MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR DE LA RECHERCHE

SCIENTIFIQUE ET DE L’INNOVATION

INTITULE : Licence Professionnelle

DOMAINE : Sciences économiques et de gestion
MENTION : Sciences de Gestion
SPECIALITE : Gestion des Ressources Humaines

RAPPORT DE STAGE DE FIN DE CYCLE

THEME
Analyse du processus de recrutement :
Cas de COGEB International SA

Période de stage : du 28 Juillet au 31 Octobre 2021

Présenté par TRAORE Salimata
Pour l’obtention du diplôme de Licence en Gestion des Ressources Humaines

Maitre de stage Directeur de rapport

M. Nicodème NION Dr. Alain OUALI
Assistant RH Enseignant à l’IST

ANNEE ACADEMIQUE : 2020 - 2021

i
 SOMMAIRE
DEDICACE ......................................................................................................................................................... III

REMERCIEMENTS .......................................................................................................................................... IV

SIGLES ET ABRÉVIATIONS ............................................................................................................................V

AVANT-PROPOS ............................................................................................................................................... VI

INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................................... 1

................................................................................................................................................................................ 3

CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU GROUPE COGEB S.A ................................................................. 4

I. HISTORIQUE ............................................................................................................................................. 4

II. LES OBJECTIFS ........................................................................................................................................ 4

III. FILIALES DU GROUPE COGEB INTERNATIONAL S.A .................................................................. 4

IV. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE COGEB INTERNATIONAL S.A ......................... 6

CHAPITRE II : APPROCHE CONCEPTUELLE .......................................................................................... 11

I. PROBLÉMATIQUE ET INTÉRÊT DE L’ÉTUDE ............................................................................... 11

II. REVUE CRITIQUE DE LA LITTÉRATURE ....................................................................................... 13

III. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT ................................................................................................ 14

IV. DU RECRUTEMENT À L’E-RECRUTEMENT ................................................................................... 20

.............................................................................................................................................................................. 22

CHAPITRE III : ANALYSE DU THÈME ....................................................................................................... 23

I. DÉFINITION ............................................................................................................................................. 23

II. LES CONDITIONS GÉNÉRALES ......................................................................................................... 24

III. LES MODES ET PROCÉDURES ........................................................................................................... 24

IV. OBJECTIFS ............................................................................................................................................... 25

V. LES MÉCANISMES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT À COGEB INTERNATIONAL SA 25

CHAPITRE IV : BILAN DE STAGE ............................................................................................................... 33

I. BILAN DE STAGE ................................................................................................................................... 33

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................................ 38

II. BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................. VIII

III. WEBOGRAPHIE ...................................................................................................................................... IX

ii
 DEDICACE

À mon époux qui est d’un soutien inestimable pour moi.

iii
 REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier, et à présenter notre gratitude aux personnes dont les noms suivent
pour leurs professionnalismes enrichissants, leurs humanismes qu’elles nous ont témoignés
durant notre stage :

- Monsieur Nicodème NION, notre maitre de stage, Assistant RH à COGEB SA

- Dr. Alain OUALI, notre Directeur de rapport, pour son aide à la rédaction de notre
rapport
- L’ensemble des agents de COGEB International SA à sa tête le responsable Monsieur
MANDO Moctar, de nous avoir accepté dans la société pour notre stage ;
À tout le corps professoral de l’Institut Supérieur privé de Technologies (IST) en général, et de
la filière Gestion de Ressources Humaines en particulier pour leurs soutiens et leurs efforts à
nous fournir un enseignement de qualité pour une formation efficace.

Toute l’équipe pédagogique de l’IST à sa tête Dr. Issa COMPAORE le Directeur Général,
pour leur encadrement tout au long de notre parcours académique.

Enfin, nous remercions tous ceux qui de près ou de loin, ont contribué à l’élaboration de ce
travail.

Un grand merci à tous !

iv
 SIGLES ET ABRÉVIATIONS

Sigle Signification

BTP Bâtiment Travaux Publique

BTS Brevet de Technicien Supérieur
CAMES Conseil Africain et Malgache pour l'Enseignement Supérieur
CIESA Centre International d'Étude Supérieure Appliquée
CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale
COGEB Construction Générale du Burkina
CV Curriculum Vitae
DRH Direction des Ressources Humaines
DTS Diplôme de Technicien Supérieur
ENAREF L'École nationale des régies financières
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH Gestion des Ressources Humaines
IST Institut Supérieur de Technologies
SA Société Anonyme

v
 AVANT-PROPOS

L’Institut Supérieur Privé de Technologie (IST) est un établissement technique et professionnel

ag rée en 2000 par l’État. Situé au secteur 10 quartier Larlé de la ville de Ouagadougou, l’IST
offre aux élèves, étudiants et travailleurs des formations de qualité en cours du jour et en cours
du soir. Un accent est mis sur l’encadrement de chaque étudiant. C’est ainsi que chaque
département dispose d’un conseiller qui aide les étudiants tout au long des études. L’Institut
Supérieur de Technologie propose une gamme de discipline afin de couvrir les besoins en
matière de formation professionnelle.
L’IST dispose d’un corps enseignant constitué de professeurs d’université ; de Docteur,
d’ingénieurs et de cadres expérimentés. Il dispose des filières suivantes regroupées en deux
sections :

La section science de gestion

Elle prépare au Diplôme de Technologie Supérieur (DTS) en Finance-Comptabilité, en

Marketing et Gestion Commerciale et en Secrétariat de Direction-Bureautique. Elle prépare
également à la licence professionnelle en gestion des projets de développement, des licences
professionnelles en finance-Comptabilité, en Gestion des Ressources Humaines et en
Marketing Management.

Enfin, la section sciences de gestion prépare conjointement avec le CIESA du Canada aux
Masters en Comptabilité, Contrôle et Audit, en Gestion des Ressources Humaines, en Gestion
des Projets de développement et en Marketing et Stratégies.

La section sciences et technologies

Prépare aux DTS en Réseaux Information et Télécommunications, en maintenance Industrielle,

en Génie Électrique : option Électronique et Informatique Industrielle, en Génie Biomédical et
en Agroalimentaire.
Elle prépare également à l’ingénierie de travaux, option Réseaux et Systèmes Informatiques
(IT), aux licences professionnelles en Maintenance Biomédicale et Hospitalière, en Nutrition
Humaine Appliquée, en qualité et Sécurité Sanitaire des Aliments, en Maintenance Industrielle,
en Productique, en électronique, électrotechnique, automatisme et informatique industrielle.

vi
Enfin, la section sciences et technologies prépare conjointement avec le CIESA du Canada aux
Masters en Gestion de l’Environnement Tropical, Génie Industriel et Réseaux, Informatique et
Multimédia.
Certains des diplômes délivrés par l’IST sont homologués par la CAMES. De nos jours, l’IST
enregistre un total de 32 diplômes homologués. Pour atteindre plus d’efficacité dans son activité
l’IST à signe des partenariats avec des institutions nationales et internationales. Ainsi, l’IST,
avec ses partenaires permet aux étudiants d’obtenir des diplômes nationaux et internationaux
tels que des Masters canadiens avec le CIESA.
Par ailleurs, avec son partenaire français SAGE et son programme « Graine de gestionnaire »,
l’IST renforce l’employabilité de ses étudiants avec les formations systématiques aux logiciels
de gestion de comptable, de gestion commerciale et de Gestion des Ressources Humaines.
L’obtention de la Licence est étalée sur une formation de trois (03) ans pour le cycle
professionnel et est conditionnée d’une part par l’admissibilité aux épreuves écrites et d’autre
part par la production et la soutenance d’un rapport de stage. C’est dans ce cadre que nous avons
effectué un stage à la société COGEB International SA du 28 Juillet au 31 Octobre 2021 sous
le thème : « Analyse du processus de recrutement : cas de COGEB International SA ».

vii
INTRODUCTION GENERALE

La Gestion des Ressources Humaines est de nos jours une activité primordiale dans les
différentes organisations. Elle est définie comme un ensemble de pratiques ayant pour objectif
de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience
de l’organisation. Pour contribuer au développement de l’entreprise, la GRH fait de l’homme
un élément capital de gestion. Pour ce faire, elle utilise diverses pratiques dont la formation, la
gestion des conflits, la gestion des carrières, la rémunération, l’évaluation des performances, la
paie, le recrutement etc…
Parmi ces pratiques nous nous intéressons au recrutement qui est considéré comme l’une des
pratiques de la GRH qui permettent aux entreprises d’avoir un potentiel humain compétent dans
son fonctionnement.
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) a bien évolué depuis le temps ou la fonction était
dénommée administration du personnel. De nos jours il ne s’agit plus d’administrer mais bien
manager et aussi de considérer dans toute son importance les ressources humaines. Elle vient
en soutien de la stratégie d’une organisation et est de plus en plus adoptée par les structures qui
sont en quête de prospérer à travers la gestion du personnel. Notre travail lors de notre stage a
consisté à l’analyse du processus de recrutement de la société COGEB, pour ce faire nous nous
sommes posés trois (03) principales questions :
✓ Quelles sont ses étapes du recrutement ?
✓ Quelles sont ses techniques de recrutement interne et externe ?
✓ Quelles sont les limites liées à ses outils du recrutement ?

À l’évidence, La richesse d’une organisation repose essentiellement sur les compétences de son
personnel. C’est à travers le recrutement que l’entreprise pourra rajeunir son personnel et être
efficace. La politique de recrutement est un élément fondamental dans une entreprise car elle
permet de faire le bon choix en fonction du poste auquel le candidat sera affecté. Le bon choix
se fera à travers un recrutement de qualité qui respecte des critères bien défini. D’où l’intérêt
pour nous d’aborder ce thème : « Analyse du processus recrutement : cas de COGEB
International SA ».
L’objectif principal de notre analyse est d’analyser le processus de recrutement actuel de la
société COGEB International SA, de relever les insuffisances afin de proposer des solutions
d’amélioration. Comme objectifs spécifiques, il s’agit de décrire le processus de recrutement

1
de COGEB International, dégager ses forces et faiblesses, proposer des solutions d’amélioration
dans un contexte d’informatisation.
Les deux intérêts qui justifient le choix de notre sujet se présentent comme suit :
D’une part, l’intérêt académique et d’autre part l’intérêt personnel que nous accordons à la
politique de recrutement des entreprises. Cette analyse se fera selon le plan suivant :
Dans un premier temps, décrire le processus de recrutement ;
Dans un second temps, montrer ses forces et ses faiblesses ;
Enfin proposer des solutions.
Pour atteindre nos objectifs, nous avons opté pour la démarche suivante :

une recherche documentaire qui s’est opérée essentiellement dans les bibliothèques
de la place et sur internet ;
un stage à la société COGEB international SA au cours duquel nous avons eu un
entretien avec les responsables, le personnel chargé du recrutement.
Notre travail est subdivisé en deux parties. La première partie traite du cadre théorique et la
deuxième partie de l’analyse du thème et du bilan de stage.

