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MANAGEMENT PAR OBJECTIF OUTIL DE PILOTAGE DE PME/PMI EN

RELATION DANS LA SOUS-TRAITANCE DANS LA FILIERE BATIMENT A
ANTANANARIVO(Madagascar)

Les années 1980 et 1990 sont reconnues comme ayant été l’ère des coopérations inter firmes.
On assiste en effet alors à une multiplication du nombre d’accords de coopération sur les
plans nationaux et internationaux sous la pression à la fois de la globalisation des économies
et de la complexité croissante du développement technologique.

Ainsi, le recours à l’alliance s’impose dans les années 1980 comme l’un des outils privilégiés
par les grandes entreprises pour obtenir de nouvelles parts de marché ou pour accéder à de
nouvelles technologies. Dans les années 1990, les PME leur emboitent le pas et commencent
elles aussi à envisager la coopération comme une stratégie de développement, voire de survie
pour certaines. En effet, les PME ont également subi les modifications du contexte industriel :

 Soit par « ricochet » pour les PME sous-traitantes, les nouvelles contraintes de
productivité se répercutent tout au long de la chaîne de production verticale ; les
fournisseurs de premier rang devenant de plus en pus exigeants avec leurs propres
fournisseurs et ainsi de suite.
 Soit directement pour les PME présentes sur le marché subissant les mêmes
contraintes.
 Soit pour les grandes entreprises du fait de l’exacerbation de la concurrence et de
l’évolution des conditions de l’échange.

Dans les années 80, la plupart des publications avaient pour objet l’explication stratégique
dans la politique de croissance externe des grands groupes. Les explications théoriques
étaient empruntées aux différents courants : analyse stratégique (Porter 1986), théorie des
coûts de transaction(2) (Williamson 1989), Théorie des ressources et compétences (3)
(Wernerfelt 1984 et Barney 1981) théorie des jeux et paradigme de l’apprentissage
organisationnel Hamel Prahalad 1989).

A partir des années 1990, ce sont les relations organisationnelles entre les partenaires de
l’alliance qui font l’objet des publications les plus importantes.

Dans une alliance, deux ou plusieurs entreprises coordonnent tout ou partie de leurs
activités pour accéder à certains marchés, obtenir des ressources ou pour faire face
ensemble à certaines contraintes conjoncturelles. Il s’ensuit que la gestion d’une alliance
entre deux ou plusieurs entreprises ne saurait être analysée sans tenir compte tout
particulièrement de ces effets sur le fonctionnement de celles-ci (3).

Les alliances possèdent donc une forme particulière de relations inter organisationnelles
dans laquelle les concurrents concertent leurs actions en tout ou partie de leurs activités.

Le contexte influence le comportement des acteurs (Boudon 1979), à l’inverse, le jeu des
acteurs conditionne l’organisation des activités et des résultats (Crosier et Friedgerg
1977). Par ailleurs, l’analyse des décisions au niveau des directions œuvrant au sein du
groupe coopératif permet d’identifier les compétences humaines en situation d’alliance.
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C’est dans ce contexte que la situation d’alliance entre PME semble se développer.
L’alliance recouvre des formes très variées mais ici, dans notre étude, l’alliance revêt la
forme de sous-traitance entre PME/PME dans le secteur BTP (Bâtiment et Travaux
Publics).et la filière considérée sera surtout celle du bâtiment/construction

Le choix de ce secteur repose sur le fait que l’alliance au sein de ce secteur se concrétise
par une organisation temporaire où les partenaires combinent leurs ressources contre une
espérance de gain. Par ailleurs, dans ce domaine, les chantiers sont attribués, la plupart du
temps à un pool d’entreprises qui pourraient être des partenaires Les partenaires tout en
restant juridiquement indépendants réalisent un projet en commun pouvant aller du
simple partage de ressources jusqu’à la réalisation d’une innovation en commun
éventuellement.

Sur le plan conceptuel, le partenariat constitue une forme de coopération et se situe entre
les deux formes polaires d’organisation qui considèrent d’une part les relations d’ordre
hiérarchique et d’autre part le marché fondé sur le mécanisme de prix.

- En effet, au niveau des relations d’ordre hiérarchique, les concepts classiques de

l’analyse organisationnelle, ne se traduisent pas de la même manière dans toutes les situations.
La concertation des ressources et le partage de la décision supposent la négociation entre les
partenaires, indépendamment d’un rapport hiérarchique.

