PREPARATION DU SEMINAIRE DE MANAGEMENT DU 24 AVRIL AU 28 AVRIL 2023

GESTION DES QUESTIONS DES ETUDES DE CAS

ORGANISATION
1) Identifier les dysfonctionnements d’une gouvernance. (DS 2022 Q1)
Cette question fait appel à des compétences relatives à : La théorie des parties
prenantes (cours 1), Le leadership (cours 1), La RSE (cours 1)
La théorie des parties prenantes permet de rendre compte du
dysfonctionnement de la gouvernance. Selon la théorie de Freeman, toutes les
parties devraient pouvoir faire valoir leurs objectifs, la décision rendue tenant
compte simultanément de leur diversité.
Les modèles de leadership et les éléments issus de Mintzberg sur le leadership
permettent d’identifier une mauvaise gouvernance. Ainsi, le manque de vision
et le peu d’empathie sont des difficultés inhérentes de communication et
d’aptitudes au leadership soulignées à la fois par le modèle des Big Five que par
Mintzberg.
La RSE associée à sa composante sociale et à celle d’un développement durable
(Des dirigeants motivés exclusivement par leur situation personnelle et
délaissant les perspectives d’emploi de leurs salariés).
2) Après avoir rappelé la notion d’identité de l’entreprise, mobilisez cette
notion pour examiner le cas de l’entreprise (mission, vision, culture…)
(EF 2020 Q1)
La vision, les objectifs, la mission et les valeurs constituent l’identité de
l’entreprise permettant de déterminer le cadre général de la stratégie d’une
entreprise. La vision stratégique fait référence à l’état futur souhaité pour
l’organisation. L’aspiration vers laquelle le dirigeant cherche à focaliser
l’énergie des membres de l’organisation. C’est un projet collectif. Elle répond à
la question : « que voulons-nous atteindre ? ».
La mission représente la raison d’être de l’entreprise, son intention
fondamentale, le fil conducteur de sa stratégie. Elle apporte une réponse
simple aux questions « qui sommes-nous ? » et « quel est notre métier ? »
Enfin, la culture de l’entreprise peut se définir comme l’ensemble des valeurs,
rites, normes, héros, mythes, tabous, communs aux membres de l’organisation.
Les valeurs de l’entreprise désignent les grands principes qui sous-tendent la
stratégie de l’organisation et son fonctionnement.

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3) Justifier la structure organisationnelle à partir des éléments de

contingence.
➢ Devoir 2 2021 :
Une structure peut se définir comme un ensemble de dispositifs, permettant
de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d’orienter le
comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise.
En théorie des organisations, la contingence correspond à la prise en compte
de variables explicatives sur lesquelles le décideur n’a pas ou peu de prise.
Cette approche considère que la structure des organisations dépend de la
situation des entreprises, qu’elle dépend d’un certain nombre de facteurs
contingents (des variables) parmi lesquels l’incertitude, la taille, la stratégie ou
l’environnement. Ces facteurs peuvent être classés selon leur provenance :
interne/externe.
Dans les documents, on peut repérer les facteurs de contingence suivants :
- Incertitude de l’environnement (Burns & Stalker) : le degré de stabilité
environnementale constitue une variable hautement explicative de la forme
organisationnelle. Chez le groupe PSA, l’incertitude environnementale conduite
par la crise sanitaire a amené l’entreprise à adopter plusieurs mesures de
réorganisation, de renforcement des mesures sanitaires, d’adaptation de son
offre à l’effondrement de la demande…
-Technologie (Woodward) : dans les documents, il n’y a pas de données sur le
mode de production adopté par le groupe PSA. Toutefois, la décision de fusion
avec Fiat-Chrysler laisse supposer une rationalisation de l’outil de production
des deux constructeurs automobiles ;
-Stratégie/structure (Chandler) : entreprise qui évolue de plus en plus grâce à
l’adoption d’une stratégie de diversification et d’internationalisation via une
implantation continue sur de nouveaux marchés.

MANAGEMENT
4) Justifier le choix d’un dirigeant en vous appuyant sur la légitimité du
pouvoir (EF 2021)
A l’image de Schumpeter, l’entrepreneur est celui qui sait innover en prenant
des risques. Il va initier l’action, briser la routine, engager ses fonds personnels,
c’est-à-dire « entreprendre », en anticipant les besoins du marché, d’où la prise
de risque.

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Par ailleurs, nous pouvons mobiliser les travaux de Max Weber pour analyser la
légitimité de l’autorité du nouveau PDG. Ainsi, pour être légitime, le pouvoir
doit s’appuyer sur l’une ou les formes d’autorité suivantes :
• La légitimité traditionnelle s’appuie sur le respect et le caractère sacré de la
tradition ;
• La légitimité charismatique se justifie par le caractère quasi sacré d’une
personnalité dotée d’une aura exceptionnelle ;
• La légitimité rationnelle légale s’appuie sur le pouvoir d’un droit abstrait et
impersonnel ; c’est un pouvoir issu de la fonction et non de la personne (les
administrations par essence se dirigent de cette manière). Ce type de légitimité
caractérise les organisations bureaucratiques, considérées par Weber comme
les plus efficaces.
• Par ailleurs, il convient de rajouter une quatrième source de légitimité non
répertoriée par Weber : la légitimité issue de l’expertise, à savoir les
compétences techniques ou relationnelles du leader (ingénieur d’une grande
école par exemple).

