Université Cadi Ayyad

La Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et

Sociales

Master de Management et Stratégie des Organizations :MFE

Le contrôle de gestion dans les hôpitaux

publics

Réalisé par : Sous la Directon de :

BOUIKIKER MOHAMED ( MFE ) Mr. BELAKOUIRI Abdelghani
EL MOUSHIL LHOUSSAINE ( MFE )
BOUAAZA OMAR ( MFE )

Année Universitaire : 2021 - 2022

Introduction

Le secteur public joue un rôle important dans le développement économique et social des
pays, et cela à travers son implication directe dans la mise en œuvre des stratégies publiques
sectorielles. C’est ce qui justifie le renforcement des pratiques de gouvernance des
établissements publics en vue de plus d’efficience et de performance. Les hôpitaux publics du
21ème siècle sont appelés à faire à plusieurs défis : la globalisation et l’évolution rapide de
l’environnement économique, les changements démographiques, le développement rapide des
technologies, les nouvelles attentes des marchés à travers le monde,

Faire face à ces nouveaux enjeux et nouveaux risques, les hôpitaux publics dans le monde
entier cherchent à restructurer avec une mise en cause générale, afin de suivre l’évolution
rapide de leur environnement.

Au Maroc les établissements de santé se caractérisent par le gaspillage irrationnel des

ressources dont ils disposent : la non fiabilité des documents élaborés par les responsables
hospitaliers pour rendre compte à la tutelle,des surconsommations médicales, la variabilité des
efforts, et l’implication du personnel, etc. C’est ce que nécessite d’accélérer la mise en œuvre
de la transformation du secteur hospitalier grâce à l’impératif de maîtrise des dépenses de
santé à travers lequel le système de contrôle de gestion trouvera sa légitimité.De ce fait, notre
problématique est comme suit : Comment la mise en place d’un système de calcul de coûts
contribue-t-elle à l’amélioration de la performance des hôpitaux publics ?

Pour répondre à cette problématique, nous aborderons dans un premier lieu un cadre
conceptuel et théorique afin d’encadrer l’étude. Puis, une étude de cas dans l’hôpital IBN
Nafis Marrakech pour calculer le cout de revient d’un séjour dans cette hôpital publique en
mobilisant la méthode des fonctions homogènes.

2
 Première Partie : Cadre théorique et conceptuel

1. Etat des lieux des réformes hospitalières au Maroc

La gestion publique au Maroc a connu une grande mutation caractérisée par une série de
privatisation et de restructuration, dont les managers de ces organismes deviennent plus
conscients de la nécessité urgente d’avoir un système de contrôle de gestion leur permettant
d’emprunter durablement la voie de la performance.

Le secteur sanitaire au Maroc a connu une grande mutation caractérisée par une série de
privatisation et de restructuration, par conséquence les managers de ces organismes
deviennent plus conscients de la nécessité urgente d’avoir un système de contrôle de gestion
leur permettant de s’inscrire en permanence dans la voie de la performance.

 Stratégie de coopération Maroc-OMS 2017-2021

Dans sa stratégie de collaboration l’Organisation Mondiale de Santé établiecette stratégie de

coopération avec notre pays, cette stratégie à moyen terme qui englobe des orientations
stratégiques concernant le secteur sanitaire marocain, et inclus aussi des actions orientations
de développement durable.L’objectif général de dite stratégie est d’améliorer de l’état de
santé de la population marocaine comme principale composante du renforcement du
développement humain et de la cohésion sociale et territoriale, et elle a comme objectifs
spécifiques : l’amélioration de l’accès aux soins de santé, l’amélioration de la qualité des
soins de santé et la réduction des iniquités face à l’accès de soins.

 Le Plan Santé 2025

Le Plan Santé 2025 est une vision ministérielle qui a comme cadre de référence. Ce Plan se
base sur trois piliers déclinés en 25 axes, articulés autours autour de 125 actions.Le premier
pilier est lié l’organisation et le développement de l’offre de soins en vued’améliorer l’accès
aux services sanitaires. Le deuxième pilier s’articule autour de renforcement des programmes
nationaux de santé et de lutte contre les maladies. Le troisième pilier concerne l’améliorer la
gouvernance et optimiser l’allocation et l’utilisation des ressources.

Ce dernier pilier a insisté sur la mise en place d’un système de contrôle de gestion dont
l’objectif est d’assurer cette gestion optimale des ressources et des budgets alloués au secteur
dans son intégralité.

