Chapitre 3:

Les stratégies génériques

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Sommaire
1. Introduction
2. Les stratégies de coûts
3. Les stratégies de différenciation

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1. Introduction
Suite aux résultats de l’analyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à
l’entreprise de se créer un avantage compétitif durable doit être mise en œuvre pour
chaque domaine d’activité. Les orientations stratégiques sont réduites à deux :
❑ Les stratégies de coût (stratégie de volume) : recherche des avantages au niveau
des coûts avec une volonté de volume
❑ Les stratégies de différenciation : l’entreprise cherche à se différencier par rapport
à ses concurrents par une offre spécifique et d’éviter une concurrence uniquement
fondée sur les coûts et les prix.

Ces deux principales stratégies sont souvent qualifiées de

stratégies génériques (strategor)
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2. Les stratégies de coûts
➢ Stratégies basées sur les gains de coûts complets : un coût
complet qui inclue, outre le coût direct de fabrication d’une
unité de produit, les coûts de conception, de marketing, de
distribution, les coûts administratifs, ainsi que le coût des
capitaux employés.
➢ L’avantage compétitif est basé sur la capacité de
l’entreprise à minimiser ces coûts.
➢ Stratégies de coûts utilisées par les industries aériennes,
la téléphonie mobile, l’industrie hôtelière, l’automobile,
l’ameublement, l’assurance, etc.

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2. Les stratégies de coûts
A- L’effet d’expérience
L’entreprise qui a les coûts les plus bas était est celle qui
possède la production cumulée la plus importante
naissance au concept d’effet d’expérience :

La théorie de l’effet d’expérience stipule que le coût unitaire

total d’un produit décroît d’un pourcentage constant
chaque fois que la production cumulée de ce produit par
l’entreprise est multipliée par deux (strategor, p. 129).

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2. Les stratégies de coûts
L’effet d’expérience repose sur principalement sur 3
composantes :
1. Les économies d’échelle et l’effet de taille :
Diminution des coûts unitaires correspondant à une activité
donnée en fonction de l’augmentation des capacités de
production et du volume d’affaires.
Etalement des frais fixes (recherche, conception, publicité)
sur des séries plus longues

EE Diminution du coût des investissements par unité de

capacité lorsque la capacité totale augmente

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2. Les stratégies de coûts
2. L’effet d’apprentissage : la répétition des tâches
impliquent une diminution du temps nécessaire à leur
réalisation et abaissent les coûts.
3. l’innovation et la substitution capital/travail
l'accumulation d'expérience source
– de modifications du produit en vue de supprimer les
éléments superflus et de le fabriquer avec des composants
plus économiques.
– d'amélioration du processus de production notamment par
un remplacement progressif de la main-d’œuvre par des
moyens de production (substitution capital/travail).
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 2. Les stratégies de coûts
B- Les implications stratégiques de l’effet d’expérience
a- La recherche de volume : l'effet d'expérience pousse les entreprises à une
stratégie de volume de production et à un contrôle strict de leurs coûts : Pour
avoir l’expérience la plus forte, les entreprises chercheront à avoir la production
la plus grande et donc la part de marché la plus importante

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2. Les stratégies de coûts
b- La situation du domaine d’activité :
- Lorsque la croissance du domaine d'activité est faible ou
nulle, le risque de guerre de prix entre les concurrents
augmente
- Lorsque la structure concurrentielle du domaine est figée
(effet d’expérience et donc coût stables), la production de
chaque concurrents devient lente et le taux de baisse des
coûts tend vers zéro.

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2. Les stratégies de coûts
- Lorsque le domaine d’activité connaît une croissance forte
alors :
L'entreprise pourrait augmenter son volume de
production et de vente sans affecter celui des autres
concurrents
création d’un avantage concurrentiel si croissance du
volume de production de l'entreprise plus forte que la
croissance dans le domaine d'activité et surveillance en
permanence de ses coûts,
cela nécessite des besoins financiers importants en
immobilisations (nécessité d’accroître la capacité de
production) et en fonds de roulement.

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 2. Les stratégies de coûts
L'effet expérience est un handicap à l'entrée éventuelle de nouveaux
concurrents. Les concurrents nouveaux offrant des produits de substitution et
acceptant pour une période des prix inférieurs à leurs coûts constituent une
menace.

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 2. Les stratégies de coûts
c- Les stratégies de prix : Identification de cinq types de stratégies de prix
Stratégie du dumping : accepter des pertes dans une phase initiale pour
imposer un produit de substitution

Coûts et prix

Prix des produits existants

Prix du produit de substitution

Coûts

Volume cumulé
Fig 7. : Stratégie de dumping (source : strategor)

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 2. Les stratégies de coûts
Stratégie de domination : Répercuter la baisse des coûts sur les prix au même
rythme : stratégie ne peut être suivie que par une entreprise dominante dans un
domaine d'activité

Coûts et prix

Prix

Coûts

Volume cumulé
Fig 8. : Stratégie de domination (source : strategor)

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 2. Les stratégies de coûts
Stratégie d’ombrelle : maintenir le niveau initial des prix et se créer une
ombrelle de prix ; rentabiliser rapidement, à terme ajustement des prix par
l’attrait du domaine pour de nouveaux entrants ou l'offensive de concurrents.

