Master Communication territoriale

UE : Techniques de partenariat

Objectifs de l’enseignement

 Connaissance des principes du partenariat

 Distinction entre le partenariat les autres formes de relations entre les organisations
 Les enjeux du partenariat pour une collectivité territoriale
 Comment rechercher et négocier les partenariats.
 Construire une offre de partenariat
 Traiter et Répondre à une offre de partenariat
 Manager un partenariat quotidien

Déroulement du cours

 Apports théoriques 25%

Echanges et discussion autour du support de cours

 Travaux dirigés 25%

Analyse d’un partenariat entre une collectivité territoriale et une organisation dans la perspective du
développement de la collectivité (organisation de la sociét

 Travaux pratique 50%

Identifier une organisation potentiel partenaire de développement de la collectivité térritoriale de

votre choix

Après avoir analysé et décrit les enjeux et grands axe d’un partenariat gagnant-gagnant entre les
deux structures, élaborez au nom de la collectivité territoriale une offre de partenariat pour ladite
organisation

Plan du cours

Introduction...........................................................................................................................................2
I- Les principes et critère d’un partenariat de qualité du partenariat...............................................3
II recherche et construction d’un partenariat........................................................................................7
III Elaborer une convention de partenariat..........................................................................................10
IV- traiter une offre de partenariat......................................................................................................12
V-La gestion quotidienne d’un partenariat...........................................................................................13
Introduction
Ce qu’est le partenariat

Le dictionnaire Larousse définit le partenariat comme une système associant des partenaires sociaux
ou économiques, et qui vise à établir des relations d'étroite collaboration. C’est une forme de
coopération basée sur le dialogue et l’attention aux propositions de chacune des parties 1, une
relation de travail continue dans laquelle les risques sont partagés, qui implique un niveau significatif
de mutualité, ainsi qu’une relation qui perdure au fil du temps, plutôt qu’une relation unilatérale et
limitée dans le temps.

Dans le champs des organismes dit de développement, le Comité français pour la solidarité
internationale défini comme la relation entre deux ou plusieurs organismes pour la mise en œuvre
d’un projet, qui repose sur la coopération, respectant l’égalité de pouvoir des parties et se basant sur
l’échange, la confiance, le respect des engagements, la transparence et la réciprocité. C’est un
processus dynamique qui doit s’inscrire dans la durée, sur des compétences données et une vision
partagée d’un objectif de solidarité internationale.

Dans une relation de partenariat, au moins deux parties ayant des objectifs compatibles s’entendent
pour faire quelque chose ensemble. Les partenariats concernent les gens qui travaillent ensemble
dans une relation qui leur procure des avantages communs et qui leur permet de faire ensemble des
choses qu'ils ne pourraient accomplir seuls. Le partenariat suppose le partage des ressources, du
travail, des risques, des responsabilités, de la prise de décisions, des pouvoirs, des avantages et des
fardeaux. Il devrait ajouter de la valeur aux situations, aux services et aux produits respectifs de
chaque partenaire. Les partenariats sont une relation de compromis. Les partenariats sont donc
fondés sur des responsabilités identifiables, des droits communs et des obligations et souvent sur la
légalité, la régie partagée et la réglementation. Les partenariats entre organisations sont essentiels
pour la réussite des initiatives de développement à long terme. Mais l’évaluation du progrès et de
l’efficacité de ces relations peut comporter certaines difficultés. Contrairement aux relations
contractuelles qui souvent impliquent un échange de biens et services, certains éléments du
partenariat sont intangibles, ce qui donne encore plus d’importance à la confiance et à la
transparence.2

Le partenariat : ce qu’il n’est pas

1
Comité français pour la solidarité internationale, La coopération de société civile à société civile, publication est issue du
séminaire Coopérations de sociétés civiles à sociétés civiles. Stratégies et pratiques de partenariat (29, 30 juin – 1er juillet
2005).ATÉGIERTENARIAT