THEORIES DES ORGANISATIONS

5) A quelle théorie pouvez-vous rapprocher la relation entre deux
entreprises ?
Théorie des coûts de transaction : les arrangements institutionnels.
6) Dans quelle approche théorique s’inscrit la relation entre la structure
d’une entreprise et sa stratégie ? (D2 2020 Q5)
La relation entre la structure de l’entreprise et sa stratégie s’inscrit dans le
cadre de la théorie de la contingence. Selon cette approche, la structure doit
permettre une meilleure adaptation aux facteurs de contingence de
l’entreprise (âge, taille, stratégie, environnement, le pouvoir, technologie, etc.).
Des auteurs comme Chandler ont établi un lien entre la stratégie et la structure
en stipulant que les choix stratégiques induisent les choix structurels.
Autrement dit, le déterminant principal de la structure est la stratégie de
l’entreprise, au sens où celle-ci doit trouver dans l’organisation générale une
forme pertinente.
7) Après avoir rappelé la théorie des coûts de transaction, vous
expliquerez en quoi elle permet d’éclairer les relations de
client/fournisseur entre Apple et Samsung.

La théorie des coûts de transaction est rattachée à deux grands auteurs :

Ronald Coase et Olivier Williamson.
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Coase met en évidence la différence entre la firme et le marché. Le marché

régule l’offre et la demande par les prix et génère des coûts de transaction
(externalisation). L’entreprise alloue au contraire les ressources par la voie
hiérarchique ce qui permet de réduire les coûts de transaction
(internalisation)

Williamson précise par la suite les conditions dans lesquelles une entreprise
aura intérêt à internaliser la production plutôt qu’à recourir au marché
(externalisation) : actifs spécifiques (difficilement redéployable pour d’autres
activités), fréquence des transactions élevée et incertitude des relations forte.

Williamson rajoute la coopération : les arrangements institutionnels.

Apple et Samsung sont liés par un contrat de marché : Apple étant le client et
Samsung le fournisseur (Samsung fournit à Apple son écran rétina et les
processeurs de l’iphone et de l’ipad). Cela suppose qu’Apple avait estimé les
coûts d’internalisation (coûts organisationnels) supérieurs aux coûts de recors
au marché.

Un procès oppose les deux firmes. On peut donc supposer que l’incertitude
augmente pour Apple. Il y’a donc possibilité d’internaliser.

8) Définir la notion de sous-traitance, à quel courant théorique pouvez la

rapprocher ?
La sous-traitance met en relation un sous-traitant qui s’engage à réaliser une
tâche en sous-œuvre, pour le compte d’un entrepreneur principal qui dirige les
opérations.
Une entreprise « donneuse d’ordre » confie la réalisation d’une tâche à une
entreprise « sous-traitante », selon des spécifications techniques établies dans
un cahier de charges. Ces missions sont généralement ponctuelles ou
temporaires.
La théorie sur laquelle repose le recours à la sous-traitance est la théorie des
coûts de transaction.

DECISIONS
9) Analyser la légitimité d’un processus de décision stratégique ou la
pertinence d’un processus de décision stratégique

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Caractéristiques d’une décision stratégique : long terme, trajectoire de l’organisation,

périmètre d’activité, effet large, décision quasi-irréversible.

L’organisation : Objectif, attentes, environnement, ressources

Etablir la cohérence du contenu de la décision avec les caractéristiques de la décision

stratégique, la légitimité du pouvoir, le processus de décision (rationnel, organisationnel,
politique, anarchique) et l’organisation.

10) Analysez la pertinence d’un modèle décisionnel

Les modèles décisionnels : rationnel, organisationnel, politique, anarchique
Analyser la pertinence d’un modèle décisionnel revient à montrer si le modèle
appliqué dans le cas est en cohérence avec la situation (gouvernance, parties
prenantes, attentes des parties prenantes, environnement….)

11) Planification stratégique et vision stratégique. Expliquer et

énoncer les limites énumérées par Mintzberg.
➢ Devoir 2 2021 (La planification stratégique du groupe répond-t-elle aux
limites énoncées par Mintzberg à son encontre ?) :
La planification stratégique est un processus analytique qui consiste dans la
programmation d’une vision stratégique préalablement définie.
La vision stratégique est un processus mental synthétique qui implique
l’intuition et la créativité.
La planification stratégique permet d’optimiser l’élaboration de la vision
stratégique et l’efficacité des décisions prises. Les limites de la planification
selon Mintzberg :
-l’incapacité du système de planification à concevoir le changement stratégique
par manque de vision stratégique ;
-la planification peut entraver la décision stratégique rapide face à des
environnements évolutifs ;
-les stratégies qui ramènent beaucoup de succès émanent de la vision
stratégique et non pas de la planification stratégique ;
-une stratégie déterminée exclusivement à partir de la planification s’explique
toujours par la reproduction des stratégies antérieures ou la simple copie des
stratégies existantes des firmes concurrentes. Elle ne confère donc pas un
avantage concurrentiel.
Selon le document 1, la planification stratégique du groupe PSA n’entre pas
dans le cadre des critiques formulées par Mintzberg à son encontre. En effet,

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l’entreprise poursuit une transformation importante et aborde chaque

challenge comme une opportunité pour se différencier de ses concurrents... Un
plan stratégique qui ramène beaucoup de succès à l’entreprise qui parvient à
consolider sa position concurrentielle sur le marché et à réaliser des résultats
très performants : « PSA s’est offert le luxe en 2019 d’une marge
opérationnelle (ajustée) record de 6,32 milliards d’euros (8,5 % du chiffre
d’affaires). »

SEGMENTATION
12) Comment montrer que les activités d’une entreprise constituent
– elles des DAS différents ?
Cette question fait appel à la segmentation stratégique.
La segmentation consiste à découper les activités de l’entreprise en domaines
homogènes d’un point de vue stratégique : les domaines d’activités
stratégiques (DAS). Il existe des critères internes et externes utilisés pour la
segmentation.
Trois critères sont couramment utilisés pour la segmentation : les clients, les
besoins satisfaits par les produits ou services (fonction remplie) et la
technologie (ou compétences spécifiques).
On considère généralement que l’on se trouve en face de DAS distincts, s’ils ont
au maximum une de ces trois dimensions en commun.