Si, dans la direction hiérarchique, mis à part le pouvoir de décision, la direction est le
centre ultime de recours en cas de conflit entre les différentes entités de l‘organisation, le
partenariat est différent de la hiérarchie dans la mesure où dans cette dernière, il existe plus
d’une pluralité de centres de décisions autonomes pouvant prendre des décisions
conjointement. Hors, l’alliance dont il est question ici n’est ni une alliance fusionnelle ni une
alliance visant l’acquisition absorption. Nous préciserons que c’est une relation de sous-
traitance qui peut –être conjoncturelle et tactique

- Par ailleurs, au niveau du marché, cette relation ne peut non plus être considérée
comme une organisation strictement marchande, puisque la primauté entre les entreprises
liées par cette relation n’y est pas assurée uniquement par les prix, mais réside plutôt par
la qualité des travaux sous-traités et par le délai de leur livraison.

Dès lors, la question que l’’on peut se poser est celle des mécanismes de coordination
inter entreprises au sein de l’alliance c’est-à-dire le pilotage de PME partenaires dans la
sous-traitance. Par pilotage, nous entendons les moyens mis en œuvre par les entreprises
partenaires pour coordonner efficacement leurs actions et leurs décisions au sein de la
relation de sous-traitance.

La question de pilotage de cette relation n’est évidemment pas propre aux PME-PMI,
mais elle se pose aux entreprises qui coopèrent quelque soit leur taille. Aussi, le modèle
conceptuel que nous proposons est-il de portée générale. Cependant, dans le cadre d’une
approche de vision actuelle synthétique de l’organisation largement inspirée de la réalité
sur terrain, nous avons souhaité l’appliquer aux PME-PMI, car peu de travaux ont été
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consacrés à l’application du management par objectif par le DO dans le pilotage des PME-
PMI en partenariat dans la relation de sous-traitance.

C’est en raison de tout ce qui précède que nous avons axé notre recherche en
premier lieu sur l’analyse des comportements du DO dans les phases d’application
du Management Par Objectif (MPO) et en deuxième lieu étudier l’impact du MPO
au niveau de la contribution des sous-traitants.

Avant d’entrer dans le vif du thème de recherche, quelques concepts de base seront définis
tels que : coopération, partenariat, alliances, sous-traitance suivis des caractéristiques
communes aux PME-PMI malgaches, leurs définitions, les spécificités leurs atouts et leur
défaillance. Cette thèse étudie les comportements managériaux développés par les
dirigeants de PME donneur d’ordre d’une part mais aussi elle évalue la contribution des
sous-traitants dans la réussite du MPO d’autre part pour que la relation de sous-traitance
entre partenaires soit bien gérée dans le temps et reste performante.

Nous pensons que pour que la croissance des PME alliées soit développée dans une
perspective de réussite collective .Il faudrait une organisation adéquate qui met en exergue
la performance des relations interindividuelles au niveau de la relation de sous-traitance.

Des théories sont applicables à cette recherche telle que : la théorie sur le Management Par
Objectif (MPO ) -la théorie des coûts de transaction qui stipule soit une réduction des couts
soit une économie d’échelle – la théorie de l’agence la théorie des ressources et des
compétences (TRC)selon Wernerfelt 1984 et Barney 1981, théorie selon laquelle une firme
peut conserver l’avantage sur le marché qu’à la condition de s’appuyer sur un ensemble de
ressources qui sont rares, inimitables et auxquelles les concurrents ne peuvent trouver
d’équivalents , cette théorie est à l’origine de l’approche intentionnelle de la TRC.

Cette théorie basée sur des compétences plus dynamiques met en relief la coordination des
activités et la possibilité de faire émerger de nouvelles compétences.

Trois axes de recherche seront pris en considération  avec les questionnements suivants :

1) Au niveau du relationnel appliqué par le donneur d’ordre.

 Quelles sont les raisons de l’alliance et quels sont les critères de recherche de
partenariat ?
 Que recherche chaque partenaire chez l’autre et vice-versa ?

Malgré les différences d’objectifs des PME donneurs d’ordre, et ceux des PME suiveurs,
la communauté d’intérêts entre les partenaires réside dans cette forme d’alliance.

