EPIGRAPHE

DEDICACE
A mon père MWAMBA NTAMBO JEAN HOUISMANS qui peut être fier de trouver ici le
résultat des longues années de sacrifices et de privatisation pour m'aider à avancer dans la vie.
Puisse Dieu faire en sorte que ce travail porte son fruit, merci pour les valeurs nobles, l'éducation
et le soutien permanent venu de vous.

A ma mère ILUNGA MUKABE clémentine pour son amour, son soutien indéfectible, ses
précieux conseils, pour toute son assistance et sa présence dans ma vie, reçois dans ce travail,
l'expression de mes sentiments et mon éternelle gratitude.
 REMERCIEMENTS
Ce travail qui clôture notre cursus académique constitue une occasion pour nous de présenter nos
remerciements à notre Dieu tout puissant, le maître de temps et des circonstances.

Nous rendons hommage au corps professoral de la faculté des sciences économiques et de

gestion qui a contribué à notre formation par son savoir scientifique ainsi que par sa bonne
volonté.

Nous tenons à remercier sincèrement le professeur KAUNDA MWANZA RAPHAËL

respectivement directeur de ce présent travail de nous avoir assistés tout au long de l'élaboration
de ce mémoire de fin d'études. Pour le temps qu'il nous a consacré, les idées,les conseils et
encouragements pour que ce travail prenne forme, puisse-t-il trouvée ici l'expression de notre
reconnaissance.

Nous tenons aussi à remercier papa Dali TSHIKALA, papa KOSONGO calotin ainsi monsieur
KIMEMBA NUMBI Gauthier pour leur assistance tout au long de ce travail.

Nos remerciements s'en vont aussi à papa Bondis BONDO ainsi qu'à toute la famille BONDO
pour leur assistance tout au long de notre cursus académique.

Nos remerciements s'adressent à tous mes frères et sœurs : GRACIA DEI NTAMBO, GLORIA
DEI NTAMBO, ESCA DEI NTAMBO, LAETA DEI NTAMBO

A mes cousins, amis et connaissances : obed BONDO, Ananias BONDO, Joséphine BONDO,
Pascaline BONDO, Siméon BONDO, Bénédicte BONDO, Archi MONGA, Danny
MBAMLAYI, Destin KAFEND, perside Malale, bilgah salambwa

Voyez à travers ce travail l'expression de notre profonde considération et gratitude

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES GRAPHIQUES
 INTRODUCTION GENERALE
1. PRESENTATION DU SUJET

La gestion des ressources humaines constitue un grand défi pour l'administration

publique et privée d'aujourd'hui dans la mesure où l'élément humain est la base de son existence,
de ses interventions et de ses réalisations. Disposer d'un capital humain qualifié et disposant de la
façon individuelle et collective de l'ensemble des compétences nécessaires constitue l'unique et
la principale garantie à n'importe quelle administration publique ou privée ; pour assumer ses
missions et réaliser ses projets et programmes et être à la mesure de ses engagements à l'égard de
l'autorité politique du citoyen et de l'usager du service public et privé. Ainsi pour faire de l'Etat
un appareil efficace, il faut d'abord des hommes et des femmes compétents, créatif, responsables,
communicateurs et qui aillent jusqu'au bout de leurs convictions.

Également pour assurer le succès de l'action administrative dans ses diverses

sphères, la gestion de la chose publique et privée doit être immunisée contre les maux de
l'incompétence et de l'opacité et surtout contre le détournement des missions administratives de
leurs finalités déclarées. La gouvernance des ressources humaines constitue une dimension
fondamentale dans la gouvernance du service public et privé. La qualité des réalisations dans la
gouvernance du service, dans le cadre de l'action publique est alors tributaire de la qualité des
ressources humaines en charge. Le challenge actuel des entreprises du secteur privé et public est
fondé sur la capacité ,la compétence de rétention des employés et sur l'adhésion de ceux-ci à la
mission de l'entreprise et cela afin de mobiliser les nouveaux salariés et de leur permettre de
développer un sentiment d'appartenance à l'entreprise, il convient donc d'établir un mécanisme
pour leur transmettre toutes les informations nécessaires au moment de l'embauche ainsi qu'une
mise en place d'une stratégie et d'une démarche structurée d'accueil et d'intégration.

D'où notre sujet porte sur « Etude comparative des stratégies et critères de

recrutement des entreprises privée et publique » : cas de Gécamines et CHEMAF.
2. PHENOMENE OBSERVE

Nous avons observé que dans certaines entreprises de la ville de Lubumbashi, il y

a des problèmes au niveau de la gestion de leurs ressources humaines. Pour les entreprises
publiques ; la grande majorité de leurs personnels son vieillissants, en âge de prendre leur
retraite, c’est qui est le cas de Gécamines. Pour les entreprises privées, qui sont à la recherche
des compétences nécessaires, il faut impérativement recruter par les voies officielles, mais c’est
ne pas le cas, car nous apprenons l’entreprise a engagés mais sans que l’offre d’emplois ne soit
connue du grand publique c’est qui est le cas de CHEMAF.

Le recrutement constitue un élément très important dans la gestion des ressources

humaines puisqu'il est un processus inévitable dans le fondement de ces deux entreprises, parce
qu'il engage ceux dernières sur le long terme, donc le mieux est d'avoir la bonne personne à la
bonne place. Pour être sûr de ne pas commettre des fautes dans le processus de recrutement, les
entreprises font appel à toute sorte de stratégie : test, interview et autre test psychotechnique.

Le problème qui se pose ici est que durant ces cinq (4) dernières années, nous
n'avons jamais entendu nulle part où ces deux entreprises émettent leur offre d’embauche,
pourtant d'après notre observation ces entreprises, procède parfois au recrutement et d’autre
doivent nécessairement recruter suite au vieillissement de leurs personnels. Ce qui nous pousse à
dire que le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c'est le premier moment des salariés
et il conditionne le début des autres processus humaines tel que l'intégration, la rémunération,
l'évaluation, et la fidélisation des collaborateurs.

3. QUESTION DE DEPART

Sur base des observations que nous avons fait ci-haut une question mérite d'être
posée en termes de question de départ :

 Comment les entreprises Gécamines et CHEMAF procède t- elle au recrutement de

leurs personnels ?
4. REVUE DE LITTERATURE

4.1. Revue de littérature empiriques

La revue de littérature empiriques dans un travail scientifique consiste à lire les

travaux antérieurs sur le thème abordé afin de présenter les pensées de leurs auteurs et
d’appréhender les difficultés qu'ils ont rencontrées et les moyens qu'ils ont utilisés pour les
surmonter, de saisir l'originalité de leur contribution et de déceler les lacunes de leur recherche
ou d'utiliser les résultats acquis afin que la recherche à mener soit mieux faite et utile.

Dans un rapport publié par le cabinet R.A. MALATEST et association (2016),

portant sur « Les stratégies de recrutement des jeunes », ont abouti aux conclusions selon
lesquelles, le marché d’emploi est en pleine transformation, les vieux travailleurs prennent leur
retraite et les jeunes travailleurs intègre la population active, les employeurs éprouvent des
difficultés à trouver des remplaçants qualifiés. Dans un cadre de main d'œuvre viable, la plus
jeune génération des travailleurs" les milléniaux " ou les membres de la génération qui est né
entre 1980 et 2000 environ a comprimé le départ au sein de la population active. Certains d'entre
eux sur le marché occupant déjà un emploi tandis que d'autres font leur entrée sur le marché du
travail. Les milléniaux veulent travailler, les employeurs ont besoin de travailleurs. En dépit
d'importantes difficultés, il existe des occasions d'améliorer le recrutement et la fidélisation des
jeunes par la promotion des pratiques exemplaires et des expériences réussies.

Maxime LIENARD (2013), dans son mémoire de fin d’étude portant sur
« L'approche processuelle du recrutement », démontre que le recrutement est un des exercices de
la gestion des ressources humaines qui revêt une importance primordiale, c'est un véritable
départ de la relation entre le salarié et son employeur. Il démontre aussi que le recrutement doit
donc être effectué de la façon la plus optimale possible afin d'assurer la pérennité de l'entreprise
et de son fonctionnement. Il ajoute que recruter quelqu'un coûte cher et l'entreprise n'a pas le
droit à l'erreur à cause des répercussions financières liées notamment aux conjonctures
économiques actuelle peu propice mais également à un droit du travail omniprésent c'est
pourquoi chaque recrutement effectué par un service de l'entreprise ou externalisé doit suivre un
processus spécifique afin de s'assurer de son succès.
 Dans son travail portant sur « Enjeux, défis et pratique de recrutement », Sylvie
Golden (2014) résume son travail de la manière suivante :

 Les employeurs doivent faire des efforts supplémentaires au niveau de la rigueur du

processus de planification de la main d'œuvre et de l'autonomisation
 Les employés doivent sélectionner des mesures de rendement adéquates pour ensuite
identifier les coûtes automatiser pertinent pour saisir l'information. Ceux- ci permettrait
de mieux cerner les activités de recrutement efficace en fonction des besoins en main
d'œuvre et ainsi consacré les efforts au bon endroit.
 Les employeurs doivent mieux intégrer les différentes étapes du processus de recrutement
pour en assurer une plus grande cohérence. Il ajoute en disant que beaucoup d'efforts
reste à faire pour optimiser le processus de recrutement dans le but d'attirer efficacement
une main d'œuvre qualifiée y compris celle dans le domaine mathématique, du génie et
des technologies d'information.

Sarah DIANKEBA (2015) dans son mémoire intitule « Les outils de recrutement
sont-ils efficaces où sont-ils seulement utilisés pour satisfaire les attentes de l'organisation en
matière de transparence ? », démontre que les recruteurs puisse discuter des résultats des tests
pour savoir si oui ou non le candidat valide ces résultats, ce qui permet d'apporter une clarté de
plus à ces tests. Les outils de recrutement sont pertinents car d'après les constats des recruteurs
les tests qu'ils font passer illustrent très souvent des personnalités proches de la réalité, même les
candidats y sont surpris.

Raymond (1994), dans son article intitulé « Notion des qualifications de la main
d'œuvre », stipule que la qualification englobe dans le processus de recrutement la formation,
l'emploi et la connaissance des compétences du travailleur (formation, savoir-faire, expérience),
une exigence technique liée au poste de travail, une volonté de l'employeur, une action de l'Etat
(régulation, certification).

Benjamin AMIACH (2003), dans son article intitulé « le recrutement  »

démontre que la force du recruteur, c'est de bien recruter malgré ce paradoxe. Pour cela il va
devoir choisir le processus le plus adapté à son environnement, en utilisant les outils qui lui
semblent les plus performant. Et se résigner à la subjectivité de cette fonction des ressources
humaines. C'est ainsi qu'il sélectionnera le candidat le plus proche de ses attentes.
4.2. Revue de littérature théorique

4.2.1. Les théories des contrats et l’asymétrie d’information

Les différentes théories des contrats sont en tout cas des théories de l’information
imparfaite et on y décrit les plus souvent deux asymétries d’information possibles :

 Avant le contrat, il peut y avoir des informations cachées (situation dite de « sélection
adverse »).
 Après le contrat, il peut y avoir aussi des informations cachées (situation dite de « risque
moral »).

