Semestre 5

Module : Management stratégique

Professeure Sara YASSINE

Contact : sr.yassine@gmail.com

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Partie 3 : Les choix stratégiques
• La stratégie d’affaires : La recherche d’un avantage concurrentiel dans
une entreprise non diversifié,
• La stratégie directrice : L’avantage concurrentiel pour une entreprise
qui gère un portefeuille d’activités
• La stratégie internationale : Les avantages issus d’une expansion
internationale
• Les stratégies d’innovation : La recherche et le maintien d’un avantage
concurrentiel
• La stratégie fonctionnelle : Acquérir des capacités fonctionnelles pour
accroître la performance stratégique

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Stratégie d’affaires

109
 Qu’est ce que la stratégie d’affaires

• La stratégie d’affaires est le mécanisme global que l’entreprise utilise

pour acquérir un avantage concurrentiel ou une supériorité dans un
secteur d’activité donnée.

• La stratégie d’affaires s’articule autour de l’avantage que l’entreprise doit

acquérir dans ce secteur d’activité par rapport à la concurrence (par
exemple une meilleure conception du produit, une fabrication ou une
exploitation efficaces, ou marque visible), tout en indiquant comment
déployer les ressources disponibles ou acquérir cet avantage

110
 Qu’est ce que la stratégie d’affaires

• Les caractéristiques principales de stratégie d’affaires

1. Elle est conçue pour une seule activité commerciale : La stratégie d’affaires vise
le succès concurrentiel d’une entreprise non diversifiée (c’est à dire
spécialisé)

2. Son principale objectif est de faire face aux menaces de l’industrie : La stratégie
d’affaire est l’approche globale et intégrative de l’entreprise (ou de l’unité
commerciale) devant les menaces exercés par la concurrence
3. Elle aide l’entreprise à atteindre ses objectifs commerciaux parce qu’elle lui permet
d’acquérir des avantages concurrentiels et les conserver. La stratégie d’affaires
favorise le rendement parce qu’elle donne des avantages : une position
favorable sur le marché et (ou) l’acquisition de compétences internes
uniques

111
 Qu’est ce que la stratégie d’affaires

Position
favorable sur le
marché

Stratégie d’affaires
Avantages Rendement
Décisions et initiatives concurrentiels rentabilité
à prendre

Capacités
internes uniques

Figure : L’influence de la stratégie d’affaires sur le rendement

112
 Le choix de stratégie d’affaires
• Choisir une stratégie d’affaires consiste à répondre à la question suivante
: Comment l’entreprise fera t-elle de la concurrence dans son secteur
d’activité? En général, ce choix est influencé par les croyances, les
valeurs et les expériences passées des dirigeants de l’entreprise en
matière de concurrence et de commerce.

Par exemple : Le choix de Wal-Mart d’adopter une stratégie de domination

par les coûts a été influencé par le fait que son fondateur, Sam Walton,
croyait que les produits de qualité acceptable offerts à bas prix peuvent
garantir le succès d’un commerce en détails.

Toutefois les décideurs dans les entreprises fondent leur décision sur
l’analyse de l’industrie et l’évaluation des compétences de l’organisation et
l’évaluation de la compétence de leur organisation par rapport à la
concurrence et de déterminer s’ils doivent poursuivre les occasions dans
l’ensemble de leur industrie ou dans un segment particulier.

113
 Les stratégies génériques de Porter
• Selon Porter, l’essence de la stratégie est l’avantage concurrentiel que
l’entreprise peut acquérir en organisant en accomplissant les activités de la
chaine de valeur différemment de ses rivales. En d’autres termes, pour
Porter, bien faire ce que la concurrence fait déjà ne constitue pas une
stratégie; bien ce que la concurrence ne fait pas en est une.
• Les stratégies génériques de Porter s’inscrivent dans deux philosophies de
concurrence
- Faites ce que la concurrence fait, mais différemment en accomplissant les mêmes
activités que la concurrence mais de façon différentes, une entreprise vise une
domination par les coûts (exemple eRayanAIR qui se concentre uniquement
sur les courtes distances sans escale élimine la nécessité des liaisons, du
transfert des bagages et des repas en cours de vol

