Université Cadi Ayyad

La faculté des sciences juridique, économiques

et sociales
I. INTRODUCTION  :
Master de management et stratégie des organisation
Dans un environnement hyper compétitif ou l’avantage concurrentiel n’est pas durable.
Les entreprises sont confrontées à prendre des choix stratégiques majeur : coopérer ou
se concurrencer. L’émergence du terme coopétition qui n’existe pas dans les
dictionnaires majeurs, qu’ils soient francophones ou anglophones marque l’ouverture
d’un vaste champ de recherche qui réunit deux des principaux paradigmes du
management stratégique et qui fait référence à une situation de compétition et de
coopération simultanée. La schizophrénie du concept de coopétition le rend difficile à
analyser.

Aujourd'hui, pour innover, les entreprises doivent développer des partenariats ou des
stratégies de coopération afin d'obtenir les ressources et les compétences nécessaires.

LES STRATÉGIES
Cependant, DE COOPERATION
les entreprises doivent ENTRE
posséder des ressources LES GRANDES
et des compétences rares et
ENTREPRISES
inimitables. Dans le cas où ces compétences sont insuffisantes, les entreprises vont
développer des partenariats ou des stratégies de coopération.

Le partenariat apparaît comme une forme d'organisation consistant à sortir les

entreprises de la compétition traditionnelle (confrontation, évitement) et à les conduire
sur la voieRéalisé par:
de la coopération. Les conditions d'un partenariat réussi (complémentarité,
Sous la Direction de :
clarté, réciprocité, confiance) semblent difficiles à réunir pour le qualifier de stratégie. En
AIT BRAHIM Soulaimane (MFE) Pr. LOUITRI Abdenbi
revanche, il s'apparente davantage à des expériences, sauf en termes de ressources
IZM Oumayma
humaines. (MAMQ)
Ceci est sans doute dû au fait qu'il s'agit de pratiques encore récentes et peu
intégrées
ABAOUBIDAculturellement dans les relations entre les acteurs.
Fatma (MFE)

AABAS
Alors Asmae (MFE)
vue l’importance du sujet nous nous fixons comme problématique la réponse à
l’interrogation suivante : Pour quels motifs une entreprise tend elle vers la décision de
BAKAL Cheima (SO-EFP)
coopérer avec une ou plusieurs entreprises ?

Pour qu’on puisse répondre a cette problématique on a choisi de traiter les points
suivantes :
Année Universitaire : 2020 - 2021
 I. Introduction

II. Partie théorique: la coopération dans un cadre conceptuel

� Etat de l’art
� Les théories mobilisées
� Les avantages et les inconvénients
III. Partie empirique:
� Renault et Nissan
� OCP et la SFI
IV. Conclusion

I. Partie théorique : la coopération dans un cadre conceptuel

� État de l’art :

Une alliance stratégique est un accord conclu entre deux ou plusieurs entreprises
concurrentes qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité
spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires.
Elles permettent aux partenaires de rester indépendants et autonomes sur toutes les
activités qui échappent au périmètre de l’accord.

● Les différents formes des alliances stratégiques  :