Bien que les théories des contrats reposent sur l’opportunisme dans ces situations
d’asymétries d’information, G. Akerlof (1982) considère que le contrat de travail a aussi une
dimension de réciprocité : bien sûr le salarié rend un service (une prestation sous certaines
conditions) en échange d’un prix (salaire et ses dérivés), mais dans la pratique le salarié produit
souvent un effort supérieur aux normes exigées, il fait un « don partiel » à l’entreprise. En
contrepartie il peut y avoir contre-don de la part de l’entreprise, à d’autres temps et sous
différentes manières : individuellement par des promotions, des opportunités, ou collectivement
par une reconnaissance du travail, une autonomie, des mobilités… (voir La théorie du don /
contre-don).

4.2.2. La théorie de l'agence

La théorie de l'agence s'intéresse à la mise au point de contrats bilatéraux destinés

à résoudre de nombreux problèmes de coordination se posant entre un individu (le principal) et
un autre (l'agent), sur le marché ou dans l'organisation, lorsque : l'agent a le loisir de choisir un
comportement parmi plusieurs possibilités ; l'action de l'agent affecte le bien-être des deux
parties ; les actions entreprises par l'agent sont difficilement observables par le principal :soit
parce que le contrôle des actions ou la vérification des informations s'avère coûteux (coût de
supervision prohibitif), soit parce que l'observateur est incompétent.

La théorie de l'agence adhère à une hypothèse d'imperfection de l'information et

met en évidence la divergence d'intérêts qui se manifeste entre les membres de la firme.
L'introduction du comportement des membres de la firme remet en question l'objectif unique de
maximisation du profit et permet d'envisager la possibilité qu'existent pour une même firme
différents objectifs reflétant les intérêts divergents des parties en présence. Le postulat de la
théorie de l'agence est que toute relation contractuelle est une relation d'agence : ‘"Nous
définissons une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le
principal) engagent une autre personne (l'agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque
qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent"

4.2.3. La Théorie du capital humain de Gary Becker

Gary Becker a placé l’humain au cœur de l’économie, et insiste sur le rôle de

l’investissement dans le capital humain, en particulier l'éducation. Cette théorie stipule que toute
dépense susceptible d'améliorer le niveau de formation d'un individu augmente sa productivité et
par conséquent ses revenus futurs.

4.2.4. La théorie de l'intendance

En s'opposant au modèle dominant de la théorie de l’agence (fondée uniquement

sur des comportements individualistes et opportunistes) la théorie de l’intendance s’est
développée à partir des propositions de Davis, Schoorman et Donaldson (1997). Cette théorie
prend en compte la complexité de l’action humaine. Elle démontre que l’agent doit être
considéré comme une personne de confiance cherchant avant tout l’intérêt collectif et celui de
son organisation (voir Théories de la motivation). Elle démontre aussi que Les managers peuvent
donc travailler dans l’intérêt de leur organisation et des actionnaires, même quand cela peut être
en contradiction avec leur intérêt personnel.

5. PROBLEMATIQUE

La problématique est l'approche ou la perspective théorique que le chercheur

décide d'adopter pour traiter le problème posé par la question de départ. Elle serait une manière
d'interroger les phonèmes sous études (SEM MBIMBI, cours MRS 2017).

En général la première étape du travail scientifique est l'existence d'un problème

que le chercheur souhaite résoudre soit d'une question à laquelle il veut répondre. Pour bien
appréhender notre travail, il est impératif d'asseoir un certain nombre de questions relative aux
stratégies et critères de recrutement du personnel au sein de la GCM et CHEMAF.
Cela étant, notre problématique sera axé sur les question suivante :

 Quels sont les stratégies et critères de recrutement que les entreprises GCM et
CHEMAF mettent en place pour recruter de leur personnel ?
 Ses stratégies et critères mises en place dans ses deux entreprises sont- ils efficaces
pour recruter les candidats compétents ?

6. HYPOTHESES

L'hypothèse est une proposition de réponses à la question posée. Selon Maurice

Angers une hypothèse est un énoncé qui prédit une relation entre deux ou plusieurs termes
impliquant une vérification empirique. Notre recherche sera basée sur les hypothèses suivante :

H1 : Pour attirer les meilleurs candidats la GCM et CHEMAF mettent en place les
stratégies basées sur le site internet de l’entreprise, l’affichages, l’ONEM, et les annonces
dans les médias ; et se basent sur les critères de l’expérience professionnelle, du le test
psychométrique, de l’entretien d’embauche et le CV.
H2 : Les stratégies et critères misent en place par ses deux entreprises sont efficaces et
leurs permettent de recruter les meilleurs candidats.

7. METHODE ET TECHNIQUES DE RECHERCHE

7.1. Méthode de recherches

La méthode est un ensemble organisé d'opérations en vue d'atteindre un objectif.

Dans le cadre de notre travail nous utiliserons les méthodes suivantes :

7.1.1 Méthode qualitative

La méthode qualitative est une méthode qui a pour but de développer des concepts
qui nous aident à comprendre les phénomènes sociaux dans des contextes naturel plutôt
qu’expérimentaux, en mettant l'accent sur les significations, les expériences et les points de vue
de tous les participants. (Pays et pipe 1995). Cette méthode va nous permettre de mieux
comprendre les différents concepts de notre étude c'est à dire d'approfondir notre sujet par
l'élaboration de certains questionnaires de recherche qui présente toutes les facettes du domaine
empiriques à explorer.

7.1.2 Méthode comparative

La méthode comparative est définie par Reuchlin comme démarche cognitive par
laquelle on s'efforce à comprendre un phénomène par la confrontation des situations différentes.
Cette méthode va nous permettre de faire une étude comparative sur les stratégies de recrutement
utilisé à la GCM et CHEMAF et de dégager une nette différence entre les deux stratégies.

7.1.3 Méthode statistique

La méthode statistique est une méthode qui a pour but d'offrir un aperçu rapide
des données analysées. Elle va nous aider à l'analyse des données que nous aurons à recueillir
sous formes des tableaux et figures.

7.2. Technique de recherche

La technique est définie selon le dictionnaire Larousse comme étant l'ensemble

des procédés et des moyens pratiques propres à une activité

7.2.1 Technique documentaire

La technique documentaire renvoie à toute source de renseignements déjà

existante à laquelle le chercheur peut avoir accès cette technique va contribuer à l'enrichissement
de notre travail.

7 2.2 Technique interview

La technique d'interview est une technique de recherche qui consiste à faire

recours à des entretiens au cours du quels le chercheur interroge des personnes qui lui fournissent
des informations relatives au sujet de sa recherche (Grawitz). Cette technique va nous permettre
de recueillir des informations auprès des responsables du département de la GRH à la GCM et
CHEMAF.

7.2.3 Technique d'enquête par sondage

 La technique d'enquête par sondage permet de recueillir de données primaires à
partir d'un questionnaire administré à un échantillon issue d'une population cible. Cette technique
va nous aider à la récolte des données au près d’une certaine catégorie des personnes au sein de
la GCM et la CHEMAF et cela par l'élaboration de certains questionnaires

8. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Toute recherche scientifique doit avoir un but principal précis d'après Maurice
Angers le choix du sujet est l'évolution de la faisabilité d'une recherche qui présente le premier
moment de la formulation du problème de recherche. Nous avons donc opté pour le recrutement
suite à son importance dans le domaine de GRH ainsi qu'à l'importance du facteur humain pour
le développement de l'entreprise. En ce qui concerne l'intérêt de notre sujet nous sommes
motivés par le souci de comprendre et d'analyser les stratégies de recrutement à la GCM et
CHEMAF.

9. DELIMITATION DU TRAVAIL

Tout travail scientifique doit avoir de limitation dans le temps et dans l'espace
pour une étude rigoureuse. Ains dans le cadre de notre travail pour nous permettre de fixer notre
démarche sur une réalité concrète nous avons choisi d'examiner le cas de la GCM et de la
CHEMAF dans l’espace et dans le temps nous prendrons une période de 4 ans allant de 2017 à
2020.

10. PLAN SOMMAIRE DU TRAVAIL

Hormis l'introduction et la conclusion, notre travail sera subdivisé en trois grands

chapitres :

 Le premier chapitre : concerne les considérations générales

 Le deuxième chapitre : Cadre théorique et présentation de nos deux champs empiriques
 Le troisième chapitre : concerne la présentation des résultats ainsi que leurs
interprétations.
 CHAPITRE PREMIER : CONSIDERATIONS GENERALES
Dans ce chapitre, il sera question d’épingler l’historique du recrutement, son objectif,
son importance, son rôle, ses étapes, en suite nous parlerons des stratégies de recrutement dans
une entreprise ainsi que des différentes théories qui cadre avec notre sujet Toute chose restant
égale par ailleurs nous ferons très attention dans la définition des concepts pour ne pas
encombrer la bonne compréhension de notre étude.

I.1. CADRE CONCEPTUEL

I.1.1. Notion sur le recrutement

I.1.1.1. Apports historiques sur le recrutement

L'étude du recrutement et de ses stratégies est très intéressante, mais il est aussi
important de se poser la question de savoir d'où nous provient le recrutement. En effet la création
du terme recrutement s'est faite en trois grandes phases qui sont entre autres : l'avant révolution
industrielle, l'après révolution et les évolutions à partir de 1960.

1. L’avant révolution industrielle

Avant la révolution industrielle, qui a touché la France entre 1830 et 1870, le

recrutement n'avait pas réellement d'existence propre. En effet, celui-ci était dans un état
embryonnaire étant donné les spécificités de l'époque. Effectivement, il n'existait pas encore de
véritable marché du travail et les contextes sociaux, économiques et politique faisaient qu'il n'y
avait pas réellement de procédure.

En effet c'était au moyen âge notamment, l'époque du servage et des apprentis, il était
rare d'avoir le choix dans la recherche du travail parce qu’il n'existait pas autant de métier
qu'aujourd'hui seules les aptitudes physiques et les habiletés étaient considérées uniquement, si
vous étiez capable physiquement, vous pouviez travailler dans les champs etc. Par la suite au 19
ère siècle avant la révolution industrielle, les conditions n'avaient guère changées. "Les
techniques de recrutement étaient rudimentaire, « le fouet » pour les esclaves, quelques pièces
d’or ou le chantage de la prison pour les soldats.
 2. La révolution industrielle

La révolution industrielle a changé complètement la situation. En effet, cette époque

a été caractérisée par un grand nombre de changements.la main d'œuvre a changé, les
organisations ont changées et il fallait donc commencer à s'interroger sur le recrutement car le
contexte y était favorable. Nous pouvons remarquer que l'époque de la révolution industrielle a
permis à l'avancement de la mobilité de la main d'œuvre, celle -ci était désormais capable de se
proposer à plusieurs entreprises contrairement au passé où les contraintes géographiques étaient
beaucoup plus importantes. Les entreprises ont donc commencé à développer des techniques afin
d’attirer vers elles de la main d'œuvre nécessaire ou satisfaire ses besoins.

L'apport de Taylor Lors de cette révolution industrielle est important. En effet au

travers de sa réaction, l'organisation scientifique du travail, (OST), il a commencé à poser d'une
procédure de recrutement. En effet, au sein des usines même si Taylor proposait une
parcellisation des tâches, celles- ci devaient être clairement définies et c'est pourquoi, suite à ses
écrits, la fiche de poste a pu être créée. Cependant, cette époque n'a pas permis une avancée de
grande envergure en matière de recrutement, celui-ci n'était toujours qu'à ses balbutiements. En
effet, il était généralement effectué par les écriteaux à l'entrée des usines indiquant quelles portes
étaient disponibles .la sélection était arbitraire et la main d’œuvre, facilement substituable.