2) Au niveau de la conduite organisationnelle.

 Quelles sont les transformations organisationnelles chez les partenaires ?
 La mise en commun des ressources a-t-elle nécessité la mise en place d’une
organisation spécifique ?
 Comment étaient réalisées la gestion de l’équipe et la gestion des taches ?
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 Comment les donneurs d’ordre coordonnent-ils et contrôlent- ils les activités

entre partenaires tout en conservant chacun leur autonomie ?

Ces deux axes de recherches seront conditionnés par les comportements

managériaux des DO, quelles compétences et quelles capacités managériales
déploieront les PME donneurs d’ordre pour pouvoir gérer la relation de sous-
traitance dans le temps (échanges d’informations intenses, qualité de leadership) ?

3) A u niveau de la contribution des sous-traitants ;

 Sont-ils des professionnels ? Sont- ils fiables. ?
 Sont-ils respectueux du délai de livraison ?
 Ont-ils atteint les objectifs spécifiques qui leur ont été attribués par le DO ?

Compte tenu de ces trois axes de recherche cités auparavant, quels seraient les facteurs de
réussite du MPO dans la relation de sous-traitance entre PME donneur d’ordre et suiveur ?

Dans le secteur BTP, l’alliance se concrétise par une nouvelle organisation où les partenaires
apportent des ressources contre une espérance de gain. Les caractéristiques du secteur et le
nombre limité de cas ne permettent pas de vérifier des hypothèses générales mais autorisent à
formuler deux  propositions sur deux dimensions :

 La gestion stratégique (compatibilité des entreprises, degré de liberté) et les

changements organisationnels (perturbation, déstructuration, restructuration) 
 Le comportement de l’individu (leadership) et du groupe (jeu d’acteurs,
structuration, confiance) et les apprentissages (individuels, du groupe et
organisationnel)

La problématique qui se poserait serait la suivante : «Quels genres de comportements du

dirigeant donneur d’ordre et quel niveau de contribution du sous-traitant favoriseraient
l’application du MPO en vue d’une gestion optimale d’une alliance entre entreprises
partenaires liées dans la sous-traitance ? »

L’objectif global de cette thèse viserait à faire ressortir l’atteinte des résultats voulus par
l’application du MPO grâce aux comportements efficients que tout donneur d’ordre devrait
s’approprier tout d’abord dans les deux premières phases du MPO et grâce à un niveau
optimum de la contribution des sous-traitants.

Les trois objectifs spécifiques qui se rapportent à cet objectif global répondent à trois axes de
recherche

 Le premier objectif spécifique serait de cerner les capacités et les comportements

managériaux adoptés par le donneur d’ordre pour atteindre les objectifs qu’il s’est
fixé dans son plan d’actions dans la première phase du MPO Cette première phase
correspond à l’approche contractuelle des entreprises DO dans la recherche et le choix des
partenaires en raison de la nécessité de sous-traiter certains travaux au niveau de la
construction des bâtiments
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 Le deuxième objectif spécifique serait de faire ressortir les comportements

appropriés dans le suivi des travaux sous-traités qui représente la deuxième phase du
MPO. Cette deuxième phase correspond à une approche décisionnelle fixant le
processus organisationnel dans la mise en commun des ressources externes et internes;
 Le troisième objectif spécifique serait l’évaluation des travaux des sous-traitants pour
déterminer à quel point ils sont professionnels et fiables dans l’atteinte des objectifs et des
échéances.

Malgré les différences d’objectifs des PME donneurs d’ordre et ceux des PME suiveurs,
la communauté d’intérêts entre partenaires réside dans la réussite de la relation par sous-
traitance. et dans le renouvellement du contrat de partenariat

La communauté d’intérêts se traduit par la participation effective des PME alliées dans les
activités respectives à honorer.

Aux objectifs préalablement cités se déclinent des hypothèses qui seront confirmées ou
infirmées à l’issue de notre recherche.

La première hypothèse suppose que le comportement de négociateur du DO au niveau de

la recherche et le choix du partenaire, du choix de type de sous-traitance et celui
d’entrepreneur au niveau de l’environnement externe seraient opportuns dans le plan
d’actions compte tenu des objectifs qu’il s’est fixé pour la relation de sous-traitance

Pour vérifier cette hypothèse, des variables seront prises en compte : -les raisons de la relation
- la recherche et le choix du partenaire, le type de sous-traitance (de capacité ou de
spécialité), le type de contrat, l’attitude du DO face à l’environnement.