- Faire des activités totalement différentes de celles de la concurrence. Dans ce cas,

l’entreprise fait délibérément des choses différentes de ses rivales, que ce
soit en matière de fabrication, de commercialisation ou de distribution du
produit (exemple Steinway fabrique des pianos avec des pièces faites à la
main, alors que ses rivales utilisent des pièces fabriquées à la chaîne.
114
 Les stratégies génériques de Porter
• En se fondant sur ces deux grands axes stratégiques, Porter suggère de
choisir parmi quatre options spécifiques.

1. La stratégie de domination par les coûts consiste à réduire au

maximum les coûts de production par rapport à l’ensemble de
l’industrie. Une entreprise qui arrive à offrir le même produit que la
concurrence mais en accomplissant ses activités à moindre coût peut
avoir un avantage durable sur ses rivales (exemple Nucor : Acier –
Hundai : automobile, Timex : montres, Wal-Mart (Produit de détail)

2. La stratégie de différentiation consiste à positionner un produit ou la

manière de l’offrir, de façon qu’il soit perçu comme unique dans
l’industrie et par rapport à la concurrence ( exemple : service de
restauration rapide McDonald’s)

115
 Les stratégies génériques de Porter
L’entreprise qui opte pour la différenciation offre habituellement différents
modèles de ses produits, qui attirent des groupes d’acheteurs différents.

Exemple : Mercedes-Benz utilise une différenciation étendue. Elle offre

plusieurs modèles dans la gamme de prix moyen à élevés, ciblant les
clients à revenus moyens et élevés et répondant à leurs besoins en matière
de prix et de prestige. Pour maintenir sa différentiation, elle fixe des prix
des automobiles de chaque catégories de modèles légèrement au dessus de
celui de ses rivales.

116
 Les stratégies génériques de Porter
3. La stratégie de domination par les coûts dans un créneau consiste à
choisir une gamme de produits étroite, ou un segment de marché étroit, et
s’y démarquer en réduisant au maximum ses coûts de production. En
choisissant un créneau approprié à l’abri de la concurrence, à l’échelle de
l’industrie, et en adaptant ses activités aux besoins particuliers de la
clientèle de ce créneau, l’entreprise peut obtenir un avantage durable.

4. La stratégie de différenciation dans un créneau est semblable à une

stratégie de domination par les coûts. Elle consiste à se concentrer sur une
gamme de produits étroite , ou segment étroit, et à se démarquer de la
concurrence en différenciant le bien ou le service offert.

à La 3ème et la quatrième options ne sont possibles que pour l’entreprise

qui décide de faire la concurrence dans un segment de marché (Stratégie de
concentration)

117
 Les stratégies génériques de Porter
La stratégie de concentration : La stratégie de concentration appelée aussi
la stratégie de niche, consiste à se concentrer sur

- un segment géographique (par exemple commercialiser le produit

seulement aux Etats Unis)

- un groupe d’acheteurs (par exemple seulement les hispanophones)

- une gamme étroite de produits par exemple commercialiser

exclusivement des meubles de jardin

à Une entreprise peut être efficace et efficiente si elle se concentre sur un

seul groupe d’acheteurs ou quelques gammes de produits, plutôt que
plusieurs

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 Dans quelle situation chaque stratégie
est-elle appropriée?