C’est au travers l’apport de l’école des ressources humaines de mayo, bien plus tard
qu'une véritable avancée s'opère. Effectivement, le travail des membres de cette école a abouti
sur une critique du taylorisme et une considération accrue du facteur travail. Pour Mayo, les
employés n'étaient pas des " machine" comme on pouvait l'imaginer au travers l'OS mais de
véritables humains disposant de motivations et de compétences. C’est au travers de cette
réflexion sur la motivation au travers notamment qu'ils ont pu aboutir sur le postulat que le
recrutement est un processus complexe, visant à corréler un profil de poste à des compétences et
des besoins d'un candidat. C’est la première étape qui a pu déterminent le recrutement comme
une partie réelle de la stratégie d'une organisation.

3. L’émergence des ressources humaines et du recrutement

 A partir des années 60, le recrutement et les ressources humaines ont réellement
commencé à prendre la place importante qu'elles peuvent avoir aujourd'hui au sein des
organisations. En effet, des changements considérables ont pu être observés avec un véritable
développement des organisations et donc, de leur outil et de leur implication. Effectivement, c'est
à partir de cette période que le marché du travail a véritablement commencé à exister. Avec les
évolutions des organisations et la multiplication des métiers, il fallait donc s'adapter et le recours
à des outils a pu se développer. De plus, de nouveaux acteurs se sont greffés au processus, les
intermédiaires favorisent l'adéquation entre les besoins des entreprises l''offre disponible sur le
marché du travail sont apparue. Plusieurs facteurs ont permis de structurer le marché du
recrutement, nous pouvons citer la création d'organismes institutionnels, qu’ils soient publics ou
privés qui ont favorisé la mise en relation entre les demandeurs d'emplois et les recruteurs. C’est
également l'époque où l'importation depuis les États- unis de métiers comme le conseil en
recrutement et les chasseurs de têtes pratiquant l'approche directe sont apparues. Les entreprises
disposaient désormais de moyens externes à l'organisation pour faciliter la réponse à leur besoin.

L'apport continuel de la technologie et des réflexions a permis le développement de

nouveaux outils, aidés par les intermédiaires désormais présents. A partir 80-90 l'émergence des
tests, de personnalité, de raisonnement se sont démocratisés et sont devenus importants dans les
procédures de recrutement.

Enfin, depuis quelques années, le développement continu d'internet et des médias

disponible dessus a favorisé une nouvelle ère dans le recrutement et ses procédures. En effet,
internet est de plus en plus utilisé et les entreprises, que ce soit les organisations récurant ou
celles qui sont utilisées pour son externalisation.

Il est difficile de retracer l’historique précis de l'évolution du recrutement de ses

techniques, de ses outils et de leur apport aux procédures tant le nombre de factures qui rentrent
en compte sont nombreux, nous avons pu observer brièvement au travers de ces 3 phases un
développement certain. Au début, le recrutement n'avait pas réellement de considération et de
valeur. Celui-ci a évolué avec la révolution industrielle qui a développé les organisations et donc
leur besoin. Enfin, suite à l'ajout des intermédiaires, de l'évolution des outils et des
préoccupations à la fois des candidats et des entreprises, la procédure a pu se peaufiner et devenir
ce qu'elle est aujourd'hui, c'est à dire, un élément essentiel de la stratégie de l'entreprise pour son
développement.

I.1.1.2. Définition du recrutement

Le recrutement peut être défini comme un ensemble d'activités par lesquelles les
gestionnaires informent à des personnes susceptibles de posséder les compétences requises qu'un
poste est vacant dans l'organisation, et incitent ces personnes à offrir leurs services, c’est à dire à
poser leur candidature (KALUNGA MAWAZO, management de ressources humaines 2017).

I.1.1.3. Types de recrutement

Pour disposer du personnel, l'entreprise recourt à deux modes de recrutement :

 Le recrutement interne ;

 Le recrutement externe

Nb : le recrutement interne n'est envisageable que pour les entreprises déjà existantes et qui ont
un personnel assez important.

A. Recrutement interne

Avant d'engager qui se soit à l'extérieur, il convient de rechercher attentivement et

méthodiquement, parmi toutes les potentialités humaines que recèle l'entreprise, celle qui
coïnciderait le mieux avec le profil du poste.

Ce type de recrutement illustre la boutade célèbre selon laquelle « lorsque l'on doit
engager un directeur, c’est un manœuvre qu'il faut recruter ». En effet, par le jeu normal des
promotions individuelle, on pourrait donner satisfaction à une grande partie du personnel.

Le recrutement interne possède des avantages et des inconvénients.

 Avantages

 Le coût du recrutement est diminué

 Le candidat est déjà bien connu

  La durée de sa mise au courant est réduite

 La politique de promotion est appliquée

 La formation est largement sollicitée pour promouvoir ou adapter le candidat à

son nouveau poste.

 Inconvénients

En dehors des avantages dont peut bénéficier l'entreprise en matière d'adaptation du

personnel interne recruté et de la réduction des coûts y afférents, le recrutement interne restreint
l'apport du sang neuf, d'idées originales ou des nouvelles perspectives.

B. Recrutement externe

Si aucun candidat ne peut être trouvé au sein de l’entreprise, ou si les projets de

développement de l'entreprise nécessitent une augmentation du personnel, on possède Alors au
recrutement externe.

Nb. le recrutement externe apport du sang neuf dans l'entreprise mais c'est cher et long.

Les principales manières d'entrer en contact avec les candidats sont :

 Les petites annonces (presse, radio, TV, minitel).

 Les coopérations ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de

proposer des candidats qu'ils connaissent.

 Le recours à des organisations officielles.

 La rencontre directe avec les candidats : forums organisés par des universités ou par des
groupements des entreprises.

 L’Internet.

I.1.1.4. Objectif du recrutement

L'objectif du recrutement est de combler un but vide, ou soit d'augmenter l'effectif,

soit remplacer un agent qui a démissionné ou qui a été licencié ou décédé.
 Ainsi les principaux objectifs visés par le recrutement sont :

 Élaborer des moyens et techniques qui permettent à l'organisation de trouver des

candidats de qualité ou qu'ils se trouvent car leurs compétences sont la pierre angulaire au
tour et à partir de laquelle s'articule l'ensemble des activités de la GRH.

 Sélectionner les candidats susceptibles d'occuper des emplois vacants au meilleur coût
possible.

 Augmenter la banque de candidat et mettre en marche un mécanisme pour la mise à jour

du nombre et des qualifications des candidats possibles à partir des outils et des diverses
sources utilisées.

I.1.1.5. Importance du recrutement

Le recrutement a pour importance de se confirmer à travers :

 La stabilité de la main d'œuvre

 La qualification exigée des réunions

 Le coût de recrutement qui varie en fonction de poste à pourvoir

 L’exigence de consommation des biens et service de l'entreprise

 Changement technologie

I.1.1.6. Les étapes du recrutement

Avant de recruter la direction des ressources doit d'abord déterminer les besoins en
personnel.

Ainsi les étapes de recrutement sont :

 La préparation du recrutement ;

 La mise en place des moyens et procédures de recrutement ;

 Le lancement de l'offre d'emploi

  L’analyse et le tri des curriculums vitæ ;

 La convocation des candidats ;

 La sélection des candidats

1. La préparation du recrutement

Tout recrutement commence par une bonne préparation qui consiste à identifier et à
définir clairement, les besoins de recrutement sont généralement définis par les services
employeurs ou utilisateurs de ces agents à recruter. Ces besoins peuvent être définis par le
sommet stratégique et la direction générale en fonction des nouvelles orientations qu'ils veulent
donner à l'organisation. La préparation du recrutement consiste également à définir le poste et le
profil du candidat. La préparation du recrutement se termine enfin par l'identification des Sources
de recrutement l'organisation peut faire recours au recrutement Interne ou externe pour combler
les postes vacants.

2. La mise en place des moyens et procédures de recrutement

Tout recrutement efficient doit être organisé en réduisant le coût et en aboutissant à

l'embouche. Un recrutement qui commence et qui s'arrête à mi-chemin est une véritable perte
pour l'organisation.

3. Le lancement de l'offre d’emploi

Une organisation peut procéder directement elle- même au recrutement des nouveaux
agents comme elle peut passer par un cabinet ou un office de recrutement. Dans les deux cas, une
offre d'emploi doit être lancée par voie d'affichage, de média ou de réseau relationnel.

4. L’analyse et le Tri des curriculums vitæ

Cette analyse et le Tri consistent à recevoir les dossiers des candidats, à trier et à ne
retenir que les candidats dont le profil est celui qui a été annoncée dans la définition de l'emploi
remise à la presse ou affichée

5. La convocation des candidats

 Les candidats dont les dossiers ont été retenus sont invités à se présenter à un lieu
bien déterminé afin de participer aux différents tests de sélection.

6. La sélection des candidats

La sélection des candidats est une phase discriminatoire qui consiste à ne retenir que
les candidats qui se classent en ordre utile à l'issue de chaque étape de la sélection.la sélection
des candidats procède généralement par trois phrases :

 La sélection par test psychotechniques dont l'objectif est de mesurer le degré de maturité
des candidats qui sont ainsi soumis à résoudre plusieurs exercices faciles pendant un
Temps très court.

 La sélection par tests professionnels : les candidats retenus à l'issue des tests
psychotechniques seront ensuite soumis aux tests professionnels dont les questions sont
centrées sur la spécialisation de son leadership.

 La sélection par entretien ou interview : sont soumis à l'entretien ou à l'interview, les

candidats qui ont réussi aux tests professionnels. L’entretien sert ainsi à découvrir la
personnalité du candidat, sa moralité, le degré de véracité de ses déclarations, sa capacité
à communiquer, son sang-froid devant les questions délicates ainsi que la puissance de
son leadership.

I.1.1.7. Méthodes de recrutement

1) Les annonces

On a tous déjà vu dans un journal qu'il soit hebdo, mensuel ou dans un magazine, une
rubrique consacrée aux offres d'emplois. C'est une méthode de recrutement qui a longtemps
connu un grand succès, mais cela c'est dévaloriser avec l'utilisation plus fréquente d'Internet

2) Les candidatures spontanées

Les entreprises surtout à forte renommée reçoivent Chaque jour des candidatures
spontanées. Ces dernières les conservent et les utilisent lorsqu'un besoin se fait avoir au sein de
la structure. L'entreprise se doit d'avoir un bon système d'archivage.
 3) Le job dating

Cette méthode de recrutement qui permet en un temps limiter au recruteur de

rencontré plusieurs profils. Plusieurs entreprises sont centrées au sein d'un même site et recrutent
des candidats en fonction de leur besoin. Le job dating sont souvent organisés au sein des
grandes écoles ou d'université mais aussi des forums d'emplois

4) Les forums

Cette méthode de recrutement permet aux entreprises de rencontrer plusieurs

candidats, en entretien et donc de recueillir plusieurs CV, qui vont aboutir ou non à des entretiens
plus approfondis

5) Le e-recrutement

Le e-recrutement consiste à utiliser des technologies d'information et de la

communication dans le processus de recrutement.il se trouve en troisième position des outils de
recrutement les plus utilisés derrière le réseau professionnel et les candidatures spontanées. C'est
une méthode de recrutement qui redéfinit le marché de recherche de l'emploi

I.1.2. Stratégies de recrutement

I.1.2.1. Définition

La stratégie de recrutement peut être définie comme un ensemble de décisions et

d'actions permettant de choisir et de trouver un candidat pour pourvoir un poste vacant au sein
d'une équipe.