⮚ L’alliance complémentaires : il y a mise en commun de ressources ou compétences
spécifiques à chaque entreprise, les entreprises ne sont plus concurrentes directes. Ces
alliances associent des entreprises qui apportent des actifs et des compétences de
nature différentes.
⮚ L’alliance pseudo-concentration : elles associent des entreprises qui produisent le
même produit, il y a une mise en commun et addition des ressources et des
compétences pour la production d’un modèle unique, en fait, la concurrence disparait
sur le produit commun, mais elle reste sur les autres produits.
⮚ L’alliance de Co intégration : il s’agit de l’addition des ressources et compétences sur
une ou plusieurs étapes de la chaine de valeur pour réaliser des économies d’échelles et
dépasser le seuil de rentabilité, mais les entreprises restent concurrentes.
● Les différents formes des partenariat :
⮚ Les joint-ventures de multinationalisation : L'objectif d'une joint-venture de
multinationalisation est de faciliter la pénétration commerciale d’une entreprise
dans une nouvelle zone géographique grâce à l'aide d'un partenaire local. Cette
entreprise souhaite pénétrer un marché sur lequel elle n’était pas présente alors que
son partenaire dispose d’un accès privilégié à ce marché. Cela permet à l'entreprise
transnationale d'atteindre 2 objectifs essentiels :
o Arriver dans le pays visé avec une meilleure position concurrentielle que ne
leur procurerait la création d’une filiale à 100% et tirer profit des
compétences de son partenaire dans tous les domaines constituant les
spécificités du marché local.
o Utiliser le réseau national et politique du partenaire : la joint-venture permet
une meilleure acceptabilité du projet par les autorités locales. Le capital
relationnel du partenaire peut augmenter les chances de succès de
l’opération et améliorer considérablement la sécurité de l'investissement.
⮚ Les accords intersectoriel : Les alliances intersectorielles lient entre elles des
entreprises aux activités complètement différentes. Ces entreprises n'interviennent
ni dans le même secteur, ni dans la même filière; elles ne sont donc ni concurrentes,
ni client ou fournisseur l'une de l'autre. De plus, ces alliances n'ont pas pour objectif
principal de faciliter l'internationalisation de l'un de leurs partenaires. Par
conséquent, les accords intersectoriels relèvent d'une logique clairement distincte
de celle des joint-ventures de multinationalisation, de celle des partenaires
verticaux, ainsi que de celle des alliances stratégiques entre concurrents
⮚ Partenariats verticaux : Les grand entreprises de plus en plus recours a des
stratégies d'entente, de coopération, afin de s'aligner les unes avec les autres ce qui
peut être au détriment du consommateur lui-même, comme elles peuvent choisir de
se rapprocher afin de réaliser un objectif stratégique commun tous en préservant
leur indépendance.
 � Les théories mobilisées :
▪ Théorie des coûts de transaction : L’entreprise effectue son choix d’investissement en
fonction de plusieurs variables à savoir la fréquence des transactions et le caractère de
son actif. Sachant que selon Williamson l’entreprise opère dors et déjà dans un
environnement opportuniste et les agents ont une rationalité limitée due à l’insuffisance
d’informations sur les autres parties. Cette théorie nous montre qu’une grande
entreprise, au lieu de procéder à l’innovation toute seule, ce qui va la mener à supporter
des coûts énormes, peut réduire ces dépenses en coopérant avec une autre firme.
▪ La théorie des ressources et des compétences : La théorie RBV, les différences de
performance entre les entreprises s’expliquent par la possession de ressources et de
capacités uniques (Or, plus les produits et services sont complexes, plus il est difficile
pour les firmes de posséder et de développer seules les ressources nécessaires à cette
création
▪ Théorie évolutionniste : En s’appuyant sur la théorie évolutionniste, tous les types
d’alliances sont potentiellement susceptibles de participer au processus d’innovation,
d’où le rôle de l’innovation dans le développement et la performance des firmes conduit
à s’interroger sur les sources de son émergence.
� Les avantages et les limites d’une alliance strategique :
▪ Les Avantages De La Coopération:
⮚ L’accès à des ressources et compétences non détenues grâce à l’apprentissage. 
⮚ Constitution de barrière à l’entrée liée à la taille de l’ensemble constitué des
deux partenaires.
⮚ Réduction des barrières à la sortie du fait du partage des frais fixes. 
⮚ L’innovation grâce à la combinaison des ressources et compétences apportées
par chaque allié. 
⮚ Une amélioration de la capacité compétitive des entreprises.
▪ Les Inconvénients Et Risques De La Coopération : 
⮚ Risques de conflit d’intérêt. 
⮚ dispersion  de leadership et difficulté de coordination.     
⮚ Incompatibilités culturelles et organisationnelles.   
⮚ Risque de mésentente sur la philosophies managériales à appliquer (stratégies,
gestion du personnel, politique marketing et R&D).   
 ⮚ Risques de dispersion des ressources des entreprises contractantes.
II. Partie empirique ; la coopération dans un cadre empirique

Pour renforcez notre étude théorique, nous avons choisis de traiter deux cas. L’alliance
entre Renault, Nissan et Mitsubishi en premier lieu, l’OCP et la SFI en deuxième lieu.

