oublie
également que pendant la période faste, il a épousé quatre femmes.
Aujourd’hui, il a 25 enfants sans compter les petits-enfants. Lui-
même affirme que ces dernières années, il n’a travaillé que pour
nourrir sa famille. Quand on lui demande pourquoi pendant plus de
trente ans, il n’a jamais sollicité le crédit bancaire ? Il répond :
« Avec mon niveau, je ne peux pas fonctionner avec les banques ».
Son alibi n’est pas convaincant, car on sait que les petites
entreprises peuvent quand même solliciter le concours des
69
structures de microfinance (financement alternatif). L’entrepreneur

manquait tout simplement d’ambition. Pendant la période faste,
s’il ne voulait vraiment pas agrandir ou moderniser sa menuiserie,
il aurait pu créer des activités parallèles comme d’autres
promoteurs, question de diversifier ses sources de revenues. Qu’a
t-il fait des revenus ou plutôt des bénéfices engrangés pendant des
dizaines d’années ? Tout cela a été absorbé par la famille africaine.
3.1.3.3- Un restaurateur de Douala
Nous voulons citer ce restaurateur dans deux domaines :
l’accueil des visiteurs familiaux dans son restaurant et les voyages
qu’il effectue très souvent dans sa région d’origine pour diverses
raisons.
a) Accueil des visiteurs familiaux
Le restaurateur de Douala estime que les visites familiales ou
amicales dans sa société, lui coûtent entre 50 et 100 mille F CFA
par mois. Il s’agit d’un restaurant VIP où le plat le moins cher
coûte cinq mille F CFA.
Quand un membre de sa famille ou de sa belle-famille le
retrouve au restaurant, il est contraint de lui offrir à boire et à
manger gratuitement. Nous-même, pendant l’interview, il nous a
offert à boire. Et après, nous avons eu droit à un buffet VIP gratuit.
Signalons que notre interlocuteur a été formé dans une école de
cuisine en France.
b) Les voyages au village
Au Cameroun, l’entrepreneur qui vit en ville doit retourner
dans son village ou dans sa région d’origine chaque fois qu’il y a
un évènement heureux ou malheureux (mariage, funérailles, etc.).
Qu’il réside à Douala, à Yaoundé ou ailleurs, il doit répondre à
l’invitation et il en est moralement contraint. Certains
entrepreneurs effectuent ce parcours deux à trois fois par mois.
Quand le modeste restaurateur de Douala vous fait le bilan de
ses déplacements dans sa région natale, c’est ahurissant. D’abord il
affirme que l’option la moins chère aurait été d’emprunter le bus.
Mais il est inconcevable qu’il le fasse car cela va le discréditer. Il
70
est inadmissible que le Directeur Général d’une société débarque

au milieu des gens en taxi. Il perdra de son prestige. Il est donc
obligé de s’y rendre en voiture. Or son véhicule de déplacement
est une Mercedes quatre-quatre à essence.
En faisant le décompte, pour deux voyages par mois, cela fait
en tout 200 000 fois 2 et fois 12. Ce qui donne un montant annuel
de 4 800 000 F CFA.
Les diverses dépenses pour soigner les membres de la famille,
pour les funérailles, le développement du village, la construction
d’une villa, etc., sont rarement budgétisées par les dirigeants de
PME. Et c’est pourquoi leur comptabilité ne reflète pas souvent la
réalité.
Dans la seconde section, nous allons analyser les difficultés de
financement des PME en Afrique et la recherche de solutions
originales.
3.2- Les difficultés de financement de la PME africaine

En Afrique, écrit Edgard Kéké Makunza (2004), « les PME ont
d’énormes difficultés d’accès au crédit bancaire en raison du seuil
élevé d’intervention, de l’insuffisance de la gestion, de la
mauvaise présentation des dossiers, de l’insuffisance des garanties
réelles et du solde élevé devant être couvert par
l’autofinancement ». L’auteur y ajoute les taux d’intérêt élevés qui
traduisent les mauvaises relations que les PME entretiennent avec
les établissements de crédit.
L’autofinancement et les associations informelles d’épargne et
de crédit qui sont les sources de financement principales des PME
africaines sont, écrit Céline Kauffman (2004), peu fiables, peu
prévisibles et limités. Le système financier de la plupart des pays
africains, poursuit l’auteur, est sous-développé : les marchés des
capitaux sont embryonnaires, l’actionnariat limité et les
instruments de financement à long terme inexistants pour les PME.
De surcroît, les intermédiaires financiers non bancaires
(établissements de micro finance) « ne disposent pas de capacités
suffisantes pour suivre leurs clients lorsque ceux-ci se
développent ».
71
Dans cette section, nous voulons prouver que les difficultés de

financement sont réelles dans les PME africaines, ce qui
confirmerait leur spécificité. Ainsi, nous allons montrer
l’inadaptation du financement bancaire, l’insuffisance des fonds
propres et les limites du financement alternatif.
3.2.1- Le financement bancaire inadapté
En Afrique, la PME éprouve d’énormes difficultés pour
accéder au financement bancaire. Il existe une réelle crise de
confiance entre les deux opérateurs qui se rejettent les torts.
Le problème est grave, d’autant plus que même en cas de
surliquidité, la banque est réticente à accorder des crédits à la
PME. Et quand elle le fait, cela ne concerne que des crédits de
courte durée et de surcroît, elle exige des garanties exagérées.
Dans beaucoup de cas, le risque bancaire est nul, puisqu’en
plus des garanties matérielles (titre foncier, nantissement, etc.), il
est demandé à la PME de fournir un avaliste, une personne morale
ou physique. Le climat délétère qui freine le dynamisme des petits
entrepreneurs, pénalise l’économie nationale.
Privées du financement des investissements (crédits de moyen
et long terme), les PME ont du mal à croître. De surcroît, pour
garantir leur survie, elles sont obligées de financer leur fonds de
roulement en recourant au financement alternatif comme la tontine
ou des institutions de microfinance.
La principale raison qui pousse les banques à discriminer le
financement des PME est l’asymétrie d’information.
3.2.2- L’asymétrie d’information
Pour F. Meyssonnier et C. Zawasdzi (2008), « la spécificité de
la PME réside en grande partie dans la nature du traitement de
l’information nécessaire à son fonctionnement ».
Selon H. Wamba et L. Tchamambé-Djiné (2002),
« l’information financière interne regroupe essentiellement les
données quantitatives issues des états financiers et comptables de
l’entreprise : bilans, comptes de résultats et d’exploitation…
72
échéance des dettes, des créances, le tableau d’amortissement des

immobilisations, etc. ».
L’information financière externe, poursuivent les deux auteurs,
regroupe les données en provenance des marchés financiers, des
fournisseurs, du fisc, des organismes sociaux, de la centrale de
risques, etc.
L’information financière, affirment les deux auteurs, est un
élément important pour la banque dans l’appréciation du risque de
l’emprunteur et de sa capacité de remboursement. « Elle soulève
des problèmes liés à son insuffisance, à son imperfection et à sa
complexité. Des problèmes à l’origine des asymétries
d’information. » (p. 90).
Pour les institutions financières, écrit Céline Kauffman (2004),
les PME sont des entreprises à risque « en raison du manque
d’informations sur les capacités de remboursement des
entrepreneurs et de la faiblesse des garanties ».
L’asymétrie d’information selon une publication de l’OCDE
(2004-2), découle du fait que les documents comptables, les états
financiers ou les plans de développement des PME ne sont pas
suffisamment précis. Cela complique la tâche aux prêteurs et aux
investisseurs qui doivent évaluer la réputation de solvabilité des
PME qui leur soumettent un projet.
Au niveau des PME africaines, écrit J. Lefilleur (2008), « Les
frontières sont souvent poreuses entre actifs de l’entreprise et
patrimoine personnel de l’entrepreneur, crédit personnel et crédit
professionnel, ce qui rend difficile pour le banquier d’apprécier la
capacité de remboursement de son emprunteur ».
De surcroît, « le désir des banques d’avoir un regard sur la
gestion de la PME est souvent perçu comme une forme
d’ingérence propice à un recul d’indépendance du propriétaire »
(Njaya et Ngongang, 2007, p. 180).
L’asymétrie d’information a des conséquences fâcheuses sur la
PME. Pour J. Lefilleur (2008), la forte asymétrie d’information a
deux implications importantes : elle augmente les coûts de
transaction (évaluation et suivi du risque) et elle conduit à une
73
évaluation incertaine des risques qui se traduit souvent par leur

surévaluation » (p. 158).
Le banquier compensera les coûts de transaction, écrit L.
Ndjanyou (2007), en prêtant à la PME au taux qui puisse lui
permettre de réaliser une marge raisonnable.
« Sous la pression de la concurrence, affirme X. Greffe (1984),
les banques ont eu tendance à offrir aux grands groupes des
conditions tarifaires favorables qu’elles ne peuvent compenser que
par une surfacturation des crédits accordés aux PME ».
3.2.3- Ce que l’on reproche aux banquiers
L’on reproche généralement au banquier, son incompétence,
l’exigence abusive des garanties, sa lenteur et le fait qu’il ne
comprend pas les problèmes spécifiques aux PME.
3.2.3.1- L’incompétence du personnel de la banque
Le contexte africain est très particulier. J. Lefilleur (2008)
remarque que « les entrepreneurs peuvent avoir un intérêt à
diffuser une information financière très restreinte, voire erronée,
afin d’échapper à la fiscalité ».
Les PME camerounaises, écrit L. Ndjanyou (2007), se
caractérisent par la production d’informations comptables très
biaisées. « Elles établissent plusieurs états financiers pour les
besoins d’une cause. On distingue le bilan fiscal présentant une
vue morose de l’entreprise, un bilan bancaire affichant une
situation nette positive, enfin un bilan proche de la réalité
informant le ou les propriétaires sur la santé réelle de l’entreprise »
(p. 335).
Dans ces conditions, écrit J. Lefilleur (2008), il n’existe aucun
outil permettant aux banques de connaître les comportements de
paiement de leurs nouveaux clients. « Les centrales de risques ou
centrales des incidents de paiement sont soit inexistantes, soit
inopérantes. Dans ce contexte, la communication informelle entre
la banque et l’entrepreneur doit permettre de pallier la déficience
des canaux classiques de communication » (p. 157).
74
Pour L. Ndjanyou (2007), « L’analyse financière par le fonds

de roulement peut rencontrer d’énormes difficultés en raison de
l’origine de certains capitaux permanents du secteur informel
(tontines à enchères) » (p. 339).
Les banques doivent, poursuit l’auteur, commencer par saisir
cette spécificité de la PME. Par la suite, il faudra trouver des
moyens efficaces pour obtenir de ce type d’entreprises les
renseignements nécessaires à l’évaluation de leurs risques. « Ceci
passe par un rapprochement des banques des PME, à créer des
relations de proximité qui leur permettront de mieux comprendre
l’objet financé ainsi que la personnalité du propriétaire » (p. 336).
Les banquiers ne sont pas assez outillés pour apprécier et faire
face à des besoins particuliers des PME (Diouf et Wade, 1992). Le
coût d’information pour ce type d’entreprise est très élevé et les
organismes de crédit maîtrisent difficilement la gestion des prêts et
suivis (Lassort et Clavier, 1989). Pour masquer leur incompétence,
les banquiers exigent des garanties.
3.2.3.2- Exigence abusive des garanties
Le propriétaire d’un pressing de Yaoundé, s’insurge contre les
banquiers. « Le banquier, dit-il, ne sait pas qu’il est un
commerçant. Il reste au bureau pour qu’on vienne le voir. Il reçoit
mal, car il croit qu’on vient quémander. Alors que c’est l’argent
que d’autres clients ont placé. »
Il croit trouver une explication au comportement désinvolte du
banquier. « Les premières banques au Cameroun, ajoute-il, n’ont
pas été initiées par le privé. Dans les banques publiques, les
administrateurs civils marchandaient le pourcentage de crédit
octroyé. La nonchalance, la lenteur et l’inconscience du
fonctionnaire, cet esprit continue même dans les banques privées.
Une banque t’accorde le crédit sans savoir même où tu es installé.
Ce qui l’intéresse, c’est ton titre foncier ».
Nous avons visité une petite entreprise de notre échantillon
d’enquête, basée à Douala et qui fabrique des galettes, construit et
entretient des bâtiments. Le problème de financement s’y pose
avec acuité. L’entrepreneur n’a approché aucune banque. Interrogé
75
sur cette attitude, il répond qu’il n’a pas de titre foncier et n’a pas
de relation ou de parrain pour accéder au crédit bancaire. Et
pourtant, le manque d’argent handicape sérieusement l’entreprise
qui ne peut pas gagner des marchés publics. Comme le dit
l’entrepreneur, « il faut confectionner un volumineux dossier,
payer la caution. Et si l’on gagne le marché, il faut d’abord
travailler une première partie avec son propre argent. Il faut un
financement. ».
« J’ai la capacité managériale et la capacité technique, mais je
n’ai pas d’argent, regrette-t-il. Les gens accordent plus d’attention
aux futilités, à l’aspect extérieur. Par exemple, quand tu arrives
dans un bureau, on regarde ton habillement. Quand tu sors, on
t’accompagne dehors pour voir la qualité de voiture que tu as
garée. Malgré ton honnêteté et ta bonne foi, on ne te fait pas
confiance. J’ai tous les dossiers au complet. Mais je ne gagne pas
les marchés parce que je n’ai pas d’argent. »
Nous avons vu au chapitre 1 que la souplesse est une qualité
essentielle de la PME. Elle a besoin de réagir vite, et pourtant en
Afrique, les décisions de la banque ne suivent pas cette exigence.
Elle est plutôt lente dans le traitement des dossiers.
3.2.3.3- Lenteur dans le traitement des dossiers
Le Directeur d’une industrie de Douala a demandé un crédit de
20 millions de F CFA à une banque sans succès. Selon lui, les
banques locales manquent de professionnalisme. Elles ne
s’intéressent pas aux mouvements bancaires. De plus, elles n’ont
pas assez de personnel. Un gestionnaire de compte s’occupe de
beaucoup de clients. Finalement, cet entrepreneur a accédé à
d’autres formules.
Nous avons demandé au Directeur d’une entreprise basée à
Bafoussam pourquoi avec plus de cent millions d’investissements,
il n’a pas sollicité le crédit bancaire. Sa réponse a été similaire à
celle de bon nombre de chefs de PME au Cameroun : la procédure
pour l’octroi des crédits est très lente et les conditions sont
compliquées.
76
Il a déposé un dossier dans l’agence régionale d’une banque de

la place. Ils ont exigé le nantissement, le fonds de commerce
comme garantie, la caution physique et morale (avaliste),
l’hypothèque ferme (immeuble), l’assurance, les frais d’étude, la
présentation des états financiers de l’entreprise, sans oublier
l’ouverture d’un compte. Il a dépensé plus de 700 000 F CFA et le
dossier n’a jamais abouti. A cause de la lenteur, il a renoncé à ce
crédit.
Ledit entrepreneur souhaite que le financement bancaire de la
PME soit adapté, rapide et moins contraignant. Pour lui,
l’interlocuteur de la banque doit être un homme de pouvoir : la
personne qui reçoit les entrepreneurs et peut prendre des décisions
sans se référer à la haute hiérarchie, du moins pour un certain
montant de crédit.
Comme l’affirme un autre entrepreneur de Bafoussam, « la
tontine est plus rassurante. Son financement est adapté, moins
contraignant et rapide. A la banque, dans les agences régionales,
ils ne peuvent pas décider. Il faut chaque fois envoyer les dossiers
à la Direction, à Douala ou à Yaoundé. Cela perd du temps. Dans
la tontine, je suis membre de l’Assemblée. Je peux parler fort,
crier, hurler même sans qu’un vigile ne me mette dehors. Et si je
ne suis pas satisfait, je peux démissionner ».
En général, les petits entrepreneurs déplorent
l’incompréhension qui règne entre les banques et eux. Bien sûr
qu’ils accusent les banquiers.
3.2.3.4- La non compréhension de leur situation
Le patron d’une quincaillerie de Yaoundé est amer quand on lui
parle de crédit bancaire. Il a vécu une pire expérience. Pour la
première fois, il a sollicité le crédit auprès d’une banque de la
place en 2004. C’était un crédit d’un montant de dix millions de F
CFA. La banque lui a accordé le crédit garanti par un titre foncier
d’une valeur de vingt millions. Mais l’entrepreneur va connaître
une succession de malheurs.
En 2005, l’entreprise est cambriolée, la marchandise d’une
valeur de 8,5 millions est volée. Le patron a fait le constat
77
d’huissier et écrit à la banque et aux impôts pour demander un

différé de paiement. La banque a refusé. Quelques mois plus tard,
l’entreprise enregistre un deuxième coup de vol : la marchandise
d’une valeur de quatre millions. L’entrepreneur a demandé au
banquier de lui augmenter le crédit pour qu’il puisse financer son
fonds de roulement. La banque a refusé.
La mère de l’entrepreneur va décéder. Les obsèques vont coûter
quatre millions de F CFA et les funérailles, deux millions. De
retour des funérailles de sa mère, il reçoit une sommation de la
banque l’exigeant de régler immédiatement ses arriérés. Le titre
foncier était en danger. Pour le sauver, l’entrepreneur a été obligé
de vendre une de ses maisons.
Il faut signaler qu’au moment de rembourser son reliquat de
crédit, il se montait déjà à 16 millions de F CFA. Dans l’urgence,
il a liquidé une maison à 17 millions pour solder le compte. Après
cette triste expérience, il a dit adieu aux crédits bancaires.
Aujourd’hui, il se contente du crédit fournisseur et des tontines.
« Le crédit fournisseur est très avantageux, dit-il. Quand je n’ai
pas vendu, ils comprennent. »
Le patron d’un cybercafé de Yaoundé a un problème plutôt
orignal. La banque dans laquelle il a ouvert un compte depuis la
création de l’entreprise refuse de lui prêter l’argent dont il a besoin
pour renouveler les ordinateurs. La seule raison avancée par la
banque, c’est qu’il ne paie pas de patente. « Or, dit l’entrepreneur,
il se pose un problème : pour encourager la vulgarisation des
nouvelles technologies de l’information, l’État a décidé que les
cybercafés ne paient plus de patente. Depuis, ils sont soumis à
l’impôt libératoire. J’ai même montré la lettre de l’administration
qui m’exempte du paiement de la patente au Directeur de la
banque, mais il n’a pas accordé de crédit. »
3.2.4- Le financement alternatif
La plupart de PME africaines sollicite les financements
alternatifs informels ou formels. Nous allons présenter les origines
du financement alternatif, puis décrier la pratique de l’usure avant
de montrer l’apport des innovations financières.
78
3.2.4.1- Origines des financements alternatifs