2
 PARTIE 1 :
CADRE THEORIQUE

3
CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU GROUPE COGEB S.A

I. HISTORIQUE

COGEB International SA est la société mère du GROUPE COGEB INTERNATIONAL SA,

elle a été créée en 1993 par Monsieur Moctar MANDO qui actuellement Administrateur
Général. La société a son siège social à Ouagadougou 625, Rue RIZMZEKEDO 27.02, derrière
la clôture de l’ENAREF. Société anonyme au capital d’un (01) milliard de FCFA, le Groupe
COGEB INTERNATIONAL S.A est inscrit au registre de commerce de la ville de
Ouagadougou sous le N°BF-OUA-2004-B-2405 et dispose :
d’un agrément en qualité de fournisseur de l’état délivré par le ministère de
l’économie et des finances (MINIFED) : N°85/89 du 06 février 2006 ;
de l’agrément catégorie B4 du ministère de l’habitat et de l’urbanisme (MHU) pour
les travaux de bâtiment : N°2006-00019/MHU/SG/DEP du 29 décembre 2006 ;
de l’agrément catégorie T4 du ministère des infrastructures, des transports et de
l’urbanisme pour les travaux d’entretien courant, de réhabilitation des routes et
d’aménagement de pistes : N °2005-044/MITH/SG/DEP du 18 août 2005 ;
en outre, pour la production industrielle de granulats, COGEB international SA a
obtenu du ministère des mines, des carrières et de l’énergie (MMCE) la signature de
l’arrête N °2005-072/MCE/SG/DGMGC/SCGMC en date du 27 juillet 2005 lui
donnant l’autorisation permanente d’exploitation de carrière et de granite.

II. LES OBJECTIFS

Le groupe COGEB INTERNATIONAL a pour objectif d’accompagner les acteurs du

développement, dans la conception et l’implantation des projets d’infrastructures à travers
l’Afrique grâce à :
un savoir-faire acquis sur le terrain ;
une politique de développement ; des compétences africaines ;
une mise à disposition d’équipements et d’outillages industriels performants aux
acteurs locaux ;
un respect scrupuleux des cahiers de charges ;
un souci permanent de la protection d l’environnement.

III. FILIALES DU GROUPE COGEB INTERNATIONAL S.A

COGEB logistics

4
 COGEB énergies
Afric béton
Afric carrières
Afric immobilier
Afric forage

COGEB Logistics

COGEB LOGISTICS est une société Anonyme au capital de 100 000 000 de Francs FCA, créée
en 2016. Elle est inscrite au RCCM sous le numéro BFOUA2016B4115 et est identifiables sous
le numéro 00076428Z. Son adresse postale est 06 BP 9156 Ouagadougou 06, cette société a
pour mission la gestion et le maintien du parc matériel.
Elle a par ailleurs comme activité de :
définir et mettre en œuvre la politique matérielle de l’entreprise ;
assister techniquement les procédures de sélection des achats ou de location ;
mettre à la disposition des matériels adaptés aux travaux de BTP et de constructions
minières ;
organiser et approvisionner en pièces détachées pour les repartions des matériaux de
construction.

COGEB Énergie

Créée en 2017 avec un capital de dix millions (10 000 000) de FCFA, COGEB ENERGIE a
pour activités principales :
des études et développement des projets d’énergies renouvelables ;
la production, la distribution et la commercialisation d’énergies renouvelables ;
la construction et l’exploitation de centrales thermiques électriques et solaire ;
l’importation de tous matériels et équipement de production d’énergies renouvelables
et d’exploitation de centrale solaire.

AFRIC Béton

Cette filiale a été créée en 2008 avec un capital de cent millions (100 000 000) de FCFA. Elle
est spécialisée pour la fourniture d’équipement et d’outillages performants à travers :
la vente de béton prêt à l’emploi ;
la vente et belle location de centrales à béton, d’engins de BTP et d’engins miniers ;
la vente et la location de grue ;

5
 un service après-vente assuré ;
une disposition de pièces de rechange ;

AFRIC Carrières

Créée en 2006 avec un capital de cinq cent (500 000 000) de FCFA, la société AFRIC
CARRIERES est aujourd’hui au Burkina Faso la référence en matière de production de
granulats. Elle dispose de carrières de concassage moderne à Poussoug-Ziga (Ziniaré), Yimdi
(Ouagadougou), Bobo-Dioulasso et à travers toute l’étendue du territoire pour satisfaire les
clients de tout type granulats (fillers, sables, graves, gravillons, etc.) de qualité pour tout type
d’usage (revêtement routier, béton, travaux miniers etc.). Les installations des carrières respect
les normes internationales en matière de protection des êtres et de l’environnement.

AFRIC Immobilier

AFRIC IMMOBILIER est une société anonyme au capital de deux cent millions (200 000 000)
de FCFA. Elle est inscrite au RCCM sous le numéro BFOUA2010 B 2317 et est identifiable
sous le numéro IFU : 0027674J. Elle est la société du groupe spécialisée dans la construction et
la promotion immobilière.

AFRIC Forage

Société à responsabilité limité au capital de deux millions (2 000 000) de FCFA, AFRIC
FORAGE est spécialisé dans le domaine d’aménagements hydro agricoles, de construction de
barrages et retenu d’eau.
Elle est compétente dans :
la réalisation de puits d’eau et forages ;
la géométrique ;
les sondages miniers ;
l’adduction et la distribution d’eau ;
la location de matériels de sondages et de travaux publics ;
l’importation de matériels de forage et d’addiction d’eau.

IV. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE COGEB

INTERNATIONAL S.A

COGEB INTERNATIONAL S.A possède une structure et une organisation propre à elle, lui
permettant de répondre efficacement à ses nombreuses sollicitations.

6
Pour mener à bien ses missions et pour plus d’efficacité dans l’exécution de ses marchés,
COGEB INTERNATIONAL S.A est divisée en centres de profit tous dépendants plus ou moins
de l’administration générale de la société.
Ainsi, la structure organisationnelle de la société est de type hiérarchique-fonctionnelle. En
effet, les échelons hiérarchiques comprennent différents responsables.

IV.1 L’Administration générale

Elle est conduite par l’Administrateur général, et représente la plus haute instance de la société.
Elle définit les axes stratégiques de fonctionnement et donne les objectifs globaux à atteindre.
Elle a aussi pour rôle d’appuyer et de coordonner l’ensemble des activités techniques et
financières de la société et d’en assurer le contrôle.
L’Administration général comporte de services qui lui sont directement rattachés. Il s’agit :
du secrétariat de direction ;
du contrôle de gestion ;
du service informatique ;
du service administratif et financier ;
du service des ressources humaines.

Le Secrétariat de Direction

Ce service est dirigé par une secrétaire de direction. Elle a pour supérieur hiérarchique
l’Administrateur général. Cependant elle travaille en étroite collaboration avec toutes les autres
secrétaires.
Ses tâches se résument en trois points :
le retraitement des textes et des courriers ;
le classement et l’archivage des courriers ;
la communication interne et externe de la société.

Le Contrôle de Gestion

Placé sous l’autorité directe de l’Administrateur général, le service est dirigé par un cadre
supérieur. Il joue le rôle de conseiller technique de l’Administrateur général et de ses
collaborateurs. Il a essentiellement pour mission de :
veiller au respect et à l’application stricte de tous les principes de bonne gestion au
sein de l’entreprise dans le temps et dans l’espace ;

7
 aider à la conception et à la l’application des procédures de gestion pour
l’amélioration du rendement quotidien ;
renforcer le système de contrôle interne afin de prévenir les cas de malversation et
d’insuffisances divers.

Le Service Informatique

Il est dirigé par un responsable de service qui est chargé de la mise en œuvre du suivi des
programmes existant et ou à venir, la gestion du parc informatique, et l’assistance du personnel.
Il a aussi à sa charge :
le bon fonctionnement des programmes déjà installés sur les ordinateurs ;
l’entretien du matériel informatique ;
l’installation de tout nouveau matériel informatique ;
la conception, la proposition de programmes adaptés aux besoins des utilisateurs ;
l’acquisition du nouveau matériel informatique ;
la formation du personnel en informatique s’il y’a lieu.
la direction financière et comptable
Elle a pour d’instaurer une stratégie financière pour un meilleur développement de l’entreprise.
Il est chargé de superviser tous les budgets des centres de profit, de gérer les comptes bancaires,
de vérifier tout document comptable avant le visa ou l’introduction chez l’Administrateur
général. Il s’occupe également de la déclaration des impôts de tous les centres de profit.
Il a pour mission également d’animer les équipes comptables des centres de profit et de
centraliser les documents comptables. Chargé de la gestion administrative et financière, ce
service travaille très étroitement avec tous les services financiers de centres profits.
Il a une comptabilité qui est entièrement consacrée à la tenue des livres de trésorerie, à la tenue
des inventaires et des immobilisations pour établissement du bilan, à la tenue des situations des
impôts, des tiers et à l’application des principes comptables. Cette comptabilité suit les normes
du plan comptables SYSCOA.
Ce service est divisé en section :
le service caisse et banque ;
le service client et recouvrement ;
le service fournisseur ;
le service des opérations divers ;
le service paie.

8
 La Direction des Ressources Humaines

Créée en Mars, elle est placée sous la responsabilité de l’Administration générale et est dirigé
par un responsable des Ressources Humaines. En effet, c’est le service ou nous avons eu à
effectuer notre stage pratique.
Ce service s’occupe de la gestion du personnel à travers le recrutement, les déclarations des
employés à l’inspection du travail (entrée et sortie) et à la CNSS, la gestion des différents actes
administratifs (contrat de travail, certificats et attestation de travail, congé, stage etc.). Il
s’occupe également de la gestion des carrières, la gestion des relations entre les employés. Il
veille aussi à l’application des règles en matière de relations professionnelles notamment celles
établies par le code du travail ainsi que par COGEB INTERNATIONAL S.A et veille en outre
à la formation du personnel et à la mise en place de différents moyens et stratégies pour motiver
l’ensemble des travailleurs pour l’exécution efficace efficiente de leur mission. Il supervise
enfin les chargés de personnel des différents centres de profit de COGEB. La DRH est en étroite
collaboration avec les autres directions de la société et elle a des représentants qui gèrent et
rendent comptes à la Direction dans chaque chantiers et filiales du GROUPE COGEB
INTERNATIONAL S.A.