Coûts et prix

Prix
Coûts

Volume cumulé
Fig. 9 : Stratégie d’ombrelle (source : strategor)

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 2. Les stratégies de coûts
stratégie de rattrapage : vendre à des prix inférieurs à ceux
de la concurrence pour rattraper le leader de l'activité
(stratégie adoptée par l'entreprise ayant une position
concurrentielle défavorable).
Coûts et prix

Prix
Coûts

Volume cumulé
Fig. 10 : Stratégie de rattrapage (source : strategor)

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 2. Les stratégies de coûts
Stratégie d’abandon : stratégie suivie par l'entreprise qui constate qu'elle ne
peut réussir à conquérir une position concurrentielle favorable.

Coûts et prix

Prix

Coûts

Volume cumulé

Fig. 11 : Stratégie d’abandon (source : strategor)

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 2. Les stratégies de coûts
Remarques :
▪ Le coût total d'un produit ou service correspond à la somme de coûts
partiels : recherche et développement, achats, fabrication, distribution,
promotion, service après vente, coûts administratifs et financiers.
▪ Utilité de la représentation de la structure des coûts : identifier, dans le
coût total de cette activité, la part que représente chacun des coûts
élémentaires et montrer sur quelles rubriques l'entreprise doit faire plus
d'efforts que les autres.
▪ Exemples de structures de coût de 3 activités A (nettoyage industriel),
B (fabrication d’équipement électronique) et C (négoce).

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 2. Les stratégies de coûts
Fig. 12 Structure de coût de trois activités. Source: strategor , p.139
Achats 3% Matières et Matières et
marchandises 25% marchandises 75%
Fabrication 21%
Personnel 87%
R&D 26%

Coûts commerciaux 3%
Frais généraux 7%
Activité A
Coûts commerciaux
21%
Couts de vente et
de distribution 20%
Frais généraux 10%
Frais généraux 5%
Activité B Activité C

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2. Les stratégies de coûts
Attention :
Il existe des implications organisationnelles liées à la
stratégie de coûts (Helfer et al, 2013) :
- définition claire des responsabilités
- direction par objectifs
- objectifs quantitatifs précis
- contrôle de gestion très développé et orienté vers la
surveillance des coûts
- Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents.

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 2. Les stratégies de coûts
C- Les limites des stratégies de coûts
➢ Saturation du marché
➢ Obsolescence de l’outil de production
➢ Progrès technologique des concurrents
➢ Les activités où la concurrence ne porte pas sur les prix et les coûts,
l’expérience ne joue pas (produits de luxe, domaine à très haute technologie)
➢L’apparition de produits de substitution pouvant précipiter le déclin de
l’activité (exemple transistor et lampes à diodes)
➢Risque de guerre de prix

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 3. Les stratégies de
différenciation
➢ Distinction du produit ou service offert et perçu comme unique par l’ensemble
du secteur en vue de la création d’un avantage concurrentiel.
➢Le produit n’a pas de concurrent direct en raison de sa conception, son image
et les services qu’il rend.
➢ Analyse de la différenciation en définissant l’offre de chaque entreprise d’une
manière multidimensionnelle : un ensemble de caractéristiques différentes :
qualité, localisation, image, sophistication, prix…].

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 3. Les stratégies de
différenciation
➢ Existence d’une offre de référence par rapport aux différentes combinaisons
de toutes ces caractéristiques

➢ Hypothèse : Dans tout domaine d’activité, il existe une attente implicite du

marché quant à la nature et aux caractéristiques d’une offre correspondant à un
prix et attirant une bonne partie des acheteurs.

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 3. Les stratégies de
différenciation
Définition de la différenciation strategor, p. 148 :

« La différenciation comme la production d’une offre comportant, par rapport à

l’offre de référence, des différences perçues favorablement par le marché ou par
une partie du marché et permettant de faire payer un prix plus élevé ».

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 Fig. 13: Types d’avantages concurrentiels et orientations stratégiques
Source : strategor, p. 149

Valeur attribuée à l’offre

Stratégie de différenciation
Par le marché
par le haut
Zone des ruptures
stratégiques Frontière
efficiente

Stratégie de coûts
Offre de référence

Stratégie de différenciation
Par le bas
Zone économiquement
Non viable

Prix

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3. Les stratégies de différenciation
❑ Zone économiquement non viable
(1) surcroît de valeur attribuée par le marché ne justifiant pas l'accroissement
de prix correspondant
(2) la diminution de prix jugée insuffisante pour rendre attrayante la réduction
de la valeur
(3) réduction de la valeur et accroissement de prix, situation par définition
intenable