3
  Le nouveau modèle de développement NMD

Selon ce modèle, au Maroc, les principales réformes de l’administration publique visent :

D’une part, l’accroissement de l’autonomie des établissements. D’autre part, Le

développement de la responsabilité des acteurs. Ce qui nécessite encore une fois la mise en
place des bases pour une gestion appropriées des ressources.

2. Le contrôle de gestion hospitalier

Selon, R.N ANTHONY (1965), le contrôle de gestion comme « un processus utilisé par les
dirigeants pour s’assurer que les ressources de l’entité sont obtenues et utilisées d’une façon
efficace et efficiente »

A. KHEMAKHEM (1984), a donné une autre définition celle selon laquelle « le contrôle de
gestion est un processus mis en œuvre au sein d’une entreprise pour garantir une
mobilisation des ressources et des énergies d’une manière efficace et permanente pour
atteindre les objectifs fixés ».

Adonc le contrôle de gestion est un ensemble d’outils (un package) qui a pour principale
mission l’optimisation de l’allocation et de l’utilisation des ressources au sein d’une
organisation. Le contrôle de gestion a beaucoup développé dans le temps, en passant entre les
années 1960, 1970 d’un système qui se base uniquement sur lacomptabilité analytique et la
gestion des budgets vers le pilotage de la gestionà la fin des années 1980. A la fin des
années 1990, nouveaux outils ont été introduits, à savoir ; le plan pluriannuel, le plan
d’action, les tableaux de bordqui s’inscritdans ce qu’on appellelemanagement de la
performance.

Par la suite, des nouveaux objectifs sont apparus, il s’agit de ; la nécessité d’une maitrisée
des coûts, et l’entreprise doit créer les entités et filiales, mais aussi, Il faut diversifier les
produits et les marchés, D’où la maitrise des coûts est devenue une mission délicate via
d’autres outil, tels que ; la méthode de calcul des coûts basée sur les activités (Activity-
based-costing), le management par activité (Activity-based-management), le tableau de
bord prospectif (The BSC), etc.

Concernant les spécificités des pratiques du contrôle de gestion en contexte hospitalier, il est
important de clarifier la spécificité du l’hôpital en tant qu’organisation.

4
L’hôpital est connu comme une organisation spécialisée dansla production des prestations
sanitaires par une prise en charge totaledes patients par :les soins physiques ou
psychologiques, le suivi médical et social (C. PAGES, 1979). Selon (Hémidy L., 1996),
l’unité de soin constitue le lieu principal de l’interface de la formation sanitaire avec le
patient, en termes de : la production des soins, d’informations sur le coût,de relation de
prestation de service. Pour mieux comprendre l’hôpital, il est essentiel de l’appréhender
comme une situation de gestion (Girin J., 1990) où : les participants sont réunis en vue
d’accomplir dans un temps déterminé une action collective conduisant à un résultat soumis à
un jugement externe.

L'hôpital est classiquement défini en tant que bureaucratie professionnelle selon H.

Mintzberg (1982). Il s’agit une organisation dominée par les professionnels essentiellement
les médecins, un mouvement de spécialisation des services, et une administration hospitalière
en situation d’asymétrie de l’information par rapport aux professionnels qu’elle doit gérer.
Désormais, l’hôpital doit changer pour remédier à ses dysfonctionnements et s'adapter au
contexte, l'hôpital est une organisation complexesoumise à diverses contraintes telles que ; la
prolifération des réglementations,une contraintetemporelle, une sur-spécialisation,deslogiques
professionnelles, une production de service spécifique. Une organisation soumise à de fortes
turbulences, des turbulences liées aux dysfonctionnements d'origine organisationnelle, des
turbulences liées aux comportements et mentalités.

2.1 Les avantages escomptés de la mise en place d’u système de calcul de

coûts dans les hôpitaux publics
Le système de contrôle de gestion à travers son outil d’un système de calcul des coûts permet
d’offrir une grande opportunité aux managers des hôpitaux marocains pour :

 Fournir l’administration par des informations exactes en temps réel afin d’ajuster les
actions ;
 Aider les responsables à bien établir et fournir les procédures ;
 Vérifier et suivre les stratégies mis en place par les responsables ;
 Bien orienter les responsables hospitaliers afin d’atteindre leurs objectifs avec
efficacité et efficience :
 Connaitre le cout de revient des prestations sanitaires et par la suite agir sur les
dépenses ;

5
3. la comptabilité analytique comme outil de contrôle de gestion
au milieu hospitalier

3.1 La comptabilité hospitalière

L’hôpital n’est pas comme l’entreprise industrielle. L’hôpital à ses propres caractéristiques de
diversité et de complexité car c’est une organisation qui ne choisit pas ses clients.

