Cours stratégie d’entreprise

Auditoire :
1ère année mastère professionnel Ingénierie mangement et Métier de conseil

Responsable Cours : N.BOURAOUI

Etude de Cas
 1. Samsung

La philosophie de Samsung est simple : consacrer nos compétences humaines et nos ressources
technologiques à la création de produits et de services de qualité pour contribuer à un monde
meilleur. Jour après jour, notre personnel met cette philosophie en pratique. Nos dirigeants
recherchent les professionnels les plus brillants aux quatre coins de la planète et leur fournissent
les ressources dont ils ont besoin pour exceller dans leur domaine de compétences. Résultat :
tous nos produits – des puces mémoire, qui aident les entreprises à stocker des informations
essentielles, aux téléphones mobiles, qui relient les individus d’un continent à un autre – sont
conçus pour embellir le quotidien des utilisateurs.
Telle est notre vision d’un monde meilleur. La vision de Samsung Electronics pour la nouvelle
décennie est la suivante : « Inspirer le monde, créer le futur. » Nous avons pour objectif
d’inspirer les communautés à travers le monde, en mettant au point de
nouvelles technologies, des produits innovants et des solutions créatives. En outre, Samsung
souhaite promouvoir une nouvelle valeur pour ses réseaux principaux, à savoir son secteur
d’activité, ses partenaires et ses salariés. Dans le cadre de notre nouvelle vision, nous avons
comme objectif d’atteindre 400 milliards de dollars de CA et de devenir l’une des cinq plus
grandes marques au monde d’ici à 2020. Pour ce faire, nous nous appuyons sur trois grands
axes stratégiques : la créativité, le partenariat et le talent. L’avenir nous semble très prometteur.
Tout en nous appuyant sur nos réalisations passées, nous avons hâte d’explorer de nouveaux
domaines, tels que la santé, la médecine et la biotechnologie. Samsung s’est engagé à être un
leader créatif sur les nouveaux marchés et à devenir un véritable numéro 1 orienté vers l’avenir
Source; Frey, F. et al (2017) « STRATEGIQUE », Edition Pearson, 11E EDITION, France.

Questions :
Rédigez une courte formulation de la stratégie de Samsung incluant les objectifs et les
avantages. En quoi la différence de contexte (interne et externe) influe-t-elle sur la
formulation ?

