eBook Focus RH 2019

SOLUTION RH
& DIGITALISATION

Extrait du Book FocusRH

SOLUTION RH
& DIGITALISATION
Outils/solutions RH :
2
déployer des stratégies de recrutement 2.0

DRH-DSI :
3
un binôme à renforcer

Solutions RH :
5
des innovations tous azimuts

Dématérialisation RH :
7
faut-il investir dans les « Bots » ?

Gestion des talents :

9
les tendances à suivre

La fonction RH face aux enjeux

11
de la digitalisation

Comment l’intelligence artificielle

14
transforme les RH
 En parallèle

25ème édition

Salon - Conférences
Outils et services pour dirigeants d’entreprises,
DRH, responsables de la Formation et DSI

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Outils/solutions RH : déployer
des stratégies de recrutement 2.0

R ecruter via les réseaux sociaux, ou le recrutement 2.0, connaît aujourd’hui un certain
succès auprès des entreprises. Un onglet « Emploi ou carrières » existe très souvent
sur leur site, en cohérence avec leur marque employeur du site carrières, mais ne suffit
plus pour capter des futurs talents.

D’une part, ce nouveau mode de recrutement 2.0 permet d’atteindre des candidats qui
ne répondent pas forcément à des offres d’emploi tout en diminuant les coûts liés à la
recherche de nouveaux profils. D’autre part, le recruteur va pouvoir vérifier certains points
(références, e-reputation, attentes professionnelles) pour décider s’il continue le process
de recrutement avec la candidature reçue.

Les réseaux sociaux apparaissent donc comme un outil de recrutement performant grâce à
l’excellente visibilité qu’ils offrent du profil des candidats et de l’image de l’entreprise.

Les responsables des Ressources Humaines ne se limitent plus aux réseaux professionnels
tels que Viadeo ou Linkedln, spécialement conçus à cet usage mais recherchent aussi les
candidats sur Facebook ou Twitter.

Les principaux avantages de ce nouveau processus de recrutement :

- Recruter via les réseaux sociaux est plus rapide, direct et donc
moins coûteux que le recrutement par les médias classiques
(presse, jobboards) ou via un cabinet de recrutement ;
- Détecter des talents sur des groupes de discussions thématiques
permet une sélection précise et ciblée de candidats ;
- Entrer en contact directement avec le profil repéré permet de nouer
un premier lien et de présenter le poste envisagé ;
- Contrôler les informations du candidat (compétences, contacts,
recommandations) visibles par tous augmente la confiance du
recruteur sur leur fiabilité ;
- Créer et animer une page Entreprise facilite la captation de profils Ana Fernandez
est coach professionnelle
intéressés par le secteur concerné ; diplômée, auteur
- Y publier ses opportunités d’emploi renvoie une image moderne de de « 10 étapes pour
utiliser Internet et les
l’entreprise toujours perçue favorablement par les candidats. réseaux sociaux pour
trouver un emploi »
et « 10 étapes pour
Le recrutement 2.0 est une méthode efficace pour optimiser réussir sa reconversion
les efforts de recrutement et moderniser les méthodes plus professionnelle »
(Editions Studyrama).
traditionnelles, sans pour autant les oublier. Il est à la portée de
toutes les organisations et, lorsqu’il est bien exécuté, s’avère riche
en retombées pour l’entreprise.

2
DRH-DSI : un binôme à renforcer
La hache de guerre entre ces deux fonctions serait-elle en passe d’être enterrée ?
La réussite de projets SIRH dépend de la qualité de leur collaboration. Le
point avec Nicolas Dacher, docteur en sciences de gestion et chercheur associé
au Prism Sorbonne, et Arnaud Pellissier-Tanon, responsable pédagogique du
master SIRH de l’université Paris 1.