2
Interaction-USAID, Pour des partenariats réussis, un outil de gestion, 2005
La définition de partenariat porte jusqu'à un certain point à confusion. Même s'il s'agit simplement
d'une désignation, il n'y a pas de véritable partenariat généralement :
 s’il n’y a simplement qu’un rassemblement de personnes qui veulent accomplir des choses;
 s’il existe une motivation secrète;
 s’il y a entente en apparence, alors que, dans les faits, lesintentions diffèrent beaucoup;
 s’il ne s’agit que d’un geste symbolique ou si le partenariat a été constitué uniquement pour
les apparences;
 si une personne détient tout le pouvoir et (ou) qu’elledirige le processus;
 s’il n’y a pas de partage des risques, des responsabilités,des avantages et de l’obligation de
rendre des comptes

I- Les principes et critère d’un partenariat de qualité du

partenariat
Un partenariat gagnant gagnant réussi répond aux 12 principes suivants :

 Principe 1: Compréhension
Ce principe insiste sur l’importance d’un engagement équitable vis-à-vis de la relation et des motifs de
la collaboration. Lorsqu’un partenaire est plus engagé que l’autre, le partenariat pourrait ne pas bien
fonctionner. La formation d’un partenariat requiert un degré égal d’enthousiasme et de dévouement. Si
cela n’est pas possible, il serait souhaitable d’explorer d’autres types de relation.
 Principe 2: Représentation
Un partenariat ne peut être mis en œuvre qu’à travers des personnes. Pour un fonctionnement efficace,
les représentants (les personnes représentant chaque organisation partenaire) doivent être
soigneusement choisis. Même si les organisations sont motivées et que les représentants ne sont ni
inspirés ni capables d’exprimer leur sens de l’engagement, le partenariat risque de faiblir.

 Principe 3: Pouvoir
En se conformant aux principes, les partenaires s’assurent que nul ne domine l’autre, ni dans les
réunions, ni dans les prises de décision. Un pouvoir équitable implique une prise de décision en
commun et l’usage de procédures préalablement convenues pour aborder les problèmes d’intérêt. Cela
requiert aussi des méthodes équitables pour mettre fin au statut de membre afin de protéger le
partenaire le plus vulnérable lorsque la relation doit prendre fin.
 Principe 4: Ouverture
Il existe souvent des conflits de pouvoir entre partenaires. Des discussions ouvertes sur les
dynamiques de pouvoirs au sein du partenariat et la manière dont elles peuvent influencer les relations
et le travail peuvent favoriser la transparence et la confiance. Ces discussions ne peuvent pas empêcher
les conflits mais peuvent aider à les identifier et à les gérer de façon raisonnable et productive.
 Principe 5: Loyauté
Une relation contractuelle est généralement un échange de biens et services souvent contre paiement.
Un partenariat est basé sur un but commun et une responsabilité commune vis-à-vis des objectifs et de
chaque partenaire. A ce titre, les partenaires se doivent mutuellement diligence et allégeance.
 Principe 6: Action conjointe
Les évaluations et rapports sont des moyens communs de mesure et de prise de responsabilité par
rapport au travail de développement. Le devoir de rendre compte dans un partenariat implique une
planification et une action commune, notamment une participation conjointe à l’évaluation du travail
et à la formulation de rapports.
 Principe 7: Appropriation
Le travail du partenariat appartient aux partenaires collectivement et non pas à un seul d’entre eux.
Tous les partenaires s’impliquent, partagent les responsabilités et récoltent le prestige ou échecs
découlant de leurs actions conjointes.
 Principe 8: Information
Les rapports ou documents issus du travail du partenariat restent une propriété commune aux
partenaires. Tous les partenaires peuvent librement les examiner et émettre des remarques, tout comme
ils peuvent les consulter et les utiliser à tout moment.
 Principe 9: Communication
Les partenaires communiquent entre eux directement, avec respect et franchise.
 Principe 10: Respect mutuel
Ce principe se démontre par la façon dont les intérêts individuels des partenaires sont pris en compte
dans les négociations et les prises de décision. Au delà des engagements formels et écrits, la confiance
se bâtit sur l’expérience de la conformité entre la parole et l’acte.
 Principe 11: Valeurs
Pendant la formulation de leurs activités, les partenaires cherchent à comprendre leurs visions
respectives du développement ou du travail particulier dans lequel ils sont engagés. A travers cette
compréhension, ils travaillent à l’identification d’approches communes et apprennent les uns des
autres.
 Principe 12: Vision
En plus des approches communes, les partenaires devraient trouver les moyens de mettre en œuvre le
partenariat sur la base de priorités opérationnelles communes. Cela permettrait de faire face à des
questions complexes telles que les finances, les activités de programme, le partage de l’information,
ainsi que les questions mondaines telles que la formulation d’agenda des réunions et la logistique.
Ces 12 principes se traduisent en 9 critères pour définir la qualité d’un partenariat