1
 2. Linkedin
L’industrie du recrutement et de la gestion des ressources humaines subit aujourd’hui une
reconfiguration profonde, catalysée par la révolution digitale.
• Le marché du recrutement : un écosystème complexe et très mouvant
Le secteur du recrutement pèserait, au niveau mondial, 400 milliards de dollars. Il est structuré
autour de très nombreux intervenants, publics et privés, aux relations complexes, tantôt
concurrentielles, tantôt partenariales. Les cabinets de recrutement représentent les acteurs
historiques de cette industrie dont ils constituent le cœur (68 % du chiffre d’affaires). De toutes
tailles, généralistes ou spécialisés, leurs clients naturels sont des entreprises qui leur délèguent
la recherche et la sélection des meilleurs talents. Leur vivier naturel est constitué de toutes les
personnes qui recherchent de nouvelles opportunités professionnelles, qu’elles soient en poste
ou en recherche d’emploi. Pour les détecter et leur communiquer les offres dont ils disposent,
les cabinets procèdent par approche directe ou par une communication de masse dans des
médias, généralistes ou spécialisés. La presse constitue le média naturel historique du
recrutement, mais Internet a vu émerger des sites spécialisés comme Monster. Un autre segment
du marché est constitué des agences de travail temporaire, dont la proposition de valeur consiste
à mettre à disposition, pour une durée limitée, des collaborateurs, afin de répondre à des besoins
ponctuels ou pour assurer le remplacement de personnes absentes. Les entreprises ne sollicitent
pas toujours ces prestataires et disposent parfois de leurs propres spécialistes internes pour
sélectionner les talents qu’elles recherchent. Les autorités publiques (comme Pôle Emploi, en
France) disposent souvent de leurs propres services pour gérer le chômage et mettre en relation
les demandeurs d’emploi avec des organisations qui recrutent. Ces structures concurrencent
directement les cabinets en réalisant des interventions similaires, gratuitement ou à des
conditions économiques particulièrement attractives. Les institutions de formation, notamment
d’enseignement supérieur technique (management et ingénierie), réceptionnent et diffusent
également des propositions d’emplois, issues des entreprises et des cabinets, pour leurs anciens
diplômés (« alumni »). La digitalisation de l’économie modifie aujourd’hui profondément les
fondements de l’industrie, sous l’impulsion de Linkedin qui en redessine les contours.
Une stratégie digitale dans le recrutement Linkedin est un réseau social professionnel en ligne,
qui a été lancé en mai 2003, et qui compte aujourd’hui 400 millions de membres dans le monde
et réalise près de 3 milliards de dollars de chiffre d’affaires. L’entreprise était valorisée en
janvier 2016 à 26 milliards de dollars ! Linkedin offre aux managers et aux jeunes diplômés du
monde entier la possibilité de créer et diffuser un profil professionnel sur Internet. Deux
caractéristiques distinguent nettement Linkedin des autres intervenants et lui permettent de
réaliser une croissance régulière de 50 % par an environ, lorsque le secteur est limité à 4 %.
Linkedin est assurément une plateforme technologique fédératrice de mise en relation. L’accès
à une base de données professionnelles pratiquement universelle et internationale constitue en
effet un fondement principal de la croissance de l’entreprise. L’ensemble de l’infrastructure
permet de s’adresser à tous les acteurs de l’écosystème (cabinets, entreprises, écoles, salariés,
travailleurs indépendants, etc.). La qualité et l’exhaustivité de la base de données permettent
aux recruteurs (entreprises, cabinets) d’accéder aux personnes en recherche d’emploi ou
souhaitant évoluer professionnellement. La visibilité qu’elle procure lui donne un avantage sur

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les acteurs traditionnels et garantit une croissance régulière de la base. La possibilité d’un
ciblage très fin permet aux entreprises et aux cabinets de s’adresser à leurs cibles de recrutement
grâce à des offres de communication publicitaire et de marketing direct performantes. Enfin, la
plateforme permet la diffusion d’informations par chacun des acteurs. C’est un facteur décisif
de fidélisation des membres, de valorisation et de séduction des recruteurs. L’attractivité de
Linkedin repose également sur des capacités moins visibles de son offre, mais dont les
possibilités seront importantes pour garantir sa croissance dans le futur. En facilitant la
compilation des données de ses membres avec les données internes des entreprises, Linkedin
crée des conditions de traitements mathématiques prédictifs qui intéressent fortement les
directions des ressources humaines des organisations. Les modèles qui en découlent permettent,
par exemple, de détecter les profils de membres qui présentent le plus de ressemblances avec
les meilleurs talents de l’entreprise. La probabilité de risque de départ dans le choix des
collaborateurs peut être évaluée ainsi que la détection des managers présentant les meilleurs
potentiels de développement. Les technologies du Big Data sont ainsi au service de la stratégie.
À l’avenir, il semble assez probable que Linkedin va diversifier son offre au-delà du
recrutement et s’étendre au management des ressources humaines. Sa stratégie de croissance
externe, dans les domaines de la formation, pourrait en faire un acteur dominant de la fourniture
de solutions de formation innovantes et de la prescription des meilleurs établissements de
formation professionnelle.
Source : Strategor, (2016). 7ème édition, Dunod, Paris.

QUESTIONS
1. Quels sont les des décisions stratégiques visés par Linkedin ? Quelles sont les
caractéristiques de ces décisions ?
2. Le secteur du recrutement est-il concentré ou fragmenté ?
3. Linkedin est-il un nouvel entrant ou un produit de substitution ?