Direction des Achats et Approvisionnement

Comme son nom l’indique, c’est la Direction qui s’occupe des Achats et des
Approvisionnement de toutes les entités et différents chantiers de COGEB. Elle conseille et
accompagne la Direction générale dans la mise en place de politique d’achats et la fixation
d’objectif d’optimisation de coût, de qualité et de délai. Elle négocie par ailleurs avec les
fournisseurs des meilleures conditions d’achats des biens et services allant de la commande à
la réception. Elle est chargée en fin suivi et la gestion des stocks dans les magasins de
l’entreprise.

La Direction Technique et Exploitation

Elle est la Direction chargée de la coordination de tous les chantiers de COGEB. Le Directeur
Technique et Exploitation à sous son autorité tous les directeurs des différents chantiers et est
chargé de :

planifier et exécuter les marchés ;

concevoir et améliorer les méthodes de réalisation des ouvrages ;

9
réaliser les études d’exécution complète des ouvrages (topographes, géotechnique,
structure béton armé etc.) ;
élaboration et faire valider les budgets d’exploitation des chantiers ;
organiser les préparations des chantiers ;
assurer l’exécution des travaux conformément au cahier de charge du client ;
mobiliser et organiser les ressources nécessaires à la réalisation des travaux.

10
CHAPITRE II : APPROCHE CONCEPTUELLE

Dans ce chapitre consacré au cadre théorique de notre thème, nous nous sommes basés sur les
fondements théoriques issus des sciences de gestion, ou l’objectif est de décrire le processus de
recrutement. Il est composé de quatre grands points. Dans le premier point, nous présenterons
la problématique, dans le second point la revue critique de la littérature, le troisième point le
processus de recrutement et le dernier point sera consacré à l’e-Recrutement.

I. PROBLÉMATIQUE ET INTÉRÊT DE L’ÉTUDE

I.1 Problématique

Le souci principal d’une administration est d’être efficace et productive à travers le personnel
dont elle dispose. Cette quête de l’excellence répond d’une part à une volonté de satisfaire les
usagers et d’autre part à une nécessité de soigner sa propre image. Cet objectif cardinal est fixé
aussi bien dans l’administration privée que publique. COGEB est une administration privée qui
a pour but d’accompagner les acteurs du développement dans la conception et l’implantation
des projets d’infrastructures à travers l’Afrique.
En effet, la gestion des ressources humaines (GRH) est une fonction qui fait partie de la gestion
d’une entreprise, des problèmes humains et sociaux. Elle est née de la problématique de
l’intégration du facteur humain dans l’organisation. Bien gérer le recrutement constitue aussi
un défi pour la direction de l’entreprise que pour l’ensemble des individus concernés. Les
ressources humaines constituent un atout important pour les organisations. Si bien que la
fameuse citation de (Paul et Suzanne, 1996) qui dit que « sans les ressources humaines,
l’organisation n’est pas apte à atteindre ses objectifs ». Par conséquent, de plus en plus
d’entreprises semblent attacher une grande importance à la gestion des ressources humaines.
Le recrutement comme élément d’intégration du personnel doit faire partie des points de
réflexion des organisations pour une gestion des ressources humaines efficaces.
En vue de répondre aux différentes attentes de ses clients, COGEB se doit d’être à l’écoute
permanente de ces employés. Pour cela elle a besoin de ressources humaines compétentes et
motivées. Le but de l’entreprise, dirait-on, est de faire face à la concurrence, qui est de plus en
plus rude, en mettant l’accent sur l’innovation, la gestion efficace et optimale de ses ressources.
De ce point de vue, le problème ici est lié à une certaine insuffisance qui a été relevée par
certains agents lors de notre stage au sein de COGEB pour le recrutement. Certains employés
n’exercent pas dans leurs domaines respectifs, ils ne bénéficient pas de formation, il y’a un

11
manque de personnel. Dans le souci de mieux comprendre le sujet, nous nous somme posés les
questions suivantes : quel est le système de recrutement mis en vigueur à COGEB ? Quel sont
les critères de recrutement mis en place ? Existe-t-il une exigence de profils pour être recruté ?
Dans le but de mieux cerner les contours du problème et de bien mener notre analyse, nous
formulons la question de recherche suivante : le processus de recrutement de COGEB
International SA est-il pertinent ?

I.2 Objectifs

Pour Madeleine GRAWITZ, définir clairement l’objectif de la recherche nous permet de

savoir « ou l’on va et ce que l’on cherche ».
Le bon fonctionnement de l’administration passe par une gestion rationnelle des ressources
humaines.1

Objectif principal

Notre objectif général est de d’analyser le processus de recrutement actuel de la société COGEB
International SA, de relever les insuffisances afin de proposer des solutions d’amélioration.

Objectifs spécifiques

Décrire le processus de recrutement de COGEB International ;

Dégager ses forces et faiblesses ;
Proposer des solutions d’amélioration.

Hypothèses de Recherche

Pour bien mener notre analyse, nous formulons une hypothèse principale et deux
hypothèses secondaires

I.2.3.1 Hypothèse principale

Le recrutement à COGEB se fait suivant un processus formalisé par des étapes.

I.2.3.2 Hypothèse secondaire

COGEB International SA rencontre des difficultés dans son processus de

recrutement ;
Il existe des possibilités d’amélioration du processus de recrutement à COGEB.

1
Grawitz, Madeleine. (2000). Méthodes des sciences sociales. paris: Dalloz.

12
II. REVUE CRITIQUE DE LA LITTÉRATURE

Pour notre étude, nous avons consulté des documents et des ouvrages sur la gestion des
ressources humaines en général et en particulier sur le recrutement. Aussi, nous nous sommes
intéressés aux significations que les acteurs ont donné aux notions du processus de recrutement.

II.1 Éléments conceptuels et théories de recrutement

Tout travail s'inscrit dans un certain ensemble et peut être en rapport avec des courants de
pensée et qui le précède et l'influence. Ainsi, notre travail nous a amené à consulter un certain
nombre d'ouvrages en bibliothèque et en ligne. Pour l'essentiel, Ces ouvrages se sont focalisés
sur le système du recrutement. Dans le cadre de notre recherche, nous avons eu l'opportunité de
consulter un certain nombre d'ouvrages traitant de façon générale la gestion stratégique des
ressources humaines. Ceci dans le but d'avoir des éléments d'analyse et une approche plus
objective du recrutement et de son potentiel stratégique. Ce d'autant que le recrutement doit être
considéré comme variables stratégiques et ne saurait en aucun cas être dissocié des autres
fonctions tout aussi stratégiques, comme la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) et la formation. La GPEC en tant qu'outil de gestion stratégique de
ressources humaines, permet à l'entreprise d'acquérir les compétences nécessaires à sa
compétitivité et de marquer sa différence par rapport à ses concurrents.
Pour Alain MEIGNANT2 dans son ouvrage « ressources humaines » (1995) traitant du
management des ressources humaines en entreprise, l'acte de regroupement consiste à faire en
sorte de disposer à temps et en permanence, de personnes compétentes et motivées pour
effectuer le travail nécessaire. Dans son optique Alain MEIGNANT montre tout intérêt pour
la qualité des ressources humaines notamment à leur compétence. Il s'agit pour lui de
promouvoir l'exigence de la qualité et de faire en sorte que la compétence soit le critère le plus
déterminant du recrutement. En effet vu le pour lui, les ressources humaines rares sont la
compétence et la capacité d'innovation. Car ce sont elles qui sont créatrices de valeur.
Cependant, à notre avis, l'auteur devrait relativiser ici le critère de compétence pour le placer
dans son véritable contexte. En effet, la véritable compétence est validée en entreprise, avec
l'habitude des pratiques professionnelles, lorsque l'on met les travailleurs dans des conditions
de valoriser leur talent.

2
Meignant, A. (01/10/1995). “les compétences de la fonction Ressources Humaines" diagnostic et action. Edition
liaison.

13
Victor ERNOULT3 Dans son ouvrage « Recruter sans se tromper » (2004), définis le
recrutement comme un des actes de management. Pour cet auteur, le recrutement est un des
actes les plus parfaits du management du fait de son impact immédiat sur la vie des personnes
et celle de l'entreprise. La démarche qu'ERNOULT nous propose, porte principalement sur
quatre grandes parties que sont :
1. la définition du besoin ;
2. le sourcing ou recherche des candidats ;
3. la présélection des candidats ;
4. l'embauche et l'intégration.

Un recrutement très stratégique, qui est un levier très important dans la résolution des besoins
du personnel de l'entreprise la méthode qu'il préconise ainsi que les outils qu'il propose sont
très édifiants quant à la préoccupation de l'auteur d'aboutir à un recrutement de qualité.
Ainsi, dans le même sillage que Hélène DE FALCO, la théorie d’ERNOULT est fondée sur
une démarche très pratique, inspirée de faits concrets et observables en milieu professionnel.
Nous avons remarqué que l'auteur, notamment dans la phase de sélection des candidatures, s'est
particulièrement intéressé aux qualités d'un outil de recrutement. C'est une session de bilan
comportemental qui repose sur une mise en situation à travers des simulations permettant
d'apprécier l'adéquation entre le poste à pouvoir et les qualités professionnelles du candidat.
Cependant nous estimons malgré la bonne réputation de cet outil, que l'auteur devrait encore
approfondir l'analyse de son efficacité, en rapport à la nature du poste à pourvoir d'une part et
au candidat ciblé d'autre part.
Pour nous, le recrutement est défini comme un ensemble d'activités par lesquelles les
gestionnaires informent des personnes susceptibles de posséder les compétences requises qu’un
poste est vacant dans leur organisation, et incitent ces personnes à offrir leurs services, c'est à
dire leur candidature.

III. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Le processus de recrutement diffère d’un auteur à un autre mais tous les aspects du recrutement
s’y retrouvent. Pour Annick COHEN4, le processus de recrutement comprend quatre phases à
savoir la phase stratégique et anticipatrice, la recherche et la sélection, la phase d’embauche et
enfin l’accueil et l’intégration.