Comme le montre le tableau n° 3.4 ci-dessous, les financements
alternatifs sollicités par les PME camerounaises de notre
échantillon d’étude, proviennent d’origines variées.
Tableau n° 3.4 : Types de financements et montants maxima
Forme de Nombre Montant Montant
financement d’entreprises minimum en maximum en
millions de F CFA millions de F
CFA
1-Tontine 27 - 50
2- Banque 10 - 500
3- Microfinance 5 - 10
4-Financement 1 - 25
solidaire
5- Capital- risque 1 - 70
6- Usure 4 1 2
7- Associés 18 -
8- Fournisseurs 7 - 100
9- Famille 7 - 35
Le montant maximun qui figure dans la dernière colonne ne
concerne qu’un seul crédit. On constate la présence de l’usure
parmi les sources de financement.
3.2.4.2- L’usure
Un chef d’entreprise de Bafoussam affirme qu’il a déjà
emprunté 1,5 million de F CFA à un usurier au taux mensuel de
10 %. Un autre entrepreneur de la même ville avoue qu’il est
parfois obligé de recourir à l’usure. Il a emprunté trois fois deux
millions de F CFA à des amis, au taux mensuel de 5 %, et
remboursables au bout de soixante jours.
Un lundi matin, dans une entreprise de notre échantillon
d’enquête, nous étions en train d’interviewer le patron lorsqu’un
de ses amis est venu lui remettre une somme de huit cent mille F
CFA. Par curiosité, nous lui avons demandé ce qui se passait. Il a
79
expliqué bonnement qu’il avait une affaire très urgente à régler et

il ne pouvait encaisser de l’argent de ses clients que le jeudi. Alors
il a préféré emprunter une somme d’un million de F CFA qu’il
allait rembourser dans trois jours.
Nous lui avons demandé pourquoi le monsieur ne lui avait
donné que huit cent mille. Il a répondu qu’il avait prélevé les
intérêts à l’avance. Nous avons fait un calcul mental pour réaliser
que notre interlocuteur avait acquis cet argent au taux annuel de
240 %. Il semblait satisfait et nous avons gardé nos commentaires
pour nous concentrer sur l’objet de notre visite dans cette
entreprise-là.
La pratique de l’usure qui est très ancienne n’est pas une bonne
chose, puisqu’elle est même condamnée par l’Islam. Mais de fois
on serait tenté de dire que c’est un mal nécessaire. Cette pratique
est bien présente dans le milieu des affaires en Afrique. Mais il n’y
a que ceux qui la pratiquent qui le savent, puisqu’il s’agit d’une
activité illégale et souterraine.
3.2.4.3- La tontine innovante pour le très court terme
C’est pour combattre l’usure qu’un groupe d’hommes d’affaires
de Bafoussam a mis en place la tontine innovante.
De plus en plus d’entrepreneurs recourent à l’usure. Malgré ses
taux prohibitifs, ils sont parfois obligés de la pratiquer. Cela
signifie qu’il y a un problème dans le dispositif de financement des
affaires. Il est nécessaire de prendre ce problème au sérieux.
Quand vous sollicitez un crédit à la banque, vous pouvez l’obtenir
au bout de plusieurs mois. Dans la tontine, c’est plusieurs
semaines, puisque les échéances y sont en général mensuelles.
Mais le chef d’entreprise a parfois besoin d’un financement
urgent. De fois, il a besoin de cet argent dans un délai de quelques
heures pour résoudre un problème ponctuel. Où va-t-il donc
trouver cet argent ?
Avec ce délai, ni la banque, ni les établissements de
microfinance, ni les tontines, ne peuvent lui être utiles. Voilà
pourquoi il sollicite l’usurier. Mais les taux sont scandaleux. Pour
80
y mettre de l’ordre, les professionnels de la finance devraient

songer à intégrer ce type de besoin dans leur dispositif.
En attendant que les établissements financiers structurés
réagissent, une tentative de solution vient du milieu tontinier.
Certains hommes d’affaires de Bafoussam ont mis sur pied la
tontine innovante. Il s’agit d’un GIC (Groupement d’intérêt
économique) qui va être classé comme microfinance de troisième
catégorie. Les adhérents ont cotisé au départ 25 millions de F
CFA. C’est une structure légale qui est agréée par le Ministère de
tutelle.
L’idée qui a amené ces entrepreneurs à créer la tontine
innovante est la suivante : (n) entrepreneurs (E1, E2,…Ek En) sont
membres d’une tontine. Parce que tous n’ont pas la même capacité
d’épargne, on suppose que chacun d’eux (Ek) cotise un montant
Mk par mois. Le montant total des côtisations mensuelles donne M
= M1 +… + Mk + … + Mn.
On a remarqué qu’à l’instant t, tous les adhérents n’ont pas les
mêmes problèmes. Sachons que le taux d’intérêt (t) rémunère
l’épargne. En somme, l’adhérent Ek qui a cotisé Mk, recevra à
terme, M’k qui est égal au montant cotisé plus les intérêts.
Le rapprochement avec la tontine est que tous les adhérents se
connaissent et se fréquentent. Ils font des réunions pendant
lesquelles ils cotisent de l’argent. Et les bénéficiaires ne peuvent
être que les associés. La différence avec la tontine, c’est que les
cotisations sont obligatoires, mais les taux sont différents. Celui
qui cotise plus aura plus de parts. De surcroît, lorsque l’on cotise
de l’argent, personne ne le bouffe et on ne le vend pas. Mais on le
garde dans un compte bancaire.
L’avantage par rapport à la tontine, c’est que celui qui veut
acheter de l’argent peut le faire à tout moment. Si vous avez besoin
de deux millions de F CFA à huit heures du matin, vous pouvez
l’obtenir dans une heure de temps. Et les taux, ainsi que les délais
de remboursement, sont plus raisonnables que ceux pratiqués par
l’usurier.
81
L’autre innovation que nous avons découverte pendant notre

enquête est le capital-risque informel.
3.2.4.4- Le capital-risque informel
Selon une étude de l’OCDE (2004-2), les PME ont la
possibilité de se financer auprès d’investisseurs en capital-risque.
« Le capital-risque permet à la PME de financer ses
investissements grâce à des apports de fonds propres ou de quasi-
fonds propres qui ne sont pas négociables sur les marchés
boursiers officiels. Il s’agit des placements à risque sur le long
terme dont l’intérêt réside, pour l’investisseur, dans les plus-values
escomptées plutôt que dans les dividendes ».
« L’organisme de capital-risque accepte d’avancer les fonds
nécessaires moyennant sa participation à la gestion pendant une
certaine période » (Encyclopaedia, 2008, p. 707).
Le capital-risque constitue donc, écrivent C. Bekolo et E.
Beyina (2009), un apport en fonds propres qui implique un partage
de risques et d’opportunités entre l’entreprise et le partenaire
financier. Il s’inscrit dans une relation de long terme.
« L’avantage du capital-risque, pour H. Wamba et L.
Tchamambé-Djiné (2002), est lié au fait qu’en plus des
informations financières relatives à l’entreprise, il tient compte des
éléments non financiers, notamment les qualités de l’entrepreneur
et ses compétences » (p. 94).
Au Cameroun, le capital-risque s’est pratiqué au FOGAPE
(Fonds d’aide et de garantie des crédits aux PME) dans les années
1980. Aujourd’hui, il existe à Afriland first Bank. Dans cette
étude, nous préférons parler du capital-risque informel que nous
avons découvert pendant notre enquête sur le terrain.
Cette forme d’innovation financière n’est pas très pratiquée au
Cameroun. Mais nous l’avons observée dans une PME de
Bafoussam.
Cet entrepreneur a des amis en Europe. De fois ils l’appelaient
pour lui demander de donner vingt, trente ou cinquante mille F
CFA à un membre de leur famille résidant au village. Il le faisait
82
sans attendre. Il y avait donc entre eux, une confiance totale. Un

jour, un de ses amis arrive au Cameroun et lui dit : « Je te connais
depuis de longues dates. Tu es un battant. Depuis dix ans, je
t’observe. Tu tombes, mais tu parviens toujours à te relever. Voilà,
je t’offre dix millions de F CFA ».
Ils ont fixé d’un commun accord un taux d’intérêt annuel de
12 %. Mais ce crédit est un peu particulier. Puisque l’entrepreneur
ne doit pas rembourser le principal. Chaque année, il ne paie que
les intérêts. Evidemment, comme l’a voulu l’ami, son père ou un
membre de sa famille passe à chaque échéance pour récupérer
l’argent.
Un autre ami de ce chef d’entreprise, qui réside en Europe, est
venu le voir au Cameroun. Il l’a assisté quotidiennement pendant
quelques jours et a apprécié sa manière de travailler. Surtout, il a
été témoin de ses difficultés de financement. Alors il lui a dit : « Je
vais te prêter une somme de 70 millions de F CFA sans intérêt ».
L’entrepreneur a apprécié à sa juste valeur cette manne qui
tombait pratiquement du ciel. Mais il lui a répondu : « Je suis
content de ton geste, mais si je meurs maintenant, que feras-tu
pour rentrer en possession de ton argent ? ». Voilà pourquoi ils se
sont entendus pour que l’ami transforme cet argent en capital-
risque.
Les Etats africains gagneraient à encourager la création des
structures publiques ou privées de capital-risque, susceptibles de
rapprocher les PME locales de la diaspora. On sait que de
nombreux Africains résidant en Europe, en Amérique ou en Asie,
possèdent des capitaux, mais ne peuvent pas investir en Afrique,
car ils ne connaissent pas les réalités locales. Certains ayant vécu
trop longtemps à l’étranger.
En conclusion de ce chapitre, nous pouvons affirmer que la
culture africaine est omniprésente dans la PME. Dans le chapitre
suivant, nous verrons comment en Afrique, chaque Etat essaie de
définir sa PME.
83
Chapitre 4
Définitions par découpages statistiques
Nous avons vu l’évolution de la recherche en PME au chapitre

1, ainsi que l’application de nouveaux concepts en Afrique au
chapitre 2. Au chapitre 3, nous avons souligné des caractéristiques
propres aux PME africaines. Malheureusement, toutes ces
particularités ne peuvent pas apparaître dans une définition
opérationnelle.
Notre souci demeure de proposer une définition de PME
commune à l’ensemble des Etats africains. A cet effet, nous optons
pour des critères pratiques, faciles à manipuler, et qui ont permis
d’élaborer des définitions par découpages statistiques.
Dans l’impossibilité de recenser les définitions de la PME de
tous les Etats du continent, ce qui serait d’ailleurs inintéressant,
nous n’allons retenir dans ce chapitre que celles de treize pays
africains. Mais auparavant, il serait utile de citer quelques
définitions de PME dans le monde, qui nous serviront de
comparaison au moment de la réflexion critique qui viendra au
chapitre 5.
4.1- Quelques définitions de PME dans le monde

Notre étude portant sur la formulation d’une définition
africaine, il serait utile de nous concentrer sur celles du continent.
Néanmoins, nous voulons citer dans cette section, la définition de
l’Union Européenne et celle de la Chine, qui sont particulièrement
édifiantes.
4.1.1- Définition de l’Union Européenne
Selon la nouvelle définition des PME adoptée par l’Union
Européenne en 2006 (ec.europa.eu), pour prétendre au statut de
PME, la première étape consiste à être considérée comme une

entreprise. Une entreprise est « toute entité, indépendamment de sa
forme juridique, exerçant une activité économique ». Le second
critère concerne les seuils.
Les micro entreprises sont définies comme des entreprises qui
emploient moins de 10 personnes et dont le chiffre d’affaires
annuel ou le total du bilan annuel n’excède pas 2 millions d’euros.
Les petites entreprises sont définies comme des entreprises qui
emploient moins de 50 personnes et dont le chiffre d’affaires
annuel ou le total du bilan annuel n’excède pas 10 millions
d’euros.
Les moyennes entreprises sont définies comme des entreprises
qui emploient moins de 250 personnes, dont le chiffre d’affaires
est inférieur ou égal à 50 millions d’euros et dont le total du bilan
annuel est inférieur ou égal à 43 millions d’euros.
D’après le troisième critère, l’entreprise doit être autonome.
La définition chinoise des PME est beaucoup plus précise.
4.1.2- Définition de la PME en Chine
La définition chinoise des PME se trouve dans le tableau n° 4.1
ci-dessous. Nous avons en effet, reproduit le tableau officiel
traduit en chinois d’une part par Thierry Pairault et Wei Wang
(2005), et d’autre part par Lin Simin (2009).
L’on remarque que la micro entreprise est absente dans cette
classification. Mais le Gouvernement chinois va vite combler ce
vide.
Le 4 juillet 2011, écrit Xinzhen Lan (2011), le Ministère de
l’Industrie et de l’Information, l’Administration des statistiques, la
Commission nationale pour le développement et la réforme, ainsi
que le Ministère des Finances, ont conjointement publié les
Règlements sur les standards de définition des PME, incluant les
micro entreprises.
86
Tableau n° 4.1 : Classification des PME en Chine

Secteur Critères Unités Grandes Moyennes Petites
d’activité entreprises entreprises entreprises
Industrie Emploi Travailleur 2000 et plus 300-2000 Moins de 300
Chiffre 106 yuan 300 et plus 30-300 Moins de 30
d’affaires
Actif 106 yuan 400 et plus 40-400 Moins de 40
Construction Emploi Travailleur 3000 et plus 600-3000 Moins de 600
d’affaires
Actif 106 yuan 400 et plus 40-400 Moins de 40
Commerce de Emploi Travailleur 200 et plus 100-200 Moins de 100
gros Chiffre 106 yuan 300 et plus 30-300 Moins de 30
d’affaires
Commerce de Emploi Travailleur 500 et plus 100-500 Moins de 100
détail Chiffre 106 yuan 150 et plus 10-150 Moins de 10
d’affaires
Transport Emploi Travailleur 3000 et plus 500-3000 Moins de 500
d’affaires
Poste et Emploi Travailleur 1000 et plus 400-1000 Moins de 400
administration Chiffre 106 yuan 300 et plus 30-300 Moins de 30
d’affaires
Logement et Emploi Travailleur 800 et plus 400-800 Mois de 400
hôtellerie Chiffre 106 yuan 150 et plus 30-150 Moins de 30
d’affaires
Source : Bureau d’Etat aux statistiques, repris par Thierry

Pairault et Wei Wang (2005), et par Lin Simin (2009).
Dans la nouvelle définition, les entreprises des secteurs de
l’agriculture, de la sylviculture, de l’élevage et la pêche, dont les
revenus sont inférieurs à 500 000 yuans (53 931 euros), sont de
micro entreprises. Ce critère s’applique également pour les
entreprises du secteur industriel employant moins de vingt
personnes, ou dont les revenus sont inférieurs à 3 millions de
yuans (323 586 euros). Pour les entreprises du secteur des services
de logiciels et technologies informatiques employant moins de 10
personnes, ou dont les revenus sont inférieurs à 500 000 yuans
(53 931 euros), pour les entreprises du secteur immobilier dont les
revenus sont inférieurs à un million de yuans (107 862 euros), ou
dont les actifs sont inférieurs à 20 millions de yuans (2, 157
millions d’euros).
87
Comme nous l’avons souligné plus haut, les deux définitions ci-
dessus nous aideront pour les comparaisons. Quant aux définitions
africaines proprement dites, elles constituent en quelque sorte
notre document de travail.
4.2- Les Définitions de la PME en Afrique

Pour élaborer une définition africaine unique, point n’est
besoin de reproduire toutes les définitions existantes. En effet,
nous avons choisi les définitions de treize Etats qui, nous le
pensons, sont représentatifs.
Nous allons citer les définitions du Bénin, de la Côte d’Ivoire,
du Sénégal, du Togo, du Cameroun, de Tanzanie, du Maroc,
d’Egypte, d’Afrique du Sud, d’Algérie, du Kenya, du Mozambique
et du Nigeria. Ces pays représentent tous les niveaux de
développement en Afrique : Etat émergent, pays à revenus
intermédiaires et pays pauvres et très endettés.
4.2.1- Définitions du Bénin
Au Bénin, la définition de la PME est une préoccupation
majeure des pouvoirs publics.
Nous allons citer les définitions de PME contenues dans les
trois codes des Investissements, élaborés depuis l’indépendance :
ceux de 1961, 1982 et 1990, enfin, celle contenue dans la Charte.
4.2.1.1- Code des Investissements de 1961
La loi n° 61 / 33 du 31 décembre 1961 établissant un code des
investissements dans la République du Dahomey, ignore
parfaitement le terme PME.
Elle définit néanmoins les régimes A, B et C qui sont
privilégiés, mais sans doute par omission, reste muette quant à la
nature des entreprises bénéficiaires des régimes A et B. Toutefois,
selon l’article 28, le régime C s’adresse aux entreprises très
importantes qui nécessitent une longue période d’installation avant
de trouver leur rythme normal d’exploitation… ». Il s’agit
sûrement de très grandes entreprises.
88
Par intuition ou par déduction, on peut avouer que les régimes

A et B concernent les PME et les grandes entreprises. Mais cette
affirmation ne nous avance pas dans la recherche de la définition
de la PME.
En 1982, la PME est à la mode et le Code élaboré à cette date,
malgré l’existence d’un régime collectiviste, devait l’encourager.
La loi n° 82 / 005 du 20 mai 1982 portant code des
investissements, cite dans son article premier, le régime « D » de
promotion et d’encouragement aux petites et moyennes entreprises
nationales et aux coopératives, parmi les régimes privilégiés.
Toutefois, cette loi ne définit pas de façon précise et pertinente
la PME. On peut toutefois noter dans les articles 52 et 53, une
faible volonté de définir les PME.
Selon l’article 52, les PME doivent créer au moins quinze (15)
emplois, et d’après l’article 53 :
- Les PME doivent faire une déclaration d’existence à la
Direction des Impôts et à l’Inspection du Travail et de la Main
d’œuvre de la Province d’implantation ;
- Se faire immatriculer au registre du commerce ;
- S’engager à tenir une comptabilité financière régulière.
La définition de la PME béninoise sera plus précise dans le
Code de 1990.
La loi n° 90 / 002 du 09 mai 1990 portant Code des
Investissements, stipule dans ses articles 37 et 38 :
Article 37 : Le régime « A » est destiné à encourager le
développement des petites et moyennes entreprises de nationalité
béninoise ou étrangère, dont les activités pourront aider au
développement économique et social de la nation et à la promotion
des entreprises coopératives.
89
Article 38 : Est considéré aux termes du présent Code comme

petite et moyenne entreprise pouvant être agréée au régime « A »
toute entreprise qui, outre les critères des articles 15 et 18, remplit
cumulativement les conditions suivantes :
- Etre immatriculé au registre du commerce ou se conformer
dans le cas d’une coopérative, à la réglementation en vigueur en
matière de constitution des coopératives ;
- Avoir un programme d’investissement d’un montant allant de
vingt (20) millions à cinq cent (500) millions de francs CFA ;
- Prévoir d’utiliser au moins cinq (5) salariés permanents de
nationalité béninoise ;
- Tenir une comptabilité régulière et conforme au plan
comptable national quelque soit le chiffre d’affaires réalisé.
Pour compléter la définition de la PME contenue dans ce Code
de 1990, il convient de revoir les articles 15 et 18 :
Article 15 : Pourra être admise au bénéfice de l’un des régimes
privilégiés prévus à l’article ci-dessus (A des PME et B des
grandes entreprises), toute entreprise de tous secteurs,
nouvellement créée, présentant un intérêt ou une importance
particulière pour la réalisation des objectifs du Plan National de
Développement Économique et Social et n’entrant pas dans l’une
des catégories ci-après :
- Les activités consistant en l’achat pour la vente en l’état ;
- Les activités de reconditionnement, de découpage, de
torsadage ou d’emballage de produits finis ou semi-finis et toutes
autres activités n’entraînant pas une ouvraison ou une
transformation au sens de la nomenclature douanière ;
- Les activités ayant une incidence particulièrement néfaste sur
l’environnement et la santé des populations.
Sur proposition du Ministre chargé du Plan, cette liste peut être
modifiée par décret, en fonction des besoins et impératifs du
développement économique et social.
90
Article 18 : Pour être agréée au régime privilégié, l’activité

créée doit, outre la condition fixée à l’article 15, contribuer dans
une large mesure à :
- La mise en œuvre de la politique d’aménagement du territoire
par l’implantation d’activités dans les zones économiquement
moins développées ;
- La création d’emploi ;
- L’amélioration et le redressement de la balance commerciale
et de la balance des paiements ;
- La valorisation des ressources locales.
4.2.1.4- Charte nationale des PME/PMI
Au chapitre 2 intitulé « Des concepts », la charte définit la
PME à l’article 3 :
- PME/PMI : toute entreprise légalement constituée tenant une
comptabilité régulière, qui n’est pas une filiale de multinationale et
qui satisfait aux critères d’un effectif de cinq (5) à quatre-vingt-
dix-neuf (99) employés permanents, puis d’un capital social
compris entre un million (1 000 000) et cinq cent millions de F
CFA.
- Employés : le nombre de personnes correspondant au nombre
d’Unités de Travail-année (UTA), à savoir le nombre d’employés à
plein temps durant une année, le travail temporaire, saisonnier ou
journalier, représentant une fraction d’unité travail année ;
- L’année : celle à prendre en considération pour la
détermination du chiffre d’affaires et de l’investissement est
l’année du dernier exercice clôturé de douze (12) mois au moment
de la demande de reconnaissance par la Charte ;
L’article 4 définit la micro-entreprise de la manière suivante :
- Disposer d’un effectif inférieur à cinq (05) employés ;
- Tenir une comptabilité très allégée ;
- Etre inscrit au registre de commerce et au crédit mobilier ;
91
- Ne pas être astreint à la déclaration d’impôt ;