3
 3. Thalas
Présente dans l’aéronautique, la défense, l’espace et les transports, Thalas, entreprise de 67000
salariés, opère dans de nombreux domaines. Trop peut-être ?
Qu’y a-t-il de commun entre le tableau de bord d’un Airbus, un satellite de télécommunications,
un feu de signalisation ferroviaire, un sonore, un radar, un véhicule blindé et un film vidéo à
bord d’un avion ?
Réponse : Thalas. Tous ces équipements figurent en effet dans le catalogue à la Prévert des
activités du groupe français d’électronique et de défense.
Né en décembre 2000 du regroupement de Thomson-CSF avec le britannique Racal, ce fleuron
industriel de 13 milliards d’euros de chiffre d’affaires emploie plus de 67000 salariés dans 56
pays. Cependant sa notoriété auprès du grand public n’a jamais approché celle de l’inventeur
du théorème du même nom. C’est pourtant grâce aux radars développés par Thalas que deux
avions sur trois dans le monde peuvent décoller et atterrir.
Dix-huit des 20 premières banques mondiales utilisent des systèmes sécurisés de Thalas pour
les transactions. Les militaires français et plusieurs autres armées communiquent aussi grâce à
des radios Thalas. La plus grande constellation de satellites de télécommunications, Iridium,
porte également sa marque. Sans parler des nombreux composants électroniques
ultrasophistiqués cachés sous le capot des blindés, des sous-marins, des missiles…Ces
concurrents s’appellent EADS, finmeccanica, Boeing, Northhrop Grumman, lockeheed
Martindans la défence, les satellites et la cybersécurité, Siemens et Alstom dans les transports
ou encore Panasonic dans la vidéo.
Cependant, cette diversification s’est accompagnée de plusieurs centaines de millions de pertes
en 2009 et 2010. Luc Vigneron a dû tailler dans le vif pour revenir aux bénéfices en 2011. Mais
les questions stratégiques relatives à la dispersion des activités sont restées en plan. « Thalas,
dans sa forme actuelle, ne correspond plus au marché », estime un exper du secteur. « Il faut
rebattre les cartes, regrouper certaines activités comme l’avionique avec Safran, pour constituer
de véritables champions européens ».
Source ; Helfer, J. P. et al (2013). « Management stratégique », Vuibert, 9ème Edition.

QUESTIONS :
1. Expliquez les raisons et le processus qui ont conduit Thalas à offrir un portefeuille
d’activités aussi large.
2. Cette diversification à outrance est-elle, selon vous, un handicap ?
3. Quelles actions stratégiques proposeriez-vous, en tant que consultant externe, à
Jean-Bernard Lévy PDG de Thalas ?

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 4. DiDa Mind
Dida Mind est une PME tunisienne de développement informatique. La croissance est forte sur
ce marché. Dida Mind est leader sur ce marché et met à la disposition de ses clients son savoir-
faire, ses services et ses produits afin de réaliser et réussir leurs projets et leurs accompagner
dans toutes les phases du cycle d’innovation : étude et conception de robots, logiciels sur
mesure, développement Web et Mobile sur mesure.
Parmi ses produits, Dida Mind propose Energy Save : une solution Smart innovante construite
autour d’un noyau d’intelligence artificielle à la hauteur des enjeux.
Energy Save est beaucoup plus qu’un simple logiciel de supervision. Il dispose de multiples
options de communications, analyse et monitoring pour pouvoir contrôler les consommations
et les processus industriels ainsi que gérer tout type d’alarmes. En outre, l’utilisateur peut
calculer le coût de l’énergie, les pertes et les heures de fonctionnement des processus productifs.
Communiqué à travers le logiciel, le système offre toute l’information nécessaire pour réaliser
tout type d’intervention en temps réel ainsi que réaliser des études et des rapports sur le
comportement du réseau de l’entreprise client. Energy Save génère un cashflow très positif et
nécessite au même temps des besoins financiers importants en R&D et en Marketing et une
forte coordination.
www.didamind.com

Questions :

1. Comment Dida Mind est-elle positionnée sur son marché ? en fonction de ce

positionnement, quelles recommandations proposez-vous pour Dida Mind ?
2. Quelle est la composition du portefeuille d’activités de Dida Mind ?
3. En se référant à la matrice d’allocation des ressources correspondante, quelle
position occupe Energy Save dans le portefeuille d’activités de Dida Mind ?
4. Quelle est la stratégie générique suivie par DIDA MIND ?