3
Ernoult, V. (02/09/2004). "Recruter sans se tromper" techniques et conseils d'un chasseur de tete. 2eme édition,
Editions d'organisation
4
Cohen-Haegel, A. (06/07/2006). toute la fonction Ressources Humaines. (Dunod, Éd.) Paris.

14
Selon Hélène DE FALCO 5« maitriser ses recrutements, Paris Dunod 5ème édition (2016), un
poste est un acte de management essentiel qui, sous une apparente simplicité, est le résultat
d'une démarche complexe. Le thème processus, « enchaînement de phénomènes répondant à un
certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé », lui convient parfaitement bien. Il est
constitué d'une succession de tamis dont les mailles, de plus en plus fines, doivent vous
permettre de faire émerger le candidat le plus approprié à votre besoin.
Ce processus est composé de 7 étapes.
1. la définition du besoin
2. le choix des sources de candidatures
3. la présélection sur dossier
4. le(s) entretien(s)
5. la décision d'embauche
6. la période d'essai
7. l'embauche définitive

Ces étapes constituent un enchainement de décisions dépendant les unes des autres. Chaque
décision est un pas qui conduit au choix de candidat qui sera retenu. Ce sont là pertinence de
vos critères de choix pour chacune des étapes et la fiabilité des informations sur lesquelles vous
allez vous baser qui déterminent la qualité de votre décision finale. De plus, il est important de
ne pas brûler les étapes. En effet, une annonce ne peut être valablement rédigée que si l'on
connaît de façon précise le contenu du poste et de son profil ; Un entretien ne peut être mené
efficacement que si la présélection et l'analyse du dossier de candidature ont été bien faites, etc.
Une grande partie de votre professionnalisme dépend de la rigueur avec laquelle vous suivrez
le cheminement indiqué.

5
Falco, H. d. (13 Janvier 2016). "maitriser ses recrutements", trouver le bon candidat à lère du digital. Dunod;
5eme édition.

15
Ces sept (7) étapes remplissent chacune un rôle bien précis.

Figure 1 : Le processus de recrutement : Une succession de tamis dont les mailles

sont de plus en plus fines

Source : Falco, H. d. (13 Janvier 2016). "maitriser ses recrutements", trouver le bon candidat à lère du digital.
Dunod; 5eme édition.

Définition du besoin

Il est nécessaire, avant toute action de recrutement, de connaître avec précision le poste à
pouvoir et rédiger une description précise des tâches à effectuer. Puis, la base de cette
description du poste, sera établi le profil de la personne qui pourra occuper cette fonction,
complétez avec efficacité l'équipe existante, et en devenir rapidement partie intégrante.

La recherche de candidats

Les impératifs de cette deuxième étape sont « informés, inciter et présélectionné » les candidats
éventuels correspondant au profil recherché.
Vous avez à choisir la filière et/ou le support approprié, puis à rédiger avec soin l'offre d'emploi
à diffuser afin d'atteindre ces personnes dans les meilleures conditions, de retenir leur attention
et de les amener à poser leur candidature. Parallèlement, cette offre doit être suffisamment
précise et explicite pour dissuader les candidats qui ne sont pas votre cible.

Présélection sur dossiers de candidature

Elle permet d'éliminer les candidats contre indiqué et de sélectionner les candidats qu'il convient
de recevoir en entretien. Cette élimination se fait sur la base d'une grille d'analyse précise,
élaborée à partir du profil du poste. Toutes les candidatures (lettre et curriculum vitae adressées

16
par les candidats) sont ainsi analysées selon les mêmes critères. Cette présélection sur dossier
peut être complétée par une seconde présélection à l'aide d'un entretien téléphonique.

Le(s) entretien(s) de recrutement

Cette phase cruciale du processus doit vous permettre de collecter sur chaque candidat
présélectionné toutes les informations utiles, complémentaires et indispensables pour étayer
votre choix définitif. En effet, vous devez pouvoir évaluer, de façon rigoureuse et précise, la
correspondance entre les compétences et caractéristiques personnelles du candidat et celles
définies dans le profil dressé initialement.

La décision d'embauche

Le « crible » de l'entretien permet de sélectionner un nombre limité de candidats répondant aux

critères fixés. Le choix définitif est effectué en vous appuyant sur les données objectives,
comparables et hiérarchisées. Elles seules permettront de départager les finalistes et de faire
émerger le candidat à embaucher

La période d'essai

Il est indispensable de piloter réellement et personnellement cette phase importante d'une action
de recrutement, d'autant plus que dans les faits elle s'avère très courte. Il faut vous donner les
moyens de suivre l'adaptation du nouvel embauché à son poste, de multiplier les expériences
pour tester en situation réelle ses aptitudes et ses réactions et de rassembler toutes les
informations souhaitables pour, en dernier ressort, décider de l'embauche définitive.

L’embauche définitive

C'est la dernière décision de ce processus. Elle est aussi celle qui vous engage durablement dans
une relation professionnelle. Elle est prise en fonction des données et informations
complémentaires collectées tout au long de la période d’essai et destinées à valider votre choix.
Cette démarche est simple et logique, mais elle doit être suivie avec beaucoup de rigueur pour
conserver toute son efficacité. Tout au long de votre progression, restez conscient du rôle
essentiel de chacune des étapes à franchir et des décisions intermédiaires qu'elles supposent.

17
 III.2 Recrutement interne

Pour PERETTI6, le recrutement interne est « une opération ayant pour but de promouvoir un
post en interne, c’est-à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les salariés actuels de
l’entreprise ».
Ce mode de recrutement qui consiste à promouvoir un poste, un candidat connu et qui a déjà
fait ses preuves dans l’entreprise. Bien qu’il soit un moyen de recrutement marginal, il permet
aux salariés de l’entreprise de s’épanouir dans leur nouveau poste. Plus ils se sentent à l’aise
dans leur cadre de travail et plus ils créent des initiatives individuelles favorables à la bonne
marche de l’entreprise ; aussi l’entreprise aura beaucoup moins de temps à consacré à
l’intégration du salarié et le cout sera réduit car elle n’aura pas à faire appel à un cabinet de
recrutement.

III.3 Recrutement externe

Par moment, malgré leurs difficultés, les entreprises ne semblent pas s’engager massivement
sur la voix de la promotion interne au détriment des diplômés disponibles sur le marché. Les
entreprises de nos jours évoluent dans un environnement très capricieux et changeant ;
cependant l’arrivée d’une nouvelle personne avec les nouvelles compétences peut apporter du
sang neuf à l’entreprise, booster le fonctionnement, améliorer le climat social, stimuler et
motiver le personnel actuel.
C’est un mode de recrutement qui consiste à faire appel à des candidatures hors du cadre de
l’entreprise en suivant un processus bien défini et établi à l’avance.
Les sources de recrutement externes sont diverses :
✓ Par petites annonces (presse, radio, TV, ou internet) ;
✓ Par recours aux agences et organisation d’embauche officielles ou non ;
✓ Par l’examen de candidatures spontanées (reçues sous forme d’une lettre de motivation
et d’un CV, par courrier ou par internet (on parle alors de e-recrutement) ;
✓ Par réseaux sociaux existant tels que les fichiers des anciens élèves d’universités ;
✓ Par rencontre directe avec des candidats lors de forums organisés par des écoles ou par
des groupements de personnes ;
✓ Par cooptation ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l’entreprise de
proposer des candidats qu’ils connaissent ;

6
Peretti, J. M. (2016). Gestion des Ressources Humaines (éd. 21 édition). Paris, France: Vuibert.

18
 ✓ Par des méthodes reposant sur la simulation de situation professionnelle où l’objectif
n’est pas d’évaluer les compétences sur la base d’un CV ou d’un entretien, mais en
testant les aptitudes d’une personne agissant dans le cadre d’une situation
professionnelle reconstituée.
✓ Les chasseurs de têtes : c’est un concept arrivé aux États Unis dans les années 60. Ce
sont des personnes qui travaillent dans les cabinets de recrutement chargés de retrouver
de bons profils correspondant aux postes à pouvoir. Ils déchargent l’entreprise du travail
administratif lié au recrutement.

III.4 Définition des concepts clés

Comme l’a indiqué E. DURKHEIM 7(1895), la première démarche de tout chercheur doit être
de définir les choses dont il traite afin que l’on sache et qu’il sache bien ce qui en est question.
Ainsi, pour permettre une compréhension claire de notre recherche, la définition opérationnelle
des concepts suivants autour desquels le travail sera bâti s’avère nécessaire.

La gestion des ressources humaines :

Pour Jean Marie Peretti, GRH est « une discipline des sciences sociales consistant à mobiliser
des savoirs utiles aux acteurs pour comprendre et tenter de résoudre les problèmes liés à la
gestion des personnels dans les organisations. Elle est également une pratique née de la gestion
du personnel, ainsi que des relations industrielles, elle inclut une dimension stratégique et
internationale ainsi qu’une ouverture managériale »4. La gestion des ressources humaines peut
être définie comme un processus spécifique consistant à mobiliser, organiser, impulser,
planifier et contrôler les travailleurs e vue d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise
par l’emploie.
Cette partie consiste à donner les définitions de quelques concepts qui pourront nous aider à
bien appréhender notre thème.

Analyse

Selon le dictionnaire l’internaute (2014), l’analyse est une opération intellectuelle de

décomposition d’un tout en des éléments et leur mise en relation. Pour nous, l’analyse est une
étude faite en vue de discerner les différentes parties d’un tout, de déterminer ou d’expliquer
les rapports qu’elles entretiennent les unes avec les autres. La présente analyse consiste à

7
Durkheim, E. (1895). "Les règles de la méthode sociologique"

19
vérifier la pertinence du système de recrutement des cadres et non cadres de COGEB
international SA.

Processus

Selon Olivier MEIER8, le processus peut être entendu comme « une suite d’actions ou
d’activités, structurées et continues, réalisées, de manière à sélectionner du personnel ». Pour
nous, c’est l’ensemble d’une suite d’actions effectuées l’une après les autres conduisant à un
but bien défini.