QUELLES MISSIONS
STRATÉGIQUES
NÉCESSITENT AUJOURD’HUI
LA COLLABORATION
ENTRE DSI ET DRH ?
Nicolas Dacher : Les zones de ­recouvrement
entre DSI et DRH sont de plus en plus fré- Arnaud Pellissier-Tanon Nicolas Dacher
quentes depuis l’arrivée du digital. Après
la gestion de la paie et l’administration du Arnaud Pellissier-Tanon : La question des bases
personnel, le développement de nouvelles de données – leur constitution et leur utilisa-
fonctionnalités nécessite de fait une colla- tion – me paraît être un enjeu majeur. La pro-
boration accrue. tection de la vie privée, au travers du bulletin

3
social individuel, ou le partage de données
avec les instances représentatives du per-
sonnel, sont ainsi des sujets d’importance.
La DSI doit aussi accompagner les DRH sur
des problématiques de développement des
RH, comme la GPEC.
QUELLES SONT LES POSSIBLES
ZONES DE CONFLIT ENTRE
LES DEUX FONCTIONS ?
Nicolas Dacher : Le risque est de rester ancré
sur des postures idéologiques, comme on a
pu l’observer par le passé entre la direction
financière et la DRH. Aujourd’hui, l’un des
principaux rôles de la DSI est de privilégier
la sécurité des données en garantissant une
bonne accessibilité numérique, tandis que
la DRH souhaite maximiser le potentiel des
outils digitaux utilisés par ses responsables
et collaborateurs – et ainsi valoriser son
action et renforcer la marque employeur de
l’organisation.
La première considère que la seconde
n’entend rien aux questions techniques, et la
seconde estime que la première ne tient pas
compte des problématiques managériales.
J’identifie une seconde source possible de
difficultés : la DSI a parfois tendance à esti-
mer que tout est possible techniquement… or
la faisabilité ne garantit en rien la pertinence
d’un outil, ni sa capacité à s’intégrer de façon
harmonieuse dans le système d’information.
COMMENT AMÉLIORER
LE DIALOGUE, ET DONC
LA COOPÉRATION,
ENTRE DSI ET DRH ?
Arnaud Pellissier-Tanon : Le principal levier, à
mes yeux, reste la formation des profession-
nels des RH. C’est le sens, et l’objectif, du
nouveau master SIRH.
Nicolas Dacher : La DRH doit se familiariser
avec les outils digitaux. De son côté, la DSI
peut apporter une expertise en termes de
fonctionnalités adaptées aux problématiques
RH. D’une certaine façon, une porosité des
compétences est nécessaire pour aller vers
la complémentarité. Les deux fonctions sont
des bras armés de la stratégie : elles doivent
donc collaborer pour établir, ensemble, le
cahier des charges du projet SIRH, et relever
les défis associés comme l’interfaçage avec
les outils existants.
Gilles Marchand

UNE FORMATION POUR DRH EN QUÊTE

D’UNE « CULTURE DATA »
La première promotion du master SIRH du centre de formation continue Panthéon-Sorbonne a fait sa
rentrée en septembre 2018.
Objectif : permettre aux professionnels RH de s’approprier la culture, le raisonnement et le vocabulaire SI
afin d’être capable de dialoguer, sur un pied d’égalité, avec la DSI ou les prestataires externes.
Au programme, la conception et l’utilisation d’une base de données, l’extraction de données pour préparer
le reporting social, ou encore la gestion de projet.
Des cours de programmation sont également prévus pour apporter une « culture data » aux professionnels RH.

4
Solutions RH : des innovations
tous azimuts
Ces dernières années, les startup RH et la diversité des services proposés
se sont multipliées. Un choix bienvenu pour répondre aux attentes des
entreprises, mais aussi des manques dans l’offre disponible. Décryptage avec
Yves Grandmontagne, président du Lab RH.

I l ne se passe plus une semaine sans

qu’une startup proposant des solutions
RH innovantes ne voie le jour. Encore faut-il
qu’elle se fasse une place dans la grouil-
lante galaxie HR Tech.
D’après le décompte opéré par le Lab
RH, association regroupant les principaux
acteurs de l’écosystème de l’innovation RH,
il en existerait environ 600.