I.1.2.2. Objectif

L'objectif de toute stratégie solide de recrutement est d'attirer les meilleurs talents,
qui partagent votre passion pour le but, la vision et les objectifs de votre entreprise

I.1.2.3. Étapes
 Plusieurs étapes sont nécessaires pour qu'un recrutement se passe bien et porte ses
fruits sur le long terme. Voici donc les 7 étapes pour définir une stratégie de recrutement :

1. Définir les objectifs

Avant de plonger, il est important de préparer votre équipe avec les objectifs que
vous souhaitez atteindre et votre plan pour mesurer la performance.

2. Bien cerner l'audience que vous souhaitez recruter

En effet il n'est vraiment question que de votre audience. Quelles sont les
préoccupations de votre public ainsi que vous recrutez des ingénieurs, de mères de famille ou des
professionnels de la santé, il est très important de comprendre comment vous pouvez rendre leur
vie meilleure et plus facile avant de développer votre compagne de recrutement.

3. Avoir des ressources intéressantes pour attirer les meilleurs talents

L'inbound recruting ne fonctionne que si les gens lisent votre contenu. Assurez-vous
donc d'avoir un contenu soit remarquable par exemple : créez des vidéos, des ebooks, des articles
de blog, des postes sur les réseaux sociaux et des brochures en ligne qu’est-ce qui vous
différencient ? C'est un excellent endroit où travailler et aussi qu'est-ce qui vous démarquer ?
Donnez des exemples concrets pour rendre ces histoires réelles. Enfin comment votre entreprise
change- t'- elle l'a vie des gens de la communauté du monde ?

4. laborer un Call to action

Une fois que vous avez créé vos ressources, vous pouvez les promouvoir avec un call
to action assurance. Assurez-vous que votre call action soient clair et utilisable.ne demandez pas
la lune en effet plus la demande est simple et plus vous aurez de chance d'avoir des actions.

Essayez d'utiliser quelque chose comme" en savoir plus " et n'oubliez pas d'expliquer
pourquoi quelqu'un devrait faire ce que vous demandez. Vos appels à l'action devraient être
partout. Par exemple sur votre site web, votre blog, les réseaux sociaux, dans vos présentations
etc.

5. Capturez des informations sur les candidats à l'embauche

 Si votre objectif est de développer votre pipeline de recrutement, il est indispensable
de créer des pages d'astérisme de génération de leads afin que vos prospects puissent en
apprendre davantage sur votre entreprise ainsi on échange du contenu remarquable que vous ou
d'un intérêt pour le poste proposé, les candidats à l'embauche complèteront les formulaires avec
leurs coordonnées.

6. Cultiver les candidats prospectifs à l'embauche Avec des activités d'inbound

recruting

C'est à dire que Vous prenez le temps de vous présenter Ainsi que votre marque
auprès de votre public.

7. Mesurez et optimisez votre recrutement

Concentrez- vous sur l'augmentation du nombre de demandeurs d'emploi qualifiés

venant sur votre site carrière, leur transformation en prospects actifs pour le recrutement et bien-
sûr l'augmentation du nombre d'employés de premier ordre provenant de votre investissement en
inbound recruting.

I.1.3. BREVE NOTION SUR L'ENTREPRISE

I.1.3.1. Définition

Selon ARMAND DAYAN, l'entreprise peut être définie selon deux approches :

a. Approche pragmatique

L'entreprise est un groupe humain de production autonome, disposant d'un

patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la
vente du produit de son activité. Etant un groupe humain les problèmes de motivation, de
communication, de contrôle sont donc fondamentaux, et la personnalité du ou des leaders joue un
rôle essentiel dans le choix des objectifs et dans la mode d'organisation du groupe.

b. Approche système
 Faisant référence à la théorie générale des systèmes, l'entreprise peut être analysée
comme un système ouvert et adaptif. On entend par système un ensemble de variables liées ayant
une finalité.

I.1.3.2. Rôles d'une entreprise.

a) Rôle technique

L’entreprise doit, de manière permanente, suivre l'évolution technologique et s'y

adapter de manière à produire des biens et service qui soient compétitifs et les plus performants
possibles.

b) Rôle économique : les biens et services produits destinés à la consommation.

L'entreprise veille aux exigences du marché où les facteurs de qualité et de prix

jouent un rôle déterminant dans l'écoulement des produits. Rare sont les entreprises dont la
production est destinée à l'autoconsommation

c) Rôle social

Lequel vise essentiellement la répartition équitable du produit social. Ceci permet

aux travailleurs de tirer profit du revenu de l'entreprise en contrepartie de leur prestation au sein
d celle- ci en vue de satisfaire les besoins de la communauté.

I.1.3.3. Diversité des entreprises

Cette diversité se situe à plusieurs Niveaux :

 Secteurs et branche

 Les entreprises agricoles : présentent la particularité d'avoir une activité soumise aux
aléas climatiques (gel, grêle, ouragan, sécheresse...)

 Les entreprises industrielles : l'importance des capitaux mis en jeu et la concentration des
effectifs, l'aspect concret, physique de la production, expliquent que l'industrie est et
demeure le lieu privilégié de l'innovation et de la diffusion du progrès technique en
 Particulier des méthodes de rationalisation du travail, source d'importants gains de
productivité.

 Les entreprises commerciales : la fonction essentielle des entreprises commerciales est

d'acheter pour revendre.

 Les entreprises de service : se distinguent par le caractère immatériel de leur production,

ce qui n'exclut pas une activité de transformation ou une présentation physique des
produits.

 Dimension

 Les Petites et moyennes entreprises (PME) :

Sont celles qui sont exploitées par des patrons qui risquent dans leurs propres
capitaux, qui exerçant sur ces affaires une direction administrative et technique effective, et qui
ont des contacts directs et permanent avec leur personnel.

 Les grandes entreprises : grande entreprise est synonyme d'effectif nombreux.

 Les groupes : pour de multiples raisons d'ordre juridique, fiscal, économique et social, les
entreprises s'agglomèrent et se structurent en groupes.

 Forme juridique

Une première distinction peut être faite entre les entreprises privées, contrôlées par
des personnes privées (physiques ou morales) et les entreprises publiques contrôlées par L'Etat
ou une collectivité locale.

Les entreprises privées peuvent adopter plusieurs formes juridiques :

 Les entreprises individuelles : propriété exclusive d'une seule personne

 Les sociétés civiles : elles ont un caractère civil, ce sont toutes les sociétés auxquelles la
loi n'attribue pas un caractère en raison de leur forme, de leur nature ou de leur objet.

 Les sociétés commerciales.

 CHAPITRE DEUXIEME : CADRE THÉORIQUE ET
PRÉSENTATION DES ENTREPRISES

Il.1 CADRE THÉORIQUE DE LA RECHERCHE

1 Les théories des contrats et l’asymétrie d’information

Les différentes théories des contrats sont en tout cas des théories de l’information
imparfaite et on y décrit le plus souvent (sauf pour les contrats dits incomplets, voir Brousseau et
Glachant 2000) deux asymétries d’information possibles :

Avant le contrat, il peut y avoir des informations cachées (situation dite de «

sélection adverse »). Le marché des voitures d’occasion est ici typique : seul le vendeur connaît
la qualité véritable du véhicule avant de signer le contrat de vente. C’est en 1970 et sur ce
marché des « tacots » (qu’on appelle des « citrons » en anglais, Lemons Market theory ) que G.
Akerlof a fondé le champ de recherche sur les contrats (voir Akerlof 2003), même si son analyse
théorique l’oblige à prédire la disparition à terme de tout ce marché de l’occasion : en théorie les
voitures de qualité devraient disparaitre du marché, puisqu’elles ne pourront être vendues qu’au
prix moyen (voir The Theory of the Lemon Markets in IS Research, dans l’ouvrage Information
Systems Theory). G. Akerlof a reçu le « Prix de la banque de Suède en mémoire d’Alfred Nobel
».

Après le contrat, il peut y avoir aussi des informations cachées (situation dite de «
risque moral »). Le contrat d’assurance est ici typique : l’assureur ne peut pas complètement
contrôler le comportement opportuniste voir amoral de l’assuré après le contrat. Voir Dionne
(1981), qui donne une idée de la complexité du problème quand on s’en tient aux axiomes
classiques sur les fonctions d’utilité fondant le modèle standard de la théorie économique.
 En effet Bien que les théories des contrats reposent sur l’opportunisme dans ces
situations d’asymétries d’information, G. Akerlof (1982) considère que le contrat de travail a
aussi une dimension de réciprocité : bien sûr le salarié rend un service (une prestation sous
certaines conditions) en échange d’un prix (salaire et ses dérivés), mais dans la pratique le salarié
produit souvent un effort supérieur aux normes exigées, il fait un « don partiel » à l’entreprise.
En contrepartie il peut y avoir contre-don de la part de l’entreprise, à d’autres temps et sous
différentes manières : individuellement par des promotions, des opportunités, ou collectivement
par une reconnaissance du travail, une autonomie, des mobilités (voir La théorie du don / contre-
don).

2. La théorie de l'agence

La théorie de l’agence est une théorie des incitations à respecter le contrat. Des
comportements de maximisation très sophistiqués et l’extension du modèle à des multi-
principaux et/ou des multi-agents, conduisent à imaginer des formes de contrats complexes (voir
Magnan de Bornier 2004), mais qui n’ont pas toujours d’implications pratiques. La théorie de
l’agence a pourtant eu un impact considérable dans toute la financiarisation de l’économie, en
justifiant de nouvelles pratiques autour des contrats qui doivent protéger la « valeur actionnariale
». Elle fait référence à la relation entre les chefs d'entreprise et leur agent. C'est une théorie de
gestion et économique. Fondamentalement, le mandant est les parties prenantes ou les
propriétaires de l'organisation tandis que l'agent est les dirigeants de l'entreprise embauchés au
nom du mandant. Les directeurs délèguent le pouvoir aux agents de prendre des décisions. Il
s'agit de réduire la complexité du travail et de rationaliser les opérations commerciales.
Cependant, en cas de perte ou de risque, le mandant doit le supporter

3. La théorie de l'intendance

La théorie de l’intendance (stewardship theory) s’est développée à partir des

propositions de Davis, Schoorman et Donaldson (1997).

C’est une théorie selon laquelle les employés sont intrinsèquement motivés à
travailler pour d'autres ou pour que les organisations accomplissent les tâches et les
responsabilités qui leur ont été assignées. Il déclare également que les gens sont des employés
qui ont un esprit collectif et travaillent de manière proactive vers la réalisation des objectifs
organisationnels, ce qui leur donne un sentiment de satisfaction.

En effet selon cette théorie les dirigeants d'entreprise protègent les préférences des
actionnaires ou des propriétaires et prennent des décisions en leur nom. Leur objectif principal
est de former et de maintenir une organisation performante pour réaliser la vision des
actionnaires. En conséquence, les organisations qui suivent le principe de l'intendance
choisissent la bonne personnalité pour diriger l’organisation ; cela nécessite de confier les
responsabilités du PDG et du Président à un seul exécutif.

Cette théorie se relie à la théorie de l'agence par le fait que c'est deux théories se
concentrent sur la relation entre deux parties : le propriétaire et l'exécutif. Selon le comportement
des dirigeants et les attentes du propriétaire, ces théories présentent des caractéristiques
importantes. Bien que ces théories aient des caractéristiques distinctes, l'objectif ultime est
d'améliorer les performances organisationnelles.

4. Les théories alternatives du capital humain

Développées à l'aube des années 1970, les théories Alternatives du capital humain
constituent une forme réajustée du modèle néoclassique du capital humain. Elles s'opposent
particulièrement à l'existence d'une relation linéaire entre l'éducation et le statut
socioéconomique de l'emploi exercé. Ces théories offrent l'avantage d'inscrire la distribution des
occupations dans un cadre plus global des facteurs sociaux qui affectent l'insertion sociale et
professionnelle. En plus de l'instruction, la distribution des statuts socioéconomique dépend aussi
des faits structurels qui caractérisent le marché de l'emploi dans les différentes conjonctures par
exemple la croissance ou la décroissance économique et l'évolution technologique.