- Disposer d’un chiffre d’affaires annuel inférieur ou égal à
cinq (05) millions de F CFA.
Selon la Charte, les employés sont souvent membres de la
famille et les contacts avec le monde de la gestion moderne sont
dénués de formalités.
L’article 5 définit la petite entreprise (PE) ainsi :
- Disposer d’un effectif compris entre cinq (05) et quarante-
neuf (49) employés ;
- Tenir une comptabilité conforme au système national en
vigueur au Bénin et compatible avec les dispositions de
l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des
Affaires (OHADA) ;
- Réaliser un chiffre d’affaires hors taxes annuel de cinq (05) à
cent cinquante (150) millions de F CFA.
D’après la Charte, le Directeur de la petite entreprise
industrielle devra détenir une carte d’industriel ou d’importateur
ou encore une carte professionnelle de commerçant en cours de
validité.
Enfin, l’article 6 définit la moyenne entreprise :
- Disposer d’un effectif compris entre cinquante (50) et quatre-
vingt-dix-neuf (99) employés ;
- Tenir une comptabilité conforme au système national en
vigueur au Bénin et compatible avec les dispositions de
Affaires (OHADA) ;
- Réaliser un chiffre d’affaires hors taxes annuel compris entre
cent cinquante (150) millions et deux milliards de F CFA.
Pour la charte, l’entreprise sera caractérisée par une certaine
division du travail, une organisation des tâches et une certaine
gestion spécialisée ; le Directeur de la moyenne entreprise
industrielle devra disposer d’une carte d’industriel ou
92
d’importateur ou encore d’une carte professionnelle de

commerçant en cours de validité.
4.2.2- Définitions de la Côte d’Ivoire
En Côte d’Ivoire, nous retenons deux définitions : celle de 1984
et celle de 2012.
4.2.2.1- Code des investissements de 1984
La loi n° 84-1230 du 8 novembre 1984 portant Code des
Investissements définit la PME dans son article 3.
Article 3 : Sont considérées comme petites et moyennes
entreprises pour l’application du présent Code, les entreprises qui
remplissent cumulativement les cinq conditions suivantes :
- Présenter un programme d’investissement d’un montant fixé
par décret ;
- Employer, tant au titre des activités existantes que de
l’investissement à réaliser, un nombre de salariés permanents fixé
par décret ;
- Etre régulièrement constituées sous forme d’entreprise
individuelle, de société commerciale ou de coopérative et satisfaire
aux obligations légales leur incombant ;
- Tenir une comptabilité régulière quelque soit le chiffre
d’affaires réalisé ;
- Satisfaire aux obligations générales énumérées à l’article 13
du présent Code.
D’autre part, le décret n° 84-1231 du 8 novembre 1984 fixant
les modalités d’application de la loi n° 84-1230 du 8 novembre
1984 portant Code des Investissements stipule dans son article 2 :
En application de l’article 3.1 de la loi susvisée :
- Le programme d’investissements doit être d’un montant égal
ou supérieur à 40 millions de F CFA et inférieur ou égal à 200
millions de F CFA. Ce programme d’investissements s’entend hors
TVA récupérable et comprend les immobilisations de toutes sortes
ainsi que le fonds de roulement permanent ;
93
- Le nombre de salariés permanents de nationalité ivoirienne

doit être égal ou supérieur à 5 et inférieur ou égal à 50 employés.
4.2.2.2- Définition de 2012
Le décret 2012-05 du 11 janvier 2012, définit la PME par les
critères suivants : chiffre d’affaires, nombre de salariés,
reconnaissance juridique, paiement de la fiscalité ou tenue d’une
comptabilité.
Pour une PME :
- Emploi : moins de 200 personnes en permanence ;
- CAHT inférieur ou égal à 1 milliard de F CFA ;
- Secteurs : primaire, secondaire, tertiaire ;
- 3 catégories : micro entreprise, petite entreprise, moyenne
entreprise.
Micro entreprise :
- CAHT inférieur à 30 millions de F CFA.
Petite entreprise :
- CAHT inférieur ou égal à 150 millions de F CFA.
Moyenne entreprise :
- CAHT inférieur ou égal à 1 milliard de F CFA.
4.2.3- Définitions du Sénégal
Au Sénégal, nous allons citer les définitions du Code des
Investissements et celle de la Charte.
La loi n° 87-25 du 18 août 1987 stipule dans son article 17 : Est
considérée comme petite ou moyenne entreprise au sens du présent
94
Code, toute entreprise qui remplit cumulativement les conditions

suivantes :
- Le programme d’investissement est d’un montant supérieur ou
égal à cinq millions de francs CFA et inférieur ou égal à deux cent
millions de francs CFA. Ce programme d’investissement s’entend
hors TVA, récupérable et comprend les immobilisations de toutes
sortes ainsi que le fonds de roulement permanent ;
- Le nombre de salariés permanents de nationalité sénégalaise
est égal ou supérieur à trois ;
- L’entreprise s’engage à avoir une comptabilité régulièrement
tenue et conforme au Plan Comptable Sénégalais.
4.2.3.2- Charte des PME du Sénégal
D’après l’article 2 du chapitre 2 de la charte, on entend par
PME, toute personne physique ou morale, productrice de biens ou
de services marchands, dont les critères distinctifs sont précisés
aux articles 03 et 05.
Selon l’article 3, les petites entreprises (PE) regroupent les
micro entreprises et les très petites entreprises répondant aux
critères et seuils suivants :
- Effectif compris entre un et 20 ;
- Tenue de comptabilité allégée ou de trésorerie certifiée par
une structure de gestion agrée (CGA) selon le système comptable
en vigueur au Sénégal et,
- Chiffre d’affaires hors taxe annuel n’atteignant pas les limites
suivantes définies dans le cadre de l’impôt « synthétique » : 50
millions de F CFA pour les PE qui effectuent les opérations de
livraison de biens ; 25 millions de F CFA pour les PE qui
effectuent des opérations de prestations de services ; 50 millions
de F CFA pour les PE qui effectuent des opérations mixtes telles
que définies par les textes relatifs audit impôt.
D’après l’article 4, les moyennes entreprises (ME) répondent
aux seuils et critères suivants :
- Effectifs inférieurs à deux cent cinquante (250) employés ;
95
- Tenue d’une comptabilité selon le système normal en vigueur

au Sénégal et certifiée par un membre inscrit à l’Ordre National
des Experts comptables et Comptables Agréés-ONECCA ;
- Chiffre d’affaires hors taxe annuel compris entre les limites
fixées à l’article 3 ci-dessus et 15 milliards de F CFA ;
- Investissement net inférieur ou égal à 1 milliard de F CFA.
Selon l’article 5, les grandes entreprises (GE) répondent aux
critères et seuils suivants :
- Effectif supérieur à deux cent cinquante (250) employés ;
- Tenue d’une comptabilité selon le système normal en viguer
au Sénégal et certifiée par un membre inscrit à l’Ordre National
des Experts comptables et Comptables Agréés-ONECCA.
- Chiffre d’affaires hors taxes annuel supérieur à 15 milliards
de F CFA ;
- Investissement net supérieur à 1 milliard de F CFA.
4.2.4- Définitions du Togo
Au Togo, nous retenons deux définitions : celle du code des
investissements de 1989 et celle de la charte des PME/PMI.
La loi n° 89-22 du 31 octobre 1989 portant Code des
Investissements définit la PME dans son article 25 :
Sont considérées comme petites et moyennes entreprises
nationales pour l’application du présent Code :
- Les Entrepreneurs individuels togolais dont le programme
d’investissement est supérieur à cinq millions et inférieur à vingt-
cinq millions de francs CFA hors taxe et hors fonds de roulement ;
- Les entreprises organisées sous forme de société commerciale
dont le programme d’investissement est supérieur à cinq millions
de francs CFA et inférieur à deux cent millions de francs CFA hors
taxe et hors fonds de roulement et :
96
a) soit qui exercent leur activité dans un des secteurs définis à

l’article 6.1 et dans lesquelles des ressortissants togolais
détiennent la majorité du capital et un pouvoir déterminant dans la
direction,
b) soit qui exercent leur activité dans un des secteurs définis à
l’article 6.2 et dont la totalité du capital est détenue par des
personnes physiques de nationalité togolaise ou des personnes
morales elles-mêmes intégralement détenues par des personnes
physiques de nationalité togolaise.
La définition la plus complète est celle de la Charte.
4.2.4.2- Charte des PME/PMI
La définition de la PME se trouve au chapitre 2. D’après
l’article 2, sont considérées comme PME/PMI, toute entité
productrice de biens ou services marchands répondant à un certain
nombre de critères économiques.
Les PME et PMI se répartissent : moyennes entreprises et
moyennes entreprises industrielles ; petites entreprises et petites
entreprises industrielles ; micro entreprises et micro entreprises
industrielles.
Les critères déterminés par la présente charte permettent de
définir les PME et PMI selon les secteurs d’activités et des
paramètres économiques.
Relativement à leurs secteurs d’activités, les PME et PMI sont
classées dans les catégories suivantes : l’industrie manufacturière,
agricole ou forestière ; le commerce de gros ; le commerce de
détail ; les services ; les mines.
Les paramètres économiques intègrent à la définition les
éléments suivants : le nombre de salariés permanents ; le chiffre
d’affaires ; le total bilan.
Article 3 : Dans le secteur de l’industrie manufacturière,
agricole ou forestière, est définie comme :
- Une moyenne entreprise industrielle, agricole ou forestière,
une entreprise qui emploie moins de 100 salariés permanents et
97
dont le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 500 millions de

francs CFA ou le total bilan n’excède pas 750 millions de francs
CFA ;
- Une petite entreprise industrielle, agricole ou forestière, une
entreprise qui emploie moins de 50 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaires annuel n’excède pas 250 millions de F CFA ou le
total bilan n’excède pas 250 millions de F CFA ;
- Une micro entreprise industrielle, agricole ou forestière, une
entreprise qui emploie moins de 10 salariés permanents et dont le
chiffre d’affaires annuel n’excède pas 30 millions de francs CFA
ou le total bilan n’excède pas 20 millions de F CFA.
Article 4 : Dans le secteur du commerce de gros, est définie
comme :
- Une moyenne entreprise, une entreprise qui emploie moins de
50 salariés permanents et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède
pas 250 millions de F CFA ou le total bilan n’excède pas 250
millions de F CFA ;
- Une petite entreprise, une entreprise qui emploie moins de 50
salariés permanents et dont le chiffre d’affaires annuel n’excède
pas 200 millions de franc CFA ou le total bilan n’excède pas 150
millions de F CFA ;
- Une micro entreprise, une entreprise qui emploie moins de 5
millions de F CFA.
Article 5 : Dans le secteur du commerce de détail, est définie
comme :
millions de F CFA ;
98

millions de F CFA ;
millions de F CFA.
Dans le secteur des services, est définie comme :
millions de F CFA ;
millions de F CFA ;
millions de F CFA.
Dans le secteur minier, est définie comme :
millions de F CFA ;
millions de F CFA ;
millions de F CFA.
99
4.2.5- Définitions du Cameroun

Au Cameroun, l’Etat s’intéresse réellement aux PME à partir de
l’année 1975 avec la création au sein de la BCD (Banque
camerounaise de développement) du FOGAPE (Fonds d’aide et de
garantie des crédits au PME).
Aujourd’hui, il existe une définition nationale unique de la
PME dans ce pays (voir 4.2.5.3). Mais dans le souci de rappeler
l’évolution du concept officiel de PME au Cameroun, nous allons
citer les définitions de 1984, 1989 et 2010.
La loi n° 84 / 003 du 04 Juillet 1984 portant Code des
Investissements stipule dans son article 26 : Peuvent être agrées au
régime des petites et moyennes entreprises, les entreprises qui
remplissent toutes les conditions suivantes :
- Participation des nationaux au capital social à hauteur de
65 % au moins ;
- Coût de création d’emplois relativement faible ;
- Garantie d’une formation professionnelle continue ;
- Niveau des investissements cumulés inférieur à cinq cent
millions de F CFA constants à la date de promulgation de la
présente loi.
On remarque que les critères qualitatifs contenus dans cette
définition, sont vagues et difficiles à évaluer. Le code de 1989
modifiera certaines clauses. En particulier, il repoussera les limites
quantitatives.
La loi n° 89 / 028 du 29 décembre 1989 autorisant le Président
de la République à réviser par ordonnance la loi n° 84 / 03 du 04
Juillet 1984 portant Code des Investissements, stipule dans son
article 25 : Peut prétendre aux avantages du régime des PME, toute
entreprise qui satisfait aux conditions générales énoncées aux
articles 16 et 17, ainsi qu’aux trois conditions ci-après citées :
100
- Création d’emplois permanents pour les Camerounais à

concurrence au moins d’un emploi par tranche inférieure ou égale
à cinq millions de francs CFA d’investissements programmés par
l’entreprise ;
- Niveau des investissements inférieur ou égal à 1,5 milliard de
francs CFA ;
- Participation des Camerounais ou d’une personne morale de
droit camerounais au moins égale à 35 % du capital social.
L’article 16 dont il est question cite les domaines d’activités
prioritaires, alors que l’article 17 se contente d’énoncer que
l’entreprise demandeuse d’agrément doit se conformer à
l’ensemble des dispositions législatives et réglementaires qui lui
sont applicables.
4.2.5.3- Définition du Ministère des PME, de l’Economie
Sociale et de l’Artisanat
Dans les articles 3, 4, 5 et 6 de la loi N° 2010 / 001 du 13 avril
2010 portant promotion des petites et moyennes entreprises au
Cameroun, on peut lire :
Article 3 : Une PME est réputée créée lorsqu’elle satisfait aux
conditions d’existence légale et de formalités prescrites par les lois
et règlements en vigueur.
Article 4 : La très petite entreprise en abrégé « TPE » est une
entreprise qui emploie au plus cinq personnes et dont le chiffre
d’affaires annuel hors taxe n’excède pas 15 millions de F CFA.
Article 5 : La petite entreprise en abrégé « PE », est une
entreprise qui emploie entre 6 et 20 personnes et dont le chiffre
d’affaires annuel hors taxe est supérieur à 15 millions de F CFA et
n’excède pas 100 millions de F CFA.
Article 6 : La moyenne entreprise en abrégé « ME », est une
entreprise qui emploie entre 21 et 100 personnes et dont le chiffre
d’affaires annuel hors taxe est supérieur à 100 millions de F CFA
et n’excède pas un milliard de F CFA.
101
Cette définition résulte d’un consensus national entre toutes les

organisations et structures impliquées dans le soutien de la PME
au Cameroun.
En effet, il existait plus d’une dizaine de définitions de PME
dans ce pays (celles des Codes des investissements, celle de la
Banque centrale, celle du FOGAPE, celle du Conseil économique
et social, celle de l’Institut national des statistiques (INS), etc.). En
2009, le Ministère de tutelle a organisé un séminaire à Douala pour
l’harmonisation et la formulation d’une définition nationale
commune de PME. Nous y étions invité en qualité de personne
ressource.
(C’est d’ailleurs nanti de cette expérience fort enrichissante,
que nous avons entrepris de renouveler l’exercice à l’échelle
continentale.)
A présent, voyons le concept tanzanien de la PME.
4.2.6- Définition de la PME en Tanzanie
D’après le ministère du commerce et de l’industrie de
Tanzanie, (tanzania, 2002), la PME recouvre les activités
industrielles, minières, commerciales et de service.
Tableau n° 4.2 : Définition de PME en Tanzanie
Catégories Employés Investissements (Machines)

En Shilling de Tanzanie
Micro entreprise 1-4 Inférieur à 5 millions
Petite entreprise 5-49 De 5 millions à 200 millions
Moyenne entreprise 50-99 De 200 millions à 800 millions
Grande entreprise + de 100 Plus de 800 millions
Source : Tanzania (2002).
La définition tanzanienne n’a aucun rapport avec celle du
Maroc.
4.2.7- Définitions de la PME au Maroc
Avant de donner la définition de la Charte, nous allons
présenter l’évolution de la définition marocaine de la PME,
publiée par la Direction de la Politique Economique Générale du
102
Ministère de l’Economie et des Finances du Royaume du Maroc

(Maroc 2000).
Tableau n° 4. 3 : Evolution de la définition des PME au Maroc
Références Critères de définition retenus
Procédure Simplifiée Total actif avant investissement : 2 millions Dh (révisé
Accélérée de 1972 ensuite à 5 millions).
Chiffre d’Affaires : 3 millions Dh actualisé à 7,5 millions
Dh.
Ligne pilote mobilisée Actif total après investissement : 5 millions Dh.
entre 1978 et 1979 Chiffre d’affaires : 7,5 millions Dh.
Coût par emploi
Programme Actif net variant selon 3 tranches correspondant à 3
d’assistance intégrée secteurs bénéficiant du financement.
1ère tranche : de 100 000 à 5 00 000 Dh (actualisé à 1
million).
2ème tranche : de 2,5 millions à 5 millions (plafonnée à 6
millions).
En 1987, ces trois tranches ont été réduites à deux : entre
1 et 4 millions et entre 4 et 8 millions.
Code des Programme d’investissement pour création ou extension
Investissements de inférieur à 5 millions Dh.
1983
Banque Al mghrib Total du bilan : 15 millions Dh.
(1987) Programme d’investissement : 7 millions de Dh.
Programme de mise à Total bilan avant investissement : Inférieur à 20 millions
niveau FOGAM Dh.
Programme de mise à niveau dont le coût n’excède pas
10 millions Dh.
Sous-commission Nombre d’emplois : 200 personnes.
PME/PMI- Préparation Chiffre d’affaires selon les phases de développement de
du PDES 2000-2004 l’entreprise :
Création : inférieur à 5 millions.
Croissance : entre 5 et 20 millions Dh.
Développement : entre 20 et 50 millions de Dh.
Total bilan : 30 millions Dh.
Coût d’Investissement/emploi : de 75 000 à 80 000 Dh.
Source : Maroc (2000). (La source ne donne pas le coût par

emploi à la troisième ligne, ni le troisième secteur à la quatrième.)
La définition de la Charte du Maroc rapportée par Mohammed
Abdellaoui et Amina Haoudi est plus explicite. Selon l’article 1 de
la loi 53-00 de la charte du 23 juillet 2002, la PME est une
entreprise gérée et/ou administrée directement par les personnes
103
physiques qui en sont propriétaires, copropriétaires ou actionnaires

et qui n’est pas détenue à plus de 25 % du capital ou des droits de
vote par une entreprise, ou conjointement par plusieurs entreprises.
Les PME doivent répondre aux deux critères suivants :
- Avoir un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes ;
Avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un
chiffre d’affaires hors taxe inférieur à 75 millions de Dh, soit un
total de bilan inférieur à 50 millions de Dh.
Cette charte propose des critères spécifiques aux entreprises
nouvellement créées (moins de deux ans d’existence). Sont
considérées comme PME, les entreprises ayant engagé un
programme d’investissement initial inférieur à 25 millions de Dh
et respectant un ratio d’investissement par emploi inférieur à
250 000 Dh.
4.2.8- Définitions de la PME en Egypte
Il existe de nombreuses définitions de PME en Egypte. Dans
cette étude, nous allons retenir celles de Egypt (2003), Mohamed
Amin et Egypt (2005), puis celles de la Banque centrale et des
autres organisations.
4.2.8.1- D’après Egypt (2003)
En Egypte, la définition de PME (Egypte, 2003) utilise 3
critères : emplois, montant du capital et autres conditions légales.
Mais dans le présent rapport, elle ne retient que le critère emploi.
Ainsi, on a :
- Micro entreprise : de 1 à 4 employés ;
- Petite entreprise : de 5 à 14 employés ;
- Moyenne entreprise : de 15 à 49 employés.
4.2.8.2- D’après Mohamed Amiri
La définition égyptienne citée par Mohamed Amiri est plus
complète.
104
Tableau n° 4. 4 : Définition de la PME en Egypte
Secteur Taille de Nombre Investissement Chiffre

d’activité l’entreprise d’employés s fixes d’affaires
Industrie et Petite 5-9 5 millions 10
construction millions
Moyenne 50-99 10 millions 20
millions
Service et Petite 5-9 500 000 1 million
commerce
Moyenne 10-19 2 millions 4 millions

Source : Amiri M.
4.2.8.3- D’après Egypt (2005)
Le tableau n° 4.5 ci-dessous, nous donne une autre définition de
la PME égyptienne qui emploie le seul critère de personnes
employées.
C’est une définition assez riche, puisqu’elle donne des seuils
par secteurs d’activités. Les disparités sont frappantes. En effet, la
PMI doit avoir entre 50 et 100 employés alors que la PME
commerciale ne doit disposer que de 5 à 20 employés.
Tableau n° 4.5 : Définition par l’emploi
Secteurs Micro Petite Moyenne Grande
d’activités
Commerce 1-4 5-9 10-19 20 et +
Service 1-4 5-9 10-19 20 et +
Industrie 1-4 5-49 50-99 100 et +
Construction 1-4 5-49 50-99 100 et +
Souce : Egypt (2005).
La définition publiée par SMEpol est plus complète.
105
Tableau n° 4. 6 : Définition publiée par SMEpol en janvier

2004
Taille de l’Entreprise Critères de définition
Micro Industrie 1-4 Employés
0-25 000 LE en Capital
0- 100 000 LE en Chiffre d’affaires annuel
Micro (Service et 1-4 Employés
Commerce) 0-25 000 LE en Capital
0-100 000 LE en Chiffre d’affaires annuel
Petite Industrie 5-49 Employés
25 000-5 000 000 LE en Capital
100 000-10 000 000 en Chiffre d’affaires annuel
Petite (Service et 5-9 Employés
Commerce) 25 000-500 000 LE en Capital
100 000-1 000 000 LE en Chiffre d’affaires annuel
Moyenne Industrie 50-99 Employés
5 000 000-10 000 000 en Capital
10 000 000-20 000 000 en Chiffre d’affaires annuel
Moyenne (Service et 10-19 Employés
Commerce) 500 000-2 000 000 LE en Capital
Source : Egypt (2005).

