Digital RH :

donner dusens
à la transformation

www.parlonsRH.com
 SOMMAIRE

Édito

Transformation digitale RH :

une injonction à haut degré
de responsabilité ? 4

Solutions digitales RH :

un marché en ébullition
9

Demain, tous DRH 3.0 ?

14

Parlons RH, l’agence digitale

de la fonction RH
18

2
 ÉDITO
ans la nature, la trans-
formation est continue  :
monde minéral, végé-
tal ou animal, seuls les
rythmes varient. Futur pa-
pillon, la chrysalide ne
s’interroge pas sur la prochaine étape,
elle mue.
Après avoir hésité face à cette nécessité-là, l’entre-
prise et la fonction RH ont entamé leur transforma-
tion digitale. Et les outils numériques, notamment
RH, se sont multipliés ! Réseaux sociaux d’entreprise,
recrutement prédictif, terminaux communicants
de gestion des temps, Mooc et Spoc, solutions en
mode Saas de façon générale... En parallèle, l’ex-
pression « transformation digitale » a pris des allures
de lieu commun. Souvent accompagnée d’une
injonction – la réaliser dans les plus brefs délais -, elle
a fini par générer de la méfiance.
Transformation digitale, point à la ligne ? Il ne s’agit
pourtant pas de « transformer pour transformer » !
De viser l’acculturation digitale de l’ensemble
des collaborateurs sans y avoir réfléchi. Prenons
l’exemple d’une entreprise où, pour des raisons
qui peuvent être liées à l’évolution des normes de
sécurité, les salariés des services et ceux de la pro-
duction ne se côtoient plus. Imaginer qu’ils puissent
renouer contact grâce à un réseau social d’entre-
prise, même performant, relève de l’illusion ! À ce
stade, le plus urgent est de restaurer des échanges
inter-collaborateurs « physiques » ; dans un second
temps, un RSE adapté pourra venir affermir ces re-
lations réactualisées.
Au fil des articles réunis dans notre Livre blanc, on
réalise que la transformation digitale impacte tous
les aspects organisationnels de l’entreprise. Pre-
mière occurrence, le recours aux outils numériques
3
qui bouleverse le système pyramidal de l’entreprise
au profit d’une organisation horizontale en réseau
où les salariés accèdent à l’information de façon
directe tout en communiquant de pair à pair. Dès
lors, les postures managériales doivent évoluer :
est-ce la fin annoncée du top-down  ? Certaines
grandes entreprises jusqu’alors très hiérarchisées,
allègent progressivement leur organisation et res-
ponsabilisent leurs équipes. Des initiatives en mode
bottom-up, émergent : quel que soit leur niveau
hiérarchique, les salariés peuvent soumettre leurs
projets au Codir. Une véritable transformation,
culturelle. Quant à l’attraction des talents, mieux
vaut soigner ses modes de recrutement et son e-ré-
putation quand on s’adresse aux Millennials  ! Un
entretien FaceTime ou un contrat dématérialisé,
sont autant de gages de digitalisation. Une organi-
sation s’inspirant de celle des GAFA, viendra para-
chever cette phase de séduction.
La question digitale met en jeu les collaborateurs,
leurs usages et leurs comportements, leur engage-
ment. On peut élargir ce cadre à l’ensemble des
« clients » de la fonction RH, salariés fraîchement re-
crutés, candidats, stagiaires… Or qui en est l’expert
dans l’entreprise ? Certains DRH plaident pour un
transfert du leadership de la transformation digitale
du DSI au DRH.
Indéniablement, l’une des missions essentielles des
DRH et RRH d’aujourd’hui et de demain est de
transmettre le sens de cette transformation, de le
partager avec les équipes. Le Digital, un GRAND
PAS pour l’homme, la fonction RH et l’entreprise ?
Oui, s’il contribue à transformer les Ressources Hu-
maines en Relations.
LYDIE LACROIX
Rédactrice RH chez Parlons RH
lydie.lacroix@parlonsrh.com
TRANSFORMATION DIGITALE RH : UNE INJONCTION À HAUT DEGRÉ DE RESPONSABILITÉ ?

Transformation digitale RH :

une injonction à haut degré
de responsabilité ?
La digitale orne nos campagnes de ses fleurs somptueuses alors que ses pétales
recèlent un poison violent. En irait-il de même pour le digital en entreprise ? Tour à
tour présentée comme panacée de la productivité puis comme source inépuisable
de nouveaux risques RH, la digitalisation n’est pas, pour les salariés, un long fleuve
tranquille. En tâchant de se garder autant de l’alarmisme technophobe que de
l’angélisme béat, posons-nous la question des conditions d’une transformation
digitale réussie, sous l’angle de la qualité de vie au travail.