À chaque conjoncture, des phénomènes socioéconomiques nouveaux viennent

modifier et restructurer les mécanismes qui gouvernent l'insertion professionnelle. Autrement dit,
la distribution des occupations est soumise aux lois du marché de l'emploi plutôt qu'à la seule
instruction des demandeurs d'emploi. Elle dépend des emplois disponibles plutôt que de la
simple distribution des niveaux d'instruction.
 En fait, il existe plutôt une relation d'interdépendance entre le nombre de demandeurs
d'emploi qualifiés et les possibilités de leur recrutement. Autant celui-ci est-il déterminé par le
volume d'emplois disponibles lors d'une conjoncture donnée, autant le nombre et le niveau
d'études des diplômés en quête d'emplois influencent les conditions d'insertion au marché du
travail. En d'autres termes, le processus de recrutement et d'embauche peut s'ajuster aussi en
fonction des demandeurs et de ce fait," le système scolaire constitue l'un des éléments qui
structurent l'organisation du travail et les systèmes de qualification (Duru-Bellat et Henriot- van
zanten, 1992).

Par ailleurs, les employeurs sont dans l'incertitude quant aux habilités du demandeur
d'emploi lorsqu'ils cherchent à embaucher des employés. Le niveau d'instruction sert alors de
critère pour apprécier leurs capacités de production. Mais les employeurs tiennent aussi compte
d'une série d'autres facteurs non économiques, comme l'origine ethnique, le sexe et les traits de
personnalité du demandeur d'emploi. Tout même à penser que les probabilités d'accès à l'emploi
sont davantage associées à la décision de l'employeur qu'à l'instruction du demandeur d'emploi.

Il.2 CADRE EMPIRIQUE

II.2 .1 PRÉSENTATION DE LA GÉCAMINES

Dans cette section, il sera question de présenter notre cadre de recherche qui est la
Gécamines, son évolution ainsi que son organisation.

II.2.1.1 Aperçu historique de la Gécamines

La Gécamines, telle qu'elle se présente actuellement, est le fruit d'une transformation

historique. Elle est passée d'une activité artisanale et paysanne qui s'appuyait sur le battement du
cuivre « MUKUBA »

L’historique de la Gécamines se résume en trois grandes périodes, à savoir :

-la période des mangeurs de cuivre ;

-la période de l’Union minière du haut-Katanga (UMHK) ;

- la période de la générale des carrières et des mines

A La période des mangeurs de cuivre

L’exploitation du cuivre par les mangeurs de cuivre remonte à la nuit des temps, les
mangeurs de cuivre c'est une comparaison qui se rapproche un peu à la métonymie traduit
littéralement « TUKADYE MUKUBA ».

Le cuivre a constitué depuis toujours la recherche dans la région. L’industrie du

cuivre fut florissante, surtout après la conquête de différents peuples du Katanga et de l'Angola.

B La période de L'UMHK

Fondée en 1906 avec pour président jean Jadot, l’Union minière du Haut- Katanga
s'associe avec le concours du comité spécial du Katanga pour explorer les gisements du Katanga
du cuivre et étain et s'occuper de son développement ici au Katanga. Comme le minerai devrait
être transporté vers les pays du nord, les colons Belges ont créé le chemin de fer du Bas- Congo
au Katanga, BCK en sigle.la société produisait aussi d'autres minerais tels que le cobalt, le zinc,
l’argent, la plainte. Elle exploite les gisements de matières nécessaire au traitement des minerais,
produisit l'énergie électrique pour ses besoins et entretint un réseau des voies et moyens de
transport.

Ainsi créée, L'UMHK va se développer rapidement et son essor industriel permettra

l'éclosion sur le territoire katangais d'innombrables entreprise et entraîner le développement
socio-économique du sud du Katanga avec la naissance des citées, et ville dans lesquelles l'effort
sera focalisé sur le bien-être social de la population, leurs logements, leur santé, l'éducation et les
loisirs. Durant des longues années, L'UMHK exerça une grande influence sur les économies du
Congo belge, De tout ce qui précède, les dates ci- après marquent l’histoire de L'UMHK :

✓ 1908- 1909 : l'exploitation de la mine de l’étoile et de la construction de l'usine de

Lubumbashi ;

✓ 30/06/1912 : première coulée brute à la Fonderie de l’usine de Lubumbashi ;

✓ En 1929 : il y a eu la première production du cuivre électrolyte aux usines de SHITURU à

Likasi, en 1967, c'était la fin de L'UMHK
C La période de la générale des carrières et des mines (GCM)

✓ Le 02/01/1970 : Naissance d'une nouvelle société, la Gécamines (Générale des carrières et des
mines).

✓ Le 11/03/1970 : la générale des carrières et des mines devient la générale congolaise des
mines.

✓ Le 14/11/1972 : la générale congolaise des mines redevient Gécamines, jusqu'à nos jours.

✓ Le 02/11/1972 : elle faisait partie d'une société Holding D'Etat qui comprenait les filiales
suivantes :

• La Gécamines exploitation dont le but est de produire les métaux ;

• La Gécamines commerciale qui reprend les activités de SOZACOM, qui commercialise les
produits fixés de la Gécamines ;

• La Gécamines développement qui s'occupe de l'agriculture et de l'élevage.

En 1995, il y a eu la dissolution de la Gécamines Holding et elle a pris la forme

qu'elle a aujourd’hui, une grande entreprise étatique ou publique qui gère toute ses activités
seules.

II.2 .1.2 Situation géographique

La Générale des carrières et des mines, Gécamines en sigle, à son siège social à
Lubumbashi, situé sur le boulevard KAMANYOLA au 419 dans la province du Haut- Katanga,
en RDC. Elle possède des représentations tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays, notamment à
Likasi, Kolwezi, Kinshasa, Bruxelles, Johannesburg, Ndola, etc.

II.2.1.3 Mission de l’entreprise

La générale des carrières et des Mines est une entreprise publique dont la mission
principale est la production des minerais dont le cuivre, le Zinc et le cobalt.

II.2.1.4 Vision de l’entreprise

 La vision de la Gécamines SARL dans sa configuration actuelle se résume en cinq
points ci-après :

√ Intensifier la production du cuivre et du cobalt ;

√ Se concentrer sur les unités les plus performants du groupe centre ;

√ Intensifier l'extraction minière directe par la mise en exploitation de nouveaux gisements riches
en cuivre et cobalt au groupe centre et ouest ;

√ Maintenir l'arrêt des unités de production non performantes ;

√ La signature de contrat de partenariat avec quelques partenaires pour réaliser des projets
d'exploitation minière et métallurgique en vue de palier à la chute de la production et de soutenir
la trésorerie.

II.2. 1.5 Valeur de l’entreprise

En dépit de la contre- performance de la production ayant affecté la situation

financière de la Gécamines Sarl, le personnel de l'entreprise est caractérisé par un niveau de
professionnalisme élevé, un dynamisme incontestable, un sens de responsabilité élevé et le souci
du respect de la hiérarchie.

II.2.1.6 Objet social

Les objectifs de la Gécamines se retrouvent à travers ses activités qui peuvent se

résumer en trois ponts essentiels à savoir :

√ La recherche et l'exploitation des gisements miniers

√ Le traitement des substances minérales provenant de ces gisements

√ La commercialisation des produits après traitement des minerais

II.2.1.7 Statut juridique

 La Gécamines est une entreprise étatique ou publique à caractère industriel et
commercial. Elle fait d'une personnalité juridique et est soumise à la tutelle du ministère des
mines.

II.2 .1.8 Structure et fonctionnement

La structure organique de la Gécamines est horizontale

Organisation structurelle

Le conseil d'administration compte actuellement six membres nommés par le décret

présidentiel auxquels il faut ajouter un représentant du ministère des mines et du ministère du
portefeuille.

Le rôle du conseil est de définir la politique générale de la société, les objectifs à

atteindre, le contrôle des activités des grandes directions chargées d’appliquer les décisions du
conseil d'administration ou des autorités de tutelle. C'est pratiquement chaque mois que le
conseil de réunit et ce dernier est dirigé par un président du conseil d'administration (PCA).

Le comité de gestion, quant à lui, compte quatre membres nommés par le président
de la République.

√ L’administrateur Directeur général (ADG)

√ L’administrateur Directeur général adjoint (ADGA)

√ L’administrateur Directeur technique (ADT)

√ L’administrateur Directeur financier (ADFI).

Le comité de gestion veille à l'exécution des décisions du conseil d'administration et

assure, dans la limite des pouvoirs qui lui ont été confiés par ce dernier, la gestion des affaires
courantes de l'entreprise. A chaque groupe de direction des opérations correspond un Directeur
d'exploitation (DEX), qui est sous le contrôle du Directeur technique (DT). Outre les trois
groupes, il y a dix grandes directions hiérarchiques comprenant des services.

II.2.2 PRÉSENTATION DE L'ENTREPRISE CHEMAF

II.2.2 .1 Historique de l’entreprise CHEMAF

CHEMAF est une entité intégrée, composée de sa principale mine de l'étoile et de

l'usine USOKE située à une dizaine de kilomètres, dans les environs de la ville de Lubumbashi.
CHEMAF dispose également de deux autres concessions (Étoile extension et MUFUNTA) avec
un fort potentiel de croissance. Depuis que CHEMAF a commencé ses activités d'extraction
minière et de traitement des minerais à petite échelle en 2002, la société Fabrique des produits en
cuivre et en cobalt à valeur ajoutée.

En 2003, CHEMAF a construit une usine pilote de carbonate de cuivre sur son site de
production USOKE et dans la zone industrielle de Lubumbashi. À l’époque, la capacité de
production annuelle était de 500tonnes de carbonate de cuivre et de 240 tonnes de Carbonate de
cobalt récupérées par la précipitation.

En 2004, CHEMAF a mis en service sa première usine d'acide sulfurique d'une

capacité de 100 tonnes par jour à USOKE

En 2007, CHEMAF a acheté l'usine d'extraction de cuivre par solvant et par voie
électrolytique de Mount Gordon, en Australie et l'a réassemblé sur le site USOKE. Grace à cette
nouvelle unité, la société a pu mettre en place la première phase d'activité de son usine
d'extraction de cuivre par voie électrolytique et commencer à produire des cathodes de cuivre pur
enregistrées au LME.

En juillet 2008, CHEMAF a mis en service sa première usine de séparation par

liquide dense (HMSI) à la mine de l'Etoile. Au cours de la même année, la construction des
ateliers et des installations destinées aux pièces détachées a également été terminée sur le site de
la mine de L'Etoile.

En 2009, DRA, une société sud-africaine africaine, a été chargée de commencer la

construction de HMSII à la mine de L'Etoile.

En août 2010, une nouvelle usine d'acide sulfurique d'une capacité installée plus
importante de 500tonnes par jour a été mise en service à la mine de l’Etoile, afin de fournir de
l'acide sulfurique pour la lixiviation des matériaux de HMS Il, qui a été mis en service en même
temps.
 En 2011 et en 2012, CHEMAF a continué à investir dans son usine à USOKE, afin
d'augmenter la production et de diminuer les mettes en introduisant de nouveaux modules de
production.