4.2.8.4- Définition de la Banque Centrale égyptienne
La définition de la Banque centrale égyptienne donne des seuils
et une estimation du nombre de PME dans le pays.
Tableau n° 4. 7 : Définition de la Banque Centrale égyptienne
Secteurs Chiffre d’affaires Employés Nombre Estimé de

annuel EGP millions PME
Grande Entreprise > 100 > 200 1000-2000
Moyenne 10-100 50-200 3000-4000
Petite 1-10 10-49 37 000-41 000
Très Petite 0,1-1 5-9 127 000-140 000
Micro < 0,1 1-4 2 400 000- 2 650 000

Il existe une multitude d’autres définitions en Egypte. Le
tableau n° 4.7 ci-dessous en recense quelques unes. Bien sûr que
les seuils sont disparates.
106
Tableau n° 4. 8 : Définitions des autres organisations en

Egypte
Administrations Définitions de la PME
Ministère de l’Industrie 10-100 Employés
0-500 000 EGP Actifs immobilisés
Ministère du Plan 0-650 000 Actifs immobilisés (Terrains et
bâtiments inclus)
Ministère du Développement Pas de critères économiques.
Rural
Institute For National Planing 10-49 employés
Central Agency For Public 50-100 Employés
Mobilization and Statistics
Industrial Development Bank Utilise les niveaux d’Actifs Immobilisés
ajustés périodiquement
Credit Guarantees Corporation 40 000-7 000 000 EGP Actifs (Terrains et
(CGC) Bâtiments inclus)
1-5 ou 6 employés
USAID : For National Bank for 0-15 Employés
Development (NBD) 0-25 000 (Actifs immobilises)
For Business Associations Micro : 1-5 Employés

Petite : 6-15 Employés

4.2.9- Définition de la PME au Mozambique
La définition mozambicaine est surréaliste.
Tableau n° 4.7 : Définition de la PME au Mozambique
Agence Nombre d’employés Total Actif et Chiffre d’affaires

Institution annuel
Micro Petite Moyenne Micro Petite Moyenne
INE - < 10 11-50 - - -
FFPI 1-5 5-25 < $ 10 000 $ 10-50000 -
MIC < 25 25-124 125-249 - - -
Source : Mozambique (2003), Instituto Nacional de Estatistica.

Ce qui prouve le caractère fantaisiste de cette définition, c’est
que la petite entreprise doit avoir entre 25 et 124 employés alors
que dans l’Union Européenne, la petite entreprise emploie entre 10
et 50 employés seulement.
107
4.2.10- Définition de la PME en Algérie

En Algérie, (d’après Algérie, 2012), la définition des PME est
celle adoptée par l’Union Européenne en 1996. Elle est reprise par
la loi n° 01-18 du 12 décembre 2001 portant loi d’orientation sur la
promotion de la PME.
Selon cette loi, la PME algérienne est une entreprise de
production de biens et de services, employant entre 1 à 250
personnes à plein temps pendant une année, dont le chiffre
d’affaires annuel n’excède pas 2 milliards de DA ou dont le total
bilan n’excède pas 500 millions de DA, et qui respecte le critère
d’indépendance.
Contrairement à la définition algérienne qui est empruntée à
l’Europe, celle d’Afrique du Sud est originale.
4.2.11- Définition de la PME en Afrique du Sud
L’Afrique du Sud est de par son économie, le seul géant du
continent. C’est en effet, l’unique pays émergent en Afrique.
Donc, dans la recherche d’une définition unique de la PME
africaine, celle de cet Etat doit forcément compter.
Dans le tableau n° 4.9 ci-dessous, nous constatons qu’en
Afrique du Sud, l’on a choisi la subdivision : Micro, Très Petite,
Petite et Moyenne Entreprise. Par ailleurs, les seuils en matière
d’emplois sont assez modestes par rapport au niveau de
développement du pays.
Selon cette définition, la petite entreprise doit avoir entre 20 et
50 employés, tandis que la Moyenne ne devrait pas en disposer
plus de 200.
Par contre, les seuils financiers sont beaucoup plus élevés. La
PME doit par exemple réaliser un chiffre d’affaires compris entre
1 240 et 7 389 millions de F CFA.
108
Tableau n° 4.8 : Définition des PME en Afrique du Sud

Taille de Nombre Chiffre d’affaires Actif brut hors
l’Entreprise d’employés annuel immobilisation
Moyenne De moins de 50 à De moins de 4 De moins de 2
200 employés selon millions de rands à millions de rands à 18
le secteur d’activité 150 millions, selon le millions, selon le
secteur d’activité secteur d’activité
Petite Moins de 50 De moins de 2 De moins de 2
millions de rands à 25 millions de rands à 4,5
millions, selon le millions, selon le
secteur d’activité secteur d’activité
Très petite De moins de 10 à De moins de 200 000 De moins de 150 000 à
20, selon le secteur à 500 000 rands, selon 500 000, selon le
d’activité le secteur d’activité secteur d’activité
Micro Moins de 5 Inférieur à 150 000 Inférieur à 100 000
rands rands
Source : FAO/OMS (2005)

4.2.12- Définition de la PME au Kenya
Au Kenya, nous retenons une seule définition. On constate dans
le tableau n° 4.11 ci-dessous, que seul le critère emploi est bien
défini.
Tableau n° 4. 9 : Définition de la PME au Kenya
Taille de l’entreprise Nombre d’employés Actif Immobilisé

Micro Moins de 5 -
Petite Entre 5 et 50 -
Moyenne Moins de 200 Moins de Ksh. 2 millions
Source : Pengoloans.files.wordpress.com.
4.2.13- Définitions de la PME au Nigeria
Si l’Afrique du Sud est grande par son économie, le Nigeria est
grand par sa population. Nous allons présenter deux définitions
nigérianes de la PME : celle de Nigeria (2005-1) et celle citée par
Richard Ketley (Nigeria, 2012).
109
4.2.13.1- Définition citée par la Banque centrale

Selon Nigeria (2005-1), à la 13ème réunion du Conseil National
de l’Industrie en Juillet 2001, la PME nigériane fut définie comme
suit :
Micro Industrie : Une entreprise qui a moins de 10 employés et
dont l’Actif immobilisé ne dépasse pas 1,5 millions de nairas (y
compris la Formation brute du capital fixe, la valeur des terrains
étant exclue) ;
Petite industrie : Une entreprise qui a moins de 100 employés et
dont l’Actif immobilisé n’excède pas 50 millions de nairas (y
compris la Formation brute du capital fixe, la valeur des terrains
étant exclue) ;
Moyenne industrie : Une entreprise qui emploie entre 101 et
300 employés et dont les investissements totaux n’excèdent pas
200 millions de nairas (y compris la formation brute du capital
fixe, la valeur des terrains étant exclue).
La définition officielle publiée par Richard Ketley (Nigeria,
2012) est plus explicite.
4.2.13.2- Définition citée par Richard Ketley
Dans le tableau n° 4.12 ci-dessous, on constate que l’effectif de
la PME au Nigeria varie de 10 à 200 employés, alors que la
définition ci-dessus a porté cet effectif à 300.
Cela confirme le caractère aléatoire et arbitraire des critères
quantitatifs.
Tableau n° 4.10 : Définition officielle au Nigeria
Taille Emplois Chiffre Chiffre Actif Actif
d’affaires d’affaires immobilisé immobilisé
annuel annuel $ En Nairas $ USA
Nairas USA
Micro 0-10 0-10 Millions 0-65 000 5 Millions 32 000
Petite 10-49 10-100 65 000- 5-50 Millions 32000- 320000
Millions 650000
Moyenne 50-199 100-500 650 000-3,2 50-500 Millions 320 000-3,2
Millions Millions Millions
Source : Nigeria (2012).
110
La même remarque peut être faite en ce qui concerne l’Actif

immobilisé dont le montant maximum pour la PME est fixé à 200
millions de nairas dans la première définition et 500 millions dans
la seconde.
Ce chapitre nous a permis de reconstituer notre base de travail,
à savoir les 13 définitions africaines ainsi que les définitions
européenne dont nous profiterons des enseignements.
Dans le chapitre suivant qui est aussi le dernier de l’étude, nous
essaierons de formuler une définition africaine commune.
111
Chapitre 5
Proposition d’une définition africaine commune
La recherche de la définition africaine unique n’est pas un

exercice vain. L’utilité d’une telle initiative réside dans
l’application équitable, par l’Union Africaine ou les
regroupements régionaux, des politiques communes en faveur des
PME.
Dans la charte définissant les PME dans l’Union européenne, il
est écrit : « Au sein d’un marché unique dépourvu de frontières
internes, il est essentiel que les mesures prises en faveur des PME
s’appuient sur une définition commune, afin d’améliorer leur
cohérence et leur efficacité et de limiter les distorsions de
concurrence ».
La définition de la PME qui sera commune à l’Afrique doit être
simple et facile à manipuler. C’est pourquoi il faut choisir des
critères appropriés. Dans ce chapitre, avant d’énoncer la définition
définitive, nous allons retenir des critères qualitatifs et des critères
quantitatifs. Mais au préalable, il convient d’analyser quelques
critères habituellement utilisés pour définir la PME dans le monde.
5.1- Les critères de définition de la PME

On définit la PME par rapport à des critères choisis d’avance.
La définition change d’un critère à l’autre, mais dans la pratique,
on en associe plusieurs à la fois. Il en existe des dizaines et c’est
chaque auteur ou chaque organisation qui décide d’en retenir ceux
qui lui conviennent.
Pour définir la PME dans le monde, chercheurs et praticiens
utilisent souvent des critères qualitatifs ou quantitatifs.
5.1.1- Critères quantitatifs

Les critères quantitatifs ou dimensionnels font référence à la
taille. Il peut s’agir des dimensions physiques ou des dimensions
financières.
5.1.1.1- Les dimensions physiques
Les dimensions physiques peuvent être mesurées par l’étendue,
l’importance de l’outillage, l’effectif du personnel, la force
motrice, l’énergie consommée, le lieu, la part de marché, la
concurrence, etc.
Le critère « étendue » est généralement utilisé pour
l’agriculture. Mais il connaît au moins deux limites. La première
est que la comparaison doit s’effectuer pour des exploitations
agricoles de même nature ou de nature très voisine. Et la deuxième
limite est celle relative au rendement.
Par ailleurs, l’importance de l’outillage dans la classification
des entreprises est indéniable. Dans l’agriculture, une firme qui
possède des tracteurs, des moulins de décorticage, des installations
de pré transformation, ne saurait être comparée à celle qui ne
possède ni tracteurs, ni moulins, et qui vend sa production à l’état
brut. Dans l’industrie, l’outillage est la principale articulation qui
conditionne l’activité. Certaines industries, vue l’importance de
leur outillage, ne sauraient être petites. Dans le commerce,
l’importance des équipements ne saurait refléter infailliblement la
taille de la firme. Dans beaucoup de cas, une entreprise qui dispose
d’un équipement dérisoire, peut réaliser d’excellentes affaires.
Dans cette optique, il est probable que le nombre de travailleurs
employés dans l’entreprise, donne une idée sur la taille de cette
dernière. Parce que ce critère est facile à manipuler, il est sans
doute le plus employé au monde.
Il existe une multitude d’autres critères physiques mais qui sont
moins utilisés, puisque étant difficiles à mesurer. Le lieu, la part
du marché, l’énergie consommée, les quantités de matières
premières consommées ou de produits fabriqués, figurent dans ces
cas.
114
On peut classer les firmes à partir des quantités d’énergie

consommée, de matières premières utilisées ou de biens produits.
Ce dernier cas est applicable aux centrales hydro-électriques.
On classifie aisément ces centrales par le niveau de leur
production en énergie électrique. S’agissant du second cas, la
quantité de farine utilisée est un critère objectif permettant de
classifier les boulangeries. Quant à l’énergie consommée, elle est
intéressante en métallurgie ou en sidérurgie.
Le mérite de ces critères est limité aux seules firmes
appartenant à des branches précises. On peut employer à côté
d’eux, un autre qui influence la classification des entreprises, celui
du lieu.
Dans un même pays ou dans une ville, le lieu d’implantation de
la firme influence son activité. Car « à taille égale, il n’y a aucune
ressemblance, aucun point commun entre un bijoutier de la
Banlieue et un bijoutier de la Place Vendôme » (Piattier, 1981,
p.5).
D’autre part, l’accès à un marché donné, peut être un critère
important pouvant classifier les entreprises du point de vue de leur
taille. La part de marché d’une firme se caractérise par sa nature et
par son étendue. La part de marché se définit pour une entreprise
comme étant une proportion de la demande globale du marché.
On a Qi = Si Q Qi = demande de l’entreprise
Si = sa part de marché
Q = demande globale
L’étendue du marché peut aussi fournir des précisions sur la
taille des entreprises. Une firme commerciale qui, en gardant le
même nombre d’employés, passerait du marché local à l’ouverture
sur un marché national ou international, accroîtrait
considérablement sa taille financière. L’étendue du marché de
l’entreprise dépend de l’influence que l’entreprise peut exercer
dans le marché, mais surtout du nombre de concurrents et des
rapports qui peuvent exister entre eux.
115
Concernant la concurrence, il en existe deux pôles extrêmes : la

concurrence pure et parfaite et le monopole pur. En somme, nous
pouvons affirmer grossièrement que la concurrence pure et parfaite
est le champ de petites entreprises qui ne peuvent avoir sur le
marché, aucun monopole. A l’autre bout, le monopole pur se
caractérise par l’existence d’un seul vendeur sur le marché. La
conséquence de cette situation est la confusion entre la demande
de la firme et la demande du marché. Le monopole pur est un
domaine réservé aux grandes firmes et aux rares PME qui se sont
spécialisées.
Les dimensions physiques précisent mieux la taille. Elles
mesurent assez bien son activité physique. Mais pour une
classification globale objective, il faudrait y associer les
dimensions financières.
5.1.1.2- Les dimensions financières
En ce qui concerne les dimensions financières, nous pouvons
citer : le capital social, l’Actif immobilisé, le chiffre d’affaires, le
total du bilan, la valeur ajoutée, etc.
Le capital social a l’avantage d’être simple à connaître et à
utiliser. Mais il est en général peu employé. On préfère l’Actif
immobilisé qui est plus lié à l’activité de l’entreprise.
L’Actif immobilisé ou Investissements, est un critère très
employé. Mais il serait plus intéressant de l’associer à d’autres, tel
le chiffre d’affaires.
Sans être très intéressant économiquement comme la valeur
ajoutée, le chiffre d’affaires a le mérite d’être facile à connaître.
Mais si la disponibilité du chiffre d’affaires simplifie la
classification des entreprises, pour apprécier la contribution
économique réelle de l’entreprise à la production nationale, il
convient d’utiliser le critère de valeur ajoutée.
La valeur ajoutée est la différence entre la production d’une
entreprise et ses consommations intermédiaires. Elle est aussi la
différence entre le chiffre d’affaires et les achats courants dans le
cas où il n’y a pas de variation de stocks. La valeur ajoutée est un
critère excellent de comparaison économique réelle des
116
entreprises. Les entreprises commerciales qui vendent la

production d’autrui, ont un important chiffre d’affaires, mais une
valeur ajoutée faible.
La valeur ajoutée n’est pas très employée dans le monde
comme l’effectif du personnel employé ou le capital immobilisé.
Cependant, on l’utilise mieux que d’autres critères financiers
existants. Il existe une multitude d’autres critères financiers. Nous
pouvons citer les avoirs bruts et nets, les revenus bruts et nets, les
revenus des exportations, les salaires versés, les encours des
crédits par caisse, le plafond de réescompte, etc.
Presque tous les critères dimensionnels ont l’avantage d’être
assez faciles à manipuler. Mais beaucoup d’auteurs reconnaissent
que les critères quantitatifs sont trop limités pour permettre de
définir objectivement la PME. Aucun critère en effet, n’échappe
aux critiques des auteurs.
D’après André Piattier (1981), « avec moins de 100 personnes
employées, une firme d’horlogerie est une grande entreprise. Avec
le même effectif, une firme de sidérurgie est une très petite
entreprise ». Les ventes par exemple, écrit Peter Drucker (1975),
quoique largement utilisées, induisent complètement en erreur.
« Une firme chimique ayant 30 millions de dollars de ventes peut
être une firme assez importante. Une société métallurgique ayant
le même volume de ventes peut être réellement si petite qu’elle est
à la limite de la viabilité » (p. 963). Pour cet auteur, le nombre
d’employés qui est la mesure traditionnelle de la dimension d’une
entreprise est le meilleur critère quantitatif, puisque, affirme-t-il,
« aucun instrument de mesure permet mieux d’apprécier la
dimension d’une entreprise que l’emploi ».
La plupart de définitions dans le monde associent aux critères
quantitatifs, certains critères qualitatifs.
5.1.2- Critères qualitatifs
Les critères qualitatifs traduisent des réalités permanentes qui
peuvent conduire à une définition standard de la PME, valable
dans tous les pays. Nous en retenons six : le patrimoine de
l’entreprise, la spécialisation du travail de direction, les contacts
117
personnels étroits, la comptabilité, les difficultés à obtenir capital

et crédit, enfin le mode d’exploitation ou forme juridique.
La plupart de petites entreprises et établissements familiaux
n’ont pas de patrimoine propre. Il n’existe pas de séparation entre
les recettes et les dépenses de l’entreprises et celles du patron ou
de la famille. Cette situation résulte de l’absence de la tenue d’une
comptabilité.
La comptabilité permet de définir clairement le patrimoine de
l’entreprise. La destination du bénéfice peut aussi servir de critère
de classification des entreprises. Dans les PME, le bénéfice
représente le plus souvent, la rémunération du travail du patron,
alors que dans les grandes entreprises, le bénéfice est destiné à
rémunérer des actions ou à l’autofinancement.
En général, les fonds disponibles pour l’autofinancement sont
insuffisants dans les PME. Dans ce cas, il faut faire appel aux
capitaux extérieurs. C’est alors qu’intervient entre autre, la forme
juridique de l’entreprise. Les entreprises individuelles et les
sociétés à responsabilités limitées conviennent en général aux
PME. Mais en Afrique, de nombreuses PME adoptent la société
anonyme comme forme juridique.
Comme nous l’avons vu au chapitre 3, les PME ne peuvent,
pour la plupart, lancer d’emprunts sur les grands marchés
financiers organisés. Leur taille et leur forme juridique les
empêchent d’émettre des actions ou des obligations en cas de
besoin.
L’entreprise est petite ou grande selon que la spécialisation du
travail de direction est plus ou moins poussée. Dans les petites
entreprises, les fonctions de chef d’entreprise se confondent
parfois avec celles du patron.
Si les critères quantitatifs sont faciles à manipuler, ils
présentent beaucoup de limites et se prêtent plus à une
classification de la PME qu’à une véritable définition. Les critères
qualitatifs ont moins de défauts, mais sont difficiles à évaluer.
Parce qu’ils nous renseignent sur le fonctionnement de la PME, ils
permettent de mieux la définir.
118
Pour notre analyse, nous allons retenir des critères quantitatifs