Recrutement

Selon Valérie Billaudeau9, « le recrutement est une affaire sérieuse qui a des impacts
conséquents sur la santé de l’entreprise. Il peut permettre à une structure de faire face aux
évolutions internes de son environnement ». Cette citation est à la fois l’importance du
recrutement pour l’entreprise et sa véritable portée stratégique engageant l’entreprise sur le long
terme et pouvant même mettre en danger sa pérennité. Elle appuie sa réflexion par l’importance
de la prise en compte d’un grand nombre de paramètres internes et externes avant de pouvoir
prendre la décision de recruter. Tout ce travail est effectué afin de savoir quels sont les gains et
quels sont les risques du recrutement pour l’entreprise et c’est pourquoi il est important de
suivre un processus bien précis. Pour nous, le recrutement est un processus par lequel on attire
et sélectionne des candidats potentiels à un poste de travail au sein d’une structure ou d’une
organisation. Le recrutement est une technique et un système de sélection de compétence dans
le but d’acquérir qualitativement et quantitativement du personnel.

IV. DU RECRUTEMENT À L’E-RECRUTEMENT

IV.1 Le recrutement 2.0

Le recrutement 2.0 ou e-recrutement, est un recrutement traditionnel enrichi de nouveaux outils

technologiques, de nouvelles méthodes, de nouveaux professionnels des ressources humaines
(RH). Plus performant, plus efficace et plus économique, il s’efforce d’offrir une meilleure
visibilité aux employeurs comme aux candidats. Le principal vecteur du changement, du

8
Meier, O. (2015). diagnostic strategique. 5eme édition, DUNOD.
9
Billaudeau, V. (06/09/2012). Le recrutement: quelles pratiques actuelles? Julhiet Edition.

20
passage du traditionnel au 2.0, réside dans l’émergence des réseaux sociaux professionnels et
des sites de recrutement en ligne qui ont bouleversé l’univers de l’emploi.

IV.2 Le recrutement 5.0

Depuis les derniers mois, le recrutement a été irréversiblement transformé, entraînant de

nouveaux défis et un niveau important de gestion du changement. L’embauche ou la
réembauche à distance, sans aucun contact humain, semble parfois être un vrai casse-tête pour
les professionnels en ressources humaines.

Le recrutement 5.0 vous offre des pistes de solution pour surmonter ces défis. Il désigne
l’intégration d’expériences personnalisées, de prédictions intelligentes et du Big Data pour
attirer des talents et établir des relations à travers l’automatisation. Le recrutement 5.0 vous
permet de tirer avantage des données afin d’établir un portrait des candidats en fonction de leurs
habitudes en ligne. Découvrez ce que les employeurs avant-gardistes ont fait pour rapidement
actualiser leurs opérations et systèmes de recrutement, augmenter leur capacité à attirer les
meilleurs talents en période de pandémie et s’adapter aux nouveaux développements
technologiques.

21
 PARTIE 2 :
ANALYSE DU THÈME ET BILAN DE
STAGE

22
CHAPITRE III : ANALYSE DU THÈME

Le recrutement dans sa globalité joue un rôle important, dont son succès dans l’entreprise, ne
dépend pas uniquement des produits ou services proposés. L’efficacité du personnel est tout
aussi essentielle. Il est donc important de faire son étude théorique. Suite à cela, nous
l’appliquerons en prenant le cas du groupe COGEB International SA. Nous allons dans ce
chapitre présenter les généralités du recrutement et analyser son processus.

I. DÉFINITION

Le recrutement consiste à une sélection de candidat pour faire face aux besoins présents et futurs
en personnel de l’entreprise. Il permet de remplacer les départs à la retraite, d’apporter de
nouvelles forces à l’entreprise, de compenser régulièrement les effets de la mobilité du facteur
humain. Recruter, c’est investir dans une ressource rare. C’est un acte couteux pour l’entreprise
et risqué pour le salarié c’est pourquoi le recrutement doit être judicieusement défini.
❖ Importance du recrutement
Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois négligé,
il engage pourtant l’organisation à long terme. En effet, l’idéal est d’avoir « la bonne personne
au bon endroit ». Trouver la bonne personne pour combler un poste est une tâche importante,
les RH jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est important de s’entourer de
collaborateurs ayants des capacités en adéquation le plus possible avec le poste à pourvoir. Le
rôle d’une équipe de RH n’est pas simple, puisque les membres doivent savoir gérer les
changements au sein de l’organisation, que ça soit avec la création d’un nouveau poste, le
remplacement d’un agent en congé ou d’un départ à la retraite. Lorsqu’un poste est libéré, il
faut d’abord évaluer les besoins, déterminer les compétences requises et élaborer le profil
recherché, s’assurer que les candidats qui envoient les curriculums vitae répondent aux critères.
Toutefois, si le poste existe déjà, on procède à l’actualisation de sa définition et de son profil
dans le souci de l’adapter à l’évolution du marché et à l’exigence du poste.

Lors de l’entrevue, la première impression est également très importante et elle l’est autant pour
l’employé que pour l’employeur car si nous cherchons « l’employé parfait » il faut garder en
tête qu’eux recherchent « l’emploi parfait » !
L’objectif général du recrutement est de doter l’entreprise d’un personnel qualifié pour un poste
vacant, tout en veillant à ce que ces personnes puissent s’adapter à la culture de l’entreprise.
Le recrutement a plusieurs objectifs :

23
 - le rajeunissement du personnel
- le réajustement ou renforcement du niveau de compétences
- l’augmentation des effectifs
- l’amélioration de la qualité du service et des résultats
- l’amélioration des performances individuelles et collectives

Un bon recrutement peut avoir de l’influence sur le travail individuel et collectif, la culture
d’entreprise, le climat social, le résultat de l’entreprise ainsi que son développement, l’avenir
professionnel des travailleurs.
Les enjeux du recrutement sont entre autres, la limitation des couts, la gestion des raretés,
l’attraction des meilleurs candidats et enfin la performance dans le recrutement.
Son importance se fait sentir à travers son coût, la stabilité de la main d’œuvre, la conjoncture
économique.

II. LES CONDITIONS GÉNÉRALES

L’accès aux emplois de COGEB est ouvert à égalité de droit, sans distinction aucune à tous les
Burkinabès remplissant les conditions requises pour chaque emploi postulé et cela selon les
textes en vigueur.
Peuvent postuler à un emploi à COGEB les personnes présentant les caractéristiques suivantes :
Être nationalité burkinabè ;
Être âgée de dix-huit (18) ans au moins et de cinquante (50) ans de plus ;
Jouir de ses droits civiques et de bonne moralité ;
Remplir des conditions d’aptitudes physiques et mentales exigées pour le poste à
pourvoir ;
Justifier d’un niveau technique ou de la spécialité exigée.
Le département RH peut autoriser, lorsque les circonstances le justifient, recruter des candidats
de nationalité burkinabé âgé de plus de trente-sept (37) ans au plus.

III. LES MODES ET PROCÉDURES

Les agents de COGEB sous contrat sont recrutés par voie de fouille de demande, CV que les
intéressés ont déposé qu’on sélectionne ceux qui sont à même d’occuper le poste, on fait un
entretient et le plus méritant est choisi. Toutefois à l’intention des travailleurs sous contrats à
durée indéterminée, il est d’abord fait des appels à candidatures interne pour la promotion des
agents sous ce type de contrat ; et cela se fait, par COGEB elle-même, et non par l’intermédiaire
des cabinets de recrutement spécialisés et cela dans les textes en vigueur.
24
Pour les recrutements externes, la publication des postes à pouvoir se fait par voie d’affichage
au niveau du service des RH, à travers les réseaux sociaux ou par tout moyen approprié avec
toutes les précisions nécessaires.
Il faut aussi noter que la société COGEB peut recruter exceptionnellement des agents sur dossier
et ce mode de recrutement doit être justifié par besoin d’expertise spécifique exprimé par la
Direction générale et approuvé par le conseil d’administration.
Le personnel de COGEB se caractérise par deux (02) types :
les prestataires ;
les personnels contractuels.

IV. OBJECTIFS

L’objectif essentiel du recrutement est l’adaptation des hommes au travail, c’est à dire placer
chaque candidat au poste qui lui convient le mieux et à l’organisation de façon à ce que chaque
candidat utilise ses aptitudes, sa formation, son expérience et sa motivation de la meilleure
manière possible. En outre le recrutement permet de placer chaque candidat au poste qui lui
permet d’être le plus efficace possible.
Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de COGEB. Pour cette dernière
l’embauche contribue à atteindre des objectifs clés :
✓ Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné ;
✓ Augmenter le contenant de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles
ressources ;
✓ Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande ;
✓ Disposer de spécialistes dans les domaines stratégiques ou en émergence pour la
réalisation de certains projets, l’exécution de contrats de collaboration de recherche ;

Permettre aux jeunes d’acquérir une expérience complémentaire de recherche de haut niveau.

V. LES MÉCANISMES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT À

COGEB INTERNATIONAL SA

Les mécanismes de recrutement réfèrent à l’ensemble des moyens par lesquels on incite des
personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’organisation à poser leur candidature. Le
processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui
correspondent le mieux aux critères établis. Finalement, l’embauche est le fait d’offrir
formellement le travail au candidat recruté et sélectionné.
Avant de recruter un nouvel employé, COGEB International SA s’assure qu’il y a une place
vacante et déterminer les qualités humaines et les compétences requises pour ce travail.

25
Nous présenterons ici les étapes de recrutement à COGEB.
À COGEB le processus de recrutement est regroupé en cinq (05) étapes :
Étape 1 : l’expression du besoin ;
Étape 2 : analyse de poste et détermination du profil ;
Étape 3 : recherche et sélection des candidats ;
Étape 4 : entretient avec les candidats ;
Étape 5 : l’embauche.

V.1 L’expression du besoin

Elle se traduit par l’indentification du besoin, elle émane le responsable hiérarchique immédiat
du poste non connu. Il constate la vacance d’un poste ou la création d’un poste par
l’administrateur général. Une fois le domaine identifié la demande fait l’objet d’un examen
hiérarchique puis transmis à la DRH.

V.2 L’analyse du poste et détermination du profil

Cette étape consiste à résumer par écrit les tâches, les responsabilités et les devoirs d’un emploi.
Ce résumé précise aussi le lien hiérarchique qui existe entre ce poste et la hiérarchie immédiate.
En outre, ce résumé indique souvent les degrés d’indépendance et d’autonomie du titulaire du
poste.
La description des tâches consiste à énumérer les tâches principales, secondaires et
occasionnelles qui caractérisent l’emploi.
A la lumière de la description d’emploi « du poste », l’établissement des critères de la
présélection des candidatures et la sélection du meilleur candidat sont basés sur les éléments
suivants :
Quelles sont les compétences essentielles propres à ce poste ?
Comment vous assurez-vous que le nouvel employé saura bien s’adapter à la
culture de votre organisme ?
Assurez-vous que vos critères sont spécifiques, mesurables et axés sur le poste.
À partir de la définition du poste à pourvoir, Nous déduisons la définition du profil du candidat
idéal. Cette définition comprend généralement trois parties :
1. La fixation des objectifs et les buts du poste ;
2. L’énumération des connaissances et les compétences nécessaires à ce niveau
hiérarchique dans l’entreprise ;

26
 3. La détermination des diplômes souhaités, l’expérience professionnelle nécessaire, les
qualités humaines et comportementales requises, les compétences spécifiques exigés et
le potentiel que doit posséder le candidat.