La deuxième hypothèse suppose que les comportements de leadership démocratique et de

leadership d’équipe seraient favorables pour le suivi des travaux réalisés par les sous-
traitants. Comment les dirigeants donneurs d’ordre coordonnent-ils et contrôlent-ils les
activités dans le pilotage de la relation de sous-traitance .Pour vérifier cette hypothèse, les
variables à considérer concernent: la gestion des ressources et des compétences (la
productivité, le rendement du personnel); la modalité de coordination (centralisation ou
décentralisation), le système d’information mis en place.

La troisième hypothèse suppose une forte contribution du sous-traitant dans la réalisation

des tranches de travaux sous-traités déterminerait le degré de réussite de la troisième phase
du MPO qui correspond à l’évaluation des travaux .Pour vérifier cette hypothèse, les variables
qui s’y rapportent sont la conformité des travaux suivant le contrat ,le respect du délai
d’exécution, la qualité des produits offerts par le sous-traitant à des prix compétitifs

RESULTATS ATTENDUS 

Nous voulons faire ressortir les styles de comportements adéquats du DO et l’importance

de la contribution des ST par l’application du MPO  outil de gestion pour le pilotage de la
relation de sous-traitance entre PME. Les résultats escomptés seraient les suivants :
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 La satisfaction de l’offre sur le marché, la réduction des coûts, la réalisation

d’économie d’échelle par le DO ;
 l’optimisation de l’offre en produits de qualité; l’augmentation de la part de
marché, l’insertion dans l’environnement par appropriation d’un avantage
concurrentiel. ;et
 la stratégie de positionnement grâce à la relation de sous-traitance favorisant ainsi
la croissance externe de chaque partenaire.

METHODOLOGIE

Dans un premier temps, nous avons recensé l’état des connaissances théoriques dans le
domaine de l’entreprise en réseau.

Si nous nous référons aux grands modèles dominants de la littérature anglo-saxonne le réseau
de firmes (business network) intrigue les chercheurs anglo-saxons, considérant qu’il s’agit
d’une forme d’organisation transitoire et non permanente au caractère hybride.

Dans la littérature italienne, les chercheurs sont davantage convaincus de l’importance des
réseaux dans la structuration de l’économie.

Notre recherche s’applique au secteur BTP suivant le classement de l’INSTAT à Madagascar,

étant donné que la coopération ou l’alliance qui se noue entre deux entreprises au moins et
ceci dans un délai assez court.

Dans un deuxième temps, suite aux recherches bibliographiques effectuées, nous avons pu
dégager des hypothèses que nous avons vérifiées sur le terrain.

Pour ce faire, nous avons adopté une méthode hypothético- déductive. Pour vérifier les
hypothèses, deux types d’enquêtes ont été nécessaires : la première s’appuie sur un entretien
auprès de dirigeants donneurs d’ordre et la seconde par un questionnaire auprès de deux types
d’entreprises (donneurs d’ordre et sous-traitant).

E n premier lieu, nous avons effectué d’interviews auprès des opérateurs économiques afin de
cerner la stratégie de l’entreprise donneuse d’ordre à s’allier et de comprendre le déroulement
des négociations.

Pour mener à bien cette étape,-nous avons axé nos questions sur les raisons réelles ayant
poussé les dirigeants à choisir un tel partenaire mais surtout les conclusions de l’accord, sa
négociation et les principales clauses. Ainsi avons nous pu accéder à la nature des pouvoirs et
des responsabilités qui reviennent à chaque partenaire, les résultats obtenus et les éléments
d’appréciation de la part des dirigeants donneurs d’ordre.