et des critères qualitatifs.
5.2- Les critères qualitatifs retenus

Pour une définition continentale de la PME, notre premier
souci est de retenir des critères simples à manipuler. Ainsi, nous en
retenons deux : autonomie de l’entreprise et la tenue de la
comptabilité.
5.2.1- La comptabilité
D’après le code des investissements de 1982 du Bénin, la PME
doit s’engager à tenir une comptabilité financière régulière. Celui
de 1990 donne des précisions : tenir une comptabilité régulière et
conforme au plan comptable national quelque soit le chiffre
d’affaires réalisé. L’article 3 de la charte stipule que la PME doit
tenir une comptabilité régulière.
La même charte indique à l’article 4, que la micro entreprise
peut tenir une comptabilité très allégée, tandis que selon l’article 5,
la petite entreprise doit tenir une comptabilité conforme au
système national en vigueur au Bénin et compatible avec les
dispositions de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du
Droit des Affaires (OHADA)
En ce qui concerne la moyenne entreprise, elle doit selon
l’article 6, en plus de tenir une comptabilité conforme au système
national en vigueur au Bénin et compatible avec les dispositions de
Affaires (OHADA), satisfaire à d’autres exigences. En effet, la
moyenne entreprise sera caractérisée par une certaine division du
travail, une organisation des tâches et une certaine gestion
spécialisée.
Pratiquement toutes les définitions en Afrique, exigent la tenue
d’une comptabilité, et pas n’importe laquelle. Les textes officiels
OHADA indiquent même clairement comment les comptes doivent
être présentés.
119
Mais ce que nous allons exiger à l’Union africaine, c’est

d’adopter un système comptable panafricain, comme les
francophones l’ont fait avec la création de l’OHADA.
S’il est clair que pour être une PME, l’entreprise doit
absolument tenir une comptabilité régulière et conforme au plan
comptable agréé, il y a une autre condition contraignante,
l’autonomie de l’entreprise.
5.2.2- Autonomie de l’entreprise
L’article 3, paragraphe 1 de la loi définissant la PME dans
l’Union Européenne en 2006, définit l’entreprise autonome :
« Vous êtes une entreprise autonome si : Vous êtes totalement
indépendante, autrement dit si vous ne détenez aucune
participation dans d’autres entreprises et aucune entreprise ne
possède des participations dans la vôtre ; vous détenez une
participation de moins de 25 % du capital ou des droits de vote (le
plus élevé des deux facteurs) d’une ou plusieurs autres entreprises
et / ou des tiers ne détiennent pas de participation de 25 % ou plus
de votre capital ou de vos droits de vote (le plus élevé des deux
facteurs) ».
«Les points a à d du paragraphe 1 mentionnent des exceptions.
En effet, ces limites ne s’appliquent pas si la structure qui a pris
des participations dans votre entreprise est : une société publique
de participation, une société de capital-risque et business angels ;
une université ou un centre de recherche à but non lucratif ; un
investisseur institutionnel, y compris les fonds de développement
régional ; une autorité locale autonome ayant un budget de moins
de 10 millions d’euros et moins de 5000 habitants.»
Le paragraphe 2 de la même loi définit l’entreprise partenaire.
Vous êtes une entreprise partenaire si : « Vous détenez une
participation égale ou supérieure à 25 % du capital ou des droits de
vote d’une entreprise et / ou une autre entreprise détient une
participation égale ou supérieure à 25 % des vôtres ».
Le paragraphe 3 de cette loi définit deux entreprises liées.
« Deux entreprises ou plus sont liées lorsqu’elles entretiennent
l’une des relations suivantes : Une entreprise détient la majorité
120
des droits de vote des actionnaires ou des associés d’une autre

entreprise ; une entreprise a le droit de nommer ou de révoquer la
majorité des membres de l’organe d’administration, de direction
ou de surveillance d’une autre entreprise ; une entreprise a le
droit d’exercer une influence dominante sur une autre en vertu
d’un contrat conclu avec celle-ci ou d’une clause des statuts de
celle-ci ; une entreprise est en mesure, en vertu d’un accord, de
contrôler seule la majorité des droits de vote des actionnaires ou
des associés d’une autre entreprise ». La filiale détenue à 100 %
est un exemple typique d’entreprise liée.
Nous n’avons rien à ajouter à ce brillant exposé. A présent,
voyons les critères quantitatifs retenus.
5.3- Les critères quantitatifs retenus

Pour pouvoir formuler une définition continentale crédible, il
faut utiliser le moins de critères possibles. Nous retenons dans
cette étude, l’emploi et le chiffre d’affaires (ou bien les
investissements).
5.3.1- Le nombre d’employés
Le nombre d’employés permanents semble être un critère
incontournable dans la définition de la PME. Presque tous les Etats
l’ont adopté, même si les seuils diffèrent d’un pays à l’autre.
Avant de proposer les seuils communs pour le critère effectif de
personnes employées ainsi que le procédé de calcul, voyons
comment ces seuils sont aléatoires.
5.3.1.1- Des seuils aléatoires
Tom Gipson et Van der Vaart H. J. (2008), nous montrent dans
le tableau n° 5.1 ci-dessous, la définition des PME dans 17 pays du
monde. Evidemment, l’on remarque que les seuils maxima
d’emplois ne reflètent pas toujours le développement des
différents pays.
Le Maroc et l’Australie ont le même seuil (200 employés), le
Ghana et le Brésil aussi (100 employés), tandis qu’en Egypte, le
maximum d’emplois dans la PME est 50 (certaines définitions
121
égyptiennes portent ce nombre à 100). Il n’y a visiblement aucune

logique.
Tableau n° 5.1 : Définitions officielles de PME par l’emploi
Pays Nombre maximum Pays Nombre maximum
d’employés d’employés
Vietnam 300 Brazil 100
Belarus 250 Ghana 100
Moldova 250 Nicaragua 100
Switzerland 250 Norway 100
Australia 200 Egypt 50
Morocco 200 Malawi 50
Peru 200 Pakistan 50
Thailand 200 Tanzania 20
Bangladesh 100
Source : Gipson T. et Van der Vaart H. J. (2008).
Tableau n° 5.2 : Seuils maximums d’emplois par catégories
d’entreprises
Pays Micro Petite Moyenne

Bénin 5 50 100
Côte d’Ivoire 10 50 200
Sénégal 5 50 300
Togo 5 50 100
Cameroun 5 20 100
Tanzanie 5 50 100
Maroc - - 200
Egypte 5 50 100
Afrique du Sud 5 50 200
Algérie - - 250
Mozambique 25 125 250
Kenya 5 50 200
Nigeria 10 100 300
Source : Synthèse des définitions africaines.
122
Les seuils retenus en Afrique confirment les résultats de cette

analyse. En effet, nous voyons dans le tableau n° 5.2 ci-dessus, que
les seuils fixés ne dépendent visiblement d’aucun critère objectif.
Le nombre maximum d’employés dans la PME est de 300 au
Sénégal, 250 en Algérie, 200 en Afrique du Sud et 100 au
Cameroun.
La multitude de définitions et la fixation arbitraire des seuils
sont susceptibles de dérouter toute recherche objective d’un
concept raisonnable de la PME africaine.
Toutefois, avant d’en proposer pour la définition africaine
commune, il convient de dire un mot sur le procédé de calcul.
5.3.1.2- Le procédé de calcul
L’Effectif ou le nombre de personnes employées est un critère
difficile à calculer, car en plus des employés permanents, certains
sont saisonniers. Parfois la PME fait appel à des personnes à des
moments précis. Lorsqu’ils ont fini leur tâche, on les libère.
Comment donc comptabiliser tous ces gens ?
En Europe, selon l’article 5 de la loi définissant la PME dans
l’Union, l’effectif comprend le personnel employé à temps plein, à
temps partiel ou de manière saisonnière et il inclut :
- Les salariés ;
- Les personnes travaillant pour l’entreprise, ayant un lien de
subordination avec elle et assimilées à des salariés au
regard du droit national ;
- Les propriétaires exploitants ;
- Les associés exerçant une activité régulière dans
l’entreprise et bénéficiant d’avantages financiers de la part
de l’entreprise
Les apprentis et les étudiants en formation professionnelle ne
sont pas comptabilisés dans l’effectif. Les congés parentaux ou de
maternité ne sont pas non plus comptabilisés.
123
L’effectif est exprimé en unités de travail par an. Toute

personne ayant travaillé à temps plein dans votre entreprise ou
pour son compte pendant l’année considérée correspond à une
unité. Le personnel à temps partiel, les travailleurs saisonniers et
ceux qui n’ont pas travaillé pendant toute la durée de l’année
correspondent à des fractions d’UTA.
Selon les chartes de la PME béninoise,sénégalaise et togolaise,
l’effectif comprend le nombre de personnes correspondant au
nombre d’Unités de Travail-Année (UTA), à savoir le nombre
d’employés à plein temps durant une année, le travail temporaire,
saisonnier ou journalier, représentant une fraction d’unité travail
année.
Pour déterminer la fraction correspondante, il suffit de
comptabiliser le nombre d’heures ou de jours de travail effectués
par un employé temporaire ou saisonnier, et de le rapporter au
nombre d’heures ou de jours totaux correspondant à un an de
travail permanent. Par exemple, si l’employé a travaillé pendant
six mois au lieu de 12, cela correspond à 0,5 emploi. Et si deux
employés ont travaillé chacun pendant six mois, cela fait
0,5 + 0,5 = 1.
Maintenant que le procédé de calcul est clair, voyons les seuils.
5.3.1.3- Seuils retenus pour l’emploi
Face à la disparité des seuils, il n’est pas évident de trancher.
En effet, pour proposer des seuils à peu près objectifs, une logique
doit sous-tendre nos choix.
Une méthode consisterait à retenir les seuils que la majorité des
pays de l’échantillon auraient choisis (c’est-à-dire le mode, en
statistique). Dans ce cas, on aurait les seuils maximums de 5
employés pour la Micro Entreprise, 50 pour la Petite et 100 pour la
Moyenne. Cela correspond aux définitions du Bénin, du Togo, de
Tanzanie et d’Egypte.
Un tel choix est simpliste et aléatoire. Dans une analyse qui se
veut scientifique, cette décision démocratique qui n’est pourtant
pas bête, est à écarter. Pour être tant soit peu objectif, nous allons
faire valoir notre longue expérience de 25 ans de recherche en
124
PME, et surtout, tenir compte du niveau de développement des

Etats africains.
En ce qui concerne les disparités par rapport au niveau de
développement, nous pouvons diviser l’Afrique en trois blocs :
l’Afrique du Sud qui est le seul Etat émergeant, l’Afrique du Nord
et l’Afrique subsaharienne. Cependant, les différences entre le
niveau de développement ne peuvent pas empêcher les pays
africains d’avoir une définition unique de la PME.
Nous savons qu’en Europe, l’Allemagne, la France et
l’Angleterre n’ont pas le même niveau de développement que
l’Espagne, la Grèce et les Etats de l’Est. Et pourtant tous ces Etats
ont adopté au sein de l’Union Européenne, la même définition de
PME. C’est ce que nous allons faire pour le cas africain.
De toute façon, la définition continentale de la PME est valable
pour l’Union Africaine. Seules les politiques globales en faveur
des PME devront utiliser cette définition. Chaque Etat sera libre de
formuler la définition de son choix pour des politiques
domestiques en faveur de ce type d’entreprises.
Ainsi dit, par rapport au niveau de développement des Etats,
nous pensons que la définition continentale de PME peut retenir
les seuils suivants :
Tableau n° 5.3 : Définition africaine de la PME selon
l’Effectif de personnes employées
Taille de l’Entreprise Effectif maximum d’emplois

Micro Entreprise 5
Petite Entreprise 50
Moyenne entreprise 200
Source : Notre proposition.
Cette définition correspond au hasard à celles de Côte d’Ivoire,
de l’Afrique du Sud et du Kenya. Mais ce n’est qu’une
coïncidence.
125
Voici les raisons qui nous ont guidé à fixer ces seuils. D’abord,
nous savons que ce n’est pas l’unique critère de définition de la
PME. Il y aura donc une association de plusieurs critères et il est
possible qu’un critère soit dépassé sans que l’entreprise perde son
statut de PME. Dans notre analyse, il y en aura exactement deux :
l’Emploi et le Chiffre d’affaires (ou les investissements).
Nous savons que la politique publique soutient la PME pour
d’abord l’emploi, avant la production des richesses. Cela veut dire
que l’on préfère une PME qui emploie 20 personnes et réalise un
chiffre d’affaires annuel hors taxe de cent millions, à celle qui
réalise le même chiffre d’affaires mais n’emploie que 10
personnes.
C’est uniquement pour cette raison que nous avons fixé le seuil
de 200 employés au lieu de 100, car il faut encourager l’emploi.
Maintenant que le problème de l’emploi est résolu, voyons à
présent le dernier critère qui concerne le chiffre d’affaires ou les
investissements.
5.3.2- Chiffre d’affaires ou investissements
Nous voulons que l’on choisisse entre le chiffre d’affaires et les
investissements pour la simple raison que chacun de ces critères
convient à un type d’entreprise précis.
Evidemment, l’idéal aurait été de définir la PME par secteurs
comme l’a fait la Chine (voir tableau n° 4.1). Mais pour une
définition continentale, cela n’est pas possible. Voilà pourquoi
nous avons préféré, tout comme l’Union Européenne, proposer au
choix les deux critères : le chiffre d’affaires hors taxes ou les
Investissements (Actif immobilisé ou total du bilan)
5.3.2.1- Chiffre d’affaires
En Europe, d’après l’article 4 de la loi définissant la PME dans
l’Union, « le chiffre d’affaires annuel est déterminé en calculant le
bénéfice perçu par votre entreprise pendant l’exercice considéré,
résultant des ventes effectuées et des services prestés, après
paiement de toute charge. Le chiffre d’affaires s’entend hors taxe
sur la valeur ajoutée (TVA) et hors taxes indirectes »,
126
En Afrique, la majorité de pays a choisi ce critère, mais les

seuils sont disparates.
Tableau n° 5.4 : Les seuils maximuns du chiffre d’affaires en
millions de FCFA

Bénin 5 150 2 000
Côte d’Ivoire 30 150 1000
Sénégal - 50 15 000
Togo 30 250 500
Cameroun 15 100 1000
Tanzanie - - -
Maroc - - 4 398,75
Egypte 70,30 703 7 030
Afrique du Sud 24,63 1240 7 389
Algérie - - 12 180
Mozambique - - -
Kenya - - -
Nigeria 30,5 305 1 525
Sources : Synthèse des définitions africaines
Tout comme l’emploi, les seuils du chiffre d’affaires fixés par
les définitions nationales sont disparates.
Inexplicablement, le Sénégal vient en tête avec 15 milliars de F
CFA. L’Algérie qui a choisi d’arrimer sa définition à celle de
l’Union européenne de 2003, occupe la seconde place en fixant le
montant maximum du chiffre d’affaires dans la PME à plus de 12
milliards de F CFA. L’Afrique du Sud et l’Egypte occupent la
troisième place avec environ 7 milliards de F CFA, puis vient le
Maroc avec 4 milliards, le Nigeria avec 1,5 milliard, le Cameroun
et la Côte d’Ivoire avec 1 milliard et enfin le Togo avec 500
millions.
Contrairement à l’effectif du personnel employé, on constate
que l’évolution du chiffre d’affaires reflète à peu près le niveau de
127
développement. Le seul hiatus vient du Sénégal du Sénégal et de

l’Algérie qui caracolent injustement en tête, et de l’Afrique du Sud
qui devrait normalement prendre leur place.
Tout comme pour le cas de l’emploi, nous allons entre autres
critères d’appréciation, faire appel à notre expérience dans le
domaine des PME pour proposer les seuils.
Tableau n° 5.5 : Définition africaine de la PME selon le
chiffre d’affaires
Taille de l’Entreprise Chiffre d’affaires maximun

en millions de FCFA
Micro Entreprise 30
Moyenne entreprise 2 000
Source : Notre proposition
5.3.2.2- Investissements
Le montant des investissements dépend du procédé de calcul.
Dans certaines définitions africaines, on parle d’investissements,
d’Actif immobilisé, de total du bilan. Cela nous renvoie au
système comptable et à la lecture du bilan d’une entreprise.
En effet, le bilan est un document comptable de synthèse qui
comprend deux parties : l’Actif qui se trouve à gauche du tableau
et le passif qui se trouve à droite. Le tableau n° 5.6 ci-dessous,
nous donne l’idée de la présentation d’un bilan (consulter
l’intégralité du bilan dans le site cession-commerce.com).
Mais il faut savoir que la présentation du bilan d’une entreprise
diffère selon les pays. En France, comme nous rapporte le site
lacompta.org, l’Actif du bilan comprend l’Actif immobilisé et
l’Actif circulant, tandis que le Passif comprend trois rubriques :
capitaux propres, Dettes financières et Dettes d’exploitation. Au
Maroc, selon le même site, l’Actif est subdivisé en trois rubriques
(Actif immobilisé, Actif circulant et Trésorerie Actif) et le passif
128
en quatre rubriques (capitaux propres, Dettes de financement,

Passif circulant et Trésorerie Passif).
Tableau n° 5.6 : Exemple de Bilan d’une entreprise
ACTIF PASSIF
Actif immobilisé Capitaux propres
- Immobilisations incorporelles - Capital social (apport des
(frais d’établissement, R & D, actionnaires)
licences, brevets, etc.) - Réserves
- Terrains - Report à nouveau
- Constructions, aménagements, - Résultat de l’exercice
matériel, outillage - Provisions pour risques et
- Immobilisations financières charges
(participations, créances, prêts,
dépôts)
Dettes financières
Actif circulant - Emprunts et dettes financières
- Stocks et en-cours, - Fournisseurs et rattachés
- Créances clients et rattachés - Avances et acomptes sur
-Disponibilités (trésorerie) commandes
-Comptes de régulation - Dettes fiscales et sociales
- Comptes de régularisation
Total Actif Total passif
Source : Cession-commerce.com
Au regard du bilan ci-dessus, l’on constate que les
investissements correspondent à l’Actif immobilisé. C’est une
grandeur permanente qui peut servir de classification des
entreprises. Si on y ajoute l’Actif circulant, on aura le total du
bilan, l’un des critères utilisés en Europe.
L’embarras est que l’Actif circulant est très instable. Il peut
changer du jour au lendemain, rendant instable la définition de
PME. Voilà pourquoi nous préférons l’Actif immobilisé ou
Investissements.
Là encore, les seuils retenus dépendent du plan comptable et de
la volonté de celui qui les fixe.
129
Tableau n° 5.7 : Les seuils maximums concernant les

investissements ou le total du bilan en millions de F CFA

Bénin - - -
Côte d’Ivoire - - -
Sénégal - - 1000
Togo 20* 250* 750 *
Cameroun - - -
Tanzanie 1,522 60,88 243,52
Maroc - - 1 466,25
Egypte - - -
Afrique du Sud 98,52* 223,2* 886,68*
Algérie - - 3 045 000*
Mozambique - - -
Kenya - - 11,2486
Nigeria 15,25 152,5 1525
Sources : Synthèse des définitions africaines (* indique les
seuils autres que les investissements).
Tableau n° 5.8 : Définition africaine de la PME selon l’Actif
immobilisé en millions de F CFA (seuils maximuns)
Taille de l’Entreprise Actif immobilisé

Micro Entreprise 15
Moyenne entreprise 1 000
Après avoir délimité tous les seuils, nous pouvons maintenant
donner dans un seul tableau, la définition finale. Il s’agit-là de la
définition commune
5.4- La définition africaine de la PME