1. Convergence de vue sur les finalités du projet

2. Co-élaboration d’une stratégie de mise en œuvre
3. Degrés et mode d’implication des partenaires dans le projet
4. Entente sur une répartition des rôles, activités et moyens
5. Complémentarité des compétences et des moyens
6. Réciprocité
7. Inscription de cette relation dans le temps
8. Qualité de la relation humaine dans le partenariat
9. Transparence

Il existe un consensus global autour des 5 premiers critères ainsi que du dernier. Les critères 6, 7 et 8
font débat : que signifi e « réciprocité » dans le partenariat ? Quelle temporalité du partenariat ? La
qualité des relations doit-elle s’appliquer aux individus ou aux organisations ?
Le risque de s’enfermer dans un carcan de critères pouvant dénaturer le partenariat est aussi souligné.

Les approches des partenariats Nord-sud vues par les occidentaux

D’un partenariat opérationnel pour la mise en œuvre d’un projet de développement à court terme à un
partenariat stratégique visant à amener les partenaires du Sud à l’autonomie et à faciliter la
transformation sociale, les organisations internationales ont des conceptions variées de cette relation.
Ces approchent dépendent de la philosophie de l’organisation, des situations spécifiques et du contexte
local, de conceptions individuelles. L’analyse des pratiques permet de distinguer deux approches bien
distinctes :
 la mise en œuvre de projets tournés vers les bénéficiaires pour lesquels le renforcement de
capacités est un objectif secondaire ou inexistant ;
 l’appui aux organisations à travers le renforcement institutionnel ou de capacités, le partenaire
conservant la maîtrise d’ouvrage des projets.
Les organisations de coopération internationales associent la notion de renforcement de capacités à
celle de partenariat. Elles affirment qu’il est parfois illusoire de prétendre à une égalité dans la relation
et qu’il est plus honnête de reconnaître des niveaux différents de compétences et de capacités. Il s’agit
alors de renforcer la relation dans un respect mutuel et de mener des actions d’appui (technique,
organisationnel, philosophique).
Lorsque l’organisation partenaire est déjà forte et autonome, la coopération sur un pied d’égalité est
possible. L’appui stratégique passe par la construction de réseaux et le soutien au plaidoyer.

Le partenariat Nord sud vu par les africains

Une étude menée auprès de 28 organisations non gouvernementale africaine membre du comité
français pour la coopération internationale met en évidence les principales caractéristiques de leurs
perceptions du partenariat :

 échange 23
 soutien financier 22
 assistance technique 19
 formation 15
 appui méthodologique 15
 appui stratégique 12

L’importance de la dimension d’échange distingue les partenariats de simples relations entre un