En second lieu, nous avons envoyé un questionnaire auprès des dirigeants donneurs d’ordre
(directeur général, directeur, gérant de cabinet d’étude….)
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L’objectif du questionnaire est d’étudier les approches appliquées par l’entreprise donneur
d’ordre dans la gestion d’une alliance par sous-traitance afin d’obtenir un management
optimum

Le questionnaire, auquel nous avons invité les entreprises à y répondre, nous aidera à cerner
le style de management d’une entreprise donneur d’ordre en axant les réponses suivant quatre
grandes rubriques

1) Sur le plan d’action dans la recherche de partenaires

2) Sur la mise en œuvre dans la conduite organisationnelle de la relation de sous-
traitance
3) Sur les capacités et le comportement managérial du donneur d’ordre
4) Sur l’évaluation de la relation de sous-traitance et des sous-traitants

Pour la première rubrique concernant le plan d’action, nous avons posé les questions
portant sur trois items :

o sur les raisons du projet de s’allier, si cela est dû à une nécessité de

complémentarités de ressources ou à un projet stratégique fixé sur le
long terme ou à un positionnement sur le marché
o sur le choix des partenaires qui sera déterminant suivant la réponse à
l’offre de l’entreprise donneuse d’ordre que ce soit compte tenu des
activités similaires ou complémentaires ou en raison d’affinités ou pour
d’autres raisons
o sur les conditions de conclusion de l’accord qui se concrétisent par un
contrat en bonne et due forme ou par un accord de gré à gré

Pour la deuxième rubrique concernant la mise en œuvre, le questionnaire se rapportait en

premier lieu sur la structure organisationnelle adoptée par le donneur d’ordre soit le marché,
soit la hiérarchie soit une structure hybride. En deuxième lieu, sur la coordination des activités
qui se réalisera soit par une centralisation des ordres c’est-à-dire une dépendance des sous-
traitants par rapport au donneur d’ordre soit par une décentralisation c’est-à-dire une
autonomie. En troisième lieu, sur le mode de contrôle des activités ; soit un autocontrôle de la
part du sous-traitant, soit un contrôle réalisé par le donneur d’ordre

Pour la troisième rubrique concernant le comportement managérial du donneur d’ordre,

nous avons orienté les questions sur la nature des pouvoirs et des responsabilités, l’analyse
porte premièrement du point de vue de la gestion des ressources humaines qui pourrait se
faire suivant une méthode autoritaire ou une méthode participative appliquée par le donneur
d’ordre au niveau des partenaires sous-traitants. Deuxièmement du point de vue
comportement du donneur d’ordre dans sa manière de transmettre les informations, joue-t-il
vraiment le rôle d’agent de liaison. Troisièmement du point de vue de la gestion des conflits,
le donneur d’ordre fera-t-il preuve de flexibilité ou de rigidité ?
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Nous tenons à souligner que ce soit au niveau de l’entretien qu’au niveau des questions
envoyées les rubriques des questions sont à peu prés les mêmes à des nuances près.

L’administration des questionnaires s’est faite dans les grandes villes de la région
d’ANTANANARIVO Nous nous sommes intéressées aux entreprises employant cinquante
(50) à cent (100) personnes avec un taux de réponse de 45%.

Au total 100 entreprises relevant du domaine des bâtiments (bureau d’études, entreprises de
construction, de menuiserie, de vitrerie, de plomberie, d’électricité, de peinture) ont été
contractées et en retour, nous avons disposé de quarante –deux (42) réponses exploitables
Nous tenons à souligner que les entreprises DO auprès desquelles nous avons fait l’enquête,
réalisaient des travaux avec des sous-traitants soit d’une manière permanente, soit d’une
manière sporadique.

La première partie de la thèse est consacrée aux matériels et méthodes c’est-à-dire l’étude
du contexte et la description des théories appliquées à la recherche. Tout d’abord dans le
premier chapitre, l’étude du contexte se subdivisera en deux sections la première section
décrira le contexte général des PME à Madagascar ,le contexte concernant le domaine de
l’immobilisation en décrivant la filière avec les problèmes y afférents et les perspectives
d’avenir. Dans une deuxième section une explication à la différence d’objectifs s’avère
nécessaire, pour le donneur d’ordre, le principal objectif serait de réussir à optimiser la
relation de sous-traitance au niveau de ses intérêts tout en considérant ceux de ses
partenaires. Pour l’entreprise suiveur, le principal objectif serait la recherche d’opportunités,
l’attente d’un gain complémentaire expliquant l’acceptation du partage des ressources.