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3. Les stratégies de différenciation
❑ zone de stratégie de différenciation par le haut : valeur supérieure attribuée
par le marché ou une partie du marché et prix plus élevé
❑ zone de stratégie de différenciation par le bas (low cost): offre perçue par le
marché comme intérieur à l'offre de référence et prix sensiblement plus bas
❑ zone de progrès : les évolutions se font selon les deux dimensions valeur et
prix de l'offre ; évolutions positives sans écart significatif par rapport à l'offre de
référence

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3. Les stratégies de différenciation
❑ zone de rupture stratégique : la valeur de l'offre perçue
par le marché significativement supérieur à l'offre de
référence s'accompagnant d'un prix sensiblement plus bas ;
conséquences :
◦ un déplacement de la frontière d’efficience (offres résultant d'innovations
technologiques majeures souvent introduites par des entreprises extérieures
au domaine d'activité) ;
◦ émergence de nouvelles règles du jeu avec une nouvelle carte du domaine

❑ Les stratégies de coûts : maintien de la perception de

l'offre et avantage de coûts répercutés sur les prix.

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 Typologie des stratégies de différenciation : recompositions de
l’offre
La spécificité de La spécificité de l’offre
l’offre différenciée est différenciée n’est
perçue et valorisée perçue et valorisée
par l’ensemble du que par un segment
marché particulier du marché
Accroissement du
Stratégies Stratégies de
couple « valeur-prix Différenciation
» par rapport à d’amélioration spécialisation Par le haut
l’offre de référence

Diminution du
Stratégies Stratégies de
d’épuration limitation Différentiation
couple « valeur-
Par le bas
prix »

Segmentation a Segmentation a priori

posteriori provoquée déterminant le
par l’offre différenciée caractère spécifique
de l’offre différenciée
Fig. 14 Une typologie des recompositions de l’offre. Source : strategor, p. 152
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3. Les stratégies de différenciation
Les stratégies d'amélioration : différenciation par le haut, amélioration du
produit perçue et valorisée par le marché, partage du marché en général sur la
base des prix et non la perception de la valeur accrue de l'offre différenciée.

Les stratégies de spécialisation : offre destinée à un segment du marché défini a

priori disposé à payer un prix supérieur à celui de l'offre de référence.

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3. Les stratégies de différenciation
Les stratégies d'épuration : offre différenciée par le bas, caractéristiques du
produit perçues par l'ensemble du marché comme étant inférieures et prix
inférieur à celui du produit de référence (incitation à l’achat par le prix) (exemple
: vols charter).

Les stratégies de limitation : offre différenciée par le bas, un seul segment ciblé
pour lequel certaines caractéristiques du produit considérées comme
superflues.

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3. Les stratégies de différenciation
Les conditions de succès des stratégies de différenciation
Une différenciation significative : éviter une vision autocentrée de l’entreprise,
nécessité de la perception et de la valorisation de la différenciation par le
marché.
Une différenciation économiquement viable : étudier la distribution de la
demande par rapport à l'offre de référence. Condition nécessaire pour assurer la
viabilité d'une stratégie de différenciation : existence d'une demande latente
importante correspondant au nouveau couple ‘valeur-prix’ et difficulté
d’imitation par la concurrence.

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 Fig. 15 : Distribution de la demande par rapport à l’offre de référence.
(Source : CoursChaabouni)

Marché potentiel
de l’offre
Matières premières, CD,
Lessives

Produits de mode, de prestige,

de confort

Couple ‘valeur-prix’ de l’offre

Offre de
référence

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3. Les stratégies de différenciation
Une différenciation défendable sur le long terme : user de compétences
internes spécifiques ou de brevets pour être à moyen ou long terme à l'abri de
la concurrence ; si offre spécialisée ou limitée, bénéficier de l'accès privilégié à
un segment de marché.

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 Fig. 16 Les causes du succès (Source : strategor, p. 159)

Avantages
concurrentiels
Environnement - Coût
favorable - différenciation

Accumulation Création de
de ressources valeur
VIRST +
développement
de
compétences

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3. Les stratégies de différenciation
Différentiation par le service :
- La différenciation par le service : raisonnement en termes d’offre globale
et d’expérience-client. L’expérience du service vécue par le client permet
d’en apprécier la valeur réelle.
- Le service un facteur de différenciation dans des activités de produits
banalisés.
- Avantage : difficulté d’imitation de la différenciation par le service par
les concurrents car elle est basée sur des éléments intangibles « dont la
nature exacte n’est pas facile à identifier et à observer et qui surtout ne
peuvent être répliqués à court ou moyen terme » (Strategor, p. 154).

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3. Les stratégies de différenciation
Attention :
Il existe des implications organisationnelles liées à la
stratégie de différenciation (Helfer et al, 2013) :
- coordination importantes des activités de R&D et
marketing
- capacité d’attirer et de retenir les compétences clés
- structure souple
- Animation orientée vers des objectifs qualitatifs

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3. Les stratégies de différenciation
Les limites des stratégies de différenciation (Helfer et al. 2013)

- Incapacité à limiter les coûts dû à la différenciation

- Perte d’intérêt du facteur de différenciation aux yeux des consommateurs
- Contrefaçons

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