ANALYSE STRATEGIQUE OU DIAGNOSTIC

STRATEGIQUE
13) Procédez à une analyse stratégique (Devoir 2 2021)
Le diagnostic stratégique regroupe l’ensemble des méthodes et outils permettant
de comprendre dans quelle situation se trouve l’entreprise par rapport à son
environnement et de quels atouts elle dispose en termes de ressources et de
compétences propres. Le diagnostic stratégique est l’étape préalable au choix
d’une option stratégique. Les managers effectuent un diagnostic stratégique pour
faire des choix stratégiques permettant à l’organisation de développer son
potentiel en se transformant, en s’adaptant au contexte, à l’environnement, pour
mieux réaliser sa finalité.
Plusieurs outils d’analyse stratégique sont possibles (PESTEL, Matrice des cinq
forces, chaîne de valeur, matrice BCG, etc.) ; nous proposons de faire une
analyse SWOT.

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Forces
• Portefeuille d’activité diversifié
• Potentiel élevé d’innovation et maîtrise
technologique de haut niveau
• Présence mondiale sur quatre
continents
• Performance et solidité financière
• Engagement à créer une valeur durable
à toutes ses parties prenantes
• Entreprise agile qui s’est montrée
(jusqu’à présent) capable d’adapter son
offre à l’effondrement de la demande,
même en période de crise
• Capacité de reconvertir ses outils de
production dans la fabrication de
matériel médical
Opportunités
• Rôle de l’État pour soutenir les
entreprises et les salariés face à la crise
(employés au chômage partiel)
• Un parc automobile mondial en
perpétuelle croissance
• Aide octroyée par les syndicats pour
faire face à la crise
Faiblesses
• Le nombre élevé de marques sur les
mêmes segments augmente le risque
de cannibalisation et
d’autoconcurrence. « Le personnel
d’Opel redoute que la mise en
concurrence avec les usines
italiennes joue en leur défaveur. »
• Le prix coûteux de l’adaptation et de
la réorganisation notamment suite à
une opération de fusion ou
d’acquisition (Fiat, Opel, etc.)
Menaces
• La crise sanitaire et ses effets
économiques colossaux sur
l’industrie automobile
• Chute des ventes mondiales et baisse
de la demande
• Concurrence mondiale
• Présence de concurrents très
puissants

14) Réaliser un diagnostic des forces concurrentielles en présence

dans un secteur à l’aide des 5 (+1) forces de Porter (EF 2019).
Pour mesurer les forces concurrentielles qui s’exercent dans toute activité,
Michael Porter a proposé une approche exhaustive qui consiste à évaluer
l’intensité de la rivalité entre les firmes concurrentes ; la menace constituée par
les nouveaux entrants ; la menace que représentent d’éventuels produits de
substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et celui des clients.
Détaillons, dans ce qui suit, ces « 5 forces concurrentielles » pour le cas du
secteur automobile.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : FORT
Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation de plus en plus
important. –Passage d’une logique client-fournisseur à une logique de
partenariat et intégration en amont de la chaine de valeur. Selon les
documents : « En pratique, les constructeurs font désormais appel à eux
très en amont de la conception de leurs futurs modèles ». « La capacité
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PREPARATION DU SEMINAIRE DE MANAGEMENT DU 24 AVRIL AU 28 AVRIL 2023

des meilleurs équipementiers à imposer leurs prix va être amenée à se

renforcer au cours des prochaines années ».
• Le pouvoir de négociation des clients : FORT
Les clients ont également un pouvoir de négociation de plus en plus
important. Selon les documents, les constructeurs automobiles doivent
avoir des sites clairs et efficaces, une réactivité sur les réseaux sociaux,
une veille sur les forums, car les clients se renseignent largement en
amont sur les produits, grâce à internet. Le développement d’une bonne
relation client est devenu incontournable pour les constructeurs
automobiles : "L'enjeu c'est de retenir l'interaction avec le client, là où
réside la valeur."
• Rivalité entre les concurrents du secteur : FORTE
– Concentration du secteur : l'industrie automobile est un oligopole
– Croissance du marché mondial
– Coûts fixes élevés
– Obstacles à la sortie élevés
• Menace de produits de substitution : MOYENNE VOIRE FORTE
Il faut tenir compte des autres modes de transport (transports en
commun, Uber, autopartage, etc.). En effet, plus les consommateurs
doivent dépenser pour leur voiture (prix d'achat + assurances + carburant
+ garage), plus ils vont être à la recherche d'alternatives surtout la hausse
des prix des carburants. Selon le document 3. « L’utilisation de véhicules
partagés dans les centres urbains et de voitures électriques ainsi que le
boom des SUV ont un effet évident sur les profils de ventes des
constructeurs ». Selon le document 4. « Les marques automobiles ont
pris conscience d’un énorme retard dans la qualité de l’expérience client.
Ils craignent que les clients se détournent d’eux, pour aller vers des
offres alternatives de type Uber ou d’autopartage qui sont fondées sur le
principe même de satisfaire une nouvelle expérience client ».
• Menace de nouveaux entrants : MOYENNE
Nombreuses barrières à l’entrée :
– Coûts d’entrée élevés (investissement de départ ; R&D)
– frais fixes élevés, importance des économies d’échelles, taille critique
– Forte capacité de riposte des acteurs présents sur le secteur automobile
Mais nouvelles marques lancées par de nouveaux groupes issus de la
Tech (ex : Apple). (Voir document 3) : « Dans ces conditions, de
nouveaux entrants issus de la Tech (Apple notamment) lorgnent sur le
marché de l’automobile. Les constructeurs historiques doivent donc
impérativement s’adapter à cette nouvelle concurrence disruptive ».
• Contraintes réglementaires des pouvoirs publics : FORTE

