CHAPITRE II :

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Cette partie est consacrée à la compréhension des facteurs qui influencent l’élaboration de la
stratégie et qui doivent être prises en compte dans les processus stratégiques.

Le management stratégique implique la compréhension et la maîtrise des différentes facteurs qui

affectent l’organisation.

Cette partie est consacrée à la présentation de ces forces.

 La partie II-1- L’environnement- s’attèle à voir et à comprendre la manière dont les

managers peuvent donner du sens à l’environnement complexe et incertain qui les entoure.

o Il s’agit de prendre en compte différentes strates, depuis les macro-influences

politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques, ou légales,
jusqu’aux éléments spécifiques à l’environnement concurrentiel des différents DAS de
l’organisation.

 La partie II-2- La capacité stratégique- concerne la compréhension de la capacité stratégique

d’une organisation et la manière dont elle influe sur son avantage concurrentiel et sa capacité
à générer de la valeur.

Il importe toutefois de rappeler que ces diverses influences sont très fortement interdépendantes.

 En effet, la capacité stratégique ne saurait apporter un avantage que si des opportunités

peuvent être identifiées- ou construites- dans l’environnement.
 Par ailleurs, l’importance relative de ces différentes forces évolue au cours du temps et peut
diverger considérablement d’une organisation à une autre.

II-1- L’ENVIRONNEMENT

Cette partie devra vous permettre :

 de décrire les forces du macro-environnement d’une organisation en utilisant notamment le
modèle PESTEL ;
 d’utiliser le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence afin d’identifier la dynamique
concurrentielle à laquelle est confronté un domaine d’activité stratégique ;
 d’identifier les facteurs clés de succès et utiliser le modèle SWOT ;

Nous présentons ici des outils permettant de comprendre l’environnement d’une organisation, avec
pour objectifs l’identification des problèmes clés et la capacité à appréhender la turbulence et la
complexité.
 Ces outils seront introduits par étapes selon le schéma ci-dessous.

1
Schéma : les strates de l’environnement

Macro-environnement

Industries

Concurrents

L’organisation

Marchés

 La strate environnementale la plus générale est souvent appelée le macro-environnement.

o Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les
organisations.
o Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques,
économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les
organisations.

 Au sein de cet environnement général, la strate suivante est constituée par ce qu’on appelle une
industrie, c'est-à-dire un ensemble d’organisation proposant la même offre de B&S (banque,
automobile, conseils, etc.).
o L’analyse des 5+1 forces de la concurrence permet de comprendre l’évolution de la
dynamique concurrentielle au sein d’une industrie, au travers de l’identification et de
la hiérarchisation des FCS de l’environnement.

 La strate environnementale la plus proche de l’organisation est celle des concurrents et des
marchés.
o Au sein de la plupart des industries, on rencontre des organisations présentant les
caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases
différentes.
o Le concept de groupes stratégiques consiste à établir une cartographie des
organisations présentes dans une industrie, réparties selon les similarités et les
divergences de leur stratégie.

Tous ces concepts peuvent aider à répondre à des questions fondamentales :

 Dans quelle mesure l’environnement est-il susceptible de favoriser ou de handicaper la
situation concurrentielle et la performance de l’organisation ?
 Quelles sont les menaces et les opportunités qui peuvent apparaître dans le futur ?
 Quels sont les FCS à maîtriser ?

II-1-1- LE MACRO-ENVIRONNEMENT ET L’ANALYSE « PESTEL »

Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six catégories : politiques,

économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales.

 Il constitue une synthèse des principales tendances du macro-environnement.

2
  Ces facteurs sont interdépendants : les évolutions technologiques influencent les méthodes de
travail, les styles de vie et les interactions sociales, tout comme la pression écologique peut
conduire à remplacer certaines technologies de procédé.