� Présentation Renault, Nissan et Mitsubishi

Renault et classée le 2eme en Europe, avait crée une alliance avec Nissan en 1999 après ils ont
ajouté Mitsubishi en 2016. En 2011, Mitsubishi Motors était le sixième plus grand constructeur
automobile japonais et le dix-neuvième plus grand mondial par sa production, sachant que en
2016, Renault devenue le neuvième constructeur automobile mondial en termes de volume de
production, et en avril 2018, Nissan était le plus grand fabricant de véhicules électriques (VE)
au monde, avec des ventes mondiales de plus de 320 000 véhicules entièrement électriques.
on note également que d’après l’ancienne alliance et depuis 2013, Renault détient une
participation avec droit de vote de 43,4 % dans Nissan, tandis que Nissan détient une
participation sans droit de vote de 15 % dans Renault et avec l’ajoute de l’autre constructeur
automobile (Mitsubishi) depuis octobre 2016, Nissan détient une participation de contrôle de
34 % dans Mitsubishi Motors.

� Description de l’alliance :

Ces dernières années ont été difficiles pour le groupe automobile Renault. Entre le départ
mouvementé de Carlos Gohsn, les tensions avec la direction de Nissan et la direction de
Mitsubishi ainsi la crise sanitaire du Covid-19 raison pour laquelle, Luca De Meo le nouveau
CEO du groupe a révélé une nouvelle stratégie commerciale appelée Renaulution, qui prévoit
des changements majeurs dans les gammes Renault, Dacia et Alpine à partir de 2025, ainsi que
des modèles entièrement nouveaux dans de nouveaux segments pour chaque marque.

Ainsi en termes d’alliance Les trois constructeurs, à savoir Renault, Mitsubishi et Nissan ont
dévoilé un nouveau plan dont les maîtres-mots sont coopération et standardisation pour
améliorer la compétitivité et la rentabilité.
Ce plan d’alliance repose sur les objectifs suivants :
 ⮚ 50% des modèles produits en commun

En effet, même si l’Alliance a atteint la première place mondiale des ventes automobiles en
2017 en écoulant plus de 10,6 millions d’unités, les trois entreprises souffrent aujourd’hui de
surcapacités de production, qui se traduisent par des coûts élevés.
Pour y remédier, le trio prévoit donc de développer et produire en commun « près de 50% » de
ses modèles à l’horizon 2025, ce qui permettra de réduire jusqu’à 40% les coûts et les dépenses
d’investissements par modèle.

⮚ Chacun sa région du monde

L’Alliance a également approuvé le principe de la désignation de différentes parties du monde

comme « régions de référence ». Chaque entreprise se concentrera ainsi sur ses régions clés
« dans le but d’être parmi les plus compétitives et de servir de référence aux autres afin de
renforcer leur propre compétitivité. »
Nissan deviendra le référent en Chine, en Amérique du Nord et au Japon ; Renault le sera pour
l’Europe, la Russie, l’Amérique du Sud et l’Afrique du Nord, et Mitsubishi Motors pour l’ASEAN
(Association des nations de l’Asie du Sud-Est) et l’Océanie.

⮚ Chacun ses modèles et ses technologies

Même chose pour les modèles. A titre d’exemple, le renouvellement des SUV compacts
(Renault Kadjar, Nissan Qashqai…) après 2025 « sera mené par Nissan », tandis que le
renouvellement des petits SUV en Europe (Renault Captur, Nissan Juke…) « sera mené par
Renault ».
Idem pour les technologies. Nissan prendra les commandes de la conduite autonome et des
motorisations des futurs modèles électriques développés sur des plateformes dédiées.
Renault sera lui en charge des technologies des voitures connectées, basées sur le système
d’exploitation Android (sauf en Chine où Nissan sera chef de file), et de l’architecture
électrique-électronique des véhicules. Le groupe au losange aura également la responsabilité
des motorisations pour les véhicules électriques dérivés de plateformes thermiques.
Enfin, Mitsubishi sera responsable des technologies hybrides rechargeables des véhicules de
moyenne et grande taille.