RÉVOLUTION DIGITALE
Pour son président, Yves Grandmontagne, Yves Grandmontagne

plusieurs facteurs expliquent ce dyna-

années. Le recrutement et l’acquisition de
misme : « D’abord, une forte tradition d’inno-
compétences, l’un des premiers thèmes
vation en France, qui se retrouve aussi bien
explorés par les startup, connaissent tou-
dans le domaine des solutions RH que dans
jours un fort développement – notamment
d’autres secteurs. Ensuite, les bouleverse-
grâce au matching prédictif. D’autres sujets,
ments qui touchent l’entreprise : les pratiques
comme l’évolution de carrière, l’entretien
RH, longtemps structurées par des modèles
annuel ou le feedback continu entre sala-
standards, appellent aujourd’hui davantage
riés et managers, ont le vent en poupe. La
d’agilité. »
formation, avec la montée en puissance de
D’autres éléments entrent en jeu, comme
différents modes de blended learning et
la révolution digitale – source de nouvelles
l’appui des neurosciences, est également un
opportunités technologiques et commer-
terrain de jeu apprécié des entrepreneurs.
ciales – ou encore l’appétence des salariés
« Le sujet-phare en ce moment sont les
pour des outils soutenant leurs missions
compétences comportementales, auxquelles
professionnelles et leur carrière.
les entreprises accordent de plus en plus
d’importance, par exemple dans les actions
SOFT SKILLS ET ENGAGEMENT de formation » précise Yves Grandmontagne.
PLÉBISCITÉS La qualité de vie au travail et l’engagement
Plusieurs évolutions notables ont été des collaborateurs sont aussi en plein essor,
constatées par le Lab RH ces trois dernières « avec des baromètres internes sous forme

5
de questionnaires très courts, proposés une
fois par semaine aux collaborateurs, dont les
réponses rapidement analysées donnent lieu
à des plans d’action ciblés ».
LES RELATIONS SOCIALES :
UN TERRAIN ENCORE PEU
EXPLORÉ
Si les domaines investis par les startup ne
manquent pas, certains restent négligés
malgré des besoins réels. C’est le cas, par
exemple, de l’administration RH, comme la
gestion de la paie ou le suivi des entrées et
des sorties. « Les sujets légaux et déclaratifs
sont déjà bien bordés, mais peu d’initiatives
concernent les relations sociales, domaine très
réglementé et sur lequel il est difficile d’inno-
ver » ajoute Yves Grandmontagne.
Ce rapide tour d’horizon confirme l’effer-
vescence qui anime le secteur des solutions
RH. Mais la qualité de l’outil et sa pertinence
ne suffisent pas à garantir le succès. « Les
conditions de mise en œuvre sont essentielles.
Il importe d’accompagner la démarche le plus
en amont possible, et à tous les stades d’avan-
cement ».
Gilles Marchand

UNE CARTOGRAPHIE DES STARTUP RH

Pour faciliter les démarches des DRH, le cabinet Convictions RH a réalisé une cartographie interactive mise
à jour depuis 2016. L’édition 2018 a été enrichie de plus de 20 nouvelles startup. Les entreprises sont clas-
sées par thème : recrutement, administration du personnel, gestion de carrière, bien-être au travail… En
quelques clics, la cartographie permet d’avoir une vue globale du marché, catégorie par catégorie. Cet outil
donne également accès aux cartes d’identité des entreprises répertoriées. Une fonction pratique pour en
savoir plus sur les nouveaux services proposés et dernières innovations.

LA CARTOGRAPHIE DES STARTUPS RH

Juin 2018

2 6
6 2
11
8 16
7

22
9
9

10
20

6
Dématérialisation RH :
faut-il investir dans les « Bots » ?
Dans le domaine du soutien administratif à la fonction RH, les « bots » ont
le vent en poupe. Des aides précieuses dont il s’agit d’évaluer l’utilité et le
potentiel d’appropriation avant d’investir.