De fait, le modèle PESTEL doit être considéré comme une liste de contrôle.
 L’essentiel est de n’oublier aucune influence majeure, pas de classer méticuleusement
chacune.
 La construction du modèle de PESTEL n’est donc en général que le point de départ de
l’analyse de l’environnement.
 Il convient ensuite d’identifier les tendances structurelles (c'est-à-dire des forces susceptibles
d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché) et l’impact spécifique
de chacune des forces de l’industrie, le marché et l’organisation elle-même.

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L’analyse PESTEL se réalise en trois étapes :

 D’abord, listez l’ensemble des facteurs d’influence en vous aidant des données disponibles
comme la Presse, Internet, le brainstorming, l’intelligence économique ou la prospective.

 Ensuite, vous devez les regrouper afin d’identifier les tendances structurelles.
o L’analyse ne doit pas s’arrêter à une simple liste, elle doit définir les facteurs les
plus impactant sur votre activité.
o D’une manière générale, toutes les variables qui influencent votre entreprise n’ont
pas la même importance dans le temps, et selon les secteurs d’activité.
o Vous pouvez classer ces facteurs à l’aide d’un tableau et mesurer leur impact plus ou
moins fort sur une échelle de 1 à 5 par exemple.

 Enfin, déterminez si ces tendances impactent de manière positive ou négative votre

entreprise. En dégageant ces opportunités et menaces macro-environnementales, vous serez
en mesure de mettre en place une stratégie d’entreprise, ainsi qu’une stratégie commerciale
mieux adaptées.

Grâce à la matrice PESTEL, vous pourrez décider d’une politique d’entreprise engageant des moyens
financiers, humains et matériels pour plusieurs années.
 Pour vous, entrepreneurs de tous secteurs, c’est un excellent outil marketing pour prendre les
bonnes décisions aux bons moments et optimiser votre plan d’action commercial.

II-1- 2- L’INDUSTRIE ET LE MODELE DES 5 FORCES

Nous avons dans la section précédente parlé de la compréhension des aspects globaux de
l’environnement.
 Cependant, l’impact de ces influences générales transparait dans l’environnement immédiat
de l’organisation au travers des évolutions des forces concurrentielles qui façonnent l’industrie.

Une industrie ou secteur d’activité peut être définie comme un groupe d’organisations proposant
la même offre de B&S ou plus largement comme un groupe d’entreprises proposant des offres
étroitement substituables.

 D’un point de vue stratégique, quelle que soit l’industrie, les managers doivent comprendre
quelles sont les forces en œuvre.
 Celles-ci déterminent en effet l’attractivité du secteur considéré et conditionnent les leviers que
les concurrents seront susceptibles d’utiliser.
 Cette compréhension se révèle capitale pour les choix de produits et marchés, notamment en
ce qui concerne la décision de pénétrer un secteur ou de s’en désengager.

Qu’en est-il exactement des forces de la concurrence relevant de l’industrie?

a) Les sources de la concurrence : le modèle des 5 forces

La notion de concurrence est inhérente à celle de la stratégie.

 Une organisation qui n’a aucun concurrent n’a pas besoin de stratégie.
 Si les managers sont généralement obnubilés par les concurrents immédiats, bien d’autres
forces peuvent influencer la compétitivité d’une organisation.

Le modèle des 5 forces de la concurrence, défini par Porter (1982), consiste à identifier les
fondements de la concurrence dans une industrie.

4
  Le postulat de départ de Porter est que l’objectif fondamental d’une organisation est
l’obtention d’un AC, qui se mesure en dernier ressort par sa capacité à générer du profit ou à
capter les ressources nécessaires à son existence.

 Il en découle que la notion de concurrence doit être élargie : sera considéré comme concurrent
tout ce qui peut réduire la capacité d’une entreprise à générer du profit et plus largement tout
ce qui peut empêcher une organisation de constituer un AC en limitant son degré de liberté
stratégique.