V.3 Recherche et sélection des candidats

La recherche des candidatures s’effectue de différentes manières :

candidatures spontanées : face à un besoin de recrutement, l’entreprise procède à
une sélection suite à la demande d’emplois permanents et multiples qu’il enregistre.
Les demandeurs d’emploi à l’arrivée remplissent une fiche accompagnée de leurs
dossiers qu’ils déposent au service des ressources humaines. Cette sélection a pour
but de repérer les candidats possèdent des bagages intellectuels solides et répondent
au profil recherché.

cabinet de recrutement : il arrive des fois que l’entreprise délègue une partie ou la
totalité du processus de recrutement à un cabinet spécialisé. Une fois que la mission
est confiée au cabinet spécifié, la recherche des candidats s’effectue principalement
par des outils de sélection pertinente.

chasseurs de tête : l’approche directe permet d’identifier les candidats potentiels,

d’examiner leur expérience, leur personnalité et voir si leur motivation correspondent
au poste. Les chasseurs de tête interviennent généralement lorsqu’il s’agit d’un poste
à niveau élevé.

réseaux sociaux : en complétant des sites d’emplois et outils complémentaires,

COGEB utilise également des techniques de recrutement innovantes. Il s’agit des sites
professionnels et notamment les recrutements en ligne.

Sourcing et cooptation : le recrutement à COGEB prend aussi la forme de cooptation

ou de parrainage, on demande aux collaborateurs de l’entreprise de proposer des
candidats qu’ils connaissent ou par recommandation de l’administration général.
Après avoir procéder à la recherche des candidats et après la réception de leur curriculum vitae
ainsi que leurs lettres d’accompagnement de CV, les recruteurs ont recours à un tri manuel des
CV à partir d’une liste des critères établie grâce à la définition du poste à pourvoir et à la
définition du profil du candidat. L’objectif de ce tri est de parvenir à sélectionner une douzaine

27
de personnes pour un premier entretien, après l’étude des CV et l’analyse et l’évaluation des
lettres de motivation et éventuellement des questionnaires.

V.4 L’entretient avec le candidat

Une commission est chargée de suivre le déroulement des entretiens.

L’entretien a pour but d’obtenir le maximum d’informations concernant le candidat en lui
donnant la possibilité de s’exprimer sur son propre parcours professionnel ainsi que ses
aspirations. Il permet également de vérifier la véracité des éléments du dossier. Parmi les
différents types d’entretien qui sont : l’entretien directif, l’entretien semi-directif et l’entretien
non-directif, le plus utilisé à COGEB est l’entretien directif ; au cours de cet entretien le
recruteur pose de façon ordonnée des questions ciblées enfin d’obtenir des éléments précis sur
le parcours, les intentions, et les motivations du candidat
Depuis l’avènement de la COVID19 les technologies de l’information et de la
Télécommunication ont évolué. Parmi ces évolutions, la plus remarquable a été la vulgarisation
des outils de visio-conférence. COGEB SA n’est pas resté en marge de cette évolution, elle a
depuis lors intégré dans son processus de recrutement l’entretien à distance à travers les
plateformes de visio-conférence.

V.5 L’embauche

Elle comporte les étapes suivantes :

L’accueil du nouvel agent

La DRH s’occupe de l’accueil des nouveaux agents en leur faisant la part de la situation à
COGEB International SA :
Formalité d’embauche (collecte des renseignements, condition de rémunération).
Mettre à sa disposition la documentation (statut du personnel, règlement intérieur, code
d’éthique et de déontologie).
Installation du travailleur (visite des lieux du travail, présentation du personnel) à son poste de
travail.
Lorsqu’elle renforce son effectif, il est organisé une formation sur les métiers de COGEB à
l’intention des nouveaux recrus pour faciliter leur intégration.
Les buts essentiels de l’accueil sont présentés comme suit :
Faire sentir au nouvel employé qu’il est le bienvenu ;

28
 Aider l’employé à s’intégrer facilement ;
Atténuer la nervosité qui accable l’employé le premier jour ;
Présenter à l’employé les valeurs et normes de l’organisme et les comportements
souhaités ;
Aider le nouvel employé à bien s’acquitter de son travail ;
Aider le nouvel employé à devenir rapidement productif ;
Entreprendre l’établissement d’une relation entre l’employé et son superviseur.

La signature du contrat

Tous contrat doit aboutir à un essai, dont la durée est fonction de la catégorie du travailleur. Un
(01) mois pour les agents d’exécution, pour les contractuels cela peut aller d’une semaine à un
(01) mois et trois (03) mois pour les cadres moyens et cadres supérieurs, la période d’essai est
renouvelable une fois et pour la même période.
Si la période d’essai s’avère concluante, un contrat de travail est établi entre le travailleur et
COGEB suivant les formalités légales et réglementaires. Une lettre d’engagement est adressée
au travailleur par la direction générale. Le travailleur portera la mention « lu et approuvé » et
un exemplaire du statut du personnel et du règlement intérieur sont joints à l’engagement.
Si la période d’essai s’avère insatisfaisante, il peut être renouvelé ou mise fine. Une indemnité
compensatrice de congé payé est versée aux travailleurs.

La création du dossier du travailleur

Elle comprend la collecte des documents nécessaires ou exigés du travailleur ; l’ouverture de

la fiche individuelle et la mise à jour du registre du travailleur.
La collecte des documents du travailleur :
Il s’agit de la demande d’emploi manuscrite, les résultats sur les tests du recrutement,
photocopies légalisées des diplômes ou attestations de succès de diplômes exigés dans l’avis
d’appel à candidature du concours, les pièces d’états civil (acte de naissance, extrait de casier
judiciaire, certificat de nationalité, certificat de mariage s’il y a lieu…), le certificat médical, la
copie de permis de conduire, les certificats de travail, un curriculum vitae, quatre (04) photos
d’identité. Une décision de mise en congés, les sanctions infligées et les fiches d’évaluation
annuelle font l’objet d’ajout quelque temps après.

29
 V.5.3.1 Le dossier individuel

Tout agent dispose d’un numéro matricule et d’un dossier individuel contenant toutes les pièces
concernant la situation administrative du travailleur. Celle-ci est enregistrée numérotées et
classées sans discontinuité.

V.5.3.2 La détermination de la rémunération

Tout travailleur rémunéré au mois bénéficie d’une rémunération composée d’un salaire de base
et d’une indemnité dont le contenu est précisé. Les salaires payés à la COGEB International SA
sont établis sur une base manuelle selon la grille salariale en vigueur en fonction du classement
de l’agent.

V.5.3.3 Le coût du recrutement :

Le coût du recrutement est budgétisé selon qu’il soit interne ou externe. Le cout du recrutement
externe est confidentiel pour l’entreprise.

V.6 Les outils de recrutement au sein de COGEB SA

COGEB dispose une panoplie d’outils de recrutement. Conçus pour faciliter la démarche des
recrutements, ils sont maîtrisés pour optimiser le succès des embauches. Nous vous détaillons
les principaux outils utilisés.

Le site internet de l’entreprise

Le site internet est avantageux et attire les candidats présentant un attrait véritable pour
l’ensemble, ses valeurs et sa culture. Il facilite la capture des candidatures spontanées et donnent
la possibilité de publier des offrent d’emplois.

Les réseaux sociaux

En plus du site internet COGEB utilise les réseaux sociaux comme Facebook, WhatsApp pour
faire circuler ses annonces de recrutement.

V.7 Les avantages et limites du recrutement interne et externe

Le recrutement interne ou externe regorge de nombreux avantages néanmoins ils disposent

également des limites.

30
 Les avantages

Nous présentons les avantages du recrutement interne et également les avantages du

recrutement externe.

V.7.1.1 Les avantages du recrutement interne

L’avantage du recrutement interne est sa rapidité d’exécution.

L’entreprise connait bien ses effectifs, leurs compétences et aptitudes, leurs projets
professionnels. Un processus de recrutement interne permet donc de gagner en
temps ;
le recrutement interne a un coût réduit. Cela réduit la dimension du processus de
recrutement et ne fait pas appel à un organisme de recrutement externe ;
Un recrutement interne peut, potentiellement, permettre de minimiser le risque
d’erreur de recrutement. Point de vue risque on en parlera ici essentiellement de
l’adéquation entre les valeurs de l’entreprise et celles de candidats retenus ;
une mobilité interne est valorisante pour un salarié. L’entreprise reconnait sa valeur
et son potentiel. Le fait d’accéder à de nouvelles responsabilités renforce le
sentiment d’appartenance du salarié et déculpe sa motivation.

V.7.1.2 Les avantages du recrutement externe

l’avantage du recrutement externe par rapport au recrutement interne est d’obtenir

un plus grand nombre de candidature pour bun poste. Vous avez plus de choix
donc plus de chance de trouver un candidat talentueux ;
le recrutement externe permet de réduire le coût de la formation car, dans la plupart
des cas, la personne recrutée dispose déjà des compétences utiles au poste. Il faudra
donc anticiper un temps d’intégration tout en espérant des résultats plus rapides ;
un recrutement externe peut également apporter de nouvelles expertises qui sont
actuellement absentes de l’entreprise ;
un recrutement externe est également une forme de communication positive.
L’entreprise recrute, elle est en croissance et donc en bonne santé.

Les limites de recrutement

Les limites du recrutement interne et du recrutement externe sont présentées dans les lignes qui
suivent.

31
 V.7.2.1 Les limites de recrutement interne

le recrutement interne : le temps de formation et donc le coût à supporter pour

qu’un salarié réunisse toutes ses compétences métiers nécessaires afin de réussir
sur son poste ;
recruter en interne revient également à se priver d’un regard neuf et de toutes les
conséquences positives pour l’entreprise en termes d’optimisation, créativité et
innovation ;
malheureusement, un recrutement interne peut faire naître des mécontentements et
jalousie.