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– Législation contraignante en matière d’environnement et de sécurité

ex : débat actuel sur les hausses des taxes sur le carburant (crise des
Gilets jaunes depuis novembre 2018).
– obligation de production de véhicules électriques
15) Analysez un environnement (D2 2023)
Cette question fait appel à la théorie de la contingence (cours 1 et 2) ; au
diagnostic stratégique externe de l’organisation et à la matrice des 5 forces
de Porter (cours 2) ; à la notion de facteur clé de succès (cours 2).
L’environnement : variable de contingence externe
Pour définir la notion d’environnement, nous faisons référence à la théorie de
la contingence. En effet, la contingence est une notion philosophique qui
renvoie au hasard pour expliquer la rencontre de deux événements. En théorie
des organisations, ce concept correspond à la prise en compte de variables
explicatives sur lesquelles le décideur n’a pas ou peu de prise. Cette approche
considère que la structure des organisations dépend de la situation des
entreprises et d’un certain nombre de facteurs contingents (des variables)
parmi lesquels l’incertitude, la taille, la stratégie ou l’environnement. Ces
facteurs peuvent être classés selon leur provenance : interne ou externe.
L’environnement est une variable de contingence externe. Selon Burns et
Stalker, le degré de stabilité environnementale constitue une variable de
contingence explicative de la forme organisationnelle. Selon les documents ci-
après, l’incertitude environnementale conduite par la crise sanitaire et
l’évolution des tendances de consommation ont amené les grands magasins,
notamment le groupe Printemps et le groupe LVMH, à adopter plusieurs
mesures de réorganisation, d’adaptation de leur offre au besoin du client…
Le diagnostic stratégique externe et la matrice des 5 forces + 1 de Porter : Voir
question précédente.
Facteurs clés de succès
Les FCS constituent les éléments sur lesquels se fonde en priorité la
concurrence, correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser
pour être performant.
Selon les documents donnés en annexe, le renouement avec la clientèle locale
et l’adaptation aux évolutions des modes de consommation (la vente en ligne
et la seconde main) constituent les facteurs clés de succès pour les entreprises
présentes dans ce secteur.
16) Analysez les forces et les faiblesses d’une entreprise

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Il s’agit de faire uniquement l’analyse interne d’une entreprise. Dans un cas

faire l’inventaire des ressources, faire ressortir si possible les fonctions qui ont
une valeur stratégique et enfin les compétences stratégiques.
17) Analysez les opportunités à saisir et les menaces à affronter
Il s’agit de faire uniquement l’analyse externe d’une entreprise (PESTEL plus le
5(+1) forces de Porter)

POSITION CONCURRENTIELLE
18) Identifier les facteurs déterminant la position concurrentielle
d’une entreprise.
Cette question mobilise des compétences portant sur la chaîne de valeur, la
théorie des ressources, la stratégie adoptée et la structure du secteur.
➢ Devoir de synthèse 2021 :
Chaine de valeur
En représentant l’organisation à travers ses différentes fonctions, la chaine de
valeur de Porter permet d’expliquer l’origine de l’avantage concurrentiel en
précisant les (la) les différente(s) fonction(s) qui y contribue(nt).
Comparativement à ses concurrents, Essilor maitrise mieux les fonctions R&D
et production, ce qui permet à ses fonctions marketing et distribution de
commercialiser des verres aux performances inégalées. Le maintien de
l’investissement dans ces fonctions permet de maintenir un avantage
concurrentiel durable.
Théorie des ressources
La théorie des ressources, que l’on doit à Penrose et qui a ensuite été étendue
par Hamel et Prahalad, permet également d’analyser l’avantage concurrentiel.
Il s’agit identifier les compétences spécifiques, non imitables, non transférables
de l’organisation sans se référer d’abord à une analyse comparative. En ce qui
concerne Essilor, le processus d’innovation constitue une compétence
spécifique, non imitable et non transférable. Il comporte des savoir-faire
implicites et explicites associés à la recherche développement, au design et à la
production. À partir de ses compétences spécifiques, Essilor obtient un
avantage concurrentiel durable parce que cette organisation est capable de
construire l’environnement dans lequel elle évolue, en l’occurrence celui du
verre optique. A la différence de l’analyse par la chaîne de valeur, l’avantage
concurrentiel ne repose pas ici principalement sur l’adaptation à
l’environnement mais essentiellement sur le façonnement de
l’environnement à partir des ressources et compétences spécifiques d’Essilor.

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Stratégie adoptée
La stratégie d’Essilor a consisté à se spécialiser et consolider sa position dans le
secteur du verre optique. Outre l’investissement dans l’innovation, l’entreprise
a procédé à de nombreuses acquisitions de laboratoires et développé des
relations régulières toujours plus étendues avec le réseau des opticiens. Son
développement international lui permet également de s’affirmer comme le
leader mondial du secteur. Sa stratégie de différenciation par sophistication lui
confère une rentabilité élevée et garantit une position de monopole sur son
marché. Cette stratégie, héritée de l’histoire, explique la position
concurrentielle très favorable occupée actuellement par Essilor.
La structure du secteur (5+1 forces de Porter)
Comme Porter l’a mentionné, la position concurrentielle est en partie
conditionnée par la structure du secteur représentée par cinq forces. Essilor
évolue à l’intérieur d’un secteur caractérisé par une concurrence
monopolistique et des barrières à l’entrée élevées en raison de l’importance de
l’investissement associé aux brevets et aux relations avec les réseaux de
distribution notamment. Les produits substitution ne constituent pas une
menace immédiate, le point à surveiller concerne les technologies de
substitution en matière de production. Comme on l’a vu précédemment (cf.
théorie des ressources), Essilor a participé activement à la structuration du
secteur. En effet, l’importance des barrières à l’entrée et la diminution de la
menace des nouveaux entrants qu’elle entraîne résultent des investissements
consentis par Essilor dans l’innovation et cela sur une longue durée.
19) Distinguer les facteurs clés de succès (FCS) des avantages
concurrentiels, puis déterminez les avantages concurrentiels du groupe.
➢ Devoir 2 2021 :
Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une organisation
doit maîtriser afin d’exister : la diminution des coûts, l’image donnée par
l’entreprise, les technologies spécifiques utilisées, les capacités financières, etc.
(liés au marché).
Avantage concurrentiel : meilleure maîtrise que les concurrents de
compétences qui constituent un FCS ; se distinguer de la concurrence grâce à
une politique d’innovation active, la maîtrise de la relation client, les
compétences du personnel.
Pour être efficace, l’avantage compétitif doit être : ∙ unique, difficile à imiter,
nettement supérieur, adaptable à diverses situations.
Chez le groupe PSA, les avantages concurrentiels sont nombreux. Nous
pouvons en retenir quelques-uns tels que : une offre de produits différenciés et
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ultra-innovante ; l’agilité des équipes ; la capacité de satisfaire les attentes du

