Cours de Prise de décision FSEG-UN-M1 STG

DR NGO OMAM Françoise épse WAM MANDENG

UNIVERSITÉ DE NGAOUNDÉRÉ

Faculté des Sciences Économiques et de Gestion

MASTER 1 MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

SUPPORT DE COURS DE LA PRISE DE DECISION EN

MANAGEMENT
Par :

Dr NGO OMAM FRANCOISE épse

WAM MANDENG

Maître Assistant CAMES

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1. OBJECTIF
Au terme de ce cours, l’étudiant devrait :
- être initié aux différentes théories de la décision ;
- Maîtriser les processus de prise de décision dans les organisations ;
- Apporter une solution satisfaisante à un problème donné. 

2. SYLLABUS DU COURS

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DE DECISION

CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS DE DECISION

CHAPITRE 3 : LES MODELES D’ANALYSE DE LA DECISION

CHAPITRE 4 : LES HEURISTIQUES ET LES BIAIS COGNITIFS

CHAPITRE 5 : LA PRISE DE DECISION EN GROUPE

BIBLIOGRAPHIE

3. BIBLIOGRAPHIE

- Alcaras J.-R., Gianfaldoni P., Paché G. (dir.) (2004), Décider dans les organisations,
L’Harmattan
- Daval R. (1981), Logique de l’action individuelle, PUF.
- Kast L. (2002), La théorie de la décision, La Découverte.
- March J. G. (1991), Décisions et organisations, Les Éditions d’Organisation.
- Detrie J-P. (2005), Strategor, 4e édition, Politique générale de l’entreprise, Dunod.

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INTRODUCTION GENERALE

L’entreprise en  tant que structure socialement organisée suppose que soient

définies  les modalités de  la prise de décision dans  l’entreprise. Cette action  repose
entre autre, sur  les  informations détenues par  les décideurs qui  leur permettent de
prendre des décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par l’entreprise.

Décider est une activité à laquelle les managers se livrent au quotidien. Les
décisions sont prises à tous les niveaux hiérarchiques, du plus stratégique au plus
opérationnel. Les managers formulent un jugement sur la base de leur environnement,
et plus précisément, leurs connaissances, expériences, intuition, compétences, etc.
Décider, c’est faire un choix entre plusieurs alternatives. Une décision managériale
est un choix que l'on fait entre plusieurs options possibles après avoir pesé le pour et le
contre de chacune de ces options et en avoir analysé les conséquences dans le cadre de
l'objectif initial fixé. La prise de décision peut revêtir différents aspects, selon le
contexte, la situation, les enjeux et la personnalité/compétence de celui/celle qui
décide.

Le processus de prise de décision correspond à l’ensemble des étapes et

techniques employées pour aboutir à ce choix. La prise de décision, définie comme
« le processus d’identification et de résolution de problèmes » par (Daft 1986, p. 347),
est l’une des préoccupations majeures de plusieurs domaines appliqués, tels que
l’administration des affaires, l’administration publique, l’ingénierie, ou encore, la
recherche opérationnelle (Zimmermann, 1986).La réalité des décisions stratégiques est
le plus souvent complexe et ne peut être réduite aux modèles fondamentaux. Outre ces
modèles, nous allons nous appesantir sur d’autres éléments qui contribuent à une
meilleure compréhension de ce processus.

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CHAPITRE 1 : LE CONCEPT DE DECISION

La prise de décision est au cœur du management. Elle réside dans toutes les
fonctions de l’organisation. Elle constitue d’un côté, une partie intégrante de la gestion
de toute organisation, et d’un autre côté, une partie plus importante du travail de tout
manager.

À tous les niveaux de l’organisation, les managers d’entreprises prennent des

décisions qui sont d’envergure et d’enjeux différents. Elles peuvent être routinières,
comme passer une commande pour matières et fournitures ou très longue ou
périodique, comme pénétrer un nouveau marché. Elle correspond toujours à une même
succession