LE DIGITAL, UN DÉFI SOCIÉTAL versus pouvoir disciplinaire de l’em-

Le digital, c’est entendu, révolutionne l’éco-
nomie et les organisations. Et les ressources
humaines sont concernées à tous les étages.
Quelques exemples :
En janvier 2016, la Cour européenne
des droits de l’homme reconnaissait
qu’à certaines conditions, l’employeur
peut consulter les messages électro-
niques d’un salarié. C’est toute la ques-
tion du conflit respect de la vie privée  mobile, révolutionnent le recrutement.
ployeur, mais aussi celle de l’imbrication
vie personnelle/vie professionnelle qui
sont posées.
En décembre 2015, Amazon décidait
d’utiliser Tinder, le site de drague en
ligne, pour recruter ses ingénieurs. En
septembre, le même site s’était associé
à Forbes pour organiser des mises en re-
lation professionnelles. Au-delà de cet
exemple, le Big data, le collaboratif, le

4
TRANSFORMATION DIGITALE RH : UNE INJONCTION À HAUT DEGRÉ DE RESPONSABILITÉ ?
Pêle-mêle, le bulletin de paie, la ges-
tion des absences et des congés, les
déclarations sociales, le processus de
recrutement, le reporting, la formation
bien sûr… tous les processus RH se di-
gitalisent  et s’automatisent. Parfois,
sans autre conséquence qu’un gain de
temps et d’efficacité ; souvent, cepen-
dant, avec des effets secondaires im-
prévus.
La révolution numérique, résumait le  rap-
port Mettling en septembre 2015, « loin de
se réduire à l’usage d’outils numériques,
[…] marque l’arrivée, dans l’entreprise,
de méthodes de conception, de produc-
tion, de collaboration, qui sont aussi des
méthodes de pensée, de travail, d’organi-
sation. » Surtout, la transformation digitale
envahit nos pratiques à une vitesse inéga-
Usages numériques et réseaux sociaux : une accélération inédite !
5
lée dans le passé. Le même rapport nous
rappelait qu’il aura fallu 38 ans après son
invention pour que la radio atteigne les 50
millions d’utilisateurs dans le monde ; mais
l’Internet à domicile a atteint ce chiffre en
trois ans – et Twitter en 9 mois.
 
CROISSANCE ET CONFIANCE
La question est loin d’être uniquement
sociale : en réalité, elle nous amène au
cœur de la mission des RH au XXIe siècle.
Comme toujours, l’enjeu économique et
l’enjeu social sont deux aspects d’une
même réalité ; et c’est à la fonction RH
que revient la mission de les harmoniser.
Autrement dit, avec la transformation digi-
tale, les entreprises font face à un double
défi :
Réalisé d’après le rapport Mettling, septembre 2015
TRANSFORMATION DIGITALE RH : UNE INJONCTION À HAUT DEGRÉ DE RESPONSABILITÉ ?
Accroître leur productivité par un usage
pertinent du numérique. Il s’agit de faire
mentir, au moins à l’échelle de l’entre-
prise, les prédictions de l’économiste
américain Tyler Cowen. Pour celui-ci, l’in-
novation digitale, pour révolutionnaire
qu’elle soit, ne va pas créer de croissance
forte dans nos contrées développées, à
la différence des grandes vagues d’in-
novations précédentes. Inverser cette
prophétie suppose, pour l’organisation,
d’éviter les effets de mode, d’analyser
ses besoins et d’être réactive.
Deuxième défi  : dans le même temps, il
s’agit d’accroître la confiance. La dé-
fiance caractérise les relations de travail
sur le continent en général et en France
en particulier. Y remédier implique une
évaluation adéquate de l’impact de
l’innovation technologique sur les condi-
tions et l’environnement de travail.
6
LES RISQUES DU MÉTIER NUMÉRIQUE 
En 2012, déjà, un rapport du Conseil d’ana-
lyse stratégique (aujourd’hui France Straté-
gie) faisait le point sur la question. Cinq prin-
cipaux types de risques étaient identifiés :
L’intensification et l’accélération du travail ;
L’affaiblissement des relations interper-
sonnelles ;
L’overdose d’information ;
Un contrôle renforcé qui réduit l’autono-
mie des collaborateurs ;
Le brouillage des frontières entre vie per-
sonnelle et professionnelle.
Le RRH y reconnaîtra facilement des situa-
tions de son quotidien. De ces cinq risques,
le premier est particulièrement suscep-
tible de se manifester par des problèmes
de santé au travail ; les trois suivants par
une perte d’efficacité  ; et les deux der-
niers par du contentieux. Dans tous les cas,
c’est la confiance entre management et
TRANSFORMATION DIGITALE RH : UNE INJONCTION À HAUT DEGRÉ DE RESPONSABILITÉ ?