II.2. 2.2 Situation géographique

Le site d'exploitation se trouve au numéro 144 de l'avenue USOKE au quartier

industriel dans la commune de KAMPEMBA dans la ville de Lubumbashi. Pour ce qui concerne
le traitement métallurgique, le site d'exploitation minière fait son traitement métallurgique
(concentration des minerais) à plus ou moins 17km au Nord-est de la ville de Lubumbashi à la
mine de l’Etoile, commune de RUASHI.

II.2. 2.3 Mission de l’entreprise

Entant qu'entreprise à caractère industrielle, la société CHEMAF a pour mission :

√ La création d'une valeur ajoutée aux investisseurs ;

√ Réaliser mieux les attentes ;

√ Ajouter les valeurs au sein de comité dans lesquelles elles fonctionnent ;

√ Soutenir la rentabilité, en appliquant les meilleures pratiques de SSEC.

Les objectifs de la CHEMAF peuvent être résumés en une courte phrase : créer une
valeur pour les actionnaires

II.2.2.4 vision de l’entreprise

La société CHEMAF a pour vision :

√ Etre un modèle pour les venture entreprises ;

√ Utilisation efficace des ressources en étant concurrentielle en tout ce qu'elle fait et se

comportant avec moralité.

La devise de la société est donc : « Progressons Ensemble - Growing Together »

II.2 .2.5 Valeurs de l’entreprise

La société CHEMAF possède en général deux grandes valeurs à savoir :

• La philosophie opérationnelle

Opérer d'une manière responsable et soutenue en respectant leurs responsabilités en

santé de sécurité, environnement et communauté, reconnaître les employés, entrepreneurs
actionnaires, partenaires d'affaires fournisseurs, clients et les communautés comme étant les
jalons détenteurs dans leurs affaires.

• La docilité légale

L’amélioration continuelle en performance, zéro faute aux gens ainsi qu'à

l’environnement donnant une satisfaction au travail, une valeur soutenue à la communauté et à
l’amélioration de la valeur des actionnaires.

II.2.2.6 L’objectif de l’entreprise

Chemicals of Africa est une des grandes entreprises minières du Haut-Katanga ayant
pour objectif :

√ La production effective des matières aide sulfurique etc. .la liste n'est pas exhaustive

√ Contribuer à la croissance économique de la République démocratique du Congo

√ Diminuer le chômage en offrant le travail aux congolais

√ Développer les potentiels Africains avec les Africains, comme d'ailleurs le postule sa devise

√Economiquement parlant mettre à la disposition des consommateurs des biens et service dont
ils ont besoin.

II.2.2.7 Structure de l’entreprise

Le programme actuel permettra à la société de renforcer sa structure d'intégration

verticale et d’accroitre sa capacité de production d'ici 2019.
Structure juridique

Le service des ressources humaines :

√ Division des géologues mine

√ Division de topographie mine

√ Division de maintenance

√ Division du concentrateur HMS

√ Division de mine.

Le service du personnel. (RH)

Ce service s'occupe de la gestion des ressources humaines de tous les personnels qui
œuvrent dans les différents services se trouvant à la mine de l'Etoile

Il se charge des dossiers du personnel et s'occupe de tout ce qui a trait à la vie sociale
des agents.

Le service de sécurité

Le service de sécurité pour la protection du patrimoine de l'entreprise dans la

concession de la mine de l’Etoile veuille au port de l'équipement de protection individuelle

Le service médical

Le service médical est habilité à porter les premiers soins en cas d'accident ou des
maladies aux membres du personnel.

Le département de mines

Celui-ci fait le suivi et le contrôle des teneurs de minerais qui doivent être alimentés
à l'usine de concentration, s'occupe aussi de la planification des organisations et de l'exécution de
tous les travaux miniers

Le département de topographie
 Il s'occupe des travaux d'implantation, de coordonnées qui délimitent les bordures de
la carrière et facilite l'exploitation minière dans les différents secteurs de la mine

Le département de géologie.

Il s'occupe de la prospection du sondage et de la sélectivité des minerais de

différentes formations géologiques du gisement de la mine de l'Etoile. Il procède à la
détermination des teneurs

Le département de maintenance

S'occupe de la gestion du garage général du siège de l'entreprise lequel garage est en

charge de maintenance préventive de tous les charriots automobiles de l'entreprise. Il comprend
les sections suivantes : la section mécanique, la section soudure, la section pneumatique et la
section électrique.

Le département du concentrateur HMS

C'est la partie la plus importante du site, les minerais ainsi alimentés subissent une
série d'opérations (concassage, lavage, etc.) avant d'arriver à la séparation proprement dite. Le
DMS, laquelle séparation est basée sur la différence de densité entre les minerais utiles et la
gangue.

Conclusion partielle

Dans ce chapitre nous avons eu à faire dans un premier temps une étude sur les
différentes théories qui cadre avec notre recherche et dans un second temps nous avons eu à faire
une présentation de nos deux champs d'investigation qui sont l'entreprise Gécamines et
CHEMAF, nous avons donné leurs historique, leurs différentes missions, visions, leurs objectifs,
ainsi que leurs structures organisationnelles. Dans le chapitre suivant nous présenterons nos
résultats d'étude ainsi que leurs interprétations.
 CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DES RESULTATS

Dans ce chapitre, il sera question de présenter les données qualitatives issues du guide
d’entretien. Après, nous allons passer à l’analyse, le traitement et l’interprétation, enfin nous
finirons par la vérification des hypothèses, la discussion des résultats et les recommandations.

3.1. Présentation des données

Comme notre étude consiste à faire une comparaison entre deux entreprises, nous allons
commencer par la présentation, l’analyse, et l’interprétation des données de la Générale de
carrière et des mines (Gécamines), et après nous allons présenter, analyser, et interpréter les
données de la CHEMAF, enfin de compte nous allons passer à l’analyse comparative des
données.

3.1.1. Détermination de la taille de l’échantillon

La détermination de la taille de l’échantillon de notre étude s’est faite de manière raisonnée, ainsi
nous nous sommes entretenus avec 20 personnes en raison de 10 personnes par entreprise pour
arriver à bien faire une comparaison. C’est qui veut dire que la taille de notre échantillon sera de
20 personnes. Pourquoi se limiter à 10 ? quand est ce que l’entretien s’arrête ? Quelle est la taille
de l’échantillon dans une étude compréhensive ? L’entretien s’arrête au seuil de saturation c’est-
à-dire les nouvelles données n’ajoutent pas de nouveau sens à ce qui est déjà dit par des
prédécesseurs interviewés, les personnes racontent toujours la même chose et cela n’apporte rien
de plus (Miles et Huberman, 1997)
3.1.2. Présentation et interprétation des données

 Pour la Gécamines (10 extraits)

Tableau N°1 : Le sexe des interviewés

Sexe Effectifs Fréquences

Masculin 7 70%
Féminin 3 30%
Total 10 100%
Source : Elaboré à partir des entretiens

Figure N°1 : Le sexe des interviewés

Object 1
Commentaire : En rapport avec le sexe de gens que nous avons interviewés, 70% sont de sexe
masculin et 30% de sexe féminin.

Tableau N°2 : Tranche d’âge

Tranche Effectifs Fréquences

20 à 30 ans 2 20%
31 à 40 ans 3 30%
41 à 50 ans 4 40%
Plus de 51 ans 1 10%
Total 10 100%
Source : Elaboré à partir des entretiens

Figure N°2 : La tranche d’âge

Object 3

Commentaires  : 40% des personnes interviewés sont dans la tranche d’âge de 41 à 50 ans, 30%
dans la tranche d’âge de 31 à 40 ans, 20 dans la tranche de 20 à 30 ans et 10% dans la tranche
d’âge de plus de 51 ans.

Tableau N°3 : L’ancienneté

Tranche d’ancienneté Effectifs Fréquence

1 an à 5 ans 4 40%
6 ans à 10 ans 5 50%
10 ans à 15 ans 1 10%
 Plus de 15 ans 0 0%
Total 10 100%
Source : Elaboré à partir des entretiens

Figure N°3 : L’ancienneté

Object 5

Commentaire : 50% des personnes interviewés à la GCM ont une ancienneté qui varie entre 6 à
10 ans, 40% entre 1 an à 5 ans et 10% entre 7 ans à 15 ans.

Tableau N°4 : Catégorie socioprofessionnelle

Items Effectifs Fréquences

Cadre supérieur 6 60%
Cadre de maitrise 4 40%
Cadre d’exécution 0 0%
Total 10 100%
Source : Elaboré à partir des entretiens

Figure N°4 : Catégorie socioprofessionnelle

 Object 7

Commentaire : 60% des personnes interviewés sont de cadres supérieur et 40% de cadres de
maitrise.

3.1.3. Retranscription des données des entretiens pour Gécamines

Agent 1 : « Chez GCM, nous nous basons sur tous les 4 critères de recrutement que vous avez
énuméré (expérience professionnelle, test psychométrique, l’entretien et le critère basé sur le CV.
Oui ces critères nous permettent de recruter les candidats compétents. La stratégie la plus utilisé
pour recruter est le site internet. Oui, nous pensons que cette stratégie est efficace et nous permet
d’attirer les meilleurs candidats ».

Agent 2 : « à la GCM on utilise plus comme critère de recrutement le test psychométrique, oui ce
critère nous permet de mieux recruter et comme stratégie de recrutement on utilise l’annonce dans
les médias qui nous permet également de mieux recruter ».

Agents 3 : « Le test psychométrique est le critère auquel nous recourons pour recruter, non car
quelqu’un qui a une bonne expérience peut échouer au test, la stratégie c’est l’annonce dans les
médias, oui cette stratégie est nous permet d’attirer les compétences sur le marché »

Agent 4 : « Le critère basé sur le CV (diplôme) constitue un bon critère de recrutement car ça
permet de recruter les candidats idéals, quant à la stratégie c’est l’annonce dans les médias qui nous
permet d’attirer les meilleurs candidats »
 Agent 5 : « Chez GCM, nous nous basons sur le critère de l’entretien d’embauche enfin de recruter,
oui ça nous permet d’embaucher les compétents, pour ce qui est de la stratégie, nous utilisons les
annonces dans les médias ce qui nous permet d’attirer les meilleurs candidats »

Agent 6 : « Pour recruter, nous utilisons les critères de l’expériences professionnelles, le test
psychométrique, l’entretien d’embauche, et le CV, oui ça permet de recruter les candidats
compétents, la stratégie qui permet d’attirer les meilleurs candidats sur le marché est le site
internet »

Agent 7 : « Pour recruter les candidats compétents, nous nous basons sur le critère du test
psychométrique, et en appliquant la stratégie de l’annonce dans le média pour attirer les plus
compétents »

Agent 8 : « Enfin de recruter les candidats qualifiés à la GCM, nous utilisons le critère basé
sur l’expérience professionnelle, et la stratégie de l’annonce dans les médias pour attirer les
meilleurs »

Agent 9 : « Le critère le plus important pour recruter les candidats compétents est l’expérience
professionnelle, et la stratégie la plus efficace pour attirer les meilleurs candidats est l’affichage aux
valves de la société »

Agent 10 : « Le teste psychométrique est efficace pour recruter les candidats compétents à la GCM
et la stratégie qui permet d’attirer les meilleurs candidats est l’annonce dans le médias »
 Pour la CHEMAF (10 extraits)
Tableau N°5 : Le sexe

Sexe Effectifs Fréquences

Masculin 8 80%
Féminin 2 20%
Total 10 100%
Source : Elaboré à partir des entretiens

Figure N°5 : Le sexe

Object 9

Commentaire : 80% des personnes interviewés chez CHEMAF sont de sexe masculin et 20%
des sexe féminin.