⮚ Tirer le meilleur de chaque entreprise et profiter de ses atouts

Le nouveau business model permettra à l’Alliance de tirer le meilleur parti des atouts et des
capacités de performance de chaque entreprise, tout en s’appuyant sur leur culture et leur
héritage respectifs. Les trois entreprises couvriront tous les segments et technologies de
véhicule, dans toutes les zones géographiques, pour le bénéfice de chaque client, tout en
améliorant leur compétitivité respective, leur rentabilité durable et leur responsabilité sociale
et environnementale. 

� L’OCP et la SFI

Dans la volonté de coopération conjointe La Société financière internationale (SFI), membre du

Groupe de la Banque mondiale, c’est allié en septembre 2020 avec le Groupe OCP, leader
mondial sur le marché des engrais phosphatés, pour renforcer les filières du riz en Côte d’Ivoire
et du millet au Sénégal, ainsi que pour améliorer le niveau de vie de milliers de petits
producteurs et garantir le développement et la sécurité alimentaire de ces deux pays. Sur ceux
la sfi va fournir des services-conseils aux agriculteurs avec l’ambition de faire bénéficier, d’ici
2022, près de 12.000 agriculteurs ivoiriens et sénégalais.

Et en 2021, les 2 entreprises sont allié pour le lancement du processus d’obtention de la

certification Edge. La SFI va donc accompagner l’opérateur marocain pour obtenir cette
certification qui constitue la principale norme au monde évaluant la performance des
entreprises en matière d’égalité des genres et de création d’opportunités égales de carrière
entre les hommes et les femmes, À préciser que le groupe OCP deviendrait ainsi la première
entreprise marocaine à obtenir cette certification, ainsi que cette certification vise plus
largement à contribuer à renforcer la participation des femmes sur le marché du travail au
Maroc et en Afrique.

III.CONCLUSION

En guise de conclusion, les alliances stratégiques constituent un levier important pour la

compétitivité et le développement des firmes, mais le risque de rupture conflictuelle ne peut
être complètement éliminé. Une réflexion préalable approfondie et un management approprié
peuvent contribuer à le réduire. L’enjeu est de pouvoir disposer en externe de relations
contractuelles durables et de confiance, pour pouvoir mobiliser rapidement des compétences
complémentaires.

La confiance apparaît ainsi comme un moyen de faire face à l’incertitude liée aux processus de
décision. Elle contribue à renforcer l’apprentissage et à améliorer la qualité relationnelle. Il est
donc important que la coopération mutuellement confiante demeure gagnante pour tous les
participants pour continuer à fonctionner.

IV. Bibliographie  :

▪ Certification Edge : Alliance stratégique entre OCP et la SFI – maroc12

▪ SFI Archives - LesEco.ma
▪ Successful Strategic Alliances: 5 Examples of Companies Doing It Right – Allbound
• E. Jahan « Développement la coopération des entreprises est-elle un mythe » Mis en
ligne sur Cairn.info le 01/01/2009.
• Mohoub Hani, Fouad Cheriet « Pour une lecture intégrée des effets d’une alliance
stratégique Etude du cas de l’alliance General Motors – PSA » XXII Conférence
Internationale de Management Stratégique, Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013
• Ulrike Mayrhofer « LES RAPPROCHEMENTS D'ENTREPRISES : PERSPECTIVES
THÉORIQUES ET MANAGÉRIALES » 2007/4 - n° 14 pages 81 à 99
• Hélène Delerue et Céline Bérard « LES DYNAMIQUES DE LA CONFIANCE DANS LES
RELATIONS INTERORGANISATIONNELLES » Revue française de gestion 2007/6 - n°
175 pages 125 à 138
• Jeun Beuve , Stephan Seussier «Interfirm cooperation in strategic relationships: The
role of formal contract” Article in Industrial and Corporate Change · July 2011