collaborateurs, et entre les collaborateurs

eux-mêmes, qui est perdante.
Pour autant, rappelait le rapport, l’influence
TRAVAIL, EMPLOI, NUMÉRIQUE :
du digital sur la santé au travail proprement
LES NOUVELLES TRAJECTOIRES
dite n’est pas vraiment mesurée. Son im-
Remis début 2016, le
pact sur l’environnement et les conditions
rapport  du Conseil na-
de travail reste difficile à quantifier. De fait,
tional du numérique,
cinq ans plus tard, nous ne sommes pas
« Travail, emploi, numérique : les
fondamentalement plus avancés du point
nouvelles trajectoires », irrigue
de vue du diagnostic. Mais les thématiques
les dispositions de la loi pour une
continuent à faire débat.
République numérique du 7 oc-
tobre 2016. À noter  : les « risques »
et « opportunités » du numérique
DROIT ET « DEVOIR » DE DÉCONNEXION
n’y sont plus distingués, alors que
  
neuf débats de société y sont en-
Inspiré des orientations du Plan Santé au Tra-
gagés, dont l’avenir du salariat,
vail pour 2016-2020, l’article 55 de la loi du
le statut du travail humain, le lien
8 août 2016 dite « loi Travail » a introduit un
entre revenus et travail, entre pro-
droit à la déconnexion. Depuis le 1er jan-
tection sociale et emploi…
vier 2017, les partenaires sociaux doivent
Le digital n’est donc plus envisa-
aborder ce point dans le cadre des « né-
gé comme une technologie de
gociations annuelles sur l’égalité profession-
plus, mais comme l’instrument
nelle entre les femmes et les hommes et la
d’un changement de société.
qualité de vie au travail ».
L’employeur est par ailleurs tenu d’élaborer
une charte après avis du comité d’entre-
prise ou des délégués du personnel, si au-
cun accord sur la mise en place de dispo- LA RÉPONSE : L’INNOVATION RH ?
sitifs de régulation de l’utilisation des outils  
numériques n’est intervenu ; cette charte Reste que, selon une enquête réalisée dans
doit alors définir les modalités d’application 34 grandes entreprises françaises, 70 % des
du droit à la déconnexion. Des actions de salariés auraient peur du digital… Faut-il trai-
formation et de sensibilisation à un usage ter cette méfiance comme une simple ré-
raisonnable des outils numériques sont éga- sistance au changement, qu’il conviendrait
lement prévues pour les salariés, le personnel de surmonter ? En partie sans doute ; mais
d’encadrement et la direction. Cette der- cette inquiétude peut aussi refléter de nom-
nière disposition s’inscrit dans la continuité breux dysfonctionnements : des flux d’infor-
des propositions de l’ancien DRH d’Orange mations mal gérés, des formations insuffi-
Bruno Mettling en 2016, relatives à un de- santes, des outils inadaptés… ou encore, un
voir de déconnexion en dehors des plages retard des technologies du lieu de travail sur
de travail… Vivre et laisser vivre, en somme ! celles que les salariés utilisent à la maison.

7
TRANSFORMATION DIGITALE RH : UNE INJONCTION À HAUT DEGRÉ DE RESPONSABILITÉ ?

Dans ces situations, le RRH a un rôle à jouer,
en interaction avec les managers et les
collaborateurs. Il s’agit d’inventer, par le
dialogue et la concertation, de nouvelles
manières d’évaluer, de travailler ensemble,
et de tirer le meilleur des technologies. Der-
rière l’innovation digitale, un vaste champ
s’ouvre à l’innovation RH.
 
