Joint-venture internationale en Europe centrale

Ce cas prend appui sur un programme d'étude réalisé avec le cabinet Dever et le résultat des
travaux de Kasparova (2000), Uvalic et al. (1997), Srica (1994), sur les transformations
économiques et les changements intervenus en Europe centrale et orientale. Il vise à rendre
compte des difficultés de coopération entre des entreprises américaines et des sociétés locales
européennes, compte tenu des conflits d'objectifs et de valeurs qui peuvent exister, notamment
en ce qui concerne la question des performances individuelles et collectives.

Section 1 : ÉNONCÉ
Depuis les années quatre-vingts, dans les pays de l'économie de marché, on observe une
tendance significative : les donneurs d'ordres délèguent progressivement un nombre croissant
de tâches industrielles pour se recentrer sur des aspects stratégiques de leur métier. Cette
tendance valorise le rôle du fournisseur et du sous-traitant, donnant la priorité aux
fournisseurs-cibles possédant la taille critique — la taille qui permet de faire des économies
d'échelle, d'optimiser et de rentabiliser les structures indispensables au bon fonctionnement de
l'entreprise. Dans ce contexte, la PMI qui désire rester en première ligne de fournisseurs de
grands clients doit répondre à plusieurs exigences, telles que : être capable de prendre en
charge des appels d'offres de taille importante, assurer la qualité et les délais, disposer d'un
capital de madère grise indispensable, améliorer les performances des produits et la
productivité, maintenir son outil industriel à la pointe de la technologie, assumer un rôle de
donneurs d'ordres par rapport aux plus petits, développer des réseaux commerciaux. Face à
ces contraintes, la PME/PMI hongroise, qui est très souvent une entreprise familiale, est
désavantagée par rapport à la concurrence allemande en particulier, en raison de sa taille et de
fonds propres inférieurs. Pour garder le contact avec le marché, elle doit donc « grossir ».
Pour un grand nombre de dirigeants, cela revient généralement à acquérir une société ou à se
faire absorber. La seconde solution étant difficilement acceptable (disparition de l'entreprise),
la première est aussi rarement envisageable, faute de moyens financiers nécessaires. Face à
cette cruelle alternative, certaines PMI locales tentent de trouver une troisième voie, via le
partenariat avec des entreprises américaines. En s'alliant avec une ou plusieurs autres
entreprises, une PMI peut non seulement atteindre une taille critique, proposer une offre
complète et rester en première ligne de fournisseurs directs, mais aussi conquérir des marchés
nouveaux. On entend par joint-venture américano-hongroise (ou filiale commune), une entité
légale créée et gérée conjointement par une entreprise américaine et une société hongroise
légalement distinctes, dans laquelle le siège social se situe généralement sur le marché
hongrois. Pour l'entreprise américaine, l'intérêt stratégique d'une joint-venture avec une
entreprise située dans les PECO repose sur la possibilité d'acquérir une bonne compréhension
des pratiques du pays, des conditions locales du marché, des influences des pouvoirs
politiques et administratifs, du réseau de fournisseurs et autres caractéristiques
environnementales (normes, valeurs, tradition...), grâce à sa relation de proximité avec
l'entreprise partenaire. Il s'agit donc avant tout de prendre position sur un marché difficile
d'accès (barrières à l'entrée élevées) et de se forger une image positive sur le marché visé. La
joint-venture peut également permettre aux managers américains de disposer de terrains et
infrastructures locales (équipement et moyens de production) et d'avoir un accès plus aisé au
marché de l'emploi (main-d'oeuvre à faibles coûts). Les avantages recherchés par le partenaire
local sont radicalement différents. Ils visent à s'approprier par apprentissage certains savoir-
faire industriels et compétences technologiques de l'entreprise multinationale (accès aux
technologies occidentales), et plus globalement à acquérir des réflexes et pratiques
managériales dans les domaines du contrôle et de l'organisation du travail. Enfin, l'entreprise