Schéma : le modèle des 5 forces de la concurrence

Entrants potentiels

Menace des entrants potentiels

Pouvoir de négociation des clients

Fournisseur Intensité Clients/ distributeurs
s concurrentiel
Pouvoir de négociation des
fournisseurs

Menace des produits ou services substituables

Produits de substitution

b) La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie

Porter identifie 5 types d’intervenants qui ont cette capacité.

 En effet, la détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe par la mesure

et la hiérarchisation de ces 5 forces de la concurrence, chacune pouvant capter une partie du
profit généré.

1. Au premier rang de cette concurrence élargie, on compte les concurrents au sens classique du
terme, c'est-à-dire toutes les organisations qui proposent des biens étroitement substituables à
ceux de l’organisation.
 L’intensité concurrentielle constitue donc la première force de la concurrence.

2. les clients et les distributeurs peuvent également être considérés comme des concurrents, car leur
objectif est d’obtenir (à travers leur pouvoir de négociation) le maximum de biens et services
pour le prix le plus faible possible (et donc à réduire le profit généré par l’entreprise), sauf si elle

5
 est capable de répercuter ces baisses de prix sur ses fournisseurs ou si le rapport de force est à
son avantage.
 Le pouvoir de négociation des clients et des distributeurs peut donc être considéré
comme la deuxième force de la concurrence.

3. de manière symétrique, les fournisseurs utilisent leur propre pouvoir de négociation afin
d’accroître leur profit (en réduisant la qualité de leur offre ou en augmentant les prix par
exemple).
 Le pourvoir de négociation des fournisseurs est donc la troisième force de la
concurrence.

4. le succès stratégique, principalement sa capacité à générer du profit, peut également être

fortement altéré par l’apparition de produits ou de services substituables, qui viennent
concurrencer ou rendre obsolète son offre.
 La menace des substituts constitue ainsi la quatrième force ;

5. enfin, certaines organisations qui ne sont pas encore présentes dans l’industrie peuvent
éventuellement décider d’y intervenir.
 L’apparition de ces entrants, peut provoquer des bouleversements considérables (guerre
des prix, rupture technologique, reconfiguration de la concurrence) entrainant
généralement une déstabilisation du secteur, qui se traduit par une diminution brutale
des résultats.
 La menace des entrants potentiels est ainsi la cinquième force de la concurrence.
 Elle dépend essentiellement de barrières à l’entrée, c'est-à-dire de facteurs qui imposent
aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des
organisations déjà en place. Il existe trois grandes catégories de barrières à l’entrée :
- les barrières financières : les économies d’échelle (réduction du coût unitaire des B&S, liée à
l’augmentation du nombre d’unités produites, l’intensité capitalistique (capital nécessaire pour pénétrer
dans une industrie), les coûts de transfert (coûts supportés par les clients lorsqu’ils changent de
fournisseurs) ;
- les barrières commerciales : l’accès aux réseaux de distribution, la réputation (la notoriété) ;
- les barrières de ressources et compétences : la technologie, les ressources rares, l’expérience,
etc.

Même si Porter ne l’a pas incluse dans son modèle original, une sixième force a été ajoutée
ultérieurement à ce schéma : le rôle de l’Etat.
 Par leur pouvoir de réglementation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont
en effet capables de réduire ou d’accroitre l’AC, en particulier la capacité des entreprises à
générer du profit. Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples aspects :
le pouvoir de régulation (impôts et taxes, droit de travail, protection de l’environnement,
contrôle des changes, contrôle des prix, etc.) ; le protectionnisme, et.

 De fait, même si le modèle peut inclure 6 forces, il est toujours appelé modèle des 5 forces.
 Afin de se souvenir que les 5 forces sont au nombre de 6, on peut utiliser à la notation 5 (+1)
forces.

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II-1-3- LES CONCURRENTS ET LES MARCHES

Un des problèmes de l’analyse de la concurrence est la pertinence parfois limitée de la notion

d’industrie.

