L’ANALYSE

CONCURRENTIELL
E
I- Les niveaux de
l’analyse concurrentielle
 Pour analyser la position concurrentielle d’une
entreprise, il est nécessaire de se situer à plusieurs
niveaux. Celui du produit qu’elle vend constitue
l’approche primordiale. Mais il est généralement
insuffisant de concevoir exclusivement une
entreprise en terme de produit, ne serait-ce qu’en
raison de l’existence de multiplicité des produits et
marchés auxquels elle s’adresse. Il est donc
indispensable de délimiter le métier qu’elle
exerce.
A- Le cycle de vie du produit

 La vie économique de tout bien se

décompose en phases successives
caractérisées par des rythmes d’évolution
contrastés. On distingue des phases de
lancement, de croissance, de maturité et de
déclin. A chacune de ces phases sont associés
non seulement l’évolution des ventes mais
également des caractéristiques financières et
des structures de marché.
B- le métier de l’entreprise

 Comme les produits, les métiers évoluent selon un

cycle de vie, de durée variable au fur et à mesure
de la diffusion des compétences caractéristiques
du métier parmi les concurrents. Le cycle de vie
d’un métier ne correspond pas à celui d’un produit
particulier ; il est généralement plus long car un
même métier peut donner naissance à une série de
produits.
 Le métier repose sur la compétence distinctive de
l’entreprise. Cette dernière résulte du potentiel de
ressources de l’entreprise. Elles permettent à
l’entreprise de faire des produits différents ou de
rendre des services différents de ceux des autres
firmes, ou avec une meilleure productivité.
II- Les sources de
l’avantage compétitif
 L

 L’avantage compétitif de l’entreprise provient du

fait qu’à services rendus identiques à ceux des
concurrents, elle retire de ses ventes des marges
plus élevées ou bien qu’elle pratique des prix plus
faibles. Dans les deux cas, ce sont des coûts plus
bas qui autorisent des marges plus élevées ou des
prix plus faibles.
A- La synergie
 C’est un phénomène par lequel le regroupement de
deux activités permet d’obtenir un résultat supérieur à
la somme des résultats que fourniraient ces deux
activités réalisées séparément.
 L’assemblage de moyens complémentaires est
généralement source de synergie. Elle est au cœur de
nombreuses stratégies de rapprochement ou de
regroupement d’entreprises disposant de ressources ou
d’activités complémentaires.
B- Les économies d’échelle

 L’échelle de production correspond à la taille de

l’entreprise. Dans la plupart des activités, les coûts
unitaires diminuent lorsque l’échelle de
production augmente en raison de l’existence des
coûts fixes indépendants des quantités produites
ou vendues.
C- L’effet d’expérience
 Le coût unitaire d’un produit n’est pas seulement lié à
la longueur de la série produite au cours d’une
période. A côté du phénomène d’économies d’échelle
il existe une autre cause à la baisse des coûts unitaires
d’un objet ou d’un service connue sous l’appellation
d’effet d’expérience et représentée par une courbe
d’apprentissage. La firme qui possède le plus
d’expérience a ainsi de nombreux avantages
compétitifs sur ses concurrents. Ainsi l’initiative du
lancement d’un produit confère un avantage
concurrentiel dû à l’effet d’expérience.
D- La taille critique
 C’est la dimension minimale nécessaire pour
qu’une entreprise ne supporte pas de handicap
concurrentiel insurmontable sur le marché par
rapport à ses concurrents.
III- Les forces
concurrentielles
 L’analyse industrielle, à laquelle est associé le
nom de M.Porter, repose sur la notion de secteur,
constitué par l’ensemble des firmes produisant des
produits fortement substituables. L’objectif de la
stratégie est dés lors d’obtenir, au sein du secteur,
un avantage concurrentiel défendable sur la longue
période en agissant sur les forces caractéristiques
du secteur.
A- La lutte concurrentielle
 Parmi les facteurs principaux qui accroissent la
pression de la concurrence on peut distinguer :
- Le nombre important des concurrents augmentant la
compétition
- La grande taille des concurrents exerçant des effets de
domination
- Le faible taux de croissance du marché accentuant la
lutte pour les parts de marché
- La faible différenciation des produits
- Des coûts fixes élevés
- La difficulté de changer d’activité
 Face à la pression concurrentielle, l’entreprise doit adopter
une stratégie visant deux buts :
- Accroître la pression concurrentielle qu’elle exerce
- Réduire la pression concurrentielle
B- Les nouveaux entrants

 Ils constituent une menace car ils cherchent à

capter une part de marché. La stratégie de
l’entreprise peut y répondre en élevant des
barrières à l’entrée qui ont deux fonctions :
- Empêcher matériellement l’accès au marché
- Accroître le coût d’accès au marché
C-Les clients
 En aval de l’entreprise, la puissance des clients,
lorsqu’ils sont nombreux ou de grande taille, se
traduit par des exigences en matière de prix, de
qualité, de délai de livraison et de service qui
pèsent sur la rentabilité et la puissance de la
firme.
D- Les fournisseurs
 La puissance des fournisseurs leur confère des
moyens d’imposer leurs prix ou leurs pratiques
commerciales. La dépendance envers le
fournisseur peut être due :
- A des causes techniques
- A des causes commerciales
- A des causes juridiques
- A des causes financières
E-Les Produits de substitutions
 Ils constituent pour l’entreprise une menace
qui doit être éliminée du marché. La firme
peut y remédier par sa stratégie en matière de
:
- De coût, permettant une baisse des prix
- De qualité, constituant un élément de
différenciation par rapport aux substituts
- D’innovation intégrant les avantages des
produits de substitution