Q uand la fonction RH se passionne

pour les robots, aucune science-
fiction à l’horizon. Les « bots » font parler
d’eux, mais de quoi s’agit-il exactement ?
« On peut rassembler ces logiciels intelligents
sous le vocable d’agents virtuels », résume
Clément Buyse, Pdg de PeopleDoc, spécia-
liste de la dématérialisation RH.
Deux grandes catégories existent : d’un
côté les chatbots, utilisés pour interagir et
échanger. Ce sont « des solutions qui relèvent
du CRM adapté aux collaborateurs ». De
l’autre, des logiciels qui viennent en soutien
des gestionnaires RH dans la réalisation de
certaines tâches administratives : dans ce Clément Buyse
cas, « on parle de RPA, ou Robotic Process
Automation ». collaborateur, appelant des services plus
rapides, proactifs et personnalisés. Le se-
cond concerne les gains de productivité, pour
GAIN DE TEMPS ET OPTIMISATION
DES COÛTS optimiser les coûts et positionner le temps
humain sur des tâches plus complexes.
Cette dernière catégorie donne lieu à une
Dernier volet : la sécurisation des échanges
grande diversité d’utilisations. « L’ensemble
et la conformité.
du parcours du salarié dans l’entreprise, de son
embauche à son départ, est concerné, poursuit
Clément Buyse. Tous les processus adminis- DES OUTILS UTILES… ET UTILISÉS ?
tratifs associés aux évolutions de carrière et Comme toute technologie émergeante, les
aux changements de situation professionnelle bots séduisent les entreprises mais atten-
peuvent être facilités. » Envoi automatique de tion : « Le choix d’une technologie doit être fait
notifications, organisation de rendez-vous… au regard de sa capacité à apporter un plus réel
Les bots s’occupent de tâches à faible valeur et à modifier des pratiques. Un double tamis
ajoutée, dégageant du temps pour d’autres est nécessaire : est-elle utile ? Et sera-t-elle
activités. utilisée ? ». Le buzz, rappelle-t-il, risque aussi
Les attentes des entreprises sont de de provoquer attentisme et déception.
trois ordres : le premier est l’expérience

7
Pour les entreprises intéressées par ces nou-
veaux dispositifs, l’expert apporte quelques
conseils.
« L’approche “big bang” n’est pas appropriée.
Mieux vaut sélectionner un processus basique,
représentatif des besoins mais pas critique,
pour vérifier l’utilité de l’outil. Il est également
essentiel de se fixer des objectifs réalistes et
d’évaluer le ROI. » En termes de conduite du
changement, Clément Buyse recommande
de prévenir les collaborateurs de l’expé-
rimentation engagée, de les associer à la
démarche, et surtout de ne pas survendre
le projet. « Les retours d’expérience ont tout
intérêt à être transparents, et le dialogue doit
porter aussi bien sur les réussites que sur les
échecs. »
LA PROCHAINE RÉVOLUTION
DE L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE
Une approche prudente et méthodique, alors
que les éditeurs – et leurs clients – ont déjà le
regard tourné sur l’avenir. « Les prochains bots
auront pour objectif l’interaction entre les plate-
formes SIRH intégrées et les briques logicielles
supplémentaires. Il s’agira de tirer le meilleur
parti des applications et outils épars et de sim-
plifier le workflow grâce au machine learning. »
Avec l’intelligence artificielle, la dimension
auto-apprenante des bots permettra d’aller
encore plus loin en termes d’automatisation.
Gilles Marchand

CHATBOTS : L’ATTENTISME DOMINE

Créé par l’éditeur Do You Dream Up, l’Observatoire des Chatbots a publié sa seconde étude en avril 2018.
L’objectif ? Faire le point sur le degré de familiarité des DRH avec les chatbots.
Si 68 % des professionnels RH estiment que ces nouveaux outils se généraliseront d’ici quelques années,
ils ne sont que 23 % à en avoir déjà déployé dans leur entreprise, ou à compter le faire prochainement.

8
Gestion des talents :
les tendances à suivre
Recrutement, workforce planning, formation, mobilité… De nombreuses
startup RH investissent ces différents domaines pour faciliter l’attraction et la
rétention des compétences essentielles à la stratégie de l’entreprise.