locale entend, dans le cadre de cette alliance, bénéficier de l'image (prestige) de l'apport
financier de l'entreprise occidentale pour pouvoir se développer. Les joint-ventures entre
entreprises américaines et partenaires locaux permettent ainsi de construire une nouvelle
culture d'entreprise entre les sociétés participantes, et de réaliser un partenariat efficace dans
le but d'atteindre les objectifs de performance et de rentabilité. Ces divers aspects sont
d'autant plus importants dans des stratégies d'alliances qui associent des entreprises
américaines avec des sociétés d'Europe centrale, compte tenu des conditions sociales,
politiques et économiques qui entourent le développement de ces pays. Les problèmes se
posent en particulier au niveau des responsabilités managériales et du lien entre performance
individuelle et salaire. Il semble, au vu de l'expérience de différents managers américains,
qu'il soit nécessaire, dans les joint-ventures d'Europe centrale, d'ajuster les valeurs d'entreprise
afin de développer de nouvelles attitudes et comportements favorables aux objectifs de
rentabilité des entreprises. La question de la confiance semble également devoir être
améliorée entre les partenaires, grâce notamment à la formation et à un travail d'apprentissage
en commun. D'autres aspects gênent l'efficience de la joint-venture internationale, comme
celui du rendement. Il s'agit ici du problème du calcul de la prise de risque, qui empêche le
personnel local de prendre des initiatives, étant donné que pendant très longtemps l'initiative
individuelle n'était pas considérée dans les entreprises. Le second aspect souvent délicat à
gérer est le problème de la communication qui met généralement un frein à l'apprentissage et
à la compréhension des différences culturelles. Plusieurs éléments peuvent contribuer à
améliorer l'efficacité de ces filiales communes. Tout d'abord, il apparaît opportun de favoriser
le partage des responsabilités entre managers locaux et étrangers, afin d'établir une confiance
et un respect mutuel. Il peut aussi être nécessaire de créer une nouvelle culture d'entreprise
dont les valeurs et exigences soient acceptées par les employés locaux, et en même temps
dont les pratiques et politiques soient cohérentes avec les objectifs stratégiques de l'entreprise
américaine. Pour encourager les employés à comprendre les nouvelles stratégies de la joint-
venture, un travail d'information sur les orientations stratégiques de la filiale, sur le rôle et la
contribution des collaborateurs, ainsi que sur les objectifs individuels est indispensable. Il faut
également expliquer aux employés locaux comment appliquer les formations dispensées à leur
travail et quel est le lien avec le rendement. Enfin, il est souvent nécessaire de revoir le
système de récompenses dans la mesure où il ne satisfait pas les employés locaux et que ces
derniers préfèrent les primes aux variations de salaires en fonction du rendement effectif. Il
faut donc très souvent installer un nouveau système de motivation.
(Réalisé à partir d'une étude menée avec le cabinet Dever et des travaux de Kasparova (2000), Uvalic et al.
(1997), Srica (1994) sur les transformations économiques, les politiques d'investissements et les changements
sociaux en Europe centrale et orientale).

Section 2 : QUESTIONS
1. Pourquoi recourir à des joint-ventures pour s'implanter dans des pays d'Europe
centrale ? Quels sont, pour une entreprise occidentale, les avantages d'une telle
pratique par rapport à d'autres modes de développement ?
2. Comment expliquer que ce mode de développement soit fortement encouragé dans
les pays en voie de développement ou de transition ?
3. Les joint-ventures internationales présentent-elles des risques particuliers pour
l'entreprise initiatrice du projet ? Si oui, dans quels domaines ?
4. Quelles sont les principales difficultés rencontrées par les managers américains
dans la gestion de filiales communes avec des sociétés d'Europe centrale ?
5. Commentez les actions proposées dans le cas. En quoi sont-elles utiles pour gérer
les différences culturelles dans le cadre de joint-venture ?