En définitive, pour être une PME en Afrique, l’entreprise doit
être autonome, tenir une comptabilité régulière et satisfaire aux
seuils fixés par le tableau n° 5.9.
130
Tableau n° 5. 9 : Définition africaine de la PME
Taille de Effectif Chiffre Actif immobilisé

l’Entreprise maximum de d’affaires maximum en
personnes maximum en millions de F
employées millions de CFA
FCFA
Micro Entreprise 5 30 15
Petite Entreprise 50 500 100
Moyenne 200 2 000 1 000
entreprise

La définition ci-dessus n’est qu’une proposition destinée à
l’Union africaine et à tous les Etats membres. Nous voulons ainsi
susciter une réflexion pour l’adoption d’une définition
continentale commune.
131
Conclusion générale
Nous avons entamé cette étude avec une préoccupation :

répondre à la question : « Qu’est-ce qu’une PME ? ». Dès le
départ, nous avons attiré l’attention sur l’intérêt d’un tel
questionnement. A quoi sert-il de définir la PME ? C’était une
façon de reconnaître qu’en réalité, il ne pouvait pas exister une
définition unique, d’où d’ailleurs la formulation de nos deux
hypothèses de départ : H1, la PME n’est pas spécifique, et H2, la
définition de la PME est spécifique.
Toujours à l’entame de cette étude, nous avons évoqué deux
entités qui étaient particulièrement intéressées par la définition de
la PME : la communauté scientifique internationale et les
praticiens (en l’occurrence l’Union africaine). Ce qui sous-entend
que nous devrions à la fin de ce travail, trouver au moins deux
définitions de PME susceptibles de satisfaire chacune d’elles.
Sommes-nous parvenu à cette fin ?
Avant de répondre à cette question, il serait judicieux de
résumer en quelques mots le travail que nous avons fait. Au
chapitre 1, nous avons analysé l’évolution de la recherche en PME.
Tout débute avant 1975 par l’Effet taille. Les auteurs de l’époque
considérant que la PME était en fait une « Grande entreprise » de
petite taille, voilà pourquoi les théories conçues pour les grandes
entreprises pouvaient être transposées dans la PME.
Par la suite, entre 1975-1985, les chercheurs constatent que les
PME sont spécifiques. Mais pendant la même période, d’autres
auteurs ont trouvé que les PME étaient plutôt très diversifiées.
A partir de la moitié des années 1990, va naître le courant de la
dénaturation. Des auteurs comme Olivier Torrès (1997-2),
constatent qu’il existe d’une part des entreprises de grande taille
qui sont gérées à la manière des petites (Erreur de deuxième
espèce) et des entreprises de petite taille qui sont gérées comme
des grandes (Erreur de première espèce), c’est le cas de l’anti-

PME. Enfin, Olivier Torrès (2000) propose une définition
originale de la PME en utilisant le seul critère de la proximité.
Au chapitre 2, nous avons essayé de vérifier les courants de la
diversité et de la dénaturation sur un échantillon de PME
africaines. Les résultats confirment notre première hypothèse,
puisque nous avons prouvé que la PME n’est pas spécifique. A ce
niveau déjà, nous pouvions satisfaire les scientifiques en donnant
une réponse claire à leur question. En effet, la PME est bel et bien
une grande entreprise miniature ou une petite « grande
entreprise ». Cela signifie que les partisans de l’Effet taille avaient
raison. La boucle est ainsi bouclée et l’évolution de la recherche
en PME se résume ainsi : Effet taille, Spécificité, Diversité,
Dénaturation, Effet taille.
Nous ne sommes pas d’ailleurs le seul à aboutir à une telle
conclusion, puisqu’aux termes de ses recherches, Olivier Torrès
(1997-2) demande « une réhabilitation de la logique de
transposition/adaptation et du modèle de la PME conçue comme
une grande entreprise miniature ».
Notre deuxième souci était de proposer une définition africaine
commune. Ainsi, nous sommes parti du fait que la définition de la
PME est spécifique. A cet effet, nous avons montré au chapitre 3,
les caractéristiques spécifiques de la PME africaine. Nous nous
sommes référé à la théorie du management interculturel pour
ressortir les traits originaux qui particularisent la gestion de la
PME en Afrique.
En analysant l’implication de la famille et de la communauté
africaines sur la PME, nous avons pu constater, tout comme
Robert Wanda (2007), que « l’individualisme et les principes
rationnels de l’Occident se distinguent de la vertu collective,
communautaire, affective et morale rencontrée en Afrique ».
La diversité des définitions nationales qui figurent au chapitre
4, conforte notre hypothèse de départ. C’est en étudiant toutes ces
définitions par découpages statistiques, que nous sommes parvenu
134
à proposer une définition africaine commune qui est présentée au

tableau n° 5.9.
En espérant avoir répondu clairement à la question centrale
« Qu’est-ce que la PME ? », nous voulons bien et avec satisfaction,
clôturer cette étude. Mais il y a une autre préoccupation : cette
définition commune africaine va-t-elle servir à quelque chose ?
Nous n’avons pas l’autorité pour imposer une définition de
PME à l’Union Africaine. Mais nous voulons seulement, en tant
que chercheur, susciter la réflexion sur le continent.
Il est connu que le programme d’ajustement structurel dont le
leitmotiv était le désengagement de l’Etat des sociétés publiques,
avait entraîné la fermeture des structures de soutien à la PME.
Aujourd’hui, on assiste en Afrique, à leur retour timide.
Mais entre-temps, il y a eu la mondialisation et l’avènement
d’un capitalisme nouveau, caractérisé par la mobilité des capitaux
et des hommes, et par la prépondérance du management
stratégique. Si au niveau des entreprises, on assiste à des alliances
(entreprises-réseaux), c’est la même chose pour les Etats qui se
rapprochent pour former des regroupements régionaux.
Cela signifie donc que pour être performantes, les politiques
d’aide ou de développement de la PME africaine doivent être
communes. Et la définition continentale de la PME que nous
proposons peut servir de soubassement.
Les Etats africains doivent avoir le courage d’ouvrir leurs
frontières et leur espace économique à leurs congénères. Un
entrepreneur africain doit être libre d’opérer dans n’importe quel
pays du continent. Voilà pourquoi il est urgent de créer une banque
de projets PME, et des structures d’accompagnement (banque,
société de garantie, de conseil, de formation, d’encadrement) à
l’échelle continentale.
Les Etats africains qui, depuis les années 1950, n’arrivent pas à
s’unir à cause de l’égoïsme, vont-ils enfin saisir cette perche que
nous leur tendons ?
135
Annexes
Malgré l’écart de vingt ans qui sépare les deux enquêtes, nous
les avons pratiquement réalisées dans les mêmes conditions :
absence d’un fichier national de PME.
Annexe 1 : Enquêtes de 2009/2010
Nous voulons présenter la méthodologie de la recherche, la
définition de la PME et la liste des entreprises.
A.1.1- Méthodologie de la recherche
Nous allons voir l’échantillonnage, le questionnaire ainsi que
l’erreur de réalisation.
A.1.1.1- Echantillonnage
En 2009, notre objectif était de sonder la population (E) des
PME du Cameroun. L’unité statistique était une PME, et la
population, l’ensemble des PME du Cameroun. Nous nous
sommes intéressé aux trois sous-populations Ed, Ey et Eb, qui
représentent respectivement l’ensemble des PME des villes de
Douala, Yaoundé et Bafoussam.
Nous avons opté pour un sondage non probabiliste où il y a un
hasard inconnu dans la détermination de l’échantillon. Puisque
notre étude concernait trois sous-populations, nous avons
naturellement adopté la méthode des unités types qui consiste à
opérer une sélection par choix raisonné. Voilà pourquoi nous
avons choisi la méthode des quotas avec un hasard inconnu.
Concrètement, nous nous sommes fixé un quota de PME par
ville et nous avons choisi au hasard des entreprises qui
correspondaient à notre définition de la PME.
A.1.1.2- Le questionnaire
Notre objectif était de mener une enquête auprès d’une
trentaine de PME pour étudier les obstacles à leur épanouissement.
Naturellement, l’importance était accordée aux problèmes de
financement, puisque l’essentiel du questionnaire portait sur ce
volet. Mais une fois sur le terrain, nous avons constaté en
interviewant les entrepreneurs, que les problèmes de fraude,
d’arnaque, de corruption et de pression fiscale, les préoccupaient.
C’est au vu de l’abondante information recueillie, que nous
avons eu l’idée de mener entre autres, une étude portant
exclusivement sur l’économie du crime, dont le résultat a été
publié à l’Harmattan Paris en 2011 (Fongang, 2011). Les réponses
qui concernaient les problèmes de financement ainsi que
l’influence socioculturelle intéressent bien entendu, cette étude.
A.1.1.3- Erreur de réalisation
Nous sommes conscient que les entrepreneurs sont réticents à
communiquer avec des inconnus. Ils ont peur de l’arnaque, mais
aussi des impôts. Voilà pourquoi nous avons choisi d’aller nous-
même sur le terrain pour échanger avec eux, les mettre en
confiance, afin d’obtenir le maximum d’informations utiles à notre
étude.
Pour éviter des informations erronées, il a fallu être patient, et
ne communiquer qu’avec les patrons. Sur 30 entreprises, nous
avons interviewé 29 chefs d’entreprises propriétaires. Voilà
pourquoi nous pouvons nous réjouir que les informations
communiquées ne soient pas biaisées.
Il faut souligner qu’au moment où nous réalisions cette
enquête, aucun fichier national de PME n’existait au Cameroun.
C’est à la même période que l’Institut National des Statistiques
était à en train de confectionner cet outil.
A.1.2- Définition de la PME
La définition de PME qui nous a permis de confectionner notre
échantillon d’enquête est celle du Ministère des PME, de
l’Economie Sociale et de l’Artisanat (Minpmesa) du Cameroun.
138
En effet, en 2009, alors que nous étions perdu face à de

multiples définitions camerounaises, nous nous étions rendu au
ministère des Petites et moyennes entreprises, de l’Economie
sociale et de l’Artisanat, pour demander la définition officielle des
PME au Cameroun. Mais là-bas, nous avons été plutôt invité par le
Ministre, à participer en décembre 2009 à Douala, à un atelier
national en vue de l’adoption d’une définition consensuelle du
concept de PME au Cameroun. A l’issue des travaux, on était
parvenu à proposer une définition unique qui a été adoptée par les
pouvoirs publics (voir 4.2.5.2).
A.1.3- Liste des entreprises
A Douala :
1- Vinco Sarl, quincaillerie, commerce général
2- Biolux optic international Sarl, surfaçage et distribution des
verres optiques
3- Entreprise bas prix, construction, entretien des bâtiments
4- Worldlink, secrétariat, prestation de service informatique
5- Etablissements Mba Prosper, vente de motos, des pièces
détachées et réparation des motos
6- Awa traiding enterprise, entreprise de transport
7- Meubles et décors, Menuiserie
8- Cameroon service company, commerce général et
constructions des bâtiments
9- Groupe H, restaurant
10- Etablissement intérimaire, distribution colis
11- UBEA Maxi clean, entretien
A Yaoundé :
1- Caprifi Sarl, informatique et conseil en gestion, formation,
mise en place des systèmes informatiques (installation)
139
2- Galaxy, cybercafé
3- Moderna service, prospection de services, commerce
général, secrétariat informatique
4- Innovations en communications, Nic, nouvelles technologies
5- Menuiserie rapide
6- Etablissement K. René, menuiserie
7- Quincaillerie royale
8- Provincial pressing
9- Hôtel Mirador
10- Comprofcam, poissonnerie
11- Restaurant Menga
12- AZ Computer, vente des ordinateurs, papeterie,
bureautique, informatique
13- Mbetsa SARL, sous-traitant AES-Sonel
A Bafoussam :
1- SCRRTT, commerce général et transport
2- Ferme avicole Lawa Cameroun, poules pondeuses
3- EECON BTP, entreprise d’étude et de construction des
bâtiments et TP
4- Centrale vétérinaire de l’Ouest, conseils aux éleveurs, suivi
des fermes d’élevage (porc, volaille), soins aux animaux de
compagnie (chiens, chats), vente des médicaments, pharmacie
vétérinaire
5- Garage de l’avenir
6- Restaurant, le peuple
D’autres PME visitées :

1- Société des Hôtels Jouvence
140
2- Restaurant La Tour blanche, Yaoundé

3- Microfinance, Bafoussam
4- Quincaillerie de l’Auberge, Bafoussam
Annexe 2 : Enquête de 1988/1989

La méthodologie est quasi identique. La différence, c’est que
l’enquête s’était déroulée dans sept provinces sur 10 au lieu de
trois régions comme en 2009. L’autre différence concerne le sujet.
En 1988, notre sujet de recherche portait uniquement sur le
management des petites et moyennes industries.
Il faut souligner que nous avions exploité la liste des PME
agrées disponible au Ministère de l’Economie et des Finances.
A.2.1- Définition de la PME
Nous avions retenu la définition contenue dans le code des
investissements de 1984 au Cameroun (voir 4.2.5.1).
A.2.3- Liste des Entreprises
1- Entreprise Forestière et Industrie du Bois (EFIB), Bassa
Douala
2- Intelligence artificielle (INTELAR), Akwa, Douala
3- Korès Cameroun, Bonabéri, Douala
4- Manufacture d’articles de voyage et de Maroquinerie
(MAVEM AFRIQUE), Bassa, Douala
5- Société camerounaise de maroquinerie, de confection et de
tapisserie (SCAMCOT), Akwa, Douala
6- Régie générale d’industries du Cameroun (REGIC), Bassa,
Douala
7- Société camerounaise d’injection et de modelage de produits
organiques et synthétiques (SCIMPOS), Bassa, Douala ;
8- Selcam, Bassa, Douala
141
9- Salaison industrielle de Bonabérie (SIB), Bonabéri, Douala

10- Société industrielle chimique de Tiko, (SICK), Tiko
11- Société générale de confection industrielle (SOGECI),
Deux églises, Douala
12- Société des tuyauteries de l’Ouest Cameroun
(SOTUOCAM), Bafoussam
13- West Africa Battery Company (Wabco), Deido, Douala
14- Coopérative des artisans de Nylon (COOPAN), Nylon,
Douala
15- Ressort-Gomis, Coron, Yaoundé
16- Etablissement le chausseur Sarl, Bassa, Douala
17- Compagnie camerounaise d’emballage des hydrocarbures
(CCEH), Bonabéri, Douala
18- Grillages pointes et accessoires de l’Ouest (GPO),
Bafoussam
19- Exploitation forestière Maurice Durel, Mbalmayo
20- Ecam placages, Mbalmayo
21- Les contreplaqués du Cameroun (COCAM), Mbalmayo
22- Boulangérie du Col, Ebolowa
23- Panzani Milliat Frères Cameroun, Bassa, Douala
24- Nosuca, Bonabéri, Douala
25- Boulangerie Lambras, Ebolowa
142
Liste des tableaux et Schémas
Liste des Schémas

Schéma n° 2.1 : Organigramme de la SICT ............................................. 33
Schéma n° 2.2 : Organigramme de REGIC ............................................. 36
Schéma n° 2.3 : Organigramme partiel de REGIC .................................. 37
Schéma n° 2.4 : Organigramme de l’EFIB .............................................. 42
Schéma n° 2.5 : Organigramme de la SIB ............................................... 45
Schéma n° 2.6 : Organigramme de Korès Cameroun .............................. 49
Liste des tableaux
CHAPITRE 1
Tableau n° 1.1 : Caractéristiques des pratiques de GRH des PME ......... 20
Tableau n° 1.2 : Les atouts des Moyennes Entreprises ............................ 21
Tableau n° 1.3 : Le concept de PME et son antithèse, l’anti-PME ........ 218
Tableau n° 1.4 : Définition de la PME par la proximitéErreur ! Signet
non défini.29
CHAPITRE 2
Tableau n° 2. 1 : Evolution du personnel de la SIB ................................ 58
Tableau n° 2. 2 : Salaires bruts annuels (Prévision) ................................ 58
CHAPITRE 3
Tableau n° 3.1 : Dépenses de l’entrepreneur pour les cas de maladie ..... 64
Tableau n° 3.2 : Dépenses des entrepreneurs pour les funérailles ........... 65
Tableau n° 3.3 : Diverses dépenses pour la société ................................. 67
Tableau n° 3.4 : Types de financements et montants maxima ................. 79
CHAPITRE 4
Tableau n° 4.1 : Classification des PME en Chine .................................. 87
Tableau n° 4.2 : Définition de PME en Tanzanie .................................. 102
Tableau n° 4. 3 : Evolution de la définition des PME au Maroc ........... 103
Tableau n° 4. 4 : Définition de la PME en Egypte ................................ 105
Tableau n° 4.5 : Définition par l’emploi................................................ 105
Tableau n° 4. 6 : Définition publiée par SMEpol en janvier 2004 ........ 106
Tableau n° 4.9 : Définition de la PME au Mozambique ........................ 107
Tableau n° 4.10 : Définition des PME en Afrique du Sud .................... 109
Tableau n° 4. 11 : Définition de la PME au Kenya ............................... 109
Tableau n° 4.12 : Définition officielle au Nigeria ................................. 110
CHAPITRE 5
Tableau n° 5.1 : Définitions officielles de PME par l’emploi ............... 122
Tableau n° 5.2 : Seuils maximums d’emplois par catégories d’entreprises
............................................................................................................... 122
Tableau n° 5.3 : Définition africaine de la PME selon l’Effectif de
personnes employées ............................................................................. 125
Tableau n° 5.4 : Les seuils maximuns du chiffre d’affaires en millions de
FCFA ..................................................................................................... 127
Tableau n° 5.5 : Définition africaine de la PME selon le chiffre d’affaires
............................................................................................................... 128
Tableau n° 5.6 : Exemple de Bilan d’une entreprise ............................. 129
Tableau n° 5.7 : Les seuils maximums concernant les investissements ou
le total du bilan en millions de F CFA ................................................... 130
Tableau n° 5.8 : Définition africaine de la PME selon l’Actif immobilisé
en millions de F CFA (seuils maximuns) ............................................... 130
Tableau n° 5. 9 : Définition africaine de la PME .................................. 131
144
Bibliographie
Algérie (2012), « Bulletin de veille », Ministère de l’Industrie,

de la Petite et Moyenne Entreprise et de la Promotion de
l’Investissement, Direction Générale de la Veille Stratégique, des
Etudes Economiques et des Statistiques, mipmepi.gov.dz.
Amiri M. « Challenges and opportunities in reaching SME
through Leasing Egypt Experience », archives.entreprendre-
mediterranee.com.
Bachelard O., A. B. Schuiopoiu et S. Carpentier, « Approche
franco-roumaine de la GRH en PME : des particularités nationales
à un modèle convergent », lux-ias.lu.
Bekolo C. et E. Beyina (2009), « Le financement par capital-
risque dans les PME innovantes : le cas spécifique des PME
innovantes camerounaises », Innovations 2009/1, N° 29, p. 169-
195.
Benin (2005), « Charte nationale des petites et moyennes
entreprises et des petites et moyennes industries »,
anpmebenin.pdf.
Benmessaoud K., « La privatisation : opportunité pour le
développement des PME », fseg.univ-tlemcen.dz.
Berger-Douce S. (2009), « Management de la diversité et
performance en PME », Colloque international sur La diversité :
questions pour les sciences sociales - Egalité dans l’emploi,
Discrimination au travail et Management de la Diversité, Ecole de
Management de Strasbourg, 2 et 3 décembre 2009.
Binet J. (1983), « Nature et limites de la famille », Directeur de
recherches ORSTOM.
Bootz J.-P, E. Schenk et M. Sonntag (2010), « La relation
Stratégie-RH en PME », halsh.archives-ouvertes.fr.
Bootz J.-P, E. Schenk et M. Sonntag (2011), « Gestion des

compétences en PME : les enseignements d’une recherche-action,
halsh.archives-ouvertes.fr.
Boukar H. et P.-A. Julien (2009), « Impact des facteurs
socioculturels sur la croissance des petites entreprises : une
recension de la littérature », Colloque international sur la
vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement
mondialisé, 11èmes journées scientifiques du réseau
Entrepreneuriat, INRPME- AUF-AIREPME, du 27 au 29 mai
2009.
Brouard F. et Di Vito Jackie (2008), « Identification des
mécanismes de gouvernance applicables aux PME », 9e congrès
international francophone en entrepreneuriat et PME, Louvain-la-
Neuve, Belgique, 28-31 octobre 2008, web.hec.ca.
Chassard Y. et C. Bourget (2003), Regard sur les PME N° 3
du 3 octobre 2003, Gestion du personnel et de l’emploi dans les
petites entreprises, Observatoire des PME.
Côte-d’Ivoire (2012), « Rôle des PME dans l’économie
ivoirienne » (2013), Ministère du commerce, de l’artisanat et de la
promotion des PME, commerce.gouv.ci.
Dasen P. R., « Approches interculturelles : acquis et
controverses », Université de Genève, unige.ch.
Diouf C. N. et M. E. B. Wade (1992), « La crise du
financement de la PME sénégalaise », Revue Int. PME, vol. 5, N°
314, P 49660.
Drucker P. (1975), « La nouvelle pratique de la Direction des
enterprises », P. 694-695, traduit de l’américain par E. C. Hemsi,
Les éditions d’Organisation, Paris, 870 p.
Duffal N. et Duval I (2005), La stratégie des PME,
oeconomia.net.
Egypt (2003), « Profile of M/SMEs in Egypt », Ministry of
Foreign Trade, The Small and Medium Enterprises, Policy
Development Projet, 10mof.gov.eg.
146
Egypt (2005), « Profile of M/SMEs in Egyprt », Update