D ans un environnement ­concurrentiel,

les entreprises se doivent d’entretenir
et d’enrichir leur vivier de talents. Pour
Alexandre Delmas, ecosystem builder pour
l’association Lab RH, « ce sujet révèle la
complexité des politiques RH car il embrasse
de nombreuses thématiques : recrutement,
formation, mobilité professionnelle, qualité
de vie au travail ». Dans une démarche d’an-
ticipation, le workforce planning devient un
outil stratégique.
« Cette approche est au cœur de la question
des compétences, indique Alexandre Delmas.
Plusieurs étapes la structurent, chacune asso-
Alexandre Delmas
ciée à différentes solutions ». Il s’agit d’abord
de qualifier et de quantifier les compétences Whoz s’attache à révéler les compétences des
nécessaires pour atteindre les objectifs stra- collaborateurs puis à identifier le poste et les
tégiques, puis les compétences mobilisables formations correspondantes. Cet outil réalise
et manquantes, et enfin les moyens d’acqué- aussi des analyses prédictives sur l’évolution
rir ces dernières par du recrutement, de la des métiers et sur le marché de l’emploi. » Le
mobilité interne et/ou de la formation. Lab RH a recensé l’an dernier plus de 220
solutions rien que sur le volet mobilité et
gestion de carrière.
220 SOLUTIONS DE GESTION
DE CARRIÈRE
De nombreux outils accompagnent les LA MOBILITÉ,
démarches de workforce planning. « L’éditeur UN SEGMENT DIFFICILE
eLamp permet de créer une cartographie des Et demain ? « L’analyse prospective gagner en
compétences en interne. Crafty cartographie importance, prédit Alexandre Delmas. L’enjeu
les compétences mais offre aussi aux colla- n’est plus seulement d’identifier les compé-
borateurs la possibilité de devenirs acteurs de tences, mais plutôt les assemblages de com-
leur carrière, tout comme Monkey Tie, qui réa- pétences inédits qui vont façonner les métiers
lise des recommandations de formation et de de demain. Certains outils permettent déjà de
postes à pourvoir. L’intelligence artificielle de mieux repérer et qualifier les compétences

9
disponibles et manquantes. Un gain de temps
précieux qui permet aux professionnels RH de
se concentrer sur la partie prospective ».
Tous les domaines RH ne se prêtent pas aus-
si bien aux développements technologiques.
La mobilité est le parent pauvre, car « c’est
le segment le plus difficile à évangéliser ».
Certaines startup se sont néanmoins lan-
cées, comme Apitalent et sa solution “Vie ma
vie de startupper”, qui permet aux PME et
grandes entreprises de développer mutuel-
lement des expériences et des compétences.
LA QUALITÉ DES DONNÉES
EN QUESTION
OSCARh, pour sa part, facilite la mobilité
temporaire de talents entre grands groupes
et PME. Pour stimuler l’apprentissage entre
pairs et le partage de bonnes pratiques, les
entreprises peuvent recourir à la plateforme
ChallengeMe, tandis que ViTi Coaching
propose une solution de collaboration à
distance.
LES LIMITES
Mais, aussi performants soient-ils, ces
outils ont des limites. « La principale est
la qualité des données, souvent inégale. De
plus, il faut garder en tête que le digital ne
remplace pas l’homme. C’est une aide à la
décision, ni plus ni moins ! » Alexandre Del-
mas cite, à titre d’exemple, le programme
de recrutement d’Amazon, basé sur l’intel-
ligence artificielle. Attribuant une note à
chaque CV, il ne sélectionnait que des pro-
fils masculins pour les postes techniques !
« Le DRH doit rester le gardien du process et
de son éthique » conclut-il.
Gilles Marchand

UNE CHARTE POUR ENCADRER

LA GESTION DES DONNÉES
Pour nourrir le débat et s’adapter aux grands défis posés par l’intelligence artificielle, la CFE-CGC et le
Lab RH ont élaboré la Charte éthique et numérique RH. Le document comprend notamment un glossaire,
le rappel simplifié des principes posés par la CNIL et du règlement général sur la protection des données
personnelles (RGPD). Une méthodologie est également proposée aux entreprises.