En définitive, ce qui fait la qualité de vie au
travail, c’est peut-être le même cocktail
qu’avant le début de la transformation di-
gitale : un mélange de bon sens, d’écoute
mutuelle, de reconnaissance, de confiance
et de qualité du projet d’entreprise. Difficile
d’en mettre la recette en équations. La so-
ciété change, les femmes et les hommes
demeurent.
Pour autant, il reste essentiel de se poser les
bonnes questions au sein des équipes, et
de se fixer collectivement des limites, des
bonnes pratiques, des références. D’au-
tant que celles-ci bougent rapidement, au
rythme de l’innovation technologique !
Celle-ci, comme toujours, recèle à la fois le
poison et l’antidote :
Elle apporte des solutions à des pro-
blèmes existants… Exemple : l’email pour
accélérer et faciliter la communication
interne ;
… solution qui génère à son tour de nou-
veaux problèmes… Exemples : déper-
sonnalisation des relations, opacité des
échanges, jeux de pouvoirs et d’exclu-
sion dans les « cc » et les « cci » …
… qui trouvent à leur tour des solutions, à la
fois organisationnelles… Exemples  : open
space, charte de règles d’envoi de mail,
planification des réunions…
…et technologiques. Exemples : vi-
sioconférence pour les sites distants, ré-
seaux sociaux d’entreprise, plates-formes
de type « Slack » …
L’essentiel reste sans doute d’être réactif, ou-
vert au changement sans en être l’esclave,
sensible aux spécificités de chacun et aux
modes de fonctionnement de chaque com-
munauté – en somme, d’être « agile » !

À PROPOS DE L'EXPERT

Bertrand SÉRIEYX
Bertrand écrit depuis 1999 pour les entreprises et les institutions, sur les
grands enjeux socio-économiques, les RH et la protection sociale. Au-
près d’un organisme interprofessionnel nordiste, en freelance après
2010, puis au sein de Parlons RH, il s’attache à rendre accessibles des
problématiques complexes sous tout format, du livre d’histoire au billet
de blog. Bertrand est diplômé de l’IEP Paris et titulaire d’un Master II en
histoire économique contemporaine.

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 SOLUTIONS DIGITALES RH : UN MARCHÉ EN ÉBULLITION

Solutions digitales RH :

un marché en ébullition
Quelles sont, aujourd’hui, les solutions digitales RH les plus pertinentes pour la
fonction RH ? Question brûlante s’il en est, qui interpelle chaque acteur de la sphère
RH et, en tout premier lieu, les DRH-RHH. Alors que la thématique suscite nombre de
conférences, colloques et salons – dont l’emblématique Salon Solutions Ressources
Humaines – nous vous proposons un tour d’horizon des tendances les plus significatives
avec la société d’études Markess International, experte des marchés du numérique.

UN MARCHÉ DES SOLUTIONS RH Les licences logicielles pour 21 %

DYNAMIQUE ET EN PLEINE ÉVOLUTION
Parce que le digital a ces dernières années
révolutionné le monde de l’entreprise et
plus largement celui du travail, parce que
cette révolution est devenue perpétuelle,
les ressources humaines sont aujourd’hui,
plus qu’hier, au cœur des enjeux straté-
giques des organisations.
Le marché des solutions RH en France
pèse 2,2 milliards d’euros. Ce marché se dé-
compose en trois segments :
Les services IT (conseils, maintenance, ex-
ternalisation, etc.) pour 59 %
Les solutions en mode SaaS/Cloud pour
les 20 % restants
Le marché des solutions RH affiche depuis
plusieurs années un taux de croissance de
5 %, plus élevé que celui des solutions infor-
matiques dans d’autres domaines. Un dy-
namisme tiré par l’expansion des solutions
RH en mode SaaS et celle de nouvelles
technologies digitales appliquées à certains
processus RH, comme la gestion des talents.
1. Quand les SMAC tirent le marché
Les SMAC (Social, Mobile, Analytics, Cloud)

9
 SOLUTIONS DIGITALES RH : UN MARCHÉ EN ÉBULLITION
E-RÉPUTATION EMPLOYEUR : « C’EST L’AFFAIRE DE TOUS DANS L’ENTREPRISE »