Tableau N°6 : Tranche d’âge

Tranche Effectifs Fréquences

20 à 30 ans 3 30%
31 à 40 ans 2 20%
41 à 50 ans 5 50%
Plus de 51 ans 0 0%
Total 10 100%
Source : Elaboré à partir des entretiens

Figure N°6 : Tranche d’âge

 Object 11

Commentaire : 50% des personnes interviewés chez CHEMAF sont dans la tranche d’âge de 41
à 50 ans, 30% dans la tranche de 20 à 30 ans, et 20% dans la tranche de 31 à 40 ans.

Tableau N°7 : L’ancienneté

Tranche d’ancienneté Effectifs Fréquence

1 an à 5 ans 6 60%
6 ans à 10 ans 1 10%
10 ans à 15 ans 1 10%
Plus de 15 ans 2 20%
Total 10 100%
Source : Elaboré à partir des entretiens

Figure N°7 : L’ancienneté

Object 13
Commentaire : 60% des personnes interviewés ont une ancienneté de 1 à 5ans, 20% sont une
ancienneté de plus de 15 ans, 10% ont une ancienneté de 6 à 10 ans et 10% ont une ancienneté de
10 à15 ans.

Tableau N°8 : Catégorie socioprofessionnelle

Items Effectifs Fréquences

Cadre supérieur 8 80%
Cadre de maitrise 1 10%
Cadre d’exécution 1 10%
Total 10 100%
Source : Elaboré à partir des entretiens

Figure N°8 : Catégorie socioprofessionnelle

Object 15

Commentaire : 80% des personnes ayant fait l’objet de notre interview chez HEMAF sont de
cadres supérieurs, 10% des cadres de maitrise et 10% des cadre d’exécution.
3.1.4. Retranscription des données des entretiens pour CHEMAF

Agent 1 : « Le critères que nous utilisons c’est l’expérience professionnelle, c’est un bon critère
puisque ça marche et ça prouvé son efficacité, la stratégie utilisée pour recruter il y a le site internet
et les affichages aux valves de la société »

Agent 2 : « Les critères que nous utilisons souvent sont l’expérience professionnelle, l’entretien
d’embauche et le contenu du CV, oui effectivement ses critères ont efficace, les stratégies pour
recruter sont les annonces dans les médias et le site internet de RH, oui évidement »

Agent 3 : « Pour des postes de bureau, administration par exemple, on se base souvent sur le critère
de l’expérience et du CV, et pour la stratégie, on se base sert beaucoup du site internet de la société,
c’est beaucoup plus efficace »

Agent 4 : « Le critère utilisé c’est entre autres le diplôme et l’expérience professionnelle puis les
aptitudes des candidats, souvent c’est le site internet et l’ONEM que nous utilisons somme stratégie
et nous confirmons que c’est efficace »

Agent 5 : « La stratégie que nous utilisons chez CHEMAF le plus souvent est l’affichage aux valves
de la société et également sur le site de la société, nous nous basons souvent sur les critères de
l’expérience professionnelle et le CV. Oui c’est efficace ».

Agent 6 : « Oui parce que la plupart des gens qu’on recrute, on le veut avec expérience, sinon on
n’a pas besoin, les stratégies utilisées son les affichages et le site internet de RH de l’entreprise. Ses
critères et stratégies sont efficaces »

Agent 7 : « En interne, nous recrutons avec le critère de l’expérience professionnelle et l’entretien
d’embauche, oui c’est efficace mais quant à la stratégie, on fait les annonces aux valves de la société
et le site internet, ce qui a déjà fait se preuve »
 Agent 8 : « L’entretien d’embauche et l’expérience professionnelle sont les critères efficaces chez
nous. On n’exclut pas des méthodes mais la plus utilisé c’est le site internet, parce que c’est efficace
et rapide, ce qui aide à attirer des compétences »

Agent 9 : « Pour le recrutement chez nous, nous privilégions le critère basé sur le CV, l’expérience
professionnelle, oui c’est efficace, nous faisons souvent recours au site internet interne de la société
et aussi à l’ONEM. Dans beau coup de cas ça nous permet de sélectionner les meilleurs ».

Agent 10 : « Pour certain poste le critère exigé c’est l’expérience professionnelle, ce qui nous
permet d’attirer les candidats compétents et la stratégie de recrutement est l’affichage aux valves,
oui ça nous permet de recruter les meilleurs candidats ».

3.1.4. Codage des entretiens

Nous présenterons dans cette section les résultats de nos entretiens dans les deux entreprises
ensuite nous dégagerons les fréquentes par rapport aux variables retenues et faire ensuite la
cartographie générale de nos résultats.

Rappelons que cette codification est faite en langage binaire 1 représentant la présence de thème
dans l’extrait d’entretien et 0 représentant l’absence de thème dans l’extrait (Aoki, 2006).

Tableau N°9 : Encodage des données de la Gécamines par rapport aux critères de
recrutement

Expérience Texte Entretien Le CV Total

professionnelle psychométrique d’embauche (diplôme)

A1 1 1 1 1 4

A2 0 1 0 0 1

A3 0 1 0 0 1

A4 0 0 1 1 2

A5 1 0 1 0 2

A6 1 1 1 1 4
 A7 0 1 0 0 1

A8 1 0 0 0 1

A9 1 1 0 0 2

A10 1 1 0 0 2

Total 6 7 4 3 20

Source : Elaboré à partie des interviews

Tableau N°10 : Encodage des données de la Gécamines par rapport aux stratégies de
recrutement

Affichages Annonce dans Site internet de ONEM Total

les médias l’entreprise

A1 0 0 1 1 2

A2 0 1 0 1 2

A3 0 1 1 0 2

A4 0 1 0 0 1

A5 0 1 1 0 2

A6 0 1 1 0 2

A7 0 1 0 1 2

A8 0 1 1 0 2

A9 1 1 1 0 3

A10 0 1 0 1 2

Total 1 9 6 4 20

Source : Elaboré à partie des interviews

Tableau N°11  : Encodage des données chez CHEMAF par rapport aux critères de
recrutement

Expérience Texte Entretien Le CV Total

professionnelle psychométrique d’embauche (diplôme
)

A1 1 0 0 0 1

A2 1 0 1 1 3

A3 1 0 0 1 2

A4 1 1 0 1 3

A5 1 0 0 1 2

A6 1 0 0 0 1

A7 1 0 1 0 2

A8 1 0 1 0 2

A9 1 0 0 1 2

A10 1 0 0 0 1

Tota 10 1 3 5 19
l

Source : Elaboré à partie des interviews

Tableau N°10 : Encodage des données de CHEMAF par rapport aux stratégies de
recrutement

Affichage Annonce dans Site internet de ONEM Total

s les médias l’entreprise
 A1 1 0 1 1 3

A2 0 1 1 0 2

A3 0 0 1 0 1

A4 0 0 1 1 2

A5 1 0 1 0 2

A6 1 0 1 0 2

A7 1 0 1 0 2

A8 0 0 1 0 1

A9 0 0 1 1 2

A10 1 0 0 0 1

Total 5 1 9 3 18

Source : Elaboré à partie des interviews

3.1.5. Analyse des entretiens

L’analyse des entretiens consistera à faire démontrer les pourcentages de chaque critères et
stratégies de chaque entreprise séparément, ce qui sera représenter sur les cartographies

Tableau N°11 : Présentation des fréquences par hypothèses sur les critères de recrutement de
deux entreprises

Hypothèses Fréquences %Gécamines Fréquences %CHEMA Fréquences

F moyennes %

Expérience 6/20 30% 10/19 53% 41,5%

professionnelle

Test 7/20 35% 1/19 5% 20%

psychométrique
 Entretien 4/20 20% 3/19 16% 18%
d’embauche

Le CV 3/20 15% 5/19 26% 20,5%

Source : nous-mêmes, sur base des fréquences contenues dans le dépouillement de la grille
d’entretien.

Tableau N°12 : Présentation des fréquences par hypothèses sur les stratégies de recrutement
de deux entreprises

Hypothèses Fréquences %Gécamine Fréquences %CHEMAF Fréquences

s moyennes %

Affichages 1/20 5% 5/18 27,8% 16,4%

aux valves

Annonces 9/20 45% 1/18 5,6% 25,3%

dans les
médias

Site internet 6/20 30% 9/18 50% 40%

de l’entreprise

ONEM 4/20 20% 3/18 16,6% 18,3%0

Source : nous-mêmes, sur base des fréquences contenues dans le dépouillement de la grille
d’entretien.

Figure N°9 : cartographie des hypothèses sur les critères de recrutement à la Gécamines
 Object 17

Commentaires : Les résultats inscrits sur la figure N°9 montrant les critères de recrutement à la
Gécamines démontrent 35% des candidats sont recruter en fonction du test psychométrique, 30%
en fonction de l’expérience professionnelle, 20% en fonction de l’entretien d’embauche et 15%
en fonction de leur CV.

Figures N°10 : Cartographie des hypothèses sur les stratégies de recrutement à la Gécamines

Object 19

Commentaires : Par rapport aux stratégies de recrutement à la Gécamines, les résultats du figure
N°10 démontrent que la Gécamines recourt à la stratégie des annonces dans les médias à 45%,
30% sur le site internet, 20% par l’Office National d’emploi (ONEM) et 5% par les affichages
aux valves.
Figure N°11 : Cartographie des hypothèses sur les critères de recrutement chez CHEMAF

Object 21

Commentaires : Chez CHEMAF, le critère de recrutement privilégié est l’expérience

professionnelle à 53%, suivie du CV à 26%, 16% par des entretiens et 5% par le test
psychométrique.

Figure N°12 : Cartographie des hypothèses sur les stratégies de recrutement chez CHEMAF

Object 23

Commentaires : Chez CHEMAF, on privilégie la stratégie de recrutement basé sur site internet
de l’entreprise à 50%, les affichages aux valves à 28%, 17% par l’office national d’emploi
(ONEM), et enfin 5% par les annonces dans les médias.

Figure N°13 : Cartographie des fréquences moyennes de deux entreprises par rapport aux
critères de recrutement
 Object 25

Commentaires : Partant de la cartographie moyenne dans les deux entreprises par rapport aux
critères de recrutement, il convient d’émettre quelques observations en guise des résultats
auxquels nous avons abouti après le traitement de nos grilles d’entretien regroupent nos
différents indicateurs contenus dans nos hypothèses de départ. Nous constons que dans le deux
entreprise (Gécamines et CHEMAF), on privilégie le critère basé sur l’expérience
professionnelle qui a la fréquence la plus élevée de 42%, suivie du critère basé sur le CV et le
test psychométrique avec 20%, enfin l’entretien d’embauche avec 18%.

Figure N°14 : Cartographie fréquences moyennes de deux entreprises sur les stratégies de
recrutement

Object 27

Commentaire : Quant à la cartographie moyenne dans les deux entreprise (Gécamines et

CHEMAF) par rapport aux stratégies de recrutement, il convient d’observer les résultats inscrits
sur la figure N°14 qui démontrent que dans ses deux entreprise la stratégie la plus appliqué est le
site internet de l’entreprise avec 40%, 25% les annonces dans les médias, 18% l’office nationale
d’emploi et 17% les affichages aux valves des sociétés.