10
La fonction RH face aux enjeux
de la digitalisation
Avec la digitalisation, les entreprises espèrent une optimisation des processus,
des gains en efficacité et, in fine, une fonction RH repensée. Les professionnels
des RH trouveront-ils dans cette révolution digitale la possibilité de moderniser
leur fonction ?
A ujourd’hui, les
entreprises
font face à de nou-
v e l le s p ro b lé m a -
tiques de recrute-
ment, de fidélisation
et de motivation de
leurs collaborateurs.
De nouveaux modes
Morgan Argondicco
de consommation
digitale s’introduisent dans les entreprises
et amènent de nouvelles attentes. Les DRH
sauront-ils prendre une place stratégique
face à ces enjeux ?
POIDS DE L’HISTOIRE
Historiquement, c’est pour assurer la gestion
administrative du personnel que la fonction
de DRH, alors considéré chef du personnel,
a été créée. Les services ressources hu-
maines assurent le respect des obligations
légales liées au droit du travail, gèrent les
aspects disciplinaires, traitent la paie et la
vie contractuelle des salariés. Un bon DRH
était de facto un bon gestionnaire comptable
avec des compétences juridiques et sociales.
Depuis, son périmètre d’activité s’est étendu.
Il peut opérer jusqu’à une trentaine de pro-
cessus dont le recrutement, l’intégration, le
suivi, la formation, et lݎvaluation des colla-
borateurs.
Aujourd’hui encore, cette image historique
est prégnante auprès du plus grand nombre.
Le DRH est identifié comme le représentant
de l’employeur. Les salariés le trouvent trop
éloigné du terrain, peu à l’écoute et le tient
souvent responsable des licenciements en
masse et fermetures des sites de production.
LA DIGITALISATION RH
Dans la plupart des pays, le respect des
obligations contractuelles du droit de travail
est si complexe que la gestion administrative
de l’employé occupe la plus grande partie
du quotidien de la fonction RH. Les proces-
sus administratifs ont donc été parmi les
premiers à être digitalisés dans les entre-
prises, voire à être sous-traités. Aujourd’hui,
au moins 30 % des entreprises françaises
externalisent le traitement de la paie et ce
nombre est en croissance. En Belgique, 80 %
des entreprises (Source : ADP) font appel à
un gestionnaire de paie externe.
Comme la paie, les autres processus font
l’objet d’une forte tendance à la digitalisation.
Le marché des solutions digitales RH est
très dynamique et souvent innovant. Dans ce
contexte, une fonction uniquement dédiée à
la gestion du personnel se justifie-t-elle ? En
effet, une fois les processus RH digitalisés ou
sous-traités, la vie d’un collaborateur pour-
rait très bien être gérée directement par sa
fonction métier, aidée par la finance et la DSI.
11
UN MARCHÉ DE L’EMPLOI
MONDIALISÉ ET TENDU
Le marché du travail, fortement interdé-
pendant de la courbe démographique, est
en tension. Les baby-boomers partent en
retraite, la génération suivante ne suffit pas
à elle seule le remplacement de ces néo-re-
traités. Le marché du travail s’en trouve per-
turbé, marqué par un décalage mécanique
entre l’offre et la demande.
Par ailleurs, la mondialisation croissante de
lՎconomie impose aux collaborateurs dݐtre
de plus en plus mobiles. Si avant l’entreprise
était en compétition avec ses homologues
locaux, aujourd’hui la chasse aux talents dé-
passe les frontières et impose de nouveaux
impératifs quant aux stratégies de gestion de
la marque employeur.
DE NOUVELLES ATTENTES
DES COLLABORATEURS
L’arrivée massive des Millennials sur le mar-
ché du travail représente un autre défi pour
les entreprises. Les Millennials sont déjà
majoritaires dans la masse salariale et leur
poids approchera 75 % à l’horizon de 2030.
Or leurs attentes vis-à-vis de leur employeur
diffèrent largement des générations pré-
cédentes : mobilité, télétravail, horaires
flexibles, recherche de sens, développement
personnel pèsent de plus en plus dans une
décision d’accepter ou non un emploi.
En parallèle, alors qu’ils accordent une
importance au développement individuel,
les millennials expriment également des
attentes pour plus de travail collaboratif. Au
fur et à mesure que les communautés his-
toriques se distendent ou disparaissent, les
communautés digitales occupent une place
croissante dans la vie des collaborateurs.
PRESSION DE L’ENGAGEMENT AU
TRAVAIL
La plupart des entreprises aujourd’hui font
face au désengagement massif des em-
ployés, résultant en partie de l’écart entre