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 5. Etude de cas : Source : Strategor, 7ème édition

Ne pas dégrader sa différenciation

Louis Vuitton est une marque de luxe qui doit mesurer son succès, afin de ne pas dévaloriser
son image aux yeux des consommateurs les plus exigeants. Les sacs en toile ornés du célèbre
monogramme ont sans doute contribué à banaliser la marque et à encourager la contrefaçon.
Ces produits, se vendant à des millions d’exemplaires, perdent alors de leur exclusivité et de
leur désirabilité. Mais il n’est pas question pour Vuitton d’abandonner le sac de toile enduite, à
l’origine du succès de la griffe, et ce d’autant plus qu’il représente 90 % de marge brute, contre
70 % en moyenne pour les sacs en cuir ! Depuis 2013, LVMH a développé une offre plus haut
de gamme dont les produits sont vendus beaucoup plus cher, entre 2 000 et 4 000 euros. Il s’agit
de vendre moins de sacs en toile à 600 euros et davantage de sacs en cuir à 3 500 euros, comme
les gammes Vivienne, Capucines ou Bagatelle, qui connaissent un grand succès. Vuitton tente
de cette manière de rester élitiste tout en vendant des produits dans des quantités importantes.
Pour satisfaire la demande, la marque n’hésite pas à avoir davantage recours à la sous-traitance
pour épauler ses treize ateliers français en propre. Vuitton dispose ainsi de plusieurs dizaines
de sites de sous-traitance en France dont les Ateliers d’Armançon qui collaborent avec Vuitton
depuis 1971. Mais une partie de la fabrication est réalisée en Roumanie où la main-d’œuvre est
moins chère. Le produit final reste certes assemblé en France. Vuitton s’efforce donc de
concilier luxe, qualité et contrôle des coûts tout en s’assurant de volumes importants sur certains
produits. De même, la marque Gucci du groupe Kering, qui s’est longtemps appuyée sur le
savoirfaire de sous-traitants hautement qualifiés situés en Toscane, tend à recourir plus
massivement à la sous-traitance chinoise afin de réduire les coûts et d’accélérer la production.
L’enjeu est de répondre à la demande sans dégrader la qualité et détruire la différenciation. Des
marques comme Michael Kors et Tory Burch, au nom de la croissance et du luxe accessible,
n’ont en revanche pas hésité à sous-traiter leur production au détriment de la qualité, à casser
les prix et même à autoriser la vente de leurs produits dans des magasins de déstockage, ce qui
nuit à leur différenciation et a entraîné une baisse de leurs résultats. À l’opposé, la marque
Hermès, qui se définit comme artisanale, s’applique à satisfaire la demande sans jamais
transiger sur la qualité ni banaliser la marque. Hermès met en avant le savoir-faire de ses ateliers
et souligne qu’il ne confie pas la confection d’un sac en peau précieuse à des maroquiniers qui
n’auraient pas effectué leurs six années de formation. Hermès rappelle également qu’un sac est
entièrement fabriqué par un seul et même artisan, ce qui exige des dépenses de formation
importantes. En 2017, avec l’ouverture de deux ateliers supplémentaires en Franche-Comté, le
groupe devrait disposer de seize sites de fabrication en France. À cette date, il emploiera près
de 4 000 maroquiniers salariés. Par ailleurs, afin de ne pas détériorer sa différenciation, Hermès
n’a pas hésité à arrêter la fabrication d’un sac besace en toile qui connaissait un trop grand
succès. Hermès gère ainsi avec parcimonie sa croissance et ses points de vente.
QUESTIONS :
1. Par quoi peut être menacée une stratégie de différenciation ?
2. Comment redresser la situation ? Quel est le risque de cette manœuvre ?