 En effet, les frontières d’une industrie sont parfois floues, ce qui empêche de délimiter la
concurrence avec précision.
 Il est donc nécessaire de définir un niveau d’analyse concurrentiel intermédiaire entre
l’entreprise et l’industrie.
o C’est le rôle du concept de groupe stratégique.

Par ailleurs, les attentes des consommateurs peuvent varier au sein d’une même industrie.
 Il est donc utile d’identifier les segments de marché et d’être capable de déterminer ce que les
clients valorisent.

II-1-3-1- Les groupes stratégiques

Au sein d’une même industrie, la détermination des groupes stratégiques consiste à réunir les
organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies
comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.

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Les facteurs qui permettent de répartir les organisations en groupes stratégiques sont multiples.

 On peut ainsi distinguer les concurrents selon leur taille, la largeur de leur gamme de
produits, leur couverture géographique, leur niveau de qualité de service, ou leurs dépenses
en markéting.

 L’objectif consiste à déterminer quelles caractéristiques permettent de constituer des groupes

d’organisations à la fois les plus homogènes et les plus distincts.
 On peut pour cela utiliser d’une part des critères relevant du périmètre d’activité et d’autre
part des critères de positionnement de marché.

Quelque soit la méthode utilisée, la détermination de groupe stratégique est utile à plus d’un titre :

 elle aide à identifier qui sont les concurrents directs ;

 elle soulève la question de la possibilité pour une organisation de migrer d’un groupe
stratégique à un autre.
 la détermination des groupes stratégiques permet également d’identifier des opportunités.

Pour bien comprendre le concept, prenons un exemple.

Certaines sociétés de petite taille sont des spécialistes : ils apportent une valeur ajoutée grâce à leur
expertise qu'ils valorisent à travers des tarifs plus élevés que la moyenne des compétiteurs. D'autres sont
des généralistes. Ils se différencient par une offre plus large et plus compétitive en terme de prix.

Même si ces sociétés restent des concurrents, quel que soit leur degré de spécialisation, certaines
sont plus en compétition que d’autres.

En effet, reprenons celles qui suivent une stratégie de spécialisation. Leur positionnement sur leur
marché pourrait se résumer avec cette phrase : "Nous sommes les experts de ...". Les clients potentiels
vont naturellement les comparer à un acteur du même type. "Oui, mais x et y sont aussi des experts...".

La concurrence est donc directe. L'objectif est d'être meilleur que le voisin qui a adopté la même
stratégie. D'autant qu'en segmentant les attentes des clients, certains peuvent être très sensibles aux
arguments d'un expert, alors que d'autres seront plus intéressés par un fournisseur couvrant tous leurs
besoins.
Ainsi, chaque groupe stratégique s'adresse théoriquement à un segment de client propre. Mais en
général, chacun d'entre eux va essayer de convertir la plus grande part du marché à ses spécificités.

Chaque groupe possède des barrières à l'entrée qui lui sont propres : ce peut être le coût d'investissement,
la compétence à détenir, l'image de marque, etc. Ce qui leur donne une certaine stabilité. Les sociétés
ne peuvent pas facilement passer d'un groupe à l'autre. Cette caractéritique est importante, car elle assure
une certaine stabilité du secteur.

Construction de la carte des groupes stratégiques : Méthodologie

La démarche est simple, mais elle nécessite une connaissance approfondie du fonctionnement du
marché étudié et des compétiteurs en présence.

Détail de la démarche

1. Identifiez quelles sont les caractéristiques des acteurs en présence

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  Par exemple : largeur et profondeur des gammes de produits, niveau de service,
politique de prix, taille de l'entreprise, présence géographique, nombre de segments
visés, intensité capitalistique, canaux de distribution...
Les critères retenus doivent différencier fortement les acteurs.
 Par exemple : d'un côté vous avez ceux qui utilisent un réseau de distributeurs et de
l'autre ceux qui vendent en direct.