client. Selon le document 1 : « L’engagement, le professionnalisme et l’agilité
de nos équipes, associés à la recherche d’excellence opérationnelles porteront
durablement notre performance et la satisfaction de nos clients. »
La capacité de maîtriser les coûts est un autre avantage concurrentiel présenté
dans les documents : « La poursuite de l’amélioration de nos coûts et notre
quête permanente d’efficience restent au cœur de cette nouvelle étape de
notre plan. »
20) Exposer le concept de la chaîne de valeur.
Selon le principe de la chaîne de valeur de Michael Porter, l’entreprise est
décomposée, d’une part, en activités principales qui correspondent à
l’exploitation proprement dite (de l’approvisionnement à la livraison des
produits, en passant par la production) et d’autre part, en activités de soutien
(fonction achats, fonction financière, développement technologique, gestion
des ressources humaines, infrastructure de l’entreprise). La chaîne de valeur
permet de mettre en évidence les activités qui présentent une « valeur
stratégique » particulière pour l’entreprise, celles sur lesquelles il conviendra
de porter un effort particulier en matière d’analyse puis d’allocation des
ressources. Par ailleurs, l’entreprise peut aller plus loin dans son raisonnement
et considérer que les activités qui ne correspondent pas à des FCS ne sont plus
stratégiques pour elle : elle pourra alors être amenée à faire des choix
d’externalisation et confier certaines de ces activités à des prestataires
spécialisés.
21) Repérer les éléments décisifs de la chaîne de valeur.
Repérer les activités principales et les activités de soutien de l’organisation ;
Souligner la part que prend chaque fonction de l’entreprise dans le processus
de création de la valeur ;
Repérer le FCS du marché ;
Identifier les activités principales ou de soutien qui sont source d’avantage
concurrentiel : ce sont les fonctions qui ont une valeur stratégique ou activités
stratégiques elles contribuent à la maîtrise du FCS.

CHOIX STRATEGIQUES
22) Analysez les choix stratégiques de l’entreprise
Cette question fait appel : aux choix stratégiques d’ensemble et d’activités
(cours 2) ; aux modalités de croissance (cours 2) ; aux choix structurels (cours
2).

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Stratégies d’ensemble :
La stratégie d’ensemble (ou corporate strategy) détermine les domaines
d’activité de l’entreprise via 3 grandes options principales. Soit l’entreprise
maintient (confortement) ou développe (expansion) des DAS existants, soit
elle se désengage d’un ou plusieurs DAS (spécialisation ; recentrage), soit elle
ajoute des métiers nouveaux aux activités actuelles (diversification dans une
logique filière, diversification concentrique ou liée, diversification dans une
logique financière).
Stratégies d’activités :
Dans le cadre des stratégies d’activité, Porter distingue trois stratégies. Deux de
ces stratégies concernent des cibles larges de clients. La première à savoir la
stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre dont la
valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix
inférieur. Pour parvenir à cela, l’entreprise joue sur les économies d’échelle,
l’effet d’apprentissage et l’effet d’innovation.
La deuxième, la stratégie de différenciation, consiste à proposer une offre
différente de celle des concurrents et validée par le marché. Il peut s’agir d’une
sophistication (l’offre est supérieure à celle de référence) ou d’une épuration
(offre<référence).
Enfin, la troisième stratégie, la stratégie de focalisation ou de concentration
ou de niche, qui ne s’adresse qu’à une cible relativement étroite. Elle consiste à
sélectionner un segment du marché afin d’y introduire un avantage
concurrentiel décisif. 2 types : focalisation fondée sur la différenciation et
focalisation fondée sur les coûts.
Modalités de croissance :
3 modalités (interne, externe, et contractuelle)
La croissance interne consiste à développer les stratégies à partir des propres
capacités de l’entreprise et peut se définir comme la création de nouvelles
capacités de production.
La croissance externe : acquisitions d’entreprises concurrentes ou
complémentaires afin d’obtenir de nouvelles parts de marché (ex : fusion,
absorption, fusion-scission).
La croissance contractuelle ou partagée : elle permet à une entreprise de
s’élargir sur des marchés internationaux, de pallier les exigences de taille et de
partager de nouvelles ressources financières et technologiques grâce aux
différents accords de partenariats (entre firmes complémentaires), aux

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alliances (entre firmes concurrentes) ainsi qu’aux autres formes d’impartition

tels que la sous-traitance et le franchisage
La structure organisationnelle :
Une structure organisationnelle peut se définir comme un ensemble de
dispositifs permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et
d’orienter le comportement des salariés dans le cadre des objectifs de
l’entreprise.