sont au premier rang des technologies di-
gitales qui dynamisent le marché. Mises en
place dans les entreprises par un certain
nombre de métiers, ces solutions innovantes
ont éveillé l’intérêt de DRH voyant en elles le
moyen de mettre en œuvre des processus
RH plus performants.
2. L’influence des usages digitaux grand
public
Une importante partie des usages di-
gitaux plébiscités par le grand public
trouvent un écho dans la gestion des
ressources humaines. Il s’agit pour les
DRH de répondre aux besoins de leurs
« clients  », CODIR, managers et collabo-
rateurs, mais aussi de bénéficier d’atouts
pour eux-mêmes.
Les communautés sociales : Facebook,
Twitter et autres Linkedin sont des tech-
nologies collaboratives que l’entreprise a
appris à utiliser pour ses propres proces-
sus, notamment pour le recrutement.
La mobilité : aujourd’hui, près de 60 % de
la population française consulte Inter-
net depuis un smartphone, 35 % depuis
tablette. Des équipements que les colla-
borateurs souhaitent retrouver dans leurs
usages professionnels.
Données en temps réel : les outils Analy-
tics permettent aux DRH d’aller au-delà
de ce qu’offrent les simples tableaux de
bord pour mieux connaître leurs collabo-
rateurs et adapter ainsi les processus.
Le Cloud : il s’est imposé ces dernières
années dans plusieurs processus RH. De
nouveaux modes opératoires, de nou-
velles façons de consommer se mettent
en place, dont les entreprises peuvent ti-
rer parti sur le plan RH.

Un marché dynamisé par les SMAC, piliers de la digitalisation

Source : Markess
Source : ...

10
 SOLUTIONS DIGITALES RH : UN MARCHÉ EN ÉBULLITION
LE DIGITAL RÉELLEMENT
INCONTOURNABLE POUR LES RH
D’après une étude du cabinet Markess,
88 % de répondants considèrent le digital
comme important, voire essentiel pour la
fonction RH. La digitalisation de celle-ci ne
se résume pas à dématérialiser tous les sup-
ports auparavant imprimés, mais, à travers
les SMACS, vise à intégrer des aspects colla-
boratifs, à ouvrir certaines informations RH à
des travailleurs nomades. Bref, à améliorer
les processus.
La DRH se situe au cœur de cette transfor-
mation digitale de l’entreprise ; elle a tout
intérêt à la conduire et à se l’approprier,
puisque c’est de cette façon qu’elle se po-
sitionnera comme un partenaire stratégique
de l’entreprise.
11
LE SERVICE RH, PIERRE ANGULAIRE
DES STRATÉGIES DIGITALES RH
Le digital est aussi un moyen de dynami-
ser une image parfois mitigée en montrant
que la DRH est innovante, et qu’elle innove
dans le sens d’un meilleur service. À titre
d’exemple, 39 % des répondants de l’en-
quête 2016 de Markess souhaitaient mettre
en place une politique de gestion de la rela-
tion salariés d’ici 2017, contre 16 % en 2015.
Si le Digital est incontournable pour les DRH,
c’est surtout dans l’optique de développer
de meilleurs services pour les collaborateurs
et de meilleures relations avec ces derniers.
Un domaine dans lequel  l’évolution des
SIRH est appelée à jouer un rôle de premier
plan.
 SOLUTIONS DIGITALES RH : UN MARCHÉ EN ÉBULLITION
LE MODÈLE SAAS : DÉSORMAIS SUR ORBITE ?
Il y a un an, 60 % des décideurs interrogés
souhaitaient avoir recours au SaaS pour
gérer un ou plusieurs processus RH en 2017,
contre 39 % en 2015. Alors qu’en 2015 une
majorité d’entreprises (52  %) avaient encore
plutôt recours à un mode traditionnel de li-
cence, la bascule se fait au profit des solu-
tions en mode SaaS, appelées à supplanter
les licences Logiciels. La formation, le recru-
tement, la gestion des talents ou la paie ont
été les premiers processus concernés, mais
presque tous vont l’être à terme. Cela dit,
dans un premier temps, beaucoup d’entre-
prises vont avoir recours au SaaS en com-
plément de leurs licences logiciel classiques.
 
DES IMPACTS ORGANISATIONNELS FORTS
POUR LA FONCTION RH
Toute cette transformation va générer des
impacts sur l’entreprise et ses collabora-
teurs.
1) De nouveaux usages, outils et pratiques
vont continuer de se mettre en place, avec
évidemment des conséquences. Des pra-
tiques calquées, soit :
Sur des usages et pratiques adoptés par
le grand public
Sur des pratiques déjà déployées sur
d’autres processus, notamment dans le
cadre des pratiques CRM. C’est le cas
de la gestion de la relation employé
(ERM), où celui-ci est considéré comme
un client à part entière.
2) Une nouvelle organisation du travail va
se faire jour. Nous sommes dans une ère de
12
mobilité, de nomadisme pour les collabora-
teurs. En 2012, seuls 17 % des salariés prati-
quaient le télétravail. Aujourd’hui, les trois
quarts des salariés cadres du secteur privé
travaillent depuis au moins deux lieux diffé-
rents. L’entreprise doit s’adapter en propo-
sant une organisation, mais aussi des outils,
qui vont permettre aux collaborateurs de
rester performants et d’accéder facilement
à certaines informations. C’est aux DRH qu’il
reviendra concrètement de garantir cette
adaptation.
3) Le développement de nouvelles compé-
tences va s’accentuer.
Pour plus de la moitié des
DRH interrogés, de nouvelles
compétences seront nécessaires
pour accompagner la
transformation numérique. Un
certain nombre de fonctions
apparaissent, telle celle de
Responsable de la transformation
digitale. Au sein de la fonction
RH elle-même, le besoin
en community managers, social
managers et gestionnaires de la
Relation employés va devenir une
tendance lourde.
 SOLUTIONS DIGITALES RH : UN MARCHÉ EN ÉBULLITION