bailleur de fonds et un prestataire de services.
Néanmoins, l’aspect opérationnel prédomine et les organisations du Nord sont avant tout perçues
comme des bailleurs et des experts. Cette approche est renforcée par les réponses concernant les
principaux résultats positifs des partenariats qui mettent en avant les réalisations, l’opérationnel.
Le renforcement de leurs capacités (d’intervention sur le terrain / institutionnelles) et l’apport
méthodologique est un second aspect positif du partenariat pour les organisations du Sud.
Enfin, la reconnaissance nationale et internationale à laquelle permet d’accéder le partenariat est un
troisième aspect positif. Les organisations du Sud sont perçues comme des opérateurs plus efficaces
et des interlocuteurs plus crédibles.
La plupart des organisations estiment que, d’une manière générale, les appuis de leur(s)
partenaire(s) répondent à leurs besoins. Mais certaines insistent sur le fait que les partenariats sont
souvent guidés par les intérêts du Nord « quand nos besoins entrent dans leurs lignes... ».
Les organisations du Sud estiment que leurs principaux apports sont leur connaissance de
l’environnement local, des échanges de savoir-faire et d’expérience, la capacité d’identification des
problèmes et besoins prioritaires des populations et l’expertise de leur organisation.

Les difficultés du partenariat « Nord Sud »

Les principales difficultés du partenariat Nord-Sud est la faiblesse du dialogue autour d’actions
communes. Elle se manifeste par :
 L’insuffisante participation des organisations du Sud à la conception des programmes, peu de
prise en compte de leurs objectifs et priorités et absence de considération de leur expertise ;
 le manque de transparence et de confiance : déséquilibre des flux d’information (le
partenaire du Nord sait tout alors que l’inverse n’est pas vrai) et du contrôle (dans le
domaine financier notamment).
 la prédominance des relations interpersonnelles qui fragilise la relation à moyen terme ;
  la méconnaissance du contexte local ;
 la faible capacité des organisations du Nord à se remettre en cause.
 des relations souvent déséquilibrées…« la main qui reçoit est toujours en bas... »
22 organisations interrogées sur 28 pensent que les partenariats entre organisations du Nord et du
Sud sont des relations insuffisamment ou très rarement équilibrées. Souvent les enjeux financiers
déséquilibrent la relation. D’une manière plus générale, la connaissance, l’expertise, la production
intellectuelle du partenaire du Sud sont faiblement valorisées «dans le cadre d’une relation de
partenariat inégale mais aussi parce que l’organisation du Sud est parfois peu consciente de ses
potentialités».
Compte tenu de ces différentes difficultés, les experts énoncent 6 conditions essentielles pour un
partenariat équilibré Nord-Sud :

 des valeurs partagées, confiance et dialogue;

 une vision commune sur les enjeux du développement;
 que l’initiative et les priorités viennent du Sud;
 que le partenariat s’inscrive dans la durée, qu’il soit évolutif dans une optique de transfert
de compétences;
 que les rôles soient répartis et les responsabilités partagées ;
 dans certains cas la contractualisation est nécessaire.

II recherche et construction d’un partenariat

Les partenariats supposent un choix intentionnel et représentent une façon de travailler avec
d'autres vers un but commun

Il est important de prendre en considération certains facteurs importants pour examiner la

faisabilité et l'opportunité de créer un partenariat. Ces facteurs sont les suivants :
 Avoir des préoccupations et des intérêts communs;
 Savoir si d'autres gens partagent vos intérêts et préoccupations.
 dresser la liste de ceux qui pourraient être intéressés ou qui peuvent vouloir collaborer pour
saisir des occasions particulières ou relever certains défis. Les organisations et les individus
que vous avez relevés peuvent être très différents. Le point commun est qu'il y a un intérêt
partagé à l'égard d'une possibilité, d'une question ou d'une activité.
  Invitez des gens de secteurs différents possédant des expériences, des aptitudes et des
intérêts différents
 Faites participer des gens qui pourraient être des utilisateurs éventuels du produit ou du
service ou qui seront directement affectés par les résultats : ils connaissent leurs besoins et
leur participation au partenariat facilitera leur appropriation des résultats. Choisissez des
gens qui sont convaincus de la valeur des partenariats et qui peuvent faire une contribution.
Certains peuvent exercer des fonctions importantes ou sont connus. Ils peuvent être déjà
trop occupés pour devenir des membres réguliers, mais leur participation ou leur soutien
initial peut attirer le genre de personnes dont le partenariat a besoin
 comprendre le contexte de votre partenariat;
Les partenariats ne sont pas créés en vase clos. Ils sont créés dans un contexte dynamique par des
gens, des organisations et souvent des collectivités
Il est important de tenir compte de ce qui est actuellement en cours pour répondre à la question ou
à la possibilité sur laquelle vous voulez que votre partenariat se concentre, l'expérience des
partenaires éventuels et les impressions d'autres personnes au sein de votre collectivité ou de votre
organisation. Votre partenariat devrait se fonder sur ce qui existe déjà et y ajouter de la valeur.
Les gens possèdent différentes valeurs et convictions qu’ils apportent avec eux dans les partenariats.
Comme les discussions sur les valeurs et les croyances laissent souvent peu de place aux compromis,
il est important de comprendre les croyances de chaque partenaire et de définir les valeurs du
partenariat au début de la relation.