•La concurrence des prix est intense dans l’industrie

•L’industrie a atteint sa maturité
•Les marques n’apportent pas aux acheteurs
•Le coût de transfert est bas
•Les acheteurs ont un grand pouvoir de négociation

•Les besoins des acheteurs et les situations du produit sont divers

•Les acheteurs percevraient de la valeur si le produit était différencié
•Les marques importent aux acheteurs
•Il existe plusieurs façon de différencier le produit
•Des changements rapides surviennent dans la technologie du produit

•La niche est assez grande pour procurer des profits

•La niche a un grand potentiel de croissance
•La niche n’est pas essentielle au succès des grands concurrents
•L’entreprise a les forces requises pour desservir la niche et la défendre
119
 Avantages et inconvénients des
stratégies génériques d’affaires de Porter
Stratégie domination par les coûts

Avantages Inconvénients

L’approvisionnement et la distribution de L’évolution technologique peu rendre sans

masse donnent un pouvoir de négociation
avec les fournisseurs et les acheteurs
La part de marché et les investissements
importants dans les immobilisations
bloquent l’entrée sur le marché
La structure de faibles coûts permet de
réagir aux menaces des substituts en
baissant les prix
Le prix utilisé pour faire une concurrence
offensive ou soutenir des guerres de prix
amorcées par les rivales
effet l’apprentissage et l’expérience
antérieurs, l’économie est liée à la courbe
d’apprentissage et d’expérience
Les immobilisations qui procurent des
avantages par les coûts peuvent être
imitées facilement par les rivales
nouvellement arrivés
Il faut investir régulièrement dans des
méthodes coûteuses d’automatisation pour
garder des coûts bas
En raison des investissements importants
dans les immobilisations, il est difficile de
quitter le marché
120
 Avantages et inconvénients des
stratégies génériques d’affaires de Porter
Différentiation
Avantages
Le caractère unique du bien ou un service unique
ainsi que la fidélité à sa marque bloquent l’entrée
sur le marché
La différentiation aide à créer un bien ou un
service unique et réduit au minimum les menaces
de la concurrence
La pression exercée par la hausse des prix des
fournisseurs peut être compensée par la capacité
d’augmenter le prix du produit
La puissance des acheteurs et des distributeurs
n’est pas une menace parce que la marque est
populaire auprès de la clientèle
La fidélité à la marque réduit au minimum les
menace représentés par les produits substituts
Inconvénients
Il est coûteux de protéger les bases de la
différentiation et de l’image de marque
Les acheteurs peuvent renoncer à certaines des
caractéristiques uniques du produit et de tourner
vers le produits de ka concurrence en cas
d’économie importante pour eux
Il est impossible de soutenir la différentiation si
l’avantage qu’on en retire est facilement imitable
Les changements négatifs dans la demande
peuvent toucher durement l’entreprise
121
 Avantages et inconvénients des
stratégies génériques d’affaires de Porter
Concentration

Avantages Inconvénients

La petite taille du créneaux protège entre
les grandes entreprises de l’industrie
Si l’entreprise est une pionnière la
reconnaissance de sa marque bloque
l’entrée sur le marché
Le pouvoir des acheteurs est minime
puisque l’entreprise satisfait précisément
les besoins des acheteurs
La petite taille ne permet pas d’économies
d’échelle
Les changements négatifs dans la demande
peuvent toucher durement l’entreprise
L’avantage tiré de cette stratégie
disparaitrar rapidement si une rival faisant
partie de l’industrie peut offrir le même
bien ou le même service à un prix inférieur

122
Stratégie directrice

123
 Comment évolue une stratégie directrice
d’une entreprise
L’entreprise reste spécialisée dan un seul bien ou
service et diversifie dynamiquement sa gamme de
produits (exemple en offrant plusieurs modèles de

Spécialisation
son produit), procède à une expansion géographique
Stagnation des ou investit dans ses activités courantes afin de réduire
profits ses coûts