2. Classez les compétiteurs se ressemblant le plus

 Pour valider vos critères, regroupez ceux possèdant les mêmes caractéritiques.
 En faisant cet exercice, vous allez peut-être vous rendre compte que certains ont mal
été choisis ou que d'autres ont été écartés à tort.
 C'est normal, c'est grâce à ce travail de regroupement que vous allez affiner vos
critères.

3. Construisez la carte stratégique

Choisissez les 2 variables les plus représentatives des stratégies déployées et pertinentes
vis sà vis des spécificités du secteur .
 Ces 2 variables ne doivent pas être corrélées entre elles. Elles constituent les 2 axes de
votre carte. Placez les compétiteurs sur cette dernière. Les groupes doivent se
distinguer clairement.
Voici un exemple :
 Prenons le secteur de l'industrie de l'automatisme. Les 2 facteurs retenus sont la largeur
de la solution fournie et le recours à la commercialisation de son offre par sa propre
force de vente.

A : Ce sont des généralistes qui possèdent une force de vente en directe qui commercialise
une solution complète.
B : Contrairement aux précédents, ces généralistes ont recours aux réseaux de distribution
externes pour vendre leur large offre.
C : Il s'agit de spécialistes qui vendent essentielement en direct.
D : Ce sont également des spécialistes, mais qui s'appuient, eux, sur des distributeurs
spécialisés.

L'interprétation
2 niveaux d'analyse :

a) la concurrence intragroupe : ce sont ceux qui requièrent un maximum de vigilance, car

vous chassez sur les mêmes terres, avec les mêmes armes.
 Vous devez vous évaluer face à eux : quels sont vos points forts/faibles vis-à-vis de chacun d'entre
eux ? Quelles opportunités ou menaces en découlent ? Quelles stratégies sont-ils en train de
mettre en place ?...

b) La concurrence intergroupe : la compétition peut être plus éloignée, mais les opportunités
et risques sont d'autant plus importants.

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  Réfléchir à ce niveau, c'est se placer dans un raisonnement hautement stratégique : quel groupe
possède le plus de potentiel dans les années à venir ? Lequel est-il sérieusement menacé ?
 ... Ces réflexions peuvent donner lieu à de grandes manoeuvres telles que croissance externe,
adossement à une société plus grande, repositionnement...

II-1-3-2- Les segments de marché

Le concept de groupe stratégique aide à comprendre les similarités et les différences entre les
concurrents actuels ou potentiels. Cependant le succès ou l’échec des organisations dépend également
de la compréhension des besoins des clients et surtout de la capacité à y répondre.

 Il est donc essentiel de bien assimiler les caractéristiques des marchés.

 Dans la plupart des cas, il existe une grande diversité de besoins de clients.

 La détermination des segments de marché consiste à identifier les similarités et les différences
entre les groupes de clients ou d’utilisateurs.

La segmentation des marchés ne doit surtout pas être confondue avec la segmentation stratégique,
qui consiste à découper l’organisation en domaines d’activité stratégique.

Lorsqu’on veut segmenter un marché, il convient de garder à l’esprit les éléments suivants :

o les besoins des clients peuvent varier selon les multiples dimensions.
 Il est donc nécessaire d’identifier quels sont les facteurs déterminants pour le marché
considéré (comportement d’achat en termes d’achat en direct ou recours à
d’intermédiaires, nature de la transaction en termes d’achats ponctuels ou en grandes
quantités, etc.).
 En fait il est souvent utile de prendre en compte plusieurs critères de segmentation pour
un même marché, afin d’identifier sa dynamique et de proposer des opportunités de
développement.

o la part de marché relative (par rapport à celle des concurrents) à l’intérieur de chaque segment
de marché est un élément déterminant.
 En effet, la performance des organisations commerciales est généralement corrélée à
leur poids en termes de part de marché.
 Cet effet n’est pas seulement lié à aux économies d’échelle, mais également à la courbe
d’expérience.

o la manière d’identifier et de répondre aux attentes des segments de marché est influencée par
toute une série de tendances.
 La capacité à traiter de considérables quantités de données sur les clients, associée à
une plus grande flexibilité opérationnelle des entreprises, permet d’effectuer des micro-
segmentations, qui peuvent aller jusqu’à l’individualisation de l’offre.