Report soubmited by Environmental Quality International ?
OCTOBER 2005 ? Ministry of Finance, mof.gov.eg.
Egypt (2011), « The future of SME banking in Egypt », Central
Bank of Egypt, October 2001.
Encyclopaedia Universalis et Eakins-espace-temps (2008),
Paris, 975 p.
Faber P., « La motivation du Dirigeant de PME : un processus
à gérer pour soi-même et l’organisation », thèse, IAE de Lille, e-
rh.org.
FAO/OMS (2005), « Assurer la qualité et la sécurité sanitaire
des aliments dans les petites et moyennes entreprises du secteur
alimentaire », Document préparé par le Botswana, Conférence
régionale FAO/OMS sur la sécurité sanitaire des aliments en
Afrique, Harare 3-6 octobre 2005, ftp.fao.org.
Faure G.-O. (2004), « Approcher la dimension interculturelle
en négociation internationale », Revue française de gestion,
2004/6, n° 154, p. 187-199.
Fokam P. K. (1993), « L’entrepreneur africain face au défi
d’exister », L’Harmattan, Paris.
Fongang D. (2001), « La PME africaine face à la
mondialisation », Presses universitaires d’Afrique, Yaoundé, 138
p.
Fongang D. (2011), « La criminalité économique et ses
conséquences sur la PME africaine : cas de la fraude, la corruption
et de l’arnaque », L’Harmattan, Paris, 160 p.
Galliègue X. et N. Madjimbaye (2006), « Le management
africain entre contraintes économiques et contingences culturelles :
résultats d’une enquête à N’Djaména, Tchad », Document de
recherche n° 2006-26, Laboratoire d’Economie d’Orléan.
Garcia Pérès L. D, V. G. Sànchez Tréjo et B. Estrada
Bàrcenas (2010), « Planification stratégique dans les PMI
147
espagnoles : une évidence empirique », 10ème CIFEPME,

web.hec.ca.
Gasse Y., « L’influence du milieu dans la création
d’entreprises », Centre d’entrepreneurriat et de PME, Faculté des
sciences de l’administration, Université Laval.
Gingembre L. (1960), « Les petites et moyennes entreprises »,
L’Univers Economique et social, Encyclopédie Française, Tome
IX, Larousse.
Gipson T. et Van der Vaart H. J. (2008), « Defining SMEs :
A Less Imperfect Way Of Defining Small AND Medium
Enterprises in Developing Countries », Brookings Global
Economy and Development, brookings.edu.
Greffe X. (1984), « Les PME créent-elles des emplois ? »,
ouvrage collectif, Economica, Paris.
Hermesse A., « Les différences interculturelles : sources de
tension dans le monde des affaires », udi.hec.ulg.ac.be.
Jaouen A. et N. Tessier, « Les pratiques de la GRH des très
petites entreprise », reims-ms.fr.
Jaouen A. (2009), « La gestion des ressources humaines dans
les PME », revue Economie et Management n°131, avril 2009,
cndp.fr.
Jemery (2010), « L’Afrique et la vie après la mort »,
jemery.blog.fr.
Julien P.-A et M. Marchesnay (1988), « La petite
entreprise », Vuibert Gestion, Paris, 288 p.
Karl Grebe et Wilfred Fon (1997), « Religion traditionnelle
africaine et cure d’âme chrétienne », traduit de l’anglais par Ad.
Mokolo, cabtal.org.
Kéké Makunza E. (2004), « Les facteurs clés du succès des
entreprises africaines : Le cas des facteurs de la performance des
entreprises manufacturières de la République Démocratique du
Congo », Management, Ethique et Développement Durable, centre
148
de recherche de Bordeaux, Ecole de Management, n° 69-04, mars

2004.
Kauffman, C (2004), « Le financement des PME en Afrique »,
Repères n° 7, OCDE, BAD.
Kenya, « Access to finance in Kenya : Conditionality and cost
of Borrowing for SMEs (Formal Banking and MFIs »,
pengoloans.files.wordpress.com.
Lassort et Clavier (1989), « Les PME dans les pays ACP », Le
courrier Afrique-Caraïbes-Pacifique-Communauté européene,
Bimestriel N° 155, mai 1989.
Lefilleur J. (2008), « Comment améliorer l’accès au
financement pour les PME d’Afrique subsaharienne ? » Afrique
contemporaine 2008/3, N° 227, p. 153-174.
Lescure M. (2001), « Éditorial. Histoire d’une redécouverte :
les PME »,, Entreprises et histoire 2001/2, volume 28, p. 5-9.
Levratto N. (2004), « Propositions pour une définition
opératoire de la PME : une analyse en termes de cohérence entre
l’organisation interne et le marché », 7ème Congrès international
francophone en Entrepreuneuriat et PME, 27, 28 et 29 Octobre
2004, Montpellier, airepme.org.
Levratto N. (2006), « La PME objet frontière : analyse en
termes de cohérence entre l’organisation interne et le marché »,
Communication au colloque : Les PME dans les sociétés
contemporaines de 1880 à nos jours, Université de Paris 1
Panthéon/Sorbone, 20 et 21 janvier 2006.
Lin Simin (2009), « Les caractéristiques et les contraintes
principales des PME chinoises dans le processus
d’internationalisation : cas de la province du Zhejiang, 5ème
colloque de l’IFBAE-Grenoble, 18 et 19 mai 2009,
halshs.archives-ouvertes.fr.
Lobstein J. (1963), « Organiser, commander, structurer : les
trois impératifs du gouvernement de l’entreprise », Les éditions
d’organisation, Paris, 279 p.
149
Marbach C. (2003), « Gérer des hommes, pas du papier »,

Regard sur les PME N° 3 du 3 octobre 2003, La gestion du
personnel et de l’emploi dans les petites entreprises. Introduction,
Observatoire des PME.
Marchesnay M. (1991), « La PME : une gestion spécifique »,
In : Economie rurale. N° 206, 1991. Nouvelles approches en
gestion de l’entreprise agricole. Session des 29 et 30 Novembre
1990 organisée par Jean-Marie Attonaty (INRA-ESR), Jacques
Clément (DGER) et Louis-Georges Soler (INRA-SAD) PP. 11617.
Marchesnay M. (2003) « La petite entreprise : sortir de
l’ignorance », Revue française de gestion, 3/2003 5N) 144), p.
107-118.
Maroc (2000), « Les PME au Maroc : éclairage et
propositions », Document de travail n° 50, Ministère de
l’économie et des Finances, Direction de la politique économique
générale, finances.gov.ma.
Mozambique (2003), « Small and Medium Enterprise (MSE)
Mapping Mozambique », World Bank Group SME Department,
tipmoz.com.
Ndjanyou L. (2007), « incertitude et financement bancaire des
PME camerounaises : l’exigence d’une logique spécifique de
l’analyse du risque », sous la direction de Victor Tsapi, Création,
développement de la petite entreprise camerounaise, édition Clé,
Yaoundé, 2007.
Meyssonnier F. et C. Zawadzki (2008), Revue internationale
P.M.E : économie et gestion de la petite et moyenne entreprise,
vol. 21, n° 1, 2008, p. 69-92.
Nigeria (2005-1), « Small and Medium industries equity
investments scheme (SMIELS) », Central Bank of Nigeria,
cenbank.org.
Nigeria (2005-2), « Definition : Who is an SME (Small and
Medium Scale Enterprise) in Nigeria ?”, resourcedat.com.
150
Nigeria (2012), « Promoting access to credit for MSMEs

through effective government interventions », Richard Ketley,
Genesis Analytics Team Analysis 2012.
Njaya J. B. et D. Ngongang (2007), « Les obstacles à la
création et à l’émergence des petite entreprises : une étude
comparative Nord-Cameroun-Tchad », sous la direction de Victor
Tsapi, Création, développement de la petite entreprise
camerounaise, édition Clé, Yaoundé, 2007.
OCDE (2004-1), « Chapitre 1 : Caractéristiques et importance
des PME », Revue de l’OCDE sur le développement, 2/2004 (n° 5),
p.37-46. URL : cairn.info/revue-de-l-ocde-sur-le-developpement-
2004-2-page-37.htm.
OCDE (2004-2), « Chapitre 2 : Renforcer la compétitivité des
PME des pays en transition et en développement ». Revue de
l’OCDE sur le développement, 2/2004 (n° 5), p.47-76. URL :
cairn.info/revue-de-l-ocde-sur-le-developpement-2004-2-page-
37.htm.
Piatier A. (1981), « Petite entreprise et croissance industrielle
dans le monde au XIXème et XXème siècles », texte introductif,
éditions CNRS, Paris.
Poisson R., Zhan Su, Yvon Gasse et Gérald D’Amboise
(2004), « Profil entrepreneurial et réseau de contacts du dirigeant
de PME oeuvrant sur des marchés émergeants », attila.acadiau.ca.
Ramdane Mostefaoui, « Les résistances culturelles comme
défi du management du 3ème millénaire », Master I Economie et
Gestion, Management des organisations, Université de Picardie,
foad.refer.org.
Reyes G (2004), « La moyenne entreprise est-elle
spécifique ? », 7ème Congrès international francophone en
entrepreneuriat et PME, 27, 28, et 29 octobre 2004, Montpellier.
Sénégal (2003), « Charte des petites et moyennes entreprises
du Sénégal » Ministère de la petite et moyenne entreprise et de la
micro-finance (2003), izf.net.
151
Sénégal (2010), « Lettre de politique sectorielle des PME »,

Direction des PME, Ministère des Mines, de l’Industrie, de l’Agro-
industrie et des PME, pacc-pme-pmf.sn.
Silvestre H., R. Goujet et M.-H Pastorello, « Management
stratégique des PMI : proposition d’une typologie multicritères »,
Groupe ESC Lyon, Institut de recherche de l’entreprise.
Tanzania (2002), « Small and medium enterprise development
policy», Ministry of industry and trade, Tanzania.go.tz
Togo, « Charte des petites et moyennes entreprises et industries
du Togo ».
Torrès O. (1997-1), « Pour une approche contestable de la
spécificité de la PME », Revue Internationale PME (RIPME), Vol
10, n° 2, p. 9-43, managementinternational.ca.
Torrès O. (1997-2), « Le management stratégique en PME :
entre spécificité et dénaturation », 6ème Conférence Internationale
de Management Stratégique, HEC, Montréal, Québec, 25-27 juin,
strategie-aims.com.
Torrès O. (2000), « Du rôle et de l’importance de la proximité
dans la spécificité de gestion des PME », 5e congrès international
francophone sur la PME, 25, 26 et 27 octobre 2000 à Lille,
AIREPME.
Torrès O. (2003), « Petitesse des entreprises et gestion du
personnel : le rôle central de la proximité », Regard sur les PME
N° 3 du 3 octobre 2003, Gestion du personnel et de l’emploi dans
les petites entreprises, Observatoire des PME.
Torrès O. (2004), « Essai de théorisation de la gestion des
PME : de la mondialisation à la proxémie », Université de Caen,
Basse-Normandie, habilitation à diriger les recherches en sciences
de gestion.
Torrès O. (1), « Approche descriptive de la spécificité de
gestion des PME : le mix de proximité », Chapitre 1 de l’ouvrage
intitulé « Particularités des PME et de leur management »,
erpi.com.
152
Torrès O. (2), « La spécificité de gestion de la PME en

question », oliviertorres.net.
Wamba H. et L. Tchamanbe-Djine (2002), « Information
financière et politique d’offre de crédit bancaire aux PME : cas du
Cameroun », Revue Internationale PME, volume 15 numéro 1.
Wanda R. (2007), « Distance culturelle, modes de financement
et rationalité économique », sous la direction de Victor Tsapi,
Création, développement de la petite entreprise camerounaise,
édition Clé, Yaoundé, 2007.
Xinzhen Lan (2011), « La Chine redéfinit les standards de
PME », french.beijingreview.com.
153
Table des matières
Préface ............................................................................ 5
Introduction générale ...................................................... 9
Chapitre 1 Evolution de la recherche en PME............. 13

1.1- L’Effet taille ...................................................... 13
1.1.1- Définition de Jacques Lobstein .................. 13
1.1.2- Définition de Peter Drucker ....................... 14
1.1.3- Définition de Léon Gingembre................... 15
1.2- Spécificité de la PME ........................................ 17
1.2.1- Spécificité de la GRH dans la PME ........... 18
1.2.2- La souplesse de la PME.............................. 21
1.2.3- Autres spécificités de la PME .................... 23
1.2.4- Les limites de la spécificité ........................ 25
1.3- Le courant de la diversité .................................. 26
1.4- Le courant de la dénaturation ............................ 27
1.5- Définition de la PME par la proximité .............. 29
Chapitre 2 Diversité et dénaturation des PME africaines

...................................................................................... 31
2.1- Organisation de quelques PME de l’échantillon
d’enquête................................................................... 31
2.1.1- La SICT : Société Industrielle Chimique de
Tiko (Tiko Soap) ....................................... 32
2.1.1.1- Organigramme ..................................... 32
2.1.1.2- Fonctionnement ................................... 33

a)- Le Directeur Général ............................... 33
b)- Le Directeur Général Adjoint ................. 34
c)- L’Attaché de Direction ............................ 34
d)- Le Chef de production............................. 34
e)- L’Attaché commercial ............................. 34
2.1.2- La REGIC : Régie Générale d’Industries du
Cameroun .................................................. 35
2.1.2.1- Fonctionnement du Conseil
d’Administration ............................................... 35
a)- Le Bureau du Conseil .............................. 35
b)- L’Assemblée Générale ............................ 35
2.1.2.2- Organigramme ..................................... 36
2.2.2.3- Répartition des tâches.......................... 37
a)- Le Directeur Général ............................... 38
b)- La Surveillante générale.......................... 38
c)- Le Responsable administratif .................. 38
d)- Le Responsable commercial ................... 38
e)- La Secrétaire de Direction ....................... 39
f)- Le Chef du personnel ............................... 39
2.1.2.3- Recrutement et licenciement du
personnel ........................................................... 39
a)- Recrutement ............................................ 39
b)- Licenciement ........................................... 39
2.1.2.4- Les horaires ......................................... 40
2.1.2.5- Communication ................................... 40
2.1.2.6- Motivation ........................................... 40
2.1.2.7- Esprit d’équipe .................................... 41
2.1.3- Entreprise forestière et industrie du bois
(EFIB) ....................................................... 41
2.1.3.1- Organigramme ..................................... 41
156
a)- Le Patron ................................................. 42

b)- Le Gérant................................................. 43
c)- La Secrétaire ............................................ 43
d)- Autres remarques .................................... 43
2.1.3.3- Communication ................................... 43
2.1.4- Salaison industrielle de Bonabéri (SIB) ..... 44
2.1.4.1- Fonctionnement du Conseil
d’Administration ............................................... 44
2.1.4.2- Organigramme ..................................... 44
a)- Le Responsable commercial.................... 45
b)- Le Responsable technique ....................... 46
c)- Le Responsable administratif .................. 47
d)- Le Contrôleur de gestion ......................... 47
e)- La réunion de samedi .............................. 47
2.1.4.4- Décentralisation ................................... 48
2.1.5- KORES Cameroun ..................................... 48
2.1.5.1- Organigramme ..................................... 48
a)- Le Président du Conseil d’Administration
...................................................................... 49
b)- Le Directeur Général ............................... 50
c)- Le Chef comptable .................................. 50
d)- Le Chef de fabrication ............................ 50
e)- Le Chef de service commercial ............... 50
2.1.5.3- Communication ................................... 50
2.1.5.4- Recrutement......................................... 51
2.1.5.5- Autres aspects du fonctionnement....... 51
a)- Décentralisation ....................................... 51
b)- Hiérarchie ................................................ 51
c)- Licenciement ........................................... 51
d)- Motivations ............................................. 52
157
2.2- Le courant de la Diversité ................................. 52

2.2.1- Caractéristiques favorables à la spécificité 52
2.2.1.1- Les cadres familiaux............................ 52
2.2.1.2- L’homme orchestre.............................. 53
2.2.1.3- Autres caractéristiques spécifiques ..... 53
2.2.2- Caractéristiques défavorables à la spécificité
................................................................... 54
2.2.2.1- Le rôle du Conseil d’Administration ... 54
2.2.2.2- Gestion formalisée............................... 54
a)- L’organisation ......................................... 54
b)- Autres caractéristiques ............................ 55
2.3- Le courant de la dénaturation ............................ 56
2.3.1- Politique générale de la société .................. 56
2.3.2- Influence familiale...................................... 57
2.3.3- L’organisation ............................................ 57
2.3.4- Gestion stratégique des Ressources
Humaines .................................................. 57
Chapitre 3 Caractéristiques propres aux PME africaines

...................................................................................... 61
3.1- Influence des facteurs socioculturels................. 62
3.1.1- Le poids de la famille ................................. 62
3.1.1.1- Le poids des dépenses de santé ........... 64
3.1.1.2- Le poids des dépenses pour les
funérailles ......................................................... 65
3.1.2- L’engagement sociétal ................................ 66
3.1.3- Etudes de cas .............................................. 68
3.1.3.1- Un garage automobile de Bafoussam .. 68
3.1.3.2- Une menuiserie de Yaoundé................ 69
3.1.3.3- Un restaurateur de Douala ................... 70
a) Accueil des visiteurs familiaux................. 70
b) Les voyages au village.............................. 70
158
3.2- Les difficultés de financement de la PME

africaine .................................................................... 71
3.2.1- Le financement bancaire inadapté .............. 72
3.2.2- L’asymétrie d’information.......................... 72
3.2.3- Ce que l’on reproche aux banquiers ........... 74
3.2.3.1- L’incompétence du personnel de la
banque ............................................................... 74
3.2.3.2- Exigence abusive des garanties ........... 75
3.2.3.3- Lenteur dans le traitement des dossiers 76
3.2.3.4- La non compréhension de leur situation
.......................................................................... 77
3.2.4- Le financement alternatif ........................... 78
3.2.4.1- Origines des financements alternatifs . 79
3.2.4.2- L’usure................................................. 79
3.2.4.3- La tontine innovante pour le très court
terme ................................................................. 80
3.2.4.4- Le capital-risque informel ................... 82
Chapitre 4 Définitions par découpages statistiques ..... 85

4.1- Quelques définitions de PME dans le monde .... 85
4.1.1- Définition de l’Union Européenne ............. 85
4.1.2- Définition de la PME en Chine .................. 86
4.2- Les Définitions de la PME en Afrique .............. 88
4.2.1- Définitions du Bénin .................................. 88
4.2.1.1- Code des Investissements de 1961 ...... 88
4.2.1.4- Charte nationale des PME/PMI ........... 91
4.2.2- Définitions de la Côte d’Ivoire ................... 93
4.2.2.1- Code des investissements de 1984 ...... 93
4.2.2.2- Définition de 2012 ............................... 94
4.2.3- Définitions du Sénégal ............................... 94
159

4.2.3.2- Charte des PME du Sénégal ................ 95
4.2.4- Définitions du Togo ................................... 96
4.2.4.1- Code des investissements de 1989 ...... 96
4.2.4.2- Charte des PME/PMI........................... 97
4.2.5- Définitions du Cameroun ......................... 100
4.2.5.1- Code des investissements de 1984 .... 100
4.2.5.2- Code des Investissements de 1989 .... 100
4.2.5.3- Définition du Ministère des PME, de
l’Economie Sociale et de l’Artisanat .............. 101
4.2.6- Définition de la PME en Tanzanie ........... 102
4.2.7- Définitions de la PME au Maroc .............. 102
4.2.8- Définitions de la PME en Egypte ............. 104
4.2.8.1- D’après Egypt (2003) ........................ 104
4.2.8.2- D’après Mohamed Amiri................... 104
4.2.8.3- D’après Egypt (2005) ........................ 105
4.2.8.4- Définition de la Banque Centrale
égyptienne ....................................................... 106
4.2.9- Définition de la PME au Mozambique ..... 107
4.2.10- Définition de la PME en Algérie ............ 108
4.2.11- Définition de la PME en Afrique du Sud 108
4.2.12- Définition de la PME au Kenya ............. 109
4.2.13- Définitions de la PME au Nigeria .......... 109
4.2.13.1- Définition citée par la Banque centrale
........................................................................ 110
4.2.13.2- Définition citée par Richard Ketley. 110
Chapitre 5 Proposition d’une définition africaine

commune ..................................................................... 113
5.1- Les critères de définition de la PME ............... 113
5.1.1- Critères quantitatifs .................................. 114
5.1.1.1- Les dimensions physiques ................. 114
160
5.1.1.2- Les dimensions financières ............... 116

5.1.2- Critères qualitatifs .................................... 117
5.2- Les critères qualitatifs retenus ......................... 119
5.2.1- La comptabilité ......................................... 119
5.2.2- Autonomie de l’entreprise ........................ 120
5.3- Les critères quantitatifs retenus ....................... 121
5.3.1- Le nombre d’employés ............................. 121
5.3.1.1- Des seuils aléatoires .......................... 121
5.3.1.2- Le procédé de calcul .......................... 123
5.3.1.3- Seuils retenus pour l’emploi .............. 124
5.3.2- Chiffre d’affaires ou investissements ....... 126
5.3.2.1- Chiffre d’affaires ............................... 126
5.3.2.2- Investissements .................................. 128
5.4- La définition africaine de la PME ................... 130
Conclusion générale.................................................... 133
Annexes ...................................................................... 137
Liste des tableaux et Schémas .................................... 143
Bibliographie .............................................................. 145
161
économie et Entreprise
aux éditions L’Harmattan
Dernières parutions
Comment (re)faire de la France un pays entreprenant ?