4) De nouveaux modes de management DE NOUVEAUX ACTEURS ENTRENT EN SCÈNE

vont se développer pour gérer le paradoxe
suivant : alors que le digital favorise la proxi-
mité entre collaborateurs, il contribue aussi
à leur éloignement physique. La gestion à
distance des collaborateurs va provoquer
la généralisation de nouvelles pratiques
managériales, qui devront contribuer à en-
tretenir la cohésion des équipes.
5) Une évolution des métiers se profile, liée
directement à l’évolution du marché. Sous
l’effet de la transformation digitale ac-
tuelle, de nouveaux métiers vont se mettre
en place autour de la gestion analytique,
du social (avec des solutions permettant
de mettre en place des RSE) … Cette évo-
lution ne touche plus la seule dématéria-
lisation, mais s’oriente vers des outils « HR
delivery service » à même de proposer un
service à forte valeur ajoutée aux colla-
borateurs : par exemple en leur donnant
l’accès à certaines plateformes pour gérer
leurs demandes.
Près d’un prestataire sur deux (48%) estime
voir apparaître de nouveaux profils d’ac-
teurs sur le marché des solutions RH. Des ac-
teurs disposant d’une offre bien spécifique
issus de l’hexagone (voir, à ce sujet, le Lab
RH), mais aussi de partout dans le monde
pour investir le marché français des solu-
tions RH. Les levées de fond, acquisitions et
fusions en cours ou à venir témoignent aussi,
à leur façon, de la vitalité d’un marché qui
devrait nous réserver de belles surprises pour
les années à venir.
Les enjeux des solutions digitales RH pour les
organisations se limitent-ils aux tendances
que nous venons d’évoquer ? Loin s’en faut !
Les défis liés au numérique sont si nombreux
pour les DRH qu’il serait impossible d’en
dresser une liste exhaustive.

À PROPOS DE L'EXPERT

Jean de LOŸS
Responsable éditorial – Rédacteur chez Parlons RH

Concepteur-rédacteur expert dans les domaines corporate et marque

employeur, Jean élabore des contenus digitaux à forte valeur ajoutée
éditoriale ou créative.

13
 DEMAIN : TOUS DRH 3.0 ?

Demain :
tous DRH 3.0 ?
À quoi ressemble le DRH de demain ? A celui qui se pose la question dès aujourd’hui.
Pour être crédible en tant que pilote des évolutions de compétences à venir, on
attend de la fonction RH qu’elle soit droite dans ses bottes. Le digital enjoint les DRH à
recentrer leurs compétences, quitte à bousculer l’ordre établi. Comment s’affranchir
du réflexe de survie pour se réapproprier une véritable vision ? Tirs croisés sur l’avenir
de la fonction RH entre Pascal Nicaud, co-auteur de l’ouvrage « DRH 3.0 : face aux
défis du numérique » et Thomas Chardin, dirigeant de Parlons RH, l’agence digitale
de la fonction RH.

DRH 1, et 2 et 3.0… jusqu’où ira la mue
de la fonction RH ?
Pascal Nicaud  :  La transformation de
la posture du DRH est à triple détente,
comme pour le web. Le DRH  1.0 s’équipe
de nouveaux outils, optimise la gestion des
données et diffuse de bonnes pratiques à
destination des managers. Il appréhende
cependant toujours sa fonction dans un
sens « régalien », communiquant les déci-
sions prises en haut lieu aux « troupes ». Le
DRH 2.0 a compris que la communication
à sens unique n’avait ni sens ni efficacité.
Il initie la création d’espaces d’échanges,
grâce aux outils numériques, afin de casser
les codes de l’organigramme établi. Ob-
jectif  ? Fluidifier les relations dans l’entre-
prise et reconnaître la capacité de chacun
à créer et partager du contenu. La logique
d’efficience qui l’anime est avant toute
chose au service de l’entreprise et de la
marque.
Le DRH 3.0 pour sa part place l’entreprise,
au sens étendu, sous le signe de la coopé-
ration. Il a intégré que la fonction RH est