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Schéma : Quelques critères de segmentation des marchés.
Type de critère Marché de grande
consommation
Age, sexe, race
Caractéristiques des clients Revenu
Nombre de personne dans le
foyer
Lieu d’habitation
Style de vie, etc.
Volume d’achat
Achat, utilisation Fidélité de la marque
Type d’utilisation
Comportement d’achat
Critères de choix
Préférences des prix
Besoins des utilisateurs, Préférences des marques
caractéristiques recherchées Similarité des produits
Qualité
Marchés industriels
Secteur industriel
Localisation
Taille
Technologie utilisée
Rentabilité
Dirigeants
Type d’utilisation
Volume d’achat
Fréquence des achats
Procédures d’achat
Canal de distribution
Exigences de performance
Besoins de service
Préférences de marques
Qualité
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 II-1-3-3- L’identification des clients stratégiques

Les industriels doivent considérer qu’ils ont deux types de clients : le consommateur final, mais aussi
les distributeurs.

 Mêmes si ces deux clients peuvent influencer la demande, l’un sera généralement plus influent
que l’autre.

On qualifie alors de client stratégique, celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a
la plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée.

 Si l’on n’identifie pas le client stratégique, on risque de se méprendre sur le marché réel- voire
ne pas pouvoir y accéder, ce qui rend inutile tout effort de segmentation.

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La capacité à comprendre ce qui valorise le client stratégique constitue un point de départ à toute
réflexion stratégique.

 Cela ne signifie pas que les attentes des autres clients soient négligeables : elles doivent
également être prises en compte. Cependant, l’identification des attentes du client stratégique
est fondamentale.

Pour beaucoup de besoins de consommation courante, le client stratégique des industriels est en
fait le réseau de distribution, car la manière dont les distributeurs vont disposer, promouvoir, et
soutenir les produits aura un impact déterminant sur les préférences du consommateur final.

De même dans le secteur public, le client stratégique est très souvent l’autorité de tutelle qui
contrôle l’utilisation des fonds, plutôt que l’usager. Les clients stratégiques des laboratoires
pharmaceutiques sont les médecins, pas les patients.

II-1-3-5- Les facteurs clés de succès (FCS)

Grâce à la compréhension des menaces et opportunités existant sur un marché, on peut identifier les
FCS dont la maîtrise permet d’obtenir d’un AC, ce qu’il est convenu d’appeler les FCS de
l’environnement.

 Les FCS sont des éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser
la concurrence.
 En fait, ces FCS correspondent aux facteurs permettant de contrecarrer les 5+1 forces de la
concurrence.

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 Schéma : La hiérarchie des 5+1 forces et les FCS

Force de la concurrence Eléments permettant de la contrecarrer (FCS)

Pouvoir de négociation des acheteurs
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Menaces et substituts
Menace des entrants potentiels
Intensité concurrentielle
Pouvoir de l’Etat
Création d’une marque valorisée par le client final
Multiplication de réseaux de distribution
Intégration vers l’aval
Multiplication des sources d’approvisionnement
Utilisation des technologies et composantes génériques
Intégration vers l’amont
Amélioration du rapport qualité/prix
Fidélisation de la clientèle
Possibilité de proposer soi même le substitut
Lancement d’une campagne de déstabilisation du substitut
Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les intrants
Fidélisation de la clientèle
Protection des technologies
Contrôle des ressources et des compétences distinctives
Capacité d’innovation
Fidélisation de la clientèle
Protection des technologies
Réduction des coûts fixes
Contrôle des ressources rares et des compétences distinctives
Capacité du lobbying

II-1-3-6- Le SWOT

L’analyse SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats, soit forces, faiblesses de

l’organisation, opportunités et menaces de l’environnement) résume les conclusions essentielles
de l’analyse de l’environnement et de l’analyse de la capacité stratégique que nous allons introduire
au chapitre suivant.