Daniel Laurent, Lirzin Franck - Préface de Claude Bébéar ; avec la
collaboration de Hubert Lévy-Lambert
Comment relancer l’économie française et en exploiter le formidable potentiel ?
Le pays a déjà été confronté à des situations semblables à la fin du xixe siècle
ou après 1945, et chaque fois il a su se réinventer. Après Friedman et Keynes,
voici venu le temps de Schumpeter et de la «destruction-créatrice». Loin du
déclinisme actuel, ce livre montre au travers d’exemples précis que les initiatives
se multiplient pour créer un nouveau «modèle français», original et performant.
(19.00 euros, 184 p.)
ISBN : 978-2-343-00992-6, ISBN EBOOK : 978-2-296-53749-1
filière (La) porcine en France – Le porc français a-t-il un avenir ?

Marzio Antoine
Consommerons-nous encore du porc français dans dix ans ? Et de quelle
qualité ? Après une visite détaillée de la filière, ce livre analyse la question
environnementale, du bien-être animal, des surconsommations vétérinaires, de
l’hyperconcentration des élevages en Bretagne, et propose des solutions axées
sur le redéploiement géographique, la diversification des races de porcs et des
techniques d’élevage et la montée en gamme.
(23.00 euros, 232 p.)
ISBN : 978-2-343-00634-5, ISBN EBOOK : 978-2-296-53791-0
économie (L’) sociale et solidaire et le travail

Sous la direction de Patrice Braconnier et Gilles Caire
Dans un contexte où l’accès à l’emploi se fait toujours plus difficile et où les
conditions de travail se durcissent, l’économie sociale et solidaire est-elle en
mesure de proposer des façons de «travailler autrement» ? Existe-t-il une spécificité
de l’emploi et de l’organisation du travail dans le champ de l’ESS ? Entre travail
et bénévolat, entre salariat et entrepreneuriat, entre employeurs et employés, les
frontières au sein de l’ESS sont floues. Mais peut-elle encore proposer de nouvelles
utopies en matière de travail ?
(Coll. L’esprit économique, série L’économie formelle, 26.00 euros, 252 p.)
ISBN : 978-2-343-00563-8, ISBN EBOOK : 978-2-296-53764-4
art (L’) de la crise – Prévenir, contenir et sortir d’une situation sensible

Fusalba Thierry
L’objectif de cet ouvrage est de proposer aux organisations prises dans le
maelström des événements une méthode fiable et performante qui leur permette
d’avoir des points de repères solides afin d’élaborer une stratégie de sortie de
crise efficace. L’auteur propose une réflexion sur la stratégie, sur l’organisation
et l’entraînement des cellules de crises, sur l’exploitation des enseignements ainsi
que sur le management et la communication de crise.
(34.00 euros, 332 p.)
ISBN : 978-2-343-00042-8, ISBN EBOOK : 978-2-296-53717-0
contrôle (Le) des concentrations transnationales

Burnier Da Silveira Paulo - Préface de Bruno Lasserre ; avant-propos de
Vinicius Carvalho
Les concentrations transnationales augmentent et les systèmes de contrôle
des concentrations se multiplient. Alors que les enjeux économiques revêtent
désormais une dimension internationale, les mécanismes juridiques de régulation
demeurent cantonnés à une échelle nationale ou régionale. Le risque : être
confronté à des décisions contradictoires ou incohérentes rendues par différentes
autorités de la concurrence... Des mécanismes de régulation s’imposent, ainsi que
l’adoption par l’OMC de règles contraignantes.
(39.00 euros, 406 p.)
ISBN : 978-2-336-29198-7, ISBN EBOOK : 978-2-296-53776-7
Des hommes et des risques

Le rôle des assurances dans la construction des sociétés humaines
Nabeth Marc - Préface de Jean-Hervé Lorenzi - Postface de François-Xavier Albouy
Il est difficile d’imaginer un monde sans assurance ni protection sociale de nos
jours. Pourtant, pour plus de 80% de la population des pays en développement,
l’absence d’assurance est une réalité tangible. Les témoignages que ces personnes
nous livrent sur leur perception des risques et leur créativité pour y faire face
démentent de nombreux préjugés religieux, sociaux et culturels. L’enjeu est
stratégique : il révèle le rôle essentiel de l’assurance dans la construction des
sociétés humaines.
(Coll. Affaires stratégiques, 20.00 euros, 194 p.)
ISBN : 978-2-343-00120-3, ISBN EBOOK : 978-2-296-53744-6
Intelligence stratégique et énergie : un tandem

indissociable au service d’une nouvelle géopolitique
Du Castel Viviane
Voici un éclairage sur les enjeux énergétiques de demain, à travers la grille de lecture
que propose l’intelligence économique et stratégique. Celle-ci permet, grâce à ses
capacités d’analyse et d’investigation, de se projeter dans l’avenir, d’anticiper les
évolutions et de se positionner en leader sur le marché international de l’énergie.
(Coll. Intelligence stratégique et géostratégie, 28.00 euros, 276 p.)
ISBN : 978-2-336-00726-7, ISBN EBOOK : 978-2-296-53876-4
Des marchés sans foi ni loi

Bensebaa Faouzi, Boudier Fabienne
Tout est vendable, tout est échangeable, tel est le credo des « drôles de marchés ».
Parmi eux, les « marchés sans foi ni loi ». Jetant aux orties le sacré, contournant
la règle ou profitant de ses imperfections, ils sont peu visibles du grand public.
Pourtant, les pratiques que l’on y découvre sont inédites et permettent souvent à
des acteurs situés à la marge du système de se rencontrer. Ces « marchés sans foi
ni loi » peuvent tout aussi bien être facteurs de désordre et de transgression que
sources de créativité.
(Coll. Drôles de Marchés, 14.00 euros, 132 p.)
ISBN : 978-2-343-00469-3, ISBN EBOOK : 978-2-296-53537-4
Projets et entrepreneuriat au sein des pays émergents

Coordonné par Robert Paturel
Voici les dernières investigations réalisées dans des pays émergents. Le rôle de
trois institutions de formation dans le développement de l’entrepreneuriat est
exposé, puis des particularités de trois autres contrées permettant de voir la
façon dont leur entrepreneuriat est stimulé sont relevées. Enfin, ce livre étudie
l’entrepreneuriat féminin : objet d’un projet d’envergure au Maroc, il est analysé
différemment à Madagascar et en Turquie.
(CEDIMES, Coll. Mouvements Économiques et Sociaux, 31.00 euros, 316 p.)
ISBN : 978-2-343-00345-0, ISBN EBOOK : 978-2-296-53631-9
rapports (Les) entre autorités de régulation

en matière de concurrence
Medjnah Mourad
Parce que le droit suit le mouvement du marché et compte tenu de la réalité
économique des secteurs régulés, la quête d’une réelle efficacité des autorités
de régulation et d’une meilleure protection de la sécurité juridique des acteurs
de marché (entreprises et consommateurs) commande d’adopter une nouvelle
conception de régulation, selon laquelle des rapports équilibrés entre les deux types
de régulateur doivent progressivement laisser place à un processus d’intégration
des régulateurs sectoriels au sein du régulateur commun de la concurrence.
(79.00 euros, 892 p.)
ISBN : 978-2-336-29750-7, ISBN EBOOK : 978-2-296-53649-4
Taux d’intérêt et marchés financiers

Daniel Laurent, Ruimy Michel
Les taux d’intérêt ont récemment acquis une place centrale au sein des marchés
de capitaux. Cet ouvrage vise à mieux cerner le «prix de l’argent» à travers trois
axes : l’évolution de la place des taux d’intérêt dans l’économie, les impacts des
fluctuations sur le comportement des ménages, des entreprises et de l’État ; et
enfin le marché monétaire et la courbe des taux pour décrypter les dernières
évolutions de la politique monétaire. Un ouvrage didactique, illustré par de
nombreux exemples.
(Coll. L’esprit économique, série Cours Principaux, 22.00 euros, 226 p.)
ISBN : 978-2-343-00362-7, ISBN EBOOK : 978-2-296-53423-0
quotidien (Le) des bâtisseurs ou l’histoire humaine

d’une construction
Revon Jacques - Préface de François Rebsamen
La philosophie dégagée à travers ce témoignage photographique se veut avant tout
humaniste : un vrai patrimoine à transmettre et à faire découvrir. Les images (photos
toutes réalisées par l’auteur) témoignent du travail et de l’engagement d’ouvriers, de

compagnons, de cadres, tous en action, au rythme des saisons en toutes circonstances.
Chaque chapitre aborde une étape de la vie d’un chantier : une phase de construction,
un métier, une méthode, un événement de chantier, une cérémonie... (Nombreuses
illustrations en couleur.)
(35.00 euros, 264 p.)
ISBN : 978-2-343-00100-5, ISBN EBOOK : 978-2-296-53419-3
industrie (L’) en cale sèche – Matière premières : de la gestion des

flux aux rapports de forces
Charles Thierry
à force d’abnégation les gueules noires des siècles passés ont permis le
développement industriel de notre pays. «Il faut rappeler aux nations croissantes
qu’il n’y a point d’arbre dans la nature qui, placé dans les meilleures conditions
(...) puisse grandir et s’élargir indéfiniment» (Paul Valery, 1931) Pour l’avenir
de l’industrie, la crise des matières premières et de l’énergie est mère de toutes
les batailles. Quant aux choix qui s’offrent à nous, ils doivent désormais être
considérés comme des choix de civilisation.
(21.00 euros, 206 p.)
ISBN : 978-2-336-00868-4, ISBN EBOOK : 978-2-296-53416-2
art (L’) de diriger ?

Lajous Olivier
L’art de diriger conduit à conjuguer de nombreux paramètres humains, techniques
et financiers en vue de faire aboutir un projet dont les valeurs partagées assurent
la cohésion de l’équipe qui le porte. Il suppose de la part des dirigeants la
maîtrise de la savante alchimie entre savoir, savoir être, savoir-faire et faire savoir.
L’autorité, le bonheur, l’esprit d’innovation, la gestion du temps et du sens sont
autant d’ingrédients de cette alchimie qui fait les grands capitaines d’entreprise.
(Coll. Diplomatie et stratégie, 16.50 euros, 164 p.)
ISBN : 978-2-343-00175-3, ISBN EBOOK : 978-2-296-53352-3
Une autre image de l’organisation – Mises en perspective

analytiques
Castille Emmanuel, Cifali Mireille, Arnaud Gilles, Cerdin Jean-Luc,
Dubouloy Maryse
Ouvrage coordonné par Emmanuel Castille - Préface d’Yvon Pesqueux
Interroger l’organisation avec les concepts de la psychanalyse n’est pas chose aisée.
Lorsqu’il s’agit de comprendre l’implication de l’inconscient dans les actions, les
décisions, les processus, voire dans le déterminisme organisationnel au sens large,
il est difficile de trouver une réponse. Comment voir l’organisation à l’échelle du
savoir analytique ?
(Coll. Perspectives organisationnelles, 18.00 euros, 188 p.)
ISBN : 978-2-343-00602-4, ISBN EBOOK : 978-2-296-53445-2
L'HARMATTAN ITALIA
Via Degli Artisti 15; 10124 Torino
L'HARMATTAN HONGRIE
Könyvesbolt ; Kossuth L. u. 14-16
1053 Budapest
L'HARMATTAN KINSHASA L’HARMATTAN CONGO

185, avenue Nyangwe 67, av. E. P. Lumumba
Commune de Lingwala Bât. – Congo Pharmacie (Bib. Nat.)
Kinshasa, R.D. Congo BP2874 Brazzaville
(00243) 998697603 ou (00243) 999229662 harmattan.congo@yahoo.fr
L’HARMATTAN GUINÉE
Almamya Rue KA 028, en face du restaurant Le Cèdre
OKB agency BP 3470 Conakry
(00224) 60 20 85 08
harmattanguinee@yahoo.fr
L’HARMATTAN CAMEROUN
BP 11486
Face à la SNI, immeuble Don Bosco
Yaoundé
(00237) 99 76 61 66
harmattancam@yahoo.fr
L’HARMATTAN CÔTE D’IVOIRE

Résidence Karl / cité des arts
Abidjan-Cocody 03 BP 1588 Abidjan 03
(00225) 05 77 87 31
etien_nda@yahoo.fr
L’HARMATTAN MAURITANIE
Espace El Kettab du livre francophone
N° 472 avenue du Palais des Congrès
BP 316 Nouakchott
(00222) 63 25 980
L’HARMATTAN SÉNÉGAL
« Villa Rose », rue de Diourbel X G, Point E
BP 45034 Dakar FANN
(00221) 33 825 98 58 / 77 242 25 08
senharmattan@gmail.com
L’HARMATTAN TOGO
1771, Bd du 13 janvier
BP 414 Lomé
Tél : 00 228 2201792
gerry@taama.net
Achevé d’imprimer par Corlet Numérique - 14110 Condé-sur-Noireau

N° d’Imprimeur : 105833 - Dépôt légal : février 2014 - Imprimé en France
LA PME EN AFRIQUE
Parce qu’en Afrique, les petites et moyennes entreprises (PME)

constituent parfois plus de 95 % du total des entreprises, elles
sont devenues un instrument stratégique pour l’industrialisa-
tion, le développement économique, l’aménagement du terri-
toire, la modernisation du secteur informel, etc.
La PME crée des richesses et des emplois. Elle est porteuse
d’innovation et peut constituer un vecteur d’implémentation
de nouvelles technologies.
En raison de son utilité publique incontestable, les États
africains ont intérêt à harmoniser leurs politiques de promo-
tion et de soutien de la PME au niveau continental. D’où l’ur-
gence de rechercher une définition africaine commune.
Cette étude apporte une réponse à cette préoccupation. De
par son originalité, sa richesse et son intérêt pratique, cet essai
devrait être utile à la communauté scientifique internationale,
et surtout à l’Union africaine, qui dispose là d’un document
essentiel pour la mise en œuvre de la politique continentale
commune en faveur des PME.
David Fongang est docteur en économie de l’entreprise et enseignant à

l’université de Yaoundé-II, au Cameroun. La PME en Afrique est son
troisième essai, après La PME africaine face à la mondialisation, paru
en 2001, et La criminalité économique et ses conséquences sur la
PME africaine, paru en 2011.
€
,6%1

Livre PME en Afrique

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Livre PME en Afrique

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

David Fongang

Préface de Robert Wanda

Préface de Robert Wanda

2011 : La criminalité économique et ses conséquences sur la PME

De par sa contribution à la création des emplois et des

La faisabilité d’une telle initiative est tributaire de la recherche

Dans ces conditions, aucune politique nationale ou continentale

Définir la PME de façon claire, pertinente et consensuelle est

risques, garanties limitées que peuvent offrir ces entreprises, accès

développement économique tout court, accuse un grand retard par

Evolution de la recherche en PME

Définir la PME a été pour les administrateurs comme pour les

1.1- L’Effet taille

plus correct d’adopter pour le classement des entreprises par

responsabilité des résultats-clés repose, sans avoir à consulter les

financier des transactions qu’il passe ». Le patron s’identifie

1.2- Spécificité de la PME

comme un simple modèle réduit, voir infantile d’un archétype

directs, une stratégie intuitive, bref des caractéristiques décelées

volonté d’innover et de prendre des risques, à sa tendance à être

procédures et des outils de GRH ». Elle reproduit le tableau n° 1.1

Les atouts entrepreneuriaux de la Les atouts managériaux de la

Si cette macrostructure permet de réaliser des résultats

Michel Marchesnay (2003) à affirmer : « Si la grande entreprise

1.2.3- Autres spécificités de la PME

ne sont pas pertinents ». Et, affirment ces auteurs, certaines PME

La petite entreprise doit s’intégrer, se faire accepter, adhérer aux

Dans les entreprise un peu plus grandes, écrit Michel

1.3- Le courant de la diversité

En ce qui concerne la planification stratégique des PME,

1.4- Le courant de la dénaturation

Il s’agit, poursuit l’auteur, « d’une entreprise de petite taille

Le concept de PME L’ANTI-PME

Systèmes d’information informels et Systèmes d’information formels et

Stratégie implicite et à court terme Stratégie explicite et à long terme

Ni l’Effet taille, ni la spécificité, ni la diversité, ni la

1.5- Définition de la PME par la proximité

D’une spécificité de gestion… …à une gestion de proximité

de droite, une absence de proximité, ce qui atteste que l’anti-PME

Diversité et dénaturation des PME africaines

L’objet de ce chapitre est de vérifier les thèses de diversité et

2.1- Organisation de quelques PME de l’échantillon

2.1.1- La SICT : Société Industrielle Chimique de Tiko

Schéma n° 2.1 : Organigramme de la SICT

Chef Chef de Attaché

Surveillant Surveillant Chef

Chef sect° Chef section Chef section

Deux équipes alternantes

son absence, le DGA à qui il délègue beaucoup de ses pouvoirs, le

2.1.2- La REGIC : Régie Générale d’Industries du

de chaque exercice. Toutefois, selon le besoin ou la nécessité, on

Resp. Chef Resp.

Equipe Equipe Equipe

Par ailleurs, on constate que le Chef du personnel est placé au

Il est d’abord un technicien. Et cette qualification lui confère

Machiniste Machiniste Machiniste

Aide 1 embal. 1 coupeur

2.2.2.3- Répartition des tâches

a)- Le Directeur Général

e)- La Secrétaire de Direction

Il sera alors averti verbalement. Si les erreurs se répètent, on lui

La Direction donne une aide financière à l’occasion du mariage

Schéma n° 2. 4 : Organigramme de l’EFIB

Chef usine Chef atelier Chef expl.