Les gens n'hésitent pas à s’engager dans un partenariat et à continuer d'y participer :
 s’ils comprennent et appuient la cause ou les buts du partenariat;
 si le partenariat peut leur apporter quelque chose ou s’ils voient comment ils peuvent
contribuer;
 s’ils ne doutent pas de la motivation de l’ensemble des membres;
 s’ils comprennent la façon dont leur organisation les soutiendra;
 s’ils s’estiment compétents et capables de faire le nécessaire;
 s’ils ont le temps, le désir et la volonté de participer.
Les gens hésitent souvent à s’associer à un partenariat :
 s’ils sont trop occupés;
 s’ils n’y trouvent pas suffisamment leur compte;
 s’ils doutent de la motivation de l’ensemble des membres;
 s’ils ont été parachutés sans soutien au sein du partenariat;
  s’ils estiment ne pas avoir les compétences voulues pour faire du bon travail;
 s’ils ne sont pas certains qu’il présente plus d’avantages que de risques.
Bien comprendre les contraintes d’un partenariat

Le terme partenariat est souvent utilisé pour décrire toute une gamme d'efforts et d'activités de
collaboration. Si vous avez cerné un groupe de gens intéressés à travailler ensemble, assurez-vous
que tous comprennent de la même façon ce que suppose le partenariat.

Accepter de faire les choses différemment.

La création d'un partenariat suppose le regroupement de personnes et d'organisations pour créer

une nouvelle entité. Même si le partenariat sert simplement à officialiser une relation de travail
existante ou regroupe des gens à une fin différente, la création et le maintien d'un partenariat
représente un défi à relever. De toute évidence, il y aura de nouvelles relations de travail et de
nouvelles façons de fonctionner. On peut prévoir certains changements, mais d'autres évolueront
avec le partenariat et n'auront pas été prévus.
Le partage du pouvoir, des risques et du crédit est facile à comprendre en théorie, mais, en pratique,
c'est une toute autre affaire. Travailler en partenariat nous force souvent à revoir nos propres
suppositions de la façon dont les choses devraient être accomplies. Il est très important pour la
viabilité du partenariat de garder un esprit ouvert face aux changements qui se produiront et face à
ceux qui exigeront que les choses soient faites différemment. La création d'un partenariat n'est pas «
la routine habituelle ». Cela engage à collaborer avec d'autres, selon une approche et une structure
différentes, pour réaliser un but commun.

3
La négociation consensuelle pour un partenariat

La négociation dans un contexte de partenariat doit être comprise très différemment de la

négociation classique.

L’art de la négociation raisonnée est de favoriser l’expression des intérêts soujacents des parties
prenantes de manière en tenir compte dans les accords.

Pour ce faire, les négociateurs ont besoin de :

 Temps et de possibilité de négociation

 D’un environnement neutre pour un sentiment d’espace sûr,
 D’un sentiment d’être écouté attentivement
 De croire à votre intérêt véritable dans la compréhension de leur point de vue