La comptabilité analytique traditionnelle est caractérisée par une orientation purement

industrielle et non médicalisée. Mais c’est un outil que les responsables hospitalières peuvent
adaptées à l’activité hospitalière en introduisant des nouvelles mesures pour mieux évaluer et
maitriser les coûts.

En effet, la comptabilité analytique hospitalière vient d’être intéressant dans les nouveaux
structures hospitalières ce qui induit à une tendance majeur basée sur le découpage de
l’hôpital en pôles et d’appliqué la tarification à l’activité.

Ensuite, la comptabilité analytique hospitalière a pour objectif principal de déterminer les

dépenses de chaque pôle afin de bien maitriser ces dépenses.

Enfin, la comptabilité analytique hospitalière est un outil essentiel pour la prise de décision
soit au niveau stratégique, soit au niveau opérationnel.

3.2 Les objectifs de la comptabilité hospitalière

 Connaitre les coûts de revient et les recettes des fonctions hospitalières qui produisent
les soins : Fonction administrative, médico-technique ou clinique ;

 Donner des informations prévisionnelles relatives aux résultats de la comptabilité

analytique ;

 Fournir des informations nécessaires pour le management hospitalier ;

 Renforcer la communication de la gestion interne des établissements hospitaliers.

3.3 Le modèle de la comptabilité hospitalière

La comptabilité analytique hospitalière repose essentiellement sur un modèle du coût complet,
le tarif des groupes homogènes de séjour GHS doit comporter en effet tous les coûts
nécessaires pour la production de tous les soins nécessaires pour le séjour d’hospitalisation.
En distingue ici entre la production des soins directs (charges directes), mais aussi le coût des

6
activités indirectes (charges indirectes) comme les prestations des services médico-techniques
et d’autres activités liées essentiellement à l’hôtellerie, l’administration…

3.4 Le découpage analytique : Le découpage de la structure hospitalière en

fonctions
Le découpage analytique se fait à travers les processus (après recensement des
processus), les processus nous guident alors à découper l’organisation.

Le découpage de la structure en section d’analyse dépendra toujours des objectifs de

l’établissement en matière de calcul des coûts.

La section d’analyse : une section d’analyse est un compartiment qui sert à affecter
les charges de la comptabilité analytique et suppose une homogénéité de l’activité
généralement.

La méthode des sections homogènes est basée essentiellement sur le découpage de

l’organisation en deux types de section d’analyse :

Section d’analyse principale : rassemblent l’ensemble des coûts destinés seulement à

la production des soins, donc sont des sections qui recouvrent les activités cliniques.

Section d’analyse auxiliaire : rassemblent le reste des coûts qui sont destinés aux
activités non cliniques ou de support, ces coûts sont destinés à être réparties sur les sections
principales.

3.4.1 Les principes de découpages 

Les principes du découpage sont de nombre de quatre :

1. L’ensemble de l’établissement : dispose d’un plan de comptes qui est commun.

2. Les activités hospitalières sont décrites d’une manière exhaustive ce qui permet de créer
des sections d’analyse.

3. Il y a une liaison entre les découpages : analytiques, budgétaire et en unités médicales.

4. Il y a une pluralité relative aux niveaux de saisie des informations d’activité et des coûts
relatifs à chaque activités.

7
3.4.2 Les objectifs du découpage analytiques
Le découpage de l’activité hospitalière a été conçu pour répondre aux cinq objectifs à travers
le calcul du coût des sections d’analyse :

1. Comparer les charges de court séjour calculées avec les mêmes charges d’un hôpital
similaire.

2. Isoler les charges qui nécessitent un retraitement comptable dans un compte administratif.

3. Calculer le coût des séjours hospitaliers en relation avec les GHM.

4. Calculer le coût de chaque activité hospitalière et au aussi de chaque fonction.

5. Et enfin calculer le coût chaque centre de responsabilité.

Deuxième Partie : Etude de cas : L’hôpital IBN Nafis du

Centre Hospitalier Universitaire (CHU) Med 5 de
Marrakech
Notre étude est une démarche clinique qui vise la résolution des problèmes orientée recherche
action. Elle se penche sur la caractérisation du processus de prise en charge des patients en
psychiatrie pour mettre en place un système de calcul et d’analyse des charges consommées
par un patient hospitalisé à l’hôpital Ibn Nafis du Centre Hospitalier Universitaire (CHU) Med
VI de Marrakech, précisément dans le service des malades médico-légaux. L’objectif
principal est de connaître la consommation réelle des ressources au niveau de cette entité, et
par la suite prendre les mesures nécessaires afin de maitriser ces coûts et améliorer la qualité
des soins en psychiatrie.