les attentes des collaborateurs et la réalité
de l’organisation et des processus en place
dans les entreprises. En France, seulement
10 % des employés se disent activement
engagés (Source : Gallup). Ce chiffre très bas
est en ligne avec d’autres pays européens
mais très en dessous des chiffres américains
(30 % d’engagement).
Alors que la motivation au travail chute, le
taux d’engagement devient le plus grand
avantage compétitif et indicateur de per-
formance. Dans un contexte de marché
d’emploi tendu, les gagnants de demain
seront les entreprises qui arrivent à motiver
leurs employés.
QUI S’OCCUPE DE L’EXPÉRIENCE
COLLABORATEUR ?
Afin de relever les nouveaux défis de recru-
tement, de gestion des talents et d’engage-
ment, les entreprises ont besoin de repenser
entièrement leur expérience collaborateur.
Or aujourd’hui aucune fonction ne se saisit
réellement du sujet. Le département des
systèmes d’information se préoccupe sur-
tout de la cohérence, maintenance et coût
total d’acquisition des systèmes en place.
La communication interne a pour première
préoccupation le transfert des messages
vers les employés. La finance contrôle les
dépenses et les risques financiers. Et même
la fonction RH se préoccupe souvent plus de
la manière dont la fonction va opérer un pro-
cessus que de la manière dont un employé
va vivre ce processus.
12
Ce constat est encore plus visible dans le
contexte de transformation digitale. Chaque
fonction digitalise ses processus métier,
sans prendre en compte l’expérience digitale
collaborateur dans son ensemble. Résul-
tat : des projets de transformation digitale
en échec et des attentes employés déçues.
L’expérience collaborateur n’a pas de cham-
pion identifié dans les entreprises, ce qui
représente une parfaite opportunité pour la
fonction RH de s’en saisir.
ACCOMPAGNEMENT
AU CHANGEMENT
ET TRANSFORMATIONS DIGITALES
Les DRH ont également un rôle à jouer
dans la conduite de changement des pro-
jets de réorganisation ou transformation
digitale. La fonction joue un rôle pivot dans
l’entreprise entre les besoins stratégiques de
l’employeur et la réalité des collaborateurs.
Libérée des aspects purement administratifs
grâce à des solutions digitales dédiées, la
DRH pourra user de son expertise pour ac-
compagner les collaborateurs et managers.
En soi, devenir enfin un véritable partenaire
du management.
Comment fluidifier l’organisation ? ­Comment
initier des collaborateurs plus âgés à un
environnement technologique ? Comment
répondre aux attentes des Millennials ?
Comment gérer le transfert des compé-
tences lors des départs en retraite ? Autant
de projets innovants que les DRH peuvent
initier et mener.
GÉRER LES COMMUNAUTÉS
INTERNES
Enfin, les DRH peuvent apporter de la valeur
à travers l’identification et la gestion des
communautés internes. Les communautés
internes représentent un capital stratégique
encore peu exploité par les entreprises au-
jourd’hui. Elles participent au développement
de l’intelligence collective de l’entreprise et
au transfert des connaissances, solidifient
la culture d’entreprise, améliorent l’engage-
ment des collaborateurs et la satisfaction au
travail. A l’instar des communautés externes,
elles ont besoin d’être identifiées et gérées
afin de grandir et s’affirmer. Fins connais-
seurs de l’entreprise et de ses rouages, les
DRH ont un rôle à jouer sur ce point.
La digitalisation des processus RH est bien
amorcée aujourd’hui, mais digitaliser des
processus anciens est loin d’être révolution-
naire. On attend des DRH qu’elles soient
motrices dans les projets de transformation
digitale au sein de l’entreprise et qu’elles se
saisissent de l’expérience digitale du colla-
borateur.
Les DRH doivent porter la transformation
digitale des RH en devenant des commu-
nity managers, des experts marketing, des
pilotes du changement, ou des co-acteurs de
l’engagement et de la fidélisation des talents.
Elles doivent accélérer leur propre trans-
formation numérique pour accompagner la
croissance de l’entreprise.
Morgan Argondicco est Responsable
des activités d’accompagnement au changement et
l’adoption des pratiques collaboratives
chez eXo Platform.
13
Comment l’intelligence
artificielle transforme les RH
L’intelligence artificielle (IA) n’est pas qu’un buzzword dans les médias. C’est
également un puissant outil qui, loin d’avoir encore révélé tout son potentiel,
s’impose déjà dans le monde des affaires.