Au deuxième chapitre, nous exposerons les théories appliquées, avec en premier lieu, la
description des concepts de base tels que partenariat, alliance, sous-traitance, management .En
deuxième lieu, il nous a semblé nécessaire de décrire les stratégies relationnelles,
organisationnelles et managériales d’une part , mais aussi , d’autre part ,les théories
applicables à la recherche ne seront pas en reste, telles que les théories sur une approcha
contractuelle telles les théories sur les couts de transaction et la théorie de l’agence et celle
qui nécessite une approche décisionnelle à savoir la théorie sur le management par objectif

Le troisième chapitre se rapporte à la méthodologie constituée par des enquêtes sous forme
d’entretien d’un coté avec des questions ouvertes sur trois rubriques à savoir le relationnel,
l’opérationnel et le comportement du donneur d’ordre et par l’administration d’un
questionnaire auprès des entreprises sous-traitants.

La deuxième partie se rapporte aux résultats obtenus suite à l’enquête et suivant les trois
hypothèses qui se rapportent aux différentes phases du MPO  et dont les résultats seront
décrits dans les chapitres suivants.

L e quatrième chapitre révèle les types de comportements observés dans la première phase
du MPO c’est –à – dire dans le plan d’action qui correspond à la fixation des objectifs. Cette
section décrit les résultats obtenus au niveau des raisons de recherche de partenaires alliés,
sur quels critères s’est fixé le choix de partenaire pour l’entreprise donneur d’ordre. Quels
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sont les engagements respectifs des partenaires qui découlent de ces démarches sans oublier
sans oublier l’attitude du donneur d’ordre face à l’environnement externe.

Le chapitre cinq décrit les comportements qui émergent dans la deuxième phase c’est –à

– dire dans le suivi et le contrôle de la réalisation des travaux sous-traités .Le management

opérationnel, la mise en commun des ressources entraineront-t-ils une mise en place d’un
nouveau processus organisationnel transversal et une bonne gestion de l’équipe

Le chapitre six nous renseigne sur les capacités et le comportement managérial du donneur
d’ordre

Dans la première section selon les trois grandes rubriques de l’enquête, le donneur d’ordre
jouera trois grands rôles ; le rôle informationnel (communication), rôle interpersonnel
(leadership), rôle décisionnel (capacités managériales) Dans la deuxième section, l’impact de
l’environnement externe sur le comportement du donneur d’ordre sera étudié , le donneur
d’ordre montrera-t-il –une attitude proactive ou plutôt une attitude d’adaptation

. La troisième partie de notre thèse se rapporte aux discussions et recommandations

Le chapitre sept réservé aux discussions, en premier lieu nous analyserons les Forces, les
Faiblesses, les Opportunités et Menaces (FFOM) au niveau du mangement stratégique, les
forces et les opportunités qui résultent de l’accord engagé et du respect du contrat par
l’entreprise donneur d’ordre et l’entreprise suiveur (sous-traitance de spécificité ou de
capacité)

La rubrique relative à l’évaluation de l’alliance fera apparaitre les faiblesses au niveau du

respect de l’engagement donné (problèmes d’exécutions) et au niveau des menaces suite à une
analyse politique, économique, technologique, écologique, légal ou PESTEL

Cette troisième partie avancera des recommandations pour renforcer ce MPO au niveau du
contrôle du travail des sous-traitants.

L’impact des recommandations avancées sera mentionné dans la conclusion générale.

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ETAT D’AVANCEMENT DE LA THESE

TITRES Taux d’avancement

Introduction générale 10%
1ère partie : Matériels et méthodes 30%
- Définition des différents concepts
-revue de la littérature : théorie sur les couts de
transaction, théories d’agence théorie sur le Management
par objectif (MPO),
-zone d’études : les entreprises formelles affiliées au
groupement des entreprises dans la filière BTP
Méthodologie : envoi du questionnaire par e-mail et par
boite postal auprès des entreprises
2ème partie :1) Résultats sur l’application de 20%
différentes phases du MPO
Première phase : mise en place du plan d’action qui se
traduit par la fixation des objectifs
Deuxième phase : suivi des travaux sous-traités et
contrôle et évaluation
2) Résultats sur l’étude du comportement managérial
du donneur d’ordre
3) Résultats sut l’évaluation de la relation de sous-
traitance et de la contribution des sous-traitants
3émé partie : discussions et recommandations 10%

RANOROVOLOLONA AIMEE

DIRECTEUR DE THESE

PROFESSEUR RAVELOMANANA MAMY