Elle consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à même
de faire face aux évolutions de l’environnement (la « stratégie déduite ») ou s’il est possible

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d’identifier et de créer d’éventuelles opportunités qui permettent de mieux tirer profit des
ressources uniques ou des compétences distinctives de l’organisation (stratégie construite).

Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre d’une part la capacité stratégique de
l’organisation et d’autre part les facteurs clés de succès de l’environnement, soit en modifiant l’une
(par l’acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres (en s’adressant à
un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le marché existant).

Schéma : l’analyse SWOT

Ce que l’on peut faire

Analyse de Forces
l’organisation
(Interne) Faiblesses Capacité stratégique
Actions à mener

Opportunités Facteurs clés de succès

Analyse de
l’environnement
(Externe) Menaces

Ce qu’il faut faire

Pour cela on peut suivre le cheminement suivant :

 identifier les évolutions essentielles de l’environnement de l’organisation, grâce aux méthodes

présentées tout au long de ce chapitre. Il est important que la liste des changements ne dépasse
pas 5 ou 6 éléments, afin de se concentrer sur les points réellement déterminants ;
 le même processus doit être suivi en ce qui concerne le profil des ressources et compétences de
l’organisation (à partir des outils à introduire au chapitre 3) afin de déboucher sur une liste des
forces et faiblesses. En cela, non seulement il faut éviter des généralités du type « mauvaise
gestion » qui peuvent être interprétées de multiples façons, mais également la liste ne doit pas
dépasser 5 ou 6 entrées et ne comporter que points réellement spécifiques.

Une fois achevée, l’analyse SWOT doit permettre de déterminer si l’organisation possède d’ores et
déjà la capacité stratégique luire permettant de répondre aux évolutions de son environnement, si
elle doit chercher à acquérir ou développer de nouvelles ressources et compétences ou bien si elle
doit plutôt se réorienter vers d’autres marchés.
 Il convient de remarquer que certaines caractéristiques de l’environnement peuvent être
considérées soit comme des menaces, soit comme des opportunités, selon la capacité de
l’organisation à capitaliser sur ses forces ou à compenser ses faiblesses.

 Ainsi il apparait que les différences composantes de l’analyse SWOT, loin d’être autonomes,
sont le plus souvent interdépendantes. La classification des forces, faiblesses, opportunités et
menaces doit donc être effectivement effectuée avec la plus grande attention, sans aucun
dogmatisme.

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 THEMES DE REFLEXION
1- Un bon préalable stratégique consiste à choisir une industrie profitable. Cependant, le choix
d’une industrie importe-t-il plus que la possession des bonnes ressources et compétences ?

2- A travers le modèle PESTEL, effectuez l’analyse du macro-environnement d’une industrie.

Quelles sont les influences environnementales fondamentales de cette industrie ? quelles sont
les tendances structurelles ?

3- Effectuer l’analyse des 5+1 forces de la concurrence dans deux industries de votre choix.
Quelles sont les forces concurrentes déterminantes ? quels sont les changements susceptibles
d’affecter significativement les conditions de la concurrence dans ces industries ?
L’environnement concurrentiel est-il favorable dans une industrie que dans l’autre ?

4- Comparez deux industries en termes d’influence environnementales déterminantes et de

forces de la concurrence. Déterminez et comparez les barrières à l’entrée et évaluez le niveau
de l’intensité concurrentielle.

5- Pour une industrie de votre choix, identifiez un ou plusieurs segments de marché dans
lesquels des produits ou services sont proposés. Identifiez ensuite les clients stratégiques dans
chaque segment. Quelles sont les offres qui répondent le mieux à leurs attentes ?

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