3.2. LES RESULTATS ESSENTIELS DE L’ETUDE

Les résultats issus de l’analyse de notre grille d’entretien peuvent se résumer de la manière
suivante :

 A la générale des carrières et des mines (Gécamines), la stratégie la plus utilisé pour
recruter les candidats compétents est les annonces dans les médias à 45%, suivie du site
internet de la société à 30%, et l’ONEM à 20%. Celle qui est moins utilisée est
l’affichage aux valves de la société. Quant aux critères de recrutement, à la Gécamines
pour recruter les meilleurs candidats, on se base sur le test psychométrique àc35%, suivie
de l’expérience professionnelle à30%, l’entretien d’embauche à 20% et le CV à 15%.
 A la société CHEMAF, pour attirer les candidats compétents, on recourt à la stratégie
basée sur le site internet de la société à 50%, parce que c’est efficace, rapide et moins
couteux, l’affichage de l’offre aux valves de la société à 28%, suivie de l’ONEM à 17%
et enfin les annonces dans les médias qui est négligé. Pour ce qui concerne les critères de
recrutement, chez CHEMAF, la plus efficace est l’expérience professionnelle à 53%, le
CV à 26%, et 16% l’entretien d’embauche.
 Les résultats comparatifs des stratégies et critères de recrutement dans les deux sociétés
démontrent qu’à la Gécamines la stratégie la plus efficace est l’annonce dans les médias
tandis que chez CHEMAF, la stratégie la plus efficace est le site internet de la société.
Par rapport aux critères de recrutement, le plus efficace à la Gécamines est le test
psychométrique tandis qu’à CHEMAF le plus efficace est l’expérience professionnelle.
Ces résultats montrent qu’il y a une certaine différence entre les deux sociétés dans leurs
processus de recrutement.
3.3. VERIFICATION DES HYPOTHESES

Après analyse, traitement, et interprétation des résultats des entretiens, nous avons confirmé nos
deux hypothèses en ce sens que pour attirer les meilleurs candidats la GCM et CHEMAF mettent
en place les stratégies basées sur le site internet de la société, l’affichages, l’ONEM, et les
annonces dans les médias ; et se basent sur les critères de l’expérience professionnelle, du le test
psychométrique, de l’entretien d’embauche et le CV comme le démontre les résultats que dans
ses deux entreprise la stratégie la plus appliqué est le site internet de l’entreprise avec 40%, 25%
les annonces dans les médias, 18% l’office nationale d’emploi et 17% les affichages aux valves
des sociétés et on privilégie le critère basé sur l’expérience professionnelle qui a la fréquence la
plus élevée de 42%, suivie du critère basé sur le CV et le test psychométrique avec 20%, enfin
l’entretien d’embauche avec 18%. Dans toutes les deux société les entretiens révèle que les
stratégies et critères misent en place sont efficaces et leurs permettent de recruter les meilleurs
candidats.

3.4. DISCUSSION DES RESULTATS

Les résultats de notre recherche confirment les études faites par Sarah DIANKEBA (2015) sur
« Les outils de recrutement sont-ils efficaces où sont-ils seulement utilisés pour satisfaire les
attentes de l'organisation en matière de transparence ? », et qui avait démontré que les
recruteurs ont une grande confiance aux outils de recrutement mais aussi aux différents tests
qu'ils jugent fiables. Il est également très important que le recruteur et le candidat puisse discuter
des résultats des tests pour savoir si oui ou non le candidat valide ces résultats, ce qui permet
d'apporter une clarté de plus à ces tests. Les outils de recrutement sont pertinents car d'après les
constats des recruteurs les tests qu'ils font passer illustrent très souvent des personnalités proches
de la réalité, même les candidats y sont surpris.

Et l’étude faite par Benjamin AMIACH (2003), portant sur « le recrutement », et qui avait
conclu que la force du recruteur, c'est de bien recruter malgré ce paradoxe. Pour cela il va devoir
choisir le processus le plus adapté à son environnement, en utilisant les outils qui lui semblent les
plus performant. Et se résigner à la subjectivité de cette fonction des ressources humaines. C'est
ainsi qu'il sélectionnera le candidat le plus proche de ses attentes.

3.5. RECOMMANDATIONS
Sur base des résultats que nous avons obtenu de cette recherche, nous allons finalement formulés
les recommandations suivantes aux responsables des ressources humaines des entreprise
Gécamines et CHEMAF :

 Mettre en place les bonnes stratégies et critères enfin d’attiré encore plus les meilleurs
candidats ;Communiquer les plans de main-d’œuvre à l’équipe de recrutement ;
 Automatiser, optimiser et simplifier le processus de recrutement afin d’assurer une
meilleure intégration entre chaque étape ;
 Identifier et mettre en place des mesures de rendement du processus de recrutement
pertinentes et fiables ;
 Former les conseillers en recrutement afin de mieux les outiller pour faire face au besoin
émergent de proactivité en recrutement ;
 Adapter votre entreprise à la transformation digitale ;
 Faire évoluer votre recrutement face aux nouvelles compétences

CONCLUSION
Au terme de ce travail, nous allons ici présenter les grandes lignes que compose notre étude.
L’intérêt de cette recherche réside dans le fait qu’une entreprise peut s’en servir comme point de
départ d’un exercice de réflexion envers ses pratiques de recrutement. Le domaine du
recrutement continuera de gagner des galons dans les années à venir s’il parvient à s’aligner
stratégiquement avec les objectifs organisationnels, en innovant dans les pratiques de
recrutement et les approches pour trouver des candidats qualifiés.

Notre recherche avait comme problématique :

 Quels sont les stratégies et critères de recrutement que les entreprises GCM et CHEMAF
mettent en place pour recruter de leur personnel ?
 Ses stratégies et critères mises en place dans ses deux entreprises sont- ils efficaces pour
recruter les candidats compétents ?
En guise de réponse provisoire, nous avons formuler nos hypothèses de recherche de la manière
suivante :

 Pour attirer les meilleurs candidats la GCM et CHEMAF mettent en place les stratégies
basées sur le site internet de la société, l’affichages, l’ONEM, et les annonces dans les
 médias ; et se basent sur les critères de l’expérience professionnelle, du le test
psychométrique, de l’entretien d’embauche et le CV.
 Les stratégies et critères misent en place par ses deux entreprises sont efficaces et leurs
permettent de recruter les meilleurs candidats.
Pour répondre à notre problématique et parvenir à vérifier nos hypothèses, nous avons fait
recourt aux méthodes et techniques suivantes : méthodes qualitative, comparative et statistique
ainsi qu’aux techniques documentaire, d’entretien et enquête par sondage.

Après analyse et interprétations des entretiens que nous avons effectuée auprès des responsables
des ressources et autres départements de la société Gécamines et CHEMAF, les résultats peuvent
se résumer de la manière suivante :

 A la Générale des carrières et des mines (Gécamines), la stratégie la plus utilisé pour
recruter les candidats compétents est les annonces dans les médias à 45%, suivie du site
internet de la société à 30%, et l’ONEM à 20%. Celle qui est moins utilisée est
l’affichage aux valves de la société. Quant aux critères de recrutement, à la Gécamines
pour recruter les meilleurs candidats, on se base sur le test psychométrique àc35%, suivie
de l’expérience professionnelle à30%, l’entretien d’embauche à 20% et le CV à 15%.
 A la société CHEMAF, pour attirer les candidats compétents, on recourt à la stratégie
basée sur le site internet de la société à 50%, parce que c’est efficace, rapide et moins
couteux, l’affichage de l’offre aux valves de la société à 28%, suivie de l’ONEM à 17%
et enfin les annonces dans les médias qui est négligé. Pour ce qui concerne les critères de
recrutement, chez CHEMAF, la plus efficace est l’expérience professionnelle à 53%, le
CV à 26%, et 16% l’entretien d’embauche.
 Les résultats comparatifs des stratégies et critères de recrutement dans les deux sociétés
démontrent qu’à la Gécamines la stratégie la plus efficace est l’annonce dans les médias
tandis que chez CHEMAF, la stratégie la plus efficace est le site internet de la société.
Par rapport aux critères de recrutement, le plus efficace à la Gécamines est le test
psychométrique tandis qu’à CHEMAF le plus efficace est l’expérience professionnelle.
Ces résultats montrent qu’il y a une certaine différence entre les deux sociétés dans leurs
processus de recrutement.
Dans les processus de recrutement, la mobilisation de la logique de compétence s'est traduite par
de nouvelles formes d'appréciation et de signalisation des compétences et des qualifications. À
côté du diplôme qui sert d'indice pour déterminer la capacité productive du candidat, l'expérience
professionnelle et les aptitudes personnelles s'imposent comme des éléments qui gagnent en
valeur auprès des responsables de l'embauche. Toutefois, le jugement portés sur chacun de ces
critères varie selon la conception même de la compétence, qui est orientée, d'une part, par des
règles préétablies et des critères objectifs et, d'autre part, par des critères subjectifs qui s'appuient
massivement sur les perceptions et les intuitions du recruteur au moment de l'interaction avec les
candidats. Après ses résultats, nous avons formuler quelques recommandations à l’encontre des
preneurs des décisions dans deux sociétés.

Notre recherche présente ses limites en termes d’échantillonnage, de méthode et en termes de

temps que nous laissons aux futurs chercheurs qui voudront bien emboiter nos pas dans le but de
faire évoluer la science.

BIBLIOGRAPHIE

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2. David Marsden, Marché du travail : Limites sociales des nouvelles théories, formation et
emploi 1990
3. Maxime Moreno, cours de gestion des ressources humaines, janvier 2008
4. M'BAYO MUSEWA, cours de Méthodes de recherche en sciences sociales et
Économiques G2 économie, Unilu, 2008
5. M'BAYO MUSEWA, cours de politique d’entreprise, unilu, 2018
6. Quentin Blanc, pourquoi les entreprises délaissent les diplômés des universités ? Revue
pour la gestion ,2015.

III. THÈSES
1. Pascal SEM MBIMBI, pratiques de gestion des ressources humaines dans les entreprises
minières du Katanga en RDC analyse microéconomiques des théories de salaire
d'efficience, UNILU, 2013
2. Pierre CANISIUS, influence du capital humain et du capital social sur les caractéristiques
et l'emploi chez les diplômés postsecondaires du Canada, université Laval, Avril 2006
IV. WEBOGRAPHIE
1. www.schoolar.google.fr
2. www.tel.archives- ouvertes.fr
3. www.erudit.org
 ANNEXES

Bonjour Monsieur/Madame, dans le cadre de notre etude de deuxième licence en Gestion des
ressources humaines à l'Université de Lubumbashi, nous venons auprès de vous enfin de nous
entretenir sur les strategies et les critères de recrutement que vous utilisez pour avoir des
candidats compétents. Nous vous garantissons que vos réponses resterons confidentielles et
seront utilisé seulement dans le cadre de ce memoire.

1. Quel est votre sexe

Masculin: Feminin:
2. Dans quelle tranche d’âge vous situez-vous?

20 à 30ans: 31 à 40ans: 41 à 50ans: 51 et plus:

3. Combien d'année avez vous au sein de l'entreprise?

1 à 5 ans: 6 à 10ans: 11 à 15 ans: 16 à 20ans:

 4. Quelle est votre catégorie socio professionnelle?
Cadre supérieur: Agent de maitrise: Cadre d’exécution:
5. Parmi ces critères sur lesquels vous basez- vous le plus pour recruter?

L'experience professionnelle: Le test psychométrique:

L'entretien d'embauche: Le critère basé sur le CV (diplôme):

5. Pensez-vous que ces critères vous permettent de recruter les candidats compétents?

6. Parmi ces stratégies de recrutement lesquelles utilisez- vous pour recruter?

Les affichages : Annonce dans les medias:

Cite internet de l'entreprise: Le bureau de l’ONEM:

6. Pensez vous que ces stratégies vous permettent d'attirer les meilleurs candidats sur
le marché de l'emploi ?

Merci