23) Analysez les stratégies génériques mise en œuvre par l’entreprise

dans l’industrie.
Domination par les coûts, différenciation et focalisation
24) Justifier une opération de fusion entre deux entreprises ou
analyser la pertinence d’une décision de fusion. (DS 2021)
Justification par la théorie des coûts de transaction
La théorie des coûts de transaction introduite par Coase et Williamson permet
de justifier la stratégie élaborée conjointement par Luxottica et Essilor. Pour
réaliser les lunettes qu’elle commercialise, Luxotticca a besoin de verre de
haute qualité. Elle doit donc s’adresser à des fournisseurs dont elle dépend. De
son côté, la situation est symétrique pour Essilor en ce qui concerne les
montures et plus généralement le marché de la lunette. Dans les deux cas, les
actifs stratégiques ne sont accessibles que via le marché. Cette situation est
potentiellement dangereuse pour l’avenir. L’externalisation pour des raisons de
coût à court terme n’est pas une option stratégique intéressante à moyen
terme. Le calcul consiste à comparer le gain procuré par l’intégration de ces
actifs au coût de leur non-détention sur longue durée. Le résultat étant positif,
justifie le rapprochement des deux entreprises aux actifs complémentaires.
Justification par choix d’une stratégie de croissance fondée sur une
diversification liée
Parmi les options stratégiques relatives à la croissance, la diversification est
une option intéressante notamment lorsqu’elle est liée. Il s’agit alors d’ajouter
des activités complémentaires, soit en termes techniques, soit en termes de
marché aux activités existantes. Cela permet à l’entreprise d’accéder à de
nouveaux marchés tout en bénéficiant de synergies liées aux investissements
réalisés et à venir.
Justification alternativement à une stratégie d’alliance

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En théorie, les différents avantages attendus de la fusion auraient pu être

obtenus par une alliance. Par exemple, une alliance aurait pu utiliser la
complémentarité des actifs entre les deux organisations pour obtenir les
synergies et les avantages inhérents à une diversification liée. En réalité, deux
raisons majeures conduisent à écarter l’option de l’alliance. En premier lieu, il
faut se référer à la question de la réversibilité possible d’une décision
stratégique, une alliance potentiellement. Selon leurs objectifs respectifs, les
partenaires peuvent décider de mettre fin à leur participation dans l’alliance.
Cela n’est pas envisageable si on considère que les actifs engagés
conditionnent la pérennité de l’entreprise. On est donc conduit logiquement à
privilégier l’option de la fusion qui rend la décision stratégique irréversible. En
second lieu, la représentation de l’avenir du secteur, la vision qu’en ont les
deux acteurs aboutit à souligner la nécessité de constituer un groupe unique
proposant de solutions intégrées et possédant une taille critique pour faire face
à d’éventuels nouveaux entrants et à leurs technologies. Ces enjeux de long
terme ne peuvent être résolus par des options potentiellement fragiles comme
les alliances. À nouveau, il est rationnel de privilégier la fusion
25) Repérer les éléments décisifs à la réussite d’une opération de
fusion.
➢ Devoir 2 2021 :
La décision de fusion avec Fiat-Chrysler est cohérente avec la stratégie
poursuivie par le groupe PSA qui consiste à accroître ses parts de marché à
l’international et à renforcer son cœur de métier. L’entreprise vise à augmenter
ses ventes hors d’Europe d’ici 2021 et à positionner ses marques sur de
nouveaux territoires : « Peugeot en Amérique du Nord, Citroën en Inde et Opel
en Russie, tout en renforçant la présence internationale de DS. » Cet extrait
justifie d’un positionnement clair et cohérent.
La décision de fusion est donc pertinente avec toutefois un enjeu de taille :
réussir la fusion « sans fermeture d’usine », ni perte d’emploi. De façon
générale, une opération de fusion nécessite de mettre en œuvre les bonnes
pratiques telles que :
• La création des conditions de la convergence : une fusion-acquisition
vise la création de valeur en misant sur les synergies ;
• La réalisation d’un diagnostic d’écarts culturels : les difficultés les plus
fréquemment rencontrées sont celles liées à la convergence des cultures
d’entreprise, la convergence des pratiques RH, le maintien de la
motivation des collaborateurs et la rétention des collaborateurs clefs ;
• La définition très en amont de la nouvelle organisation : la définition
des rôles et des responsabilités et l’identification des profils nécessaires.

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26) Quelles sont les orientations de stratégie d’ensemble ?

➢ Devoir 2 2021 :
Stratégie de groupe ou stratégie d’ensemble
La stratégie de groupe (ou corporate strategy) détermine les domaines
d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie de groupe qui conduit
l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel autre afin
de se constituer un portefeuille d’activités équilibré.
Les stratégies de confortement/expansion
La firme maintient ou développe des DAS existants : confortement/expansion.
Confortement : elle se maintient sans chercher à renforcer sa position. Il
suppose une réflexion stratégique.
Expansion : elle envisage un développement du ou de ses DAS. Cela se
matérialise par deux modalités : soit sur les marchés actuels grâce au
lancement de nouveaux produits et services (expansion marketing) ; soit à
partir de produits et services actuels grâce à l’exploration de marchés
nouveaux (expansion géographique).
Les stratégies de spécialisation
Il s’agit de se désengager d’un ou plusieurs DAS afin de se maintenir dans un
seul DAS (ou un nombre restreint de DAS). L’objectif est d’exploiter un
avantage concurrentiel décisif et durable. La spécialisation conduit à une
réduction du périmètre de l’entreprise.
Les stratégies de diversification
Cela consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de
l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans ou avec des
liens particuliers entre eux.
Exemple :
Selon les documents, le groupe PSA a mis en place :
-Une stratégie de diversification horizontale (liée). Le groupe gère trois
divisions, à savoir la division Automobile, la division Équipement automobile, la
division activités de financement ;
-Une stratégie de diversification verticale (intégration verticale) : l’objectif
d’une intégration verticale est de maîtriser l’ensemble de chaîne de valeur
d’amont en aval. Cela permet de sécuriser les approvisionnements et les
débouchés avec un accès garanti au marché grâce à la propriété d’un réseau de
distributeurs. D’après les documents, le groupe adopte une stratégie
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d’intégration verticale en amont (la division Équipement automobile) et en aval

(les distributeurs) ;
-Une stratégie d’expansion géographique pour assurer son développement sur
le marché international. « La répartition géographique du CA est la suivante :
France (22,8 %), Europe (55,9 %), Asie-Pacifique (6,6 %), Amérique du Nord
(5,4 %), Amérique latine (4,5 %), Moyen-Orient et Afrique (4 %) et Eurasie
(0,8 %). »

MARKETING
27) Analyser la pertinence du lancement d’une entreprise dans la
vente en ligne.
Généralement, le choix de la politique de distribution est déterminé en
fonction de plusieurs critères comme :
• Le coût et la rentabilité des formes/ points de vente et/ou des
intermédiaires ;
• La couverture du marché visé : taille et affinité avec la cible ;
• Le besoin de compétences particulières ou de conseil lors de la vente en
raison de la spécificité/technicité du produit ;
• la cohérence avec le positionnement/image à véhiculer ;
• la nécessité de contrôle (négociation, dépendance…).