U ne étude menée
par l’entreprise
IDC prévoit que le
process des organisations dans lesquelles
ils évoluent.
L’intelligence artificielle représente 3 princi-
marché de l’IA devrait
paux atouts pour les RH et le recrutement
représenter 47 mil-
en particulier :
liards de dollars en
2020. Ce sont toutes
les industries qui de- OPTIMISATION DES PROCESS
Julien DARGAISSE
vraient être impac- Trouver une aiguille dans une botte de foin :
tées d’ici peu. Une nouvelle accueillie voilà comment nous pourrions résumer le
favorablement par les cadres, qui y voient travail d’un recruteur. Il s’agit de repérer,
à 72 % une opportunité d’optimisation des parmi un grand nombre de candidats, les
individus qui ont le plus de potentiel pour

14
un poste et une organisation donnés. En
automatisant un certain nombre d’étapes
du processus de recrutement, l’IA permet de
collecter et d’analyser plus de données pour
chaque candidat et, au final, d’étudier plus
de candidatures. Selon Harvard Business
Review, les évaluations de l’IA seraient 25 %
plus fiable que celles de l’homme.
Couplée à une solution d’entretien vidéo
différé, l’intelligence artificielle permet par
exemple de mener une analyse comporte-
mentale du candidat : sémantique, langage
corporel, expressions du visage… Tout est
passé au crible pour identifier les émotions
du candidat et les facettes dominantes de sa
personnalité. Les informations complémen-
taires collectées par ce biais constituent une
base cohérente et objective, permettant de
prendre des décisions plus éclairées, plus
rapidement.
AFFRANCHISSEMENT
DES BIAIS COGNITIFS
« On n’a pas deux chances de faire une bonne
première impression ». Selon une étude me-
née par deux étudiants en psychologie d’une
université américaine, les 10 premières
secondes d’un entretien suffiraient à déter-
miner l’issue de ce dernier. Le recruteur
passerait donc le reste de l’entretien à tenter
de confirmer sa première impression…
C’est ce qu’on appelle le biais de confirma-
tion, qui fait partie des nombreux biais cogni-
tifs auxquels nous sommes tous sujets et qui
peuvent jouer des tours au recruteur comme
au candidat. L’IA peut être programmée pour
limiter ces biais, en ignorant par exemple
l’âge, le sexe ou encore la couleur de peau
du candidat pour ne se concentrer que sur
son expérience, ses propos et son attitude
pendant l’entretien.
Google s’est doté dès 2015 d’un outil per-
mettant de fournir aux recruteurs des jeux
de question pertinents pour chaque poste à
pourvoir afin d’éviter les questions inutiles et
de limiter les biais. L’ancien DRH de Google
déclarait à propos des questions délivrées
par cet outil qu’elles donnent aux recruteurs
une base cohérente et fiable pour distinguer
les candidats géniaux des bons candidats.
Les algorithmes peuvent aider le recruteur
à s’affranchir de ses propres biais et à repé-
rer plus vite les candidats qui ont le plus de
potentiel pour un poste.
ENRICHISSEMENT
DES INTERACTIONS
AVEC LES EMPLOYÉS
Le quotidien du RH implique un grand
nombre de tâches répétitives, sans valeur
ajoutée, comme, par exemple, répondre
aux nombreuses questions pratiques des
employés. En programmant un mailing
automatique ou une messagerie instantanée
capable de répondre aux questions les plus
fréquentes, la charge de travail des RH s’en
trouverait réduite. Objectif : se concentrer
sur des tâches à valeur ajoutée et consa-
crer plus de temps à de vrais échanges
avec l’ensemble des employés. L’IA pourrait
également bientôt jouer un rôle important
et positif en facilitant les tâches RH les
plus courantes : tâches administratives,
programmation des meetings, coaching des
employés etc.
Les RH et le recrutement ne pourront échap-
per aux transformations induites par l’IA. Il
ne s’agit donc pas de se demander comment
y échapper, mais plutôt comment s’en servir
au mieux.
Julien Dargaisse est Co-fondateur
et CEO d’InterviewApp.
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