L’entreprise L’entreprise devient une entreprise spécialisée

se concentre intégrée verticalement : elle accomplit plusieurs
sur son activités étroitement intégrées de la chaîne de valeur
Entreprise (par exemple fabrication des composantes pour
spécialisée exploitation
courante, ordinateurs personnel, assemblage d’ordinateurs
dans un personnels, vente au détail d’ordinateur personnels)
seule produit élargit le
afin d’accroître l’avantage issu de la domination par
Diversification

champ de ses
activités ou les coûts ou de la différenciation
diversifie ses
Maturité du activités L’entreprise devient une multi-entreprise avec
marché plusieurs activités. Elle se concentre sur plusieurs
produits apparentés ou non apparentés, plusieurs
marchés et plusieurs activités (par exemple
fabrication des semi-conducteurs, assemblage
d’ordinateur, imprimantes, consoles de jeu). L’objectif
de l’entreprise est de créer une synergie entre ses
activités afin d’accroître son chiffre d’affaires
124
 Choix d’une stratégie directrice
La stratégie directrice est l’ensemble des décisions et initiatives qu’une
entreprise prend pour obtenir un avantage concurrentiel avec un
portefeuille de produits ou d’activités. Cette stratégie est centrée sur le
champ d’activité de l’entreprise, c’est à dire sur la gamme des biens et de
services pour lesquels elle fera concurrence et sur les activités de la chaine
de valeur qu’elle accomplira pour assurer sa croissance et faire des profits.

Les choix stratégiques de l’entreprise lui donnent une ligne directrice qui
oriente ses décisions : avec quels produits et quelles activités fera-t-elle
concurrence? Et quelles compétences devra-t-elle acquérir pour y arriver?

Les décisions prises en matière de stratégie directrice vise à créer un

portefeuille équilibré de biens ou de services et à utiliser des capacités
concurrentielles appropriées afin de gérer une croissance durable ou une
possibilité de profit.

125
 Choix d’une stratégie directrice
Pour choisir sa stratégie, l’entreprise s’appuiera sur les réponses qu’elle apporte
aux questions suivantes :

1. Nos produits et notre champ d’activité devraient-ils être concentrés dans un

seul secteur d’activité (une seule industrie), ou devrions nous diversifier
nos activités dans plusieurs secteurs?

2. Si notre entreprise est spécialisée, doit-on poursuivre une intégration verticale

et le cas échéant, dans quelle direction? L’intégration devrait elle toucher
les matière premières et les composants ou la vente au détail et la
distribution, ou bien les deux?

3. Si notre entreprise est diversifiée, nos activités devraient-elle avoir des

technologies et des clientèles communes, ou devraient-elle être
indépendantes les unes aux autres?

4. Avons nous des produits, des activités ou des actifs qui ne sont pas
rentables ou qui ne cadrent pas avec notre mission globale et que nous
devrions désinvestir?
126
 L’influence de la stratégie directrice sur
le rendement
Portefeuille équilibré de
produits ou d’activités qui
procurerait le maximum
davantage liés à la
diversification

Intégration optimale de la
Stratégie chaîne de valeur qui donnerait à Avantage Rendement
directrice l’entreprise des avantages concurrentiel (rentabilité)
opérationnels

Capacités synergiques qui

permettraient à l’entreprise de
faire concurrence
économiquement et
efficacement sur plusieurs
marchés ou dans plusieurs
activités 127
 La spécialisation
Certaines entreprises choisissent la spécialisation, c’est à dire qu’elle
choisissent de se concentrer sur un seul produit ou une seule activité et de
faire concurrence avec des produits et sur des marchés qui font seulement
partie de son secteur. Coca-Cola (boissons gazeuses), MacDonald’s
(restauration rapide); Starbuks (détaillant de boissons chaudes); Dell
(ordinateurs)

128
 L’intégration verticale
L’intégration verticale consiste pour l’entreprise d’accroitre sa gamme
d’activités dans son industrie. L’intégration verticale ajoute de nouvelles
activités aux activités courantes en étendant séquentiellement celles de la
chaine de valeur de l’entreprise.

Par exemple, un fabricant de chaussures de cuir peut décider de faire son

cuir lui-même. Pour ce faire il doit développer une tannerie ou développer
les compétences nécessaires à l’interne et faire les investissements requis
dans l’usine et les outils.