3
PNUD (2010), Développement des Marchés Inclusifs, Guide D’etablissement De Partenariats, Un Document D’appui Au
Manuel De Dmi
Pour bien comprendre cette approche, il faut mettre en exergue la différence entre la forme
contradictoire de négociation et la forme consensuelle de négociation

la forme contradictoire de négociation forme consensuelle de négociation

argument conversation
Gagnant et perdant Gagnant-gagnant
Accords basé sur les positions prédéfinies Accords basés sur les intérêts sous-jacents
Succès est jugé en termes de réalisation des Succès est jugé en fonction des réponses
intérêts personnels satisfaisantes données aux intérêts de tous les
partenaires
Susceptible d’avoir un effet négatif sur le long Susceptible d’avoir un effet positif sur le long
terme terme

III Elaborer une convention de partenariat

7 principaux points à prendre ne compte

POURQUOI

 Vision du partenariat
 Objectifs communs
 Objectifs des partenaires individuels

QUOI

 Activités proposées
 Apercu du plan de travail
 Engagement de chaque partenaire en matière de ressource
 Rôle et responsabilité
 Indicateur de performance
 Stratégie de développement

QUI

 Descriptions des organisations partenaires

 Représentants des partenaires et de leurs statuts

QUAND

 Délais
COMMENT

 Protocole de gestion de la relation

 Procédure décisionnelles
 Gouvernance
 Dispositions de financement
 Mesures visant à atténuer les risques éventuels
 Système de mesure de la surveillance et de la rentabilité du partenariat par rapport aux
objectifs de chaque partenaire et aux objectifs partagés

COMMUNICATION

 Procédure de communication permanente entre les partenaires

 Règles en matière d’utilisation de l’identité visuelles des partenaires
 Règle pour le public du partenariat en matière de propriété intellectuelle
 Protocole en matière de règle de propriété et de confidentialité
 Communication avec d’autres intervenants

QUE FAIRE SI

 Mécanisme de règlement de grief pour résoudre les différents

 Règles pour le départ et l’ajout des partenaires
 Stratégie de clôture pour le partenariat

Les types de documents au sein d’un partenariat

 Protocole d’accord ou lettre d’intention

Pour indiquer des intentions premières de collaborer et créer une base pour l’établissement
des relations solides de partenariat
 Accord de partenariat
Pour définir les procédures concernant les engagements, les rôles, les responsabilités et la
prise de décision
 Procès verbal de réunion
Pour fournir les dossiers de partenariat essentiels énonçant les décisions, actions convenues
et signalant les questions non résolues
 Description d’activité/de projet/de programme de travail
Pour clarifier les buts, les objectifs, les modalités de gestion, les ressources nécessaires et un
calendrier de prestation
  Suivi
Pour développer un mécanisme d’enregistrement des contributions, des actions et des
produits livrables
 Bulletin
Pour donner une mise à jour régulière des développements au partenaires, bailleurs de fonds
et autres intervenants afin que toutes les personnes clés soient informées des progrès et
encouragées à rester activement engagées.

IV- traiter une offre de partenariat

L'organisation devrait prendre en considération les aspects suivants avant de s’engager dans un
partenariat :
 Le mandat de l’organisation cadre-t-il avec le principal intérêt du partenariat proposé?
 Les valeurs de l’organisation sont-elles compatibles avec le travail qui sera entrepris?
 Quelles ressources venant de l’organisation pourraient être mises à la disposition du
partenariat (p. ex., temps, argent, matériel, locaux, équipement)?
 Y a-t-il quelqu’un qui puisse représenter l’organisation de manière responsable, et peut-on se
passer de cette personne en ce moment? Comment l’organisation appuiera-t-elle son
représentant au sein du partenariat?
 Comment l’organisation profitera-t-elle du partenariat, et comment le partenariat profitera-
t-il de la participation de l’organisation?
 Combien de temps faudra-t-il, et quel lien pourra-t-on établir entre ce temps et les autres
activités de l’organisation?
 Y a-t-il une raison pour laquelle l’organisation ne voudrait pas s’engager?