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Lea & Perrins
Au Royaume-Uni, HP Foods possède plus de 90 % du marché de la Worcestershire Sauce avec
sa marque Lea & Perrins. Le principal produit concurrent est la Worcestershire Sauce de Heinz,
qui détient moins de 5 % du marché. Le reste est aux mains de marques de distributeurs, dont
certaines sont d’ailleurs fabriquées par HP Foods. La Worcestershire Sauce est un produit
traditionnel que l’on trouve dans tous les pubs, ainsi que dans les placards de la plupart des
cuisines anglaises. Le marché est en faible croissance, voire en stagnation. L’activité nécessite
peu d’investissements. Chez HP Foods, elle génère un cashflow très positif. La Worcestershire
Sauce n’est qu’un produit parmi tant d’autres dans le domaine des sauces conditionnées, qui
comprend aussi la sauce soja, le tabasco, le ketchup, la moutarde, etc., et dont le ketchup
représente à lui seul plus de 60 %. La croissance est forte sur ce marché, grâce notamment à
l’introduction de produits ethniques et de goûts nouveaux (sauces asiatiques, sud-américaines,
etc.) dans un pays qui ne se caractérise pas par une tradition gastronomique très marquée et qui
est donc réceptif à des produits venus du monde entier, pourvu qu’ils soient faciles à utiliser.
Au Royaume-Uni, Heinz est le leader incontesté de ce marché. Le groupe est présent sur tous
les segments de sauces et détient notamment 40 % du marché britannique du ketchup.
QUESTIONS :
1. Quelle est la part de marché relative de Lea & Perrins ?
2. Quelle position occupe cette activité dans le portefeuille d’activités de HP Foods ?
3. Quelle recommandation stratégique peut-on en déduire ?

7
Le groupe One Tech
Le Groupe ONE TECH de Moncef Sellami comprend aujourd’hui 10 grandes entreprises1
hautement spécialisées, emploie 1800 personnes en Tunisie et plus de 600 en Allemagne, avec
un taux d’encadrement de plus de 35%. Il réalise un chiffre d’affaires de plus de 120 Millions
d’euros, notamment à l’export et 90 millions d’euros à partir de l’Allemagne. Son président,
Moncef Sellami est fier de voir le drapeau tunisien du propriétaire majoritaire hissé à l’entrée
de deux prestigieuses usines allemandes, à Gittelde/Harz, près de Hanovre, comme à Dresden.
Actionnaire à 50% de la société Fuba Allemagne, leader européen et quasi-mondial des circuits
imprimés, le groupe qu’il a fondé avec un club d’investisseurs en 1978 autour de Tunisie Câbles
(appelé depuis 2005 ONE TECH) réalise en fait son vieux rêve et couronne un long parcours.
En 1978, il mobilise un groupe d’actionnaires et se lance dans l’industrie du câble en joint-
venture avec un partenaire européen de renommée, rachetée à présent par Siemens, et crée
Tunisie Câbles, installée à Grombalia. Bien conçue, bien installée et bien gérée, l’unité
industrielle se développe rapidement. Le commencement fut donc par les câbles d’énergie
(l’électricité), puis les télécommunications pour se poursuivre par l’électronique.
Le succès de Tunisie Câble témoigne de la réussite des partenariats internationaux créés,
ouvrant la voie à d’autres projets. D’ailleurs, Moncef Sellami qui a préféré se concentrer sur un
même secteur tout en recherchant les synergies entre les activités du groupe, ne cesse de répéter
que ces partenariats internationaux favorisent non seulement le transfert technologique, mais
aussi l’accès aux marchés étrangers en plus de l’effet positif sur l’image de marque de
l’entreprise.