V.7.2.2 Les limites du recrutement externe

l’inconvénient d’un recrutement externe est très certainement son coût temporel et
financier. En effet, un recrutement externe peut vite devenir un chronophage. Il
nécessite plus de temps pour diffuser son offre d’emploi, trier les candidatures,
suivre ces dernières. Ce coût peut aussi être financier si l’entreprise ne dispose pas
de compétence en interne pour un recrutement réussi ;
un recrutement externe nécessite également de prendre en compte un temps
d’intégration dans l’entreprise.

32
CHAPITRE IV : BILAN DE STAGE

Dans ce chapitre nous allons relater notre parcours à COGEB International SA. Ensuite nous
allons examiner les acquis du dans la structure, analyser les faiblesses et enfin proposer des
solutions.

I. BILAN DE STAGE

Nous présentons l’apport du stage sur le plan personnel et professionnel avant d’évoquer les
difficultés rencontrées.

I.1 Apport du stage

Notre temps de stage à COGEB International SA nous a permis de comprendre les activités
qu’elle mène. Ce passage a aussi été l’occasion pour nous de mettre en pratique ce que nous
avons acquis en théorie pendant l’année académique, et cela nous a permis d’évaluer notre
choix de carrière. Nous avons été au service Ressources Humaines (RH) de COGEB où nous
avons effectué les taches suivantes :
l’établissement des ordres de missions ;
la réception, traitement et transmission des courriers au directeur ;
la saisie des correspondances ;
la gestion des absences et des retards (suivi du personnel) ;
la rédaction de certains contrats ;
la connaissance de la rédaction des actes administratifs ;
l’approfondissement de nos connaissances dans le domaine de la paie ;
nous avons également été formé sur des logiciels de gestion (Excel) ;
l’établissement d’un programme de formation ;
la gestion des mouvements et des positions du personnel (géré par le service paie) car
a COGEB la paie est rattaché à la comptabilité.
Comme apport ce stage nous a permis de connaitre le processus de recrutement mis en place
par COGEB International SA. Les activités menées au secrétariat et au service RH ont été très
bénéfique pour nous car nous avons pu exécuter toutes les taches qui nous ont été confiées lors
de notre passage.
Nous avons également compris qu’un bon climat social et une bonne culture d’entreprise est un
facteur de motivation du travail.

33
 Difficultés rencontrées

COGEB est une structure de BTP, l’une des difficultés rencontrées pendant notre stage à
COGEB a été la barrière de la langue entre les employés et les employeurs. Nous avons
rencontré des langues comme le Dioula, le Moré l’anglais etc… ; et cela nous a permis de
connaitre les difficultés rencontrées dans la vie professionnelle en générale et en particulier
quand il s’agit de gérer les hommes.
Les conflits sont incontournables à la Construction Générale du Burkina (COGEB).

I.2 Critiques et suggestions

Nous ne saurions terminer notre étude sans apporter notre modeste contribution à l’amélioration
des activités de notre structure d’accueil. De ce fait, ce point sera consacré d’une part aux forces
et aux faiblesses de COGEB International SA et d’autre part aux différentes recommandations.

Critiques

Le temps de stage passé dans la société COGEB International S.A nous a été très bénéfique.
Nous avons pu nous familiariser avec les pratiques ressources humaines de façon générale et
en particulier sur le recrutement. Nous avons compris que face aux différents défis inhérents et
obstacles dont fait face l’organisation, les managers doivent trouver des techniques et stratégies
nécessaires pour canaliser et mobiliser les différentes ressources dans le but d’atteindre de façon
efficace et efficiente les objectifs organisationnels. À cet égard, nous pouvons affirmer avec
certitude que COGEB International S.A. à travers la direction des ressources humaines relève
ces défis avec un professionnalisme remarquable. Nous avons appris à travailler sous pression,
et en équipe.
Cependant, nous avons constaté quelques disfonctionnements (forces et faiblesses) qui peuvent
être améliorés.

I.2.1.1 Les forces de COGEB

COGEB International SA dispose d’un personnel dynamique, compétent et disponible pour

fournir et exécuter le travail avec le maximum d’attention dans le but de satisfaire au mieux la
clientèle. Tout processus de recrutement présente des forces, sachant bien que l’acquisition des
RH permet de répondre à un besoin immédiat et futur du personnel. Comme forces pour
COGEB International SA nous avons relevé :
privilégie le recrutement interne. C’est un moyen de motivation permettant de
fidéliser les agents, leurs permettant une mobilité interne ;
34
 faire recours au recrutement externe. Il permet de rajeunir le personnel puis d’apporter
un autre dynamisme et une autre vision à l’entreprise.
mise en place d’un manuel de procédure de recrutement décrivant les manières dont
se feront les recrutements. Ce manuel permet d’uniformiser la procédure de
recrutement afin d’éviter des méthodes de recrutements différents pour des profils
identiques.
pour une transparence dans le recrutement ils ne font pas appel au service de structure
de recrutement externe ;
une reconnaissance de la hiérarchie envers les agents car cela a un impact considérable
sur la motivation, l’engagement au travail, l’absentéisme, la conflictualité et donne
du bonheur à celui qui le reçoit à faire un excellent travail ;
Le processus de recrutement de COGEB présente des qualités, mais force est de reconnaitre
qu’il présente des faiblesses.

I.2.1.2 Les faiblesses de COGEB

COGEB International SA est une structure privée qui connait un succès. Mais certaines
faiblesses sont à relever. Pendant notre stage à COGEB nous avons remarqué :
à la direction des ressources humaines il y a un nombre insuffisant du personnel des
RH : les tâches quotidiennes prennent de plus en plus de retard à cause des sous-
effectifs constatés à la direction des ressources Humaines. Déficit du personnel et
surcharge de travail ne font pas bon ménage ;
inadéquation entre les profils des responsables des postes et les postes occupées : on
se rend compte que certains responsables ont une formation différentes du travail
qu’ils font et cela peut être un handicap dans la mesure où ils ne comprendront pas
forcement toutes les parties du métier ;
former le personnel : il est important que le personnel de l’entreprise soit formé aux
taches qui l’attendent, si la formation n’est pas prévue auparavant, peut causer un
retard qui permettra à l’entreprise de ne pas atteindre ses objectifs pour lesquels elle
avait été programmée ;
la communication n’est pas transversale pour un bon climat de travail : car chacun
est chef chez soit (chacun garde l’information à son niveau). Il faut que la
communication soit fluide pour que les ouvriers (les employés) puisent bien travailler
;

35
 l’absence d’une politique de recrutement clairement établis permettant de prévoir les
besoins en personnel à court, moyen et long terme. (Le recrutement n’est pas
prévisible) ;
la plus part des dossiers à COGEB sont reçus manuellement, ce qui n’est pas très
pratique, car il revient au service recrutement de les classer par ordre alphabétique,
chose qui n’est pas facile. Aussi à la fin du recrutement les dossiers non retenus
devraient être retournés aux intéresses mais il arrive que les candidats ne viennent pas
chercher leurs documents. Ces dossiers non récupérés encombrent le bureau. Notons
que la manipulation de ces dossiers peut être toxique pour la santé.

Suggestions

Nous avons pu détecter des points qui peuvent être améliorés pour plus d’efficacité.
Relativement aux tâches, nous avons remarqué une inégalité dans la répartition des tâches.
Certains agents tels que les assistants sont surchargés car ils se voient exécuter des tâches qui
sont destinées à d’autres collègues.
Permettre au personnel de jouer avec plus d’efficacité leur rôle d’intermédiaire entre employés
et employeur.
former le personnel RH ; Une formation du personnel RH permet de les mettre à jour
sur les méthodologies nouvelles de recrutement comme l’entretien d’embauche à
distance à travers la visio-conférence.
Une formation sur les outils bureautiques peut permettre le traitement rapide et
efficace des dossiers de candidature par les agents RH.
s’acquérir de nouveaux outils en ressources humaines qui puissent leurs permettre une
bonne gestion du personnel ; Des logiciels de gestion de Ressources humaine
innovants permettent de centraliser les dossiers de chaque agent et de faciliter leur
gestion (congé, absence, mission, affectation, démission, retraite, etc.)
étoffer le personnel en ressources humaines : l’activité du groupe COGEB SA qui est
la construction, le service de recrutement effectue pour chaque nouveau chantier des
recrutements. Ces recrutements ne se font pas sans difficultés vu le nombre restreint
(02 agents) du personnel en charge du recrutement. Il serait donc bénéfique
d’augmenter le nombre de personnel afin de rendre plus efficace le déroulement de
ces activités et aussi réduire la charge de travail de ce personnel. Cela pourrait éviter
le stress et la fatigue générale.

36
 mettre en place une plateforme de communication pour faciliter les échanges
d’information et promouvoir le dialogue entre les employés. Les bureaux sont sur
plusieurs sites et le manque d’outil de communication ne facilite pas les tâches aux
employés. En effet, la communication est le socle de toute bonne relation
interpersonnelle. Les managers doivent dialoguer et informer les salariés de toutes les
difficultés que traverse l’entreprise et proposer des solutions pour y remédier.
mettre les agents dans les conditions adéquates pour leur permettre de bien exécuter
leurs taches. Un agent peut être affecté à une nouvelle fonction qui n’est pas son
domaine de formation initial. Il peut avoir beaucoup de difficultés à s’en sortir par
manque de formation dans le domaine auquel il a été affecté ;
la construction de nouveaux locaux serait nécessaire pour la conservation des archives
qui n’ont plus d’utilité administrative et ceux en âge intermédiaire ou la réception des
dossiers de manière électronique pour éviter que les dossiers encombrent le bureau.
Ce dernier chapitre de notre travail nous a permis de faire une brève restitution de nos acquis
en entreprise et de formuler des observations et des suggestions.