Il est important de répondre aux questions suivantes au sujet du partenariat éventuel en fonction de
la mesure dans laquelle la collectivité est prête à participer à un partenariat :
 Y a-t-il déjà un plan communautaire dans lequel cadreraient les activités du partenariat?
 Comment savez-vous que le partenariat est nécessaire?
 Comment savez-vous que la collectivité, d'autres, organisations et les gens qui en
bénéficieront le plus appuient le partenariat? Quelle forme pourrait prendre ce soutien?
 Comment la collectivité bénéficiera-t-elle du partenariat?
 Qui sont les gens ou les groupes communautaires qui pourraient être intéressés et devraient
participer?
 Quel type de résistance au partenariat (le cas échéant) pourrait-il y avoir?
  Le climat politique est-il favorable à cette entreprise?
 Doit-on prendre en considération des règlements ou des questions de régie?
 Quelles sont les répercussions sur les autres qui font des choses semblables à proximité du
partenariat?
 Du point de vue de la collectivité, qu'est-ce qui arrivera au mieux? Et au pire?
 Quels sont les autres facteurs initiaux dont on doit tenir compte?
Une fois l’option du partenariat examinée et la mesure dans laquelle on est prêt à participer au
partenariat évaluée, on devrait prendre une décision sur la mise en œuvre du partenariat. À ce
moment-ci, il est important de déterminer qui dirigera le processus de partenariat. Il faudra pour cela
une personne qui s'engage à ce que le partenariat réussisse au stade de développement initial.
Pendant les premiers stades du partenariat, cette personne doit posséder une solide vision du
partenariat et être une source de motivation pour les autres.

V-La gestion quotidienne d’un partenariat

Certains partenariats attirent beaucoup d'attention et créent de multiples relations tout en
réalisant leurs objectifs. On devrait mettre l'accent sur une bonne communication à
l'intérieur et à l'extérieur du partenariat, peu importe sa taille ou sa portée, car elle est
essentielle à la réussite.
Trois niveaux de communication doivent être pris en considération :
 au sein du groupe de partenaires,
 entre le groupe de partenaires et la collectivité,
 entre la collectivité et le groupe de partenaires.
Les partenariats sont souvent appelés à fournir et à recevoir une grande quantité
d’informations. Aussi souhaitable qu’il soit, le partage d’information pertinente au
moment opportun est légèrement plus complexe aujourd’hui que par le passé. Les gens
occupés sont enclins à dire : dis-moi ce que j’ai besoin de savoir, au moment où il le faut
et d’une façon qui me sera utile. Il n’est pas nécessaire de fournir plus d’information, et la
quantité ne constitue pas une mesure de la qualité de la communication. La qualité,
nécessaire en toute chose, l’est d’autant plus en communication. Il s’agit de savoir choisir
(parmi de multiples informations) les éléments les plus importants et ce qu’ils représentent
pour les divers intéressés, sans leur dire ce qu’ils doivent penser.
Les communications doivent être claires, concises, opportunes et pertinentes. Le fait de
fournir l’information d’une manière organisée et de confier cette tâche à une personne en
 particulier est l’amorce d’une stratégie de communication. La plupart des partenariats ont
besoin d’une stratégie ou d’un plan de communication ou de partage de l’information.
Cette stratégie devrait comprendre les éléments suivants :
 l’information quotidienne destinée au groupe de partenaires,
 l’information générale destinée aux autres parties concernées — brochures ou
documentation à distribuer,
 l’information particulière destinée aux médias ou aux bailleurs de fonds,
 l’information très ciblée aux fins d’appui et de lobbying,
 l’information destinée au grand public ou à l’ensemble de la collectivité.

Références

 Comité français pour la solidarité internationale (2005), La coopération de société civile à

société civile, publication est issue du séminaire Coopérations de sociétés civiles à sociétés
civiles. Stratégies et pratiques de partenariat (29, 30 juin – 1er juillet 2005).
 Frank Flo et Smith Anne(2000), Guide Du Partenariat, HRDC ,
http://www.hrdc-drhc.gc.ca/common/partnr.shtmlÉGIERTENARIAT
 Interaction- (2005), Pour des partenariats réussis, un outil de gestion, USAID
 PNUD (2010), Développement des Marchés Inclusifs, Guide D’etablissement De Partenariats,
Un Document D’appui Au Manuel De Dmi