28) Identifiez les caractéristiques d’un service

Analysés par rapport aux produits, les services se caractérisent essentiellement
par leurs :
• Intangibilité : les services ne peuvent être vus, sentis ou écoutés
avant l’achat ;
• Variabilité : la qualité des services dépend du contexte de leur
mise en œuvre : personnes, lieux, moyens, périodes ;
• Périssabilité : les services ne peuvent être conservés pour être
utilisés ou vendus plus tard ;
• Inséparabilité : les services sont simultanément réalisés et
consommés : la prestation globale est évaluée.

PRODUCTION
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29) Rappelez les principes et les limites du JAT

➢ Examen final 2019
Le mode de gestion de la production adopté par Renault-Nissan est le juste-à-
temps (JAT) appelé aussi (lean management ou gestion de la production
inspirée du toyotisme). Le JAT peut se définir comme un mode de gestion du
système productif permettant de satisfaire la demande du marché, en volume,
variété, qualité et sans délai, dans un souci permanent de minimisation du coût
complet de fabrication.
• Principes :
Une série d’outils et de principes a été proposée pour mettre en œuvre le JAT :
la qualité totale, le kanban ou production en flux tendus, la maintenance
productive totale, les changements rapides de séries et la polyvalence des
opérateurs.
La qualité totale peut se définir comme l’ensemble des démarches
d’amélioration mises en œuvre pour satisfaire les clients au niveau de la
qualité, des coûts et des délais grâce à la maîtrise des processus et des produits
et grâce à l’implication des hommes.
Le kanban (« étiquette », en japonais) est un instrument de gestion des
approvisionnements et d’ordonnancement que les Japonais ont repris des
techniques utilisées par les entreprises américaines de distribution dans les
années 1950. À chaque produit est associée une étiquette qui est prélevée
quand le produit est vendu, ce qui déclenche donc un ordre de
réapprovisionnement. On ne réapprovisionne ainsi que ce qui a été consommé,
au moment où cela a été consommé.
La maintenance productive totale a pour objectif de réduire les aléas que
l’absence de stocks ne permet plus de pallier et de tendre vers un rendement
global maximum des équipements.
La gestion de la flexibilité passe par la réalisation de séries courtes et donc par
des changements fréquents de référence fabriquée. Il faut parvenir à réduire le
coût d’un changement de série (arrêt des machines, nettoyage, nouveaux
réglages etc.) et aux temps de production perdus en mettant en œuvre des
innovations techniques ou organisationnelles.
• Limites :
La cohérence globale du modèle doit être maintenue : la mise en tension des
flux de production sans changement de l’organisation n’a pas de sens, un
kanban sans démarche de qualité totale n’aura pas les effets escomptés, une
démarche de qualité totale sans révision des rapports avec les clients et les

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fournisseurs ne produira pas les résultats recherchés et enfin, la réduction des

stocks sans mettre en œuvre la maintenance productive totale peut aboutir à
un blocage de la production davantage qu’à une amélioration des
performances.
Les multiples échecs liés à la mise en œuvre du JAT ont pu mener également à
questionner la praticabilité d’une généralisation du modèle dans des zones
culturelles variées. En effet, le succès des cercles de qualité au Japon s’explique
en grande partie par la nature très particulière des liens que les salariés
entretiennent avec leur organisation. Dans le contexte français, les cercles de
qualité ont pu montrer leurs limites lorsque l’entreprise est davantage
ressentie comme un lieu d’exercice de luttes sociales

INNOVATION
30) Identifiez et caractérisez les innovations mises en œuvre par
l’entreprise
Définition
L’innovation peut être définie comme l’introduction marchande d’une
nouveauté économique concernant le produit, le procédé, l’organisation
sociale, la vente, la finance etc.
Types d’innovation
On peut distinguer deux types d’innovation :
- Les innovations produit-marché : mise sur le marché d’un produit
nouveau ou modification des caractéristiques d’un produit existant
et/ou des prestations associées ;
- Les innovations de processus (ou procédé) : permettent, soit par la
mise en œuvre d’un procédé de fabrication nouveau, soit par une
organisation différente, soit par une amélioration des composants, de
réduire les coûts de fabrication et/ou d’accroître l’efficience
productive.
Les typologies d’innovation analysent aussi la relation entre le degré de
nouveauté de l’innovation et ses impacts sur l’organisation. Deux types sont
reconnus, à savoir :
L’innovation incrémentale : l’organisation va procéder à une
amélioration/adaptation ;
L’innovation radicale : l’organisation va introduire/créer une nouveauté.

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Processus d’innovation
3 modèles d’analyse du processus d’innovation dont 2 linéaires à savoir :
• Le processus d’innovation poussé par le progrès technique : l’innovation
est le produit du progrès technique (push technology) ;
• Le processus d’innovation tiré par la demande : l’innovation est le
produit de la demande exprimée par les marchés (pull market) ;

Un 3e modèle conçoit le processus d’innovation comme un processus interactif

entre progrès technique, demande et innovation : l’innovation est le produit de
la rencontre entre les progrès des sciences et des technologies, d’un côté, et la
demande exprimée par les marchés, de l’autre

31) Examinez les dispositifs organisationnels permettant la mise en

œuvre de l’innovation chez l’entreprise, en spécifiant le processus
d’innovation caractéristique de cette entreprise (EF 2020 Q6)
Afin de stimuler l’innovation, plusieurs dispositifs organisationnels sont
possibles dont :
- L’organisation par projets : Dans une finalité de transversalité entre
les fonctions, le mode projet caractérise une entité dotée d’un
objectif défini qui a une durée de vie limitée et qui est relativement
autonome dans son fonctionnement. Cela fait référence au fait de
faire travailler ensemble des compétences diverses pour les besoins
du moment (ingénieurs, marketing, designers, etc.). Le projet favorise
ainsi les interactions entre personnes venant de fonctions différentes.
Ce type de structure organique est plus adaptée à l’émergence de
l’innovation que les organisations mécanistes, fondées sur les liens
hiérarchiques ;
- Les structures centralisées, qui permettent de développer de la
connaissance fondamentale et appliquée ;
- Les structures décentralisées, qui favorisent les échanges entre les
parties prenantes.