1
En 2010, le groupe est réparti en 3 pôles d’activité :

- OneTech Câble fabrique des câbles d’énergie de faible et moyenne tension, des câbles de
télécommunication et de transmission de données et des câbles pour application automobile. Ce pôle
est composé de deux sociétés : Tunisie CABLES (câbles d’énergie et câbles télécoms) et Auto CABLES
(Câbles pour application automobile)

- OneTech Mécatroniques est chargé de l’activité électronique (fabrication de circuits imprimés double
face et multi couches, câblage électronique) et de l’activité mécanique (assemblage électromécanique,
connectique et câblage filaire, injection plastique de pièces techniques, étude, développement et
réalisation de moules d’injection plastique, étude, développement et réalisation de process industriel,
d’assemblage et de test). Ce pôle est composé de quatre sociétés : FUBA Printed Circuits Tunisie
(Circuits imprimés doubles faces et multicouches), TTE International (Assemblage mécanique et
électromécanique), ELEONETECH (Assemblage de cartes électroniques et intégration de sous-
ensembles et produits finis), TECHNIPLAST Industrie (Injection de pièces plastiques techniques)

- OneTech Télécoms est chargé de l’activité étude et intégration de solution de télécommunication

(Scada, géo localisation, télécommunication…) ainsi que de l’activité étude, optimisation et gestion des
infrastructures et réseaux informatiques. Ce pôle est composé de la société One Tech Business Solution
(Intégrateur de services de télécommunications, de réseaux et de services informatiques) et de trois
filiales dont deux en Algérie et une en Libye.

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Après 30 ans d’expérience, Moncef Sellami entouré de cadres formés dans de prestigieuses
universités américaines et hautement qualifiés, entend donner une autre impulsion à ses
activités.
Sa conviction est faite : nous devons accéder à la haute technologie, la développer davantage,
c’est notre seul effet levier pour produire plus et mieux, exporter. Chaque matin, il n’a en tête
que cette pensée, sans cesse plus pressante.
D’analyses en benchmarking, d’audit en remise à plat, de brainstorming en ré engineering, le
travail de restructuration et de redéploiement s’accélère durant les années 2004-2005. En 2005,
une nouvelle stratégie est forgée autour du concept des solutions technologiques offertes en
One Stop Shop ! Une multitude de solutions complémentaires disponibles pour la réalisation
de sous-ensembles complets et de produits finis selon les exigences des clients et dans le respect
des normes internationales. Pour incarner cette stratégie, un nouveau nom fédérateur est choisi
: One TECH. ONE TECH veut être considéré comme un intégrateur télécom de 1er ordre dans
la région MENA.
Cette stratégie s’est davantage concrétisée en 2006 par le rachat de Fuba Printed Circuits GmbH
en Allemagne qui est actionnaire dans Fuba Tunisie filiale de One Tech. La prise de
participation à concurrence de 50% dans le capital de Fuba permet à ONE TECH de continuer
les développements technologiques surtout en Allemagne et à étendre la capacité de production
en Tunisie afin d'offrir une alternative de bas coût à ses clients. Il est à remarquer que ONE
TECH a toujours considéré qu’un de ses atouts est de pouvoir proposer une prestation de qualité
au moindre coût et dans les meilleurs délais.
Le drapeau tunisien flotte aujourd’hui sur ses deux usines en Allemagne, au cœur de l’Europe,
au cœur des technologies novatrices. C’est le symbole de cette réussite qui constitue la fierté
des 1800 staff members de One TECH.
QUESTIONS :
1- Quelle est la stratégie de développement adopté par le groupe Moncef Sellami ?
Argumentez votre réponse !
2- a/Quel est le mode de croissance adopté et selon quelle manœuvre stratégique ?
b/Argumentez votre réponse !
c/Quels ont les motifs du choix de cette manœuvre stratégique ?
3- Quelles sont les motifs qui ont poussé One Tech à acquérir Fuba Allemagne ?