14
 DEMAIN : TOUS DRH 3.0 ?
Une priorité pour les DRH : faciliter les usages numériques des collaborateurs
loin d’être le seul pilote de la gestion des
talents et du développement du capital
humain. La subordination n’est qu’un loin-
tain souvenir, que ce soit dans la relation
avec les collaborateurs ou les prestataires
de l’entreprise. Pour attirer, et surtout fidé-
liser talents, clients et partenaires, le Graal
absolu est de donner l’envie de s’engager.
L’heure est pour lui à la co-contractuali-
sation. Son élixir  : le sentiment d’une fierté
partagée par l’ensemble de l’écosystème.
Thomas Chardin   : Il est en effet crucial
d’affirmer que la valeur ajoutée du DRH
n’est ni dans l’activité de paie ni dans la
gestion juridique du lien de subordination
avec les collaborateurs. Deux missions, par-
mi d’autres, qui peuvent être aujourd’hui
efficacement confiées à des spécialistes
internes comme la DAF ou le service juri-
dique ou externalisées. La question phare
aujourd’hui est de dessiner les contours
du cœur d’activité de la fonction RH. Et
pour cela, le DRH doit avoir lui-même des
convictions et des certitudes.
15
Source : Markess
À l’heure du big data et de la démocra-
tisation des solutions RH, comment re-
bondir ?
Pascal Nicaud : Le rôle du DRH se recentre
sur des missions stratégiques qui font sa va-
leur ajoutée. Les métiers et les directions
opérationnelles assument toujours plus
d’activités, assurées hier par les ressources
humaines : développement des compé-
tences, recrutement, gestion des talents,
optimisation des temps… Dans les zones
de flou qui se font jour, les managers n’hé-
sitent pas, en effet, à avoir recours à des
solutions en mode Saas, sans attendre de
savoir s’ils sont autorisés ou non à le faire.
Les collaborateurs eux-mêmes s’enquièrent
et recoupent leurs informations grâce aux
réseaux sociaux professionnels ou aux sites
de notation des employeurs pour prendre
en main leurs parcours. Certes, la quantité
d’informations disponibles n’a jamais connu
une telle croissance, jamais les sources qui
les diffusent n’ont été aussi diverses. Mais il
est vain pour les DRH de chercher à maîtri-
ser, ou même à influencer, les données dont
il n’est pas l’initiateur.
 DEMAIN : TOUS DRH 3.0 ?
Thomas Chardin : Avant de se lancer dans
des projets de big data, en allant chercher
à l’extérieur des données RH non structu-
rées, les DRH ont la possibilité aujourd’hui de
tirer profit de toutes les données inhérentes
à l’entreprise. Cette approche qu’on pour-
rait qualifier de «  small data  » fournit déjà
des indicateurs essentiels pour prendre des
décisions clés en matière de parcours pro-
fessionnels, de dialogue social ou de qualité
de vie au travail.
 