37
CONCLUSION GENERALE

Le recrutement est stratégique pour l’entreprise, car c’est le premier moment des salariés et il
conditionne le début des autres processus RH, tels que l’intégration, la rémunération,
l’évaluation afin de fidéliser les collaborateurs. Il constitue une ouverture sur l’extérieur et est
un outil de sélection et conséquemment, un facteur de marginalisation des individus. Le
recrutement est la première clé de la performance et de la surperformance de l’organisation car
il impacts sur le chiffre d’affaires, sur la productivité, sur la rétention des talents, sur
l’engagement des équipes, sur la réputation.
Mais le recrutement est par nature complexe et son efficacité dépend beaucoup de l’énergie que
l’entreprise investit dans l’amélioration du processus d’acquisition des talents, du Sourcing à
l’intégration. Sans relâche, l’entreprise en quête de gains de performance doit ainsi challenger
son approche stratégique du recrutement, analyser chacune des étapes et si nécessaire les faire
évoluer, les enrichir, les compléter
Tout compte fait, nous dirons que le stage effectué à COGEB a été une occasion pour nous de
toucher du doigt les réalités de notre métier sur le terrain. Cette expérience a répondu aux
questions que nous nous sommes posés à travers le thème : Analyse du processus de
recrutement cas de COGEB International SA.
Dans un premier temps, nous avons pu montrer que les mécanismes de recrutement sont des
démarches qualitatives à respecter dans le choix des ressources humaines qualifiées.
Dans un second temps, le recruteur doit choisir le processus le plus adapté à son environnement,
en utilisant les outils qui lui semblent les plus performants. Enfin nous avons analysé les
avantages pour un recrutement interne et au recrutement externe tout en repérant les contraintes
liées aux deux types de recrutement.
Mais il y’a des insuffisances liées à ces techniques qui nécessitent d’être perfectionné.
Un recrutement ne s’arrête pas à l’embauche comme le font de nombreuses entreprises, mais
un travail d’intégration est à réaliser. L’accompagnement du nouveau salarié dans son
intégration est très important car il facilite les premiers contacts et permet l’intégration
culturelle dans l’organisation.
C’est pourquoi, nous suggérons à COGEB International SA l’acquisition de nouvelles
technologies innovantes en matière des ressources humaines dans le but d’atteindre l’objectif
qu’elle s’est fixée, devenir numéro 1 dans la sous-région en termes de BTP.

38
Nous retiendrons de notre étude que COGEB fait des efforts considérables en matière de GRH
de façon générale et en particulier dans le recrutement. Toute chose qui va en droite ligne avec
les objectifs fixés. Cependant des efforts doivent être faits au niveau du recrutement.
Ne serait-il pas envisageable de recourir à d’autres techniques modernes de e-recrutement dans
un contexte de pandémie mondiale ? Cette réflexion pourrait être approfondie par des études
ultérieures.

39
II. BIBLIOGRAPHIE

Billaudeau, V. (06/09/2012). Le recrutement: quelles pratiques actuelles? Julhiet Edition.

Cohen-Haegel, A. (06/07/2006). toute la fonction Ressources Humaines. (Dunod, Éd.) Paris.
Durkheim, E. (1895). "Les règles de la méthode sociologique" .
Ernoult, V. (02/09/2004). "Recruter sans se tromper" techniques et conseils d'un chasseur de
tete. 2eme édition, Editions d'organisation.
Falco, H. d. (13 Janvier 2016). "maitriser ses recrutements", trouver le bon candidat à lère du
digital. Dunod; 5eme édition.
Françoise, B. J. (2016). La fonction Ressources Humaines (éd. 3e édition). DUNOD.
Grawitz, Madeleine. (2000). Méthodes des sciences sociales. paris: Dalloz.
Il-de-France, C. I. (2010). Le recrutement. France.
Meier, O. (2015). diagnostic strategique. 5eme édition, DUNOD.
Meignant, A. (01/10/1995). “les compétences de la fonction Ressources Humaines" diagnostic
et action. Edition liaison.
Peretti, J. M. (2016). Gestion des Ressources Humaines (éd. 21 édition). Paris, France: Vuibert.
Peretti, J.-M. (03/12/2007). Gestion des ressources humaines (éd. 15eme édition). (vuilbert,
Éd.)
SATINI, A. (2008). Bonne pratiques de la gestion des ressources humaines : guide
méthodologique. France.

viii
III. WEBOGRAPHIE

http://www.regionlib.fr/actualitespro/limportance-du-recrutement-pour-une-entreprise/
(9 aout 2021 à 12h14)
https://www.cm-gap.fr/recruter-gerer/limportance de-la-gestion-u-recrutement-au-
sein-de-l'entreprise/ (10 aout 2021 à 20h27)
https://www.petite-entreprise.net/P-2785-81-G1-le-recrutement-interne-et-
externe.html (10 aout 2021 à 21h04)
https://wwwapivizer.fr/magazine/ressources-humaines/recrutement/recrutement-
interne-et-externe (11 aout 2021 à 13h28)
http://www.memoireonline.com/10/11/4865/m-la-problematique-de-recrutement-et-
promotion-au-sein-dune-entreprise-publique-cas-de-lofficie0.html
https://www.lefigaro.fr/emploi/2014/02/17/09005-20140217ARTFIG00133-le-
manque-recurrent-de-personnel-inquiete-lesb-drh.php (17 novembre 2021 à 12h02)
https://www.fao.org/3/w7972f/w7972f05.htm (17 novembre 2021 à 12h28

ix
 IV. ANNEXE

Organigramme de COGEB S.A

AFRIC AFRIC
AFRIC
CARRIERES IMMOBILIER
COGEB FORAGE

ENERGIE

AFRIC
COGEB
COGEB BETON
LOGISTIC
S
Administrateur

Secrétariat
De Direction
Conseiller

Direction des Direction Direction Achat Direction

Service
Ressources Financière et Et Technique et
Informatique
Humaines Comptable Approvisionnement D’Exploitation

Section Section Section Section

Banque et Opération Client Paie
Caisse Diverse

x
TABLE DES MATIERES
DEDICACE............................................................................................................................ III

REMERCIEMENTS .............................................................................................................. IV

SIGLES ET ABRÉVIATIONS .............................................................................................. V

AVANT-PROPOS .................................................................................................................. VI

LA SECTION SCIENCE DE GESTION ........................................................................................... VI

LA SECTION SCIENCES ET TECHNOLOGIES ............................................................................... VI

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

.................................................................................................................................................... 3

CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU GROUPE COGEB S.A ................................... 4

I. HISTORIQUE .................................................................................................................. 4

II. LES OBJECTIFS ............................................................................................................. 4

III. FILIALES DU GROUPE COGEB INTERNATIONAL S.A....................................... 4

COGEB Logistics ................................................................................................... 5

COGEB Énergie ..................................................................................................... 5
AFRIC Béton .......................................................................................................... 5
AFRIC Carrières .................................................................................................... 6
AFRIC Immobilier .................................................................................................. 6
AFRIC Forage ........................................................................................................ 6

IV. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE COGEB INTERNATIONAL S.A

6

IV.1 L’ADMINISTRATION GÉNÉRALE................................................................................... 7

Le Secrétariat de Direction .................................................................................... 7
Le Contrôle de Gestion .......................................................................................... 7
Le Service Informatique ......................................................................................... 8
La Direction des Ressources Humaines ................................................................. 9
Direction des Achats et Approvisionnement .......................................................... 9
La Direction Technique et Exploitation ................................................................. 9

CHAPITRE II : APPROCHE CONCEPTUELLE ............................................................. 11

xi
I. PROBLÉMATIQUE ET INTÉRÊT DE L’ÉTUDE ................................................... 11

I.1 PROBLÉMATIQUE ........................................................................................................... 11

I.2 OBJECTIFS ..................................................................................................................... 12
Objectif principal ................................................................................................. 12
Objectifs spécifiques ............................................................................................. 12
Hypothèses de Recherche ..................................................................................... 12

II. REVUE CRITIQUE DE LA LITTÉRATURE ........................................................... 13

II.1 ÉLÉMENTS CONCEPTUELS ET THÉORIES DE RECRUTEMENT ............................................ 13

III. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT ..................................................................... 14

Définition du besoin ............................................................................................. 16

La recherche de candidats ................................................................................... 16
Présélection sur dossiers de candidature............................................................. 16
Le(s) entretien(s) de recrutement ......................................................................... 17
La décision d'embauche ....................................................................................... 17
La période d'essai................................................................................................. 17
L’embauche définitive .......................................................................................... 17
III.2 RECRUTEMENT INTERNE ............................................................................................ 18
III.3 RECRUTEMENT EXTERNE ........................................................................................... 18
III.4 DÉFINITION DES CONCEPTS CLÉS ............................................................................... 19
La gestion des ressources humaines : .................................................................. 19
Analyse ................................................................................................................. 19
Processus .............................................................................................................. 20
Recrutement .......................................................................................................... 20

IV. DU RECRUTEMENT À L’E-RECRUTEMENT ....................................................... 20

IV.1 LE RECRUTEMENT 2.0................................................................................................ 20

IV.2 LE RECRUTEMENT 5.0................................................................................................ 21

.................................................................................................................................................. 22

CHAPITRE III : ANALYSE DU THÈME .......................................................................... 23

I. DÉFINITION .................................................................................................................. 23

II. LES CONDITIONS GÉNÉRALES .............................................................................. 24

xii
III. LES MODES ET PROCÉDURES ................................................................................ 24

IV. OBJECTIFS.................................................................................................................... 25

V. LES MÉCANISMES DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT À COGEB

INTERNATIONAL SA.......................................................................................................... 25

V.1 L’EXPRESSION DU BESOIN ......................................................................................... 26

V.2 L’ANALYSE DU POSTE ET DÉTERMINATION DU PROFIL ............................................... 26
V.3 RECHERCHE ET SÉLECTION DES CANDIDATS .............................................................. 27
V.4 L’ENTRETIENT AVEC LE CANDIDAT ........................................................................... 28
V.5 L’EMBAUCHE ............................................................................................................ 28
L’accueil du nouvel agent .................................................................................... 28
La signature du contrat ........................................................................................ 29
La création du dossier du travailleur ................................................................... 29
V.6 LES OUTILS DE RECRUTEMENT AU SEIN DE COGEB SA ............................................ 30
Le site internet de l’entreprise ............................................................................. 30
Les réseaux sociaux .............................................................................................. 30
V.7 LES AVANTAGES ET LIMITES DU RECRUTEMENT INTERNE ET EXTERNE ...................... 30
Les avantages ....................................................................................................... 31
Les limites de recrutement.................................................................................... 31

CHAPITRE IV : BILAN DE STAGE .................................................................................. 33

I. BILAN DE STAGE ........................................................................................................ 33

I.1 APPORT DU STAGE ......................................................................................................... 33

Difficultés rencontrées ......................................................................................... 34
I.2 CRITIQUES ET SUGGESTIONS .......................................................................................... 34
Critiques ............................................................................................................... 34
Suggestions ........................................................................................................... 36

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 38

II. BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................VIII

III. WEBOGRAPHIE ........................................................................................................... IX

ORGANIGRAMME DE COGEB S.A .......................................................................................... X

xiii