129
 Année universitaire : 2018-2019 - Pr YASSINE Sara

La diversification
Alors que l’intégration consiste à étendre les activités relatives à un produit
ou une activité, la diversification porte sur de nouveaux produits ou de
nouvelles activités. Une entreprise diversifiée est une entreprise qui a
portefeuille de produits d’activité qui occupe plus d’un secteur

130
Stratégie internationale

131
 Stratégie de concurrence internationale
Selon les chercheurs, il y a trois sortes de pressions concurrentielles:

- Pressions pour s’intégrer mondialement : Nécessité de réduire les coûts

- Pressions pour répondre aux besoins locaux : Nécessité de se

différencier

- Pressions pour s’intégrer mondialement et répondre aux besoins locaux:

Nécessite de réduire les coûts et de se différencier

132
 Choix stratégique
- Les stratégies qui s’offrent à une entreprise dans l’environnement
concurrentiel international : la stratégie mondiale, la stratégie
multidomestique et la stratégie transnationale.

- La stratégie choisi par l’entreprise dépend des pressions que le marché

exerce sur elle.

133
 Choix stratégique
- La stratégie mondiale permet à l’entreprise de faire concurrence sur les
marchés internationaux en offrant un produit standard destiné aux
consommateurs du monde entier. Cette stratégie s’inscrit dans la vision
ethnocentrique de l’entreprise, selon laquelle les besoins des gens sont les
mêmes dans le monde.

- La stratégie multidomestique permet de faire concurrence dans chaque

région du monde en fabriquant et en commercialisant son produit selon les
besoins locaux. Cette stratégie s’inscrit dans la vision polycentrique de
l’entreprise. Selon cette vision les besoins du consommateur diffère d’une
région à une autre.
- La stratégie transnationale combine les caractéristiques des deux stratégies
précédentes. Les entreprises transnationales se font concurrence en
standardisant leurs produits, mais en les personnalisant dans les régions qui
l’exigent. Cette stratégie s’inscrit dans la vision géocentrique des entreprise.
Selon cette vision le monde est un réservoir de ressources, de compétences
d’information, et il est possible d’offrir un produit à la fois standard et
unique si l’entreprise utilise une méthode intelligente de sélection et de
synthèse.

134
Stratégie d’innovation

135
 Stratégie d’innovation
Il existe quatre formes d’innovation

- L’innovation de produit : le changement qu’une organisation peut offrir

sur le plan d’innovation des produits (biens et services)

- L’innovation de procédé : le changement effectué dans les méthodes

permettant de créer et d’offrir des services

- L’innovation de positionnement : le changement apporté à

l’environnement dans lequel les biens et services dans lequel les biens et
services sont introduits

- L’innovation de paradigme : le changement des modèles mentaux sous-

jacents à ce que fait l’organisation

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 Exemples d’innovation
Innovation de produits Bien
• Système mondiale de localisation (GPS)
• Médicaments au effets nettement améliorés
Services
• Service internet (banque, paiement de carte de crédit)
• Introduction des cartes à puce

Innovation de procédé Production

• Adoption d’une nouvelle technologie de fabrication
• Outils de coupe au laser
Exécution et opération
• Introduction du codage par code à barres
• Introduction de logiciels pour la détermination d’itinéraires de livraison optimaux (pionnier UPS)
Innovation de Conception et conditionnement
positionnement ou de • Mise en place d’une conception radicalement nouvelle de pots de crème pour le corps dans le but de
commercialisation donner au produit un cachet original
Distribution
• Introduction d’une vente directe ou d’une commercialisation de détail exclusive
Prix
• Introduction d’une méthode nouvelle permettant aux clients de choisir les caractéristiques de leur
produits
Promotion
• Utilisation du placement des produits dans des films ou des émissions de télévision
Innovation de Pratique de l’entreprise
paradigme • Création d’une nouvelle base sur les pratiques exemplaires et les enseignements tirés par les
expériences vécus
Relations extérieures
• Introduction des normes qualités pour les fournisseurs
• Premiers recours à l’externalisation de la recherche ou de la production
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