RESSOURCES HUMAINES
32) Quels sont les outils utilisés par l’entreprise dans le cadre de sa
gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences ?

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La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une

stratégie globale de gestion des ressources humaines (recrutement, gestion des
carrières, évaluation des compétences et des performances, formation
professionnelle), dont l’objectif est le développement des compétences
collectives de l’entreprise. Elle peut se mettre en œuvre via divers outils, par
exemple L’entretien professionnel, la cartographie des métiers, les progiciels
de gestion des compétences, le bilan de compétences, le compte personnel de
formation, etc.
Il faudra ensuite à partir des annexes, identifier les outils utilisés par
l’entreprise.

MOTIVATION
33) Analysez des motivations des dirigeants d’une entreprise. (D4
2022)
On attend notamment des références aux théories de la motivation, à savoir :∙ les théories
du « contenu » de la motivation qui dérivent de l’École des relations humaines (cours 3 et 4)
; ∙ les théories du « processus » de la motivation avec la théorie de l’équité (Adams) et la
théorie de l’attente (Vroom) (cours 4).
Les théories du contenu concernent la réalisation de soi, la reconnaissance,
l’estime de soi et l’accomplissement. Ces besoins supérieurs pour Maslow, sont
des éléments importants de la motivation pour tout individu. Ils motivent des
individus dont les besoins élémentaires sont satisfaits et constituent un mobile
puissant pour agir vers un but d’accroissement du pouvoir et d’apport d’une
contribution socioéconomique.
Les théories du processus quant à elles, insistent sur le cheminement cognitif
de la motivation. On distingue :

- La théorie de l’équité d’Adams : processus motivationnel qui consiste à

mettre en relation le travail fourni et la récompense qu’il génère, qu’elle
soit financière et/ou sociale. Elle suggère que la motivation d’un individu
se renforce quand il constate que les dispositifs mis en place prennent en
compte équitablement son investissement dans le travail et les projets
de l’organisation.

- La théorie des attentes : selon Vroom, l’existence d’un moyen qui a de

fortes chances de permettre la réalisation de l’objectif désiré est centrale
dans la motivation.

CONFLITS
34) Repérez les éléments conflictuels.

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Conflit
« Opposition d’intérêt entre deux ou plusieurs parties, dont la solution peut
être recherchée soit par des mesures de violence, soit par des négociations,
soit par l’appel à une tierce personne. »
Les différentes sources de conflit au sein de l’entreprise :
Conflit de nature économique
Conflit de nature sociale
Conflit de nature technologique
Conflit de nature psychologique
Les composantes d’une situation conflictuelle :
Richard Bréard et Pierre Pastor expliquent que tout conflit nécessite trois
éléments :

- Des entités antagonistes, c’est-à-dire les acteurs engagés dans la

situation conflictuelle (individus ou groupes) ;
- Un objet de conflit qui correspond au différend à partir duquel le conflit
se développe ;
- Une proximité fonctionnelle dans un système donné qui peut s’étendre
d’un service ou département isolé à une entreprise.
Les stratégies d’intervention : méthodes de résolution des conflits
La médiation
La coopération et la concertation
La négociation

COMMUNICATION
35) Définir la communication
La communication en entreprise a pour objet de développer le chiffre d'affaires
de l'entreprise en utilisant différents types de communication. L'entreprise
peut développer une communication interne et externe. La communication
interne comprend les dimensions liées aux relations humaines, à la motivation
et à la coordination des différents acteurs de l'entreprise. La communication
interne conditionne la cohérence du fonctionnement de l'entreprise. La

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communication externe comprend la communication institutionnelle, la

communication marketing et la communication financière.
36) Analysez la communication (déformation, éléments décisifs….)
La théorie de l’information de Shannon et Wiener est appliquée à la
communication. Elle considère en effet que la communication se réduit à de
l’information. Entre l’émetteur et le récepteur, des bruits peuvent distordre le
signal transmis. L’information s’en trouve altérée, le message communiqué
déformé.
Dans ces conditions, un conflit peut naître d’un biais cognitif. Le conflit pourra
opposer des individus à l’intérieur d’un groupe ou opposer des groupes entre
eux, comme le précisent Bréard et Pastor. Il est important de rectifier
rapidement la communication ayant fait l’objet d’une perception inappropriée
pour désamorcer la dynamique du conflit et enrayer l’escalade.

37) Repérez les éléments décisifs de la communication dans une

stratégie marketing

Cette question fait appel à des compétences relatives à la segmentation

marketing, à la connaissance des besoins des clients et à la qualité de la
réponse qui leur est apportée ainsi qu’aux techniques médiatiques et
informatiques employées pour y parvenir.

Traditionnellement, la segmentation marketing s’est faite sur la base de

regroupement en utilisant des critères larges (âge, revenu, sexe, géographie,
etc.). L’individualisation de la consommation et des comportements d’achat a
rendu cette hypothèse obsolète. C’est pour cette raison que la segmentation
individuelle, permise par internet, supplante en efficacité la segmentation
traditionnelle. Par définition, l’utilisation d’internet est individuelle. Il est donc
possible d’utiliser les données recueillies comme autant d’expressions du
besoin individuel et de répondre de façon appropriée à celui-ci.

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