Transformations technologiques et so-
ciétales : quel impact sur la relation col-
laborateur/entreprise ?
Pascal Nicaud  :  Le recoupement et la
consolidation d’informations, grâce à des
algorithmes puissants, ouvrent la voie d’une
relation partenariale sincère. La capacité
à mobiliser les ressources pour un besoin
opérationnel se fait désormais de manière
conjointe entre ligne RH, managers et col-
laborateurs. Qui mieux que ces derniers
savent de quoi ils sont capables et dans
quel projet ils ont envie de s’investir ? Autre
exemple, en offrant 100 heures de forma-
tion à chaque collaborateur, il est évident
aujourd’hui que chacun ira se former sur ce
qui lui sera le plus utile dans son activité pro-
fessionnelle. Dernière tendance, l’usage du
« like » pour réaliser des feedbacks instanta-
nés place tout le monde au même niveau,
y compris les professionnels RH.
La prise de conscience que l’individu est à
la fois collaborateur et client est à l’œuvre.
Cette attention portée aux besoins indivi-
duels ne s’oppose pas au collectif pensé
sous la forme de communautés. La déclinai-
son d’une gamme de services RH toujours
16
plus fine démontre la volonté de répondre
aux besoins particuliers avec un souci de
cohérence globale. Entrer dans le jeu de
la transparence des informations favorise
le « personal branding » des forces vives de
l’urgence se fait sentir
chaque jour un peu plus,
car le digital rétrécit
l’horizon temps
l’entreprise. Affirmer une identité profes-
sionnelle et viser la visibilité de ses compé-
tences sert en retour l’image de la société
qui accueille ces talents en son sein.
Thomas Chardin : On avait pensé il y a 15
ou 20 ans qu’en devenant membre du
comité de direction, le DRH allait acquérir
la posture d’un véritable business partner.
Or, la fonction RH est encore au milieu du
gué. On s’interroge encore en se flagellant
un peu sur le rôle stratégique éventuel de
cette dernière. Par ailleurs, on ne peut pas
parler aujourd’hui d’un engouement massif
des DRH pour l’innovation, qu’elle soit digi-
tale ou managériale. La curiosité sur le nou-
vel environnement économique à l’œuvre
est encore à aiguiser. Or, là aussi, l’urgence
se fait sentir chaque jour un peu plus, car
le digital rétrécit l’horizon temps. Les in-
novations phares en matière RH viennent
souvent de professionnels qui ont exercé
d’autres fonctions auparavant comme au
sein du Lab RH. Ou encore d’entreprises à
forte croissance pour lesquelles la culture
RH s’est construite hors-sol sans modèle
préétabli.
 DEMAIN : TOUS DRH 3.0 ?
DRH d’aujourd’hui, DRH de demain,
comment faire la passerelle ?
Pascal Nicaud :  Le digital pour les RH est
tout sauf une accumulation d’outils pensés
comme des gadgets. C’est un change-
ment de paradigme. La fonction RH ne sera
plus jamais comme avant. Résister, c’est se
mettre soi-même hors-jeu. Le défi n’est plus
de renouveler ses pratiques, c’est de dé-
montrer sa raison d’être dans ce nouvel en-
vironnement économique, technologique
et sociétal. C’est au DRH de suggérer en co-
mité de direction quelles sont les missions RH
à mener en propre, celles à déléguer, celles
à externaliser…
À PROPOS DES EXPERTS
Pascal NICAUD
Partner dans le domaine du conseil en RH
et management
Le parcours de ce spécialiste de la fonction RH
et du management du capital humain, est basé
sur l’innovation, l’entrepreneuriat et le manage-
ment. Pascal Nicaud accompagne des DG et
des DRH depuis la définition des politiques RH
jusqu’à leur mise en œuvre ; il a cosigné avec Ka-
rim Cherif l’ouvrage « DRH 3.0 : face aux défis du
numérique », publié aux éditions Kawa fin 2015.
17
Aucune entreprise ne peut aujourd’hui se
vanter d’être exemplaire dans sa façon
d’intégrer les transformations digitales à son
organisation. Tout le monde tâtonne. Cha-
cune des entreprises que nous avons ren-
contrées pour le livre « DRH 3.0 » expérimente
et se remet en question sur le principe du
« test and learn » emprunté aux méthodes
agiles. Les DRH qui partagent leurs pratiques
dans cet ouvrage ont en commun d’avoir
décidé d’être acteurs du changement, plu-
tôt que d’impuissants spectateurs.
En conclusion, l’esprit de catalyseur, d’in-
terface, de facilitateur, de pilote des exper-
tises… irrigue le « mindset » du DRH 3.0 en
devenir.
Thomas CHARDIN
Directeur Conseil chez Parlons RH
Expert des RH et du Marketing, spécialiste des
technologies dédiées au management des RH
et de l’externalisation de la fonction RH, Thomas
Chardin accompagne les DRH et les prestataires
RH dans l’intégration des médias sociaux et dans
leur stratégie de communication. Il a précédem-
ment occupé les postes de Directeur marketing
Client (Manpower) et de Directeur Marketing et
Stratégie en charge des offres RH (ADP).
 PARLONS RH, L’AGENCE DIGITALE DE LA FONCTION RH

Parlons RH
en quelques mots
Parlons RH est l’agence de marketing éditorial et digital dédiée à 100 % à l’écosys-
tème RH : DRH, prestataires, managers, organismes de formation, cabinets de recru-
tement et de conseil RH, éditeurs de solutions, associations RH.

Nous permettons à ces acteurs RH d’optimiser l’intégration des médias sociaux dans leur
stratégie de communication tant interne qu’externe. Nous améliorons la visibilité et l’image
de leur offre RH dans les différents domaines des Ressources Humaines et du management :

Carrières Diversité Management QVT

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