Pour le présent travail, on a essayé d’appliquer la méthode analytique pour calculer le coût de
revient d’une journée d’hospitalisation en psychiatrie à l’hôpital Ibn Nafis, j’ai choisi la
méthode des centres d’analyse car j’ai la trouvé la méthode la plus adéquate avec le processus
de prise en charge en psychiatrie, car ce processus est très spécifique et compliqué car chaque
patient à un processus de prise en charge spécifique, et même pour un seul patient le
processus de prise en charge peut changer plusieurs fois dans une journée selon plusieurs
critiques qui son : le diagnostic, l’état psychique et la nature d’emplacement juridique.

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1. Présentation du terrain d’étude « l’hôpital Ibn Nafis de
Marrakech »
L’hôpital Ibn Nafis est inauguré le 3 Mars 1981, était une formation psychiatrique à caractère
régional, désigné comme hôpital Universitaire en 2003 après l’apparition des décrets
d’application. Cet hôpital est réservé aux traitements des maladies mentales et aussi la
protection des malades mentaux. Il contient le service psychiatrique universitaire plus le
centre de consultation.

L’HIN desserve la population relevant de : La préfecture de Marrakech, La province d’AL

Haouz, La province de Chichaoua, La province d’El Kelaa de Sraghna, La province de Safi,
La province d’Essaouira, La province d’Azilal, de plus l’HIN reçoit les malades médico-
légaux et les prisonniers placés par les différents procureurs de Marrakech ainsi les régions de
sud-est.

Le personnel de l’hôpital Ibn Nafis :

Catégorie Pourcentage %

Les infirmiers et 68%

infirmières

les médecins 15%

les techniciens 8%

les adjoints 4%

les administrateurs 3%

les psychologues 2%

La capacité litière : la capacité litière de l’HIN est de 190 lits, divisée comme suite :

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 Service Capacité litière

AZZOHOUR « B » (MML) 40

AZZOHOUR A 40

ANAKHIL A 35

ANAKHIL B 40

L’ADMISSION 25

La CLINIQUE 10

2. Total 190

Présentation de service des malades médicaux légaux (MML)

Le service des Malades médico-légaux MML (ou bien AZZOHOUR B) est un service
psychiatrique inauguré en 2012, sur une superficie de 560 m², d’une capacité litière de 40 lits
et il est réservé exclusivement pour les patients suivis par la loi. Ils sont de deux catégories :

 Les prisonniers : sont des malades référés par les différentes prisons des
régions (Marrakech, Safi, Bengrir, El Kelaa, Azilal, et aussi les régions de sud)

 Les malades médico-légaux : sont des malades déresponsabilisés par la loi,

placés dans le service psychiatrie pour un protocole curatif.

Le fonctionnement du service est assuré par :

 Une équipe médicale composée par : trois médecins : deux médecins résidentes
spécialisés en psychiatrie et un médecin généraliste.

 Une équipe soignante composée par : un major et 12 infirmiers et infirmières

 Le nettoyage du service est assuré par une femme de ménage.

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3. Le découpage de processus de prise en charge en centres
d’analyse
Est divisé en six centres d’analyse deux centres auxiliaires qui agissent indirectement
dans la prise en charge du patient qui sont l’Administration et le Centre économique-
technique, et quatre centres principaux qui agissent d’une manière directe dans la prise en
charge des malades qui sont : Hospitalisation, Hygiène, Pharmacie et le social.

4. Le recensement des charges consommées par les centres

d’analyse 
Le processus de prise en charge est un processus de production d’un service, qui
nécessite la consommation des différentes charges (directes ou indirectes) par les différents
centres auxiliaires ou principaux.

4.1. Les charges directes 

Les ressources directes hospitalières sont des charges sollicitées et consommées
directement par le processus de prise en charge du patient. Elles sont faciles à identifier et à
déterminer : sont les médicaments et produits pharmaceutiques et les produits d’hygiène.

a) Les médicaments et produits pharmaceutiques

Le service des MML a consommé 231 412,11DHS durant l’année 2016 des médicaments et
produits pharmaceutiques ce qui donne une consommation mensuelle moyenne de 19 284,34
DHS et par lit de 482,10 DHS

b) Les produits d’hygiène

La consommation mensuelle moyenne des produits d’hygiène 191,67 DHS.

4.2. Les charges indirectes

Les charges indirectes se sont des ressources consommées indirectement par les
patients et qui nécessitent des clés de répartition afin de les imputer. Il s’agit des : charges de
personnel, amortissements, consommations d’eau et d’électricité, charges des activités sous-
traitées, fournitures de bureau et enfin des pièces de rechanges.

11
 a) La nomenclature des ressources communes aux fonctions 
La répartition primaire consiste à identifier les charges indirectes de chaque centre de
responsabilité. Il y a deux types des charges indirectes hospitalières :

Les charges indirectes identifiables : qu’on peut les déterminer et les identifier (les
charges de personnel, Fournitures de bureau, les pièces de rechanges et l’amortissement).

Les charges indirectes communes : sont des charges consommées par l’ensemble des
centres d’analyse et pour déterminer la consommation de chaque centre on a besoin des clés
de répartition.

5. La transformation des charges indirectes en charges directes

D’après le recensement des charges indirectes la répartition secondaire consiste à vider
les charges indirectes des centres auxiliaires dans les centres principaux via les clés de
répartition, par la suite en divise le total après répartition secondaire de chaque centre
principal sur le nombre d’unité d’œuvre et on obtient le coût d’unité d’œuvre des centre
principaux.

Conclusion 

L’objectif principal de cette étude est d’aboutir à un système du calcul des couts en milieu
hospitalier marocain. Ainsi, les premiers constats de l’étude révèlent-ils la rareté des outils de
contrôle de gestion nécessaires à la réduction des couts dans la sphère hospitalière marocaine.

La mise en place d’un modèle de calcul des coûts, au sein de l’hôpital, est très difficile et
demande beaucoup de temps et des acteurs ayant des compétences managériales et médicales.
En guise de conclusion on peut dire que le rôle du système de contrôle de gestion reste
jusqu’à présent mal défini dans les établissements publics et en particulier dans les hôpitaux.
En effet, il y a une méconnaissance générale de ce concept notamment par le corps médical et
infirmier qui représentent les éléments centraux dans cette structure professionnelle. Les
acteurs de l’hôpital considèrent toujours le contrôle de gestion comme un moyen du contrôle
proprement dit et non comme un outil managérial pour atteindre les objectifs de l’hôpital avec
efficacité et efficience, et même le service du contrôle de gestion au sein du centre hospitalier
est consacré exclusivement pour l’élaboration des budgets.

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Table des matières
Introduction

1. Etat des lieux des réformes hospitalières au Maroc............................................................................2

2. Le contrôle de gestion hospitalier.......................................................................................................3

2.1 Les avantages escomptés de la mise en place d’u système de calcul de coûts dans les hôpitaux
publics................................................................................................................................................4

3. la comptabilité analytique comme outil de contrôle de gestion au milieu hospitalier.........................5

3.1 La comptabilité hospitalière.........................................................................................................5

3.2 Les objectifs de la comptabilité hospitalière.................................................................................5

3.3 Le modèle de la comptabilité hospitalière....................................................................................5

3.4 Le découpage analytique : Le découpage de la structure hospitalière en fonctions......................6

3.4.1 Les principes de découpages..................................................................................................6

3.4.2 Les objectifs du découpage analytiques.................................................................................7

1. Présentation du terrain d’étude « l’hôpital Ibn Nafis de Marrakech »................................................8

2. Présentation de service des malades médicaux légaux (MML)..........................................................9

3. Le découpage de processus de prise en charge en centres d’analyse................................................10

4. Le recensement des charges consommées par les centres d’analyse.................................................10

4.1. Les charges directes...................................................................................................................10

a) Les médicaments et produits pharmaceutiques.........................................................................10

b) Les produits d’hygiène.............................................................................................................10

4.2. Les charges indirectes................................................................................................................10

a) La nomenclature des ressources communes aux fonctions.......................................................11

5. La transformation des charges indirectes en charges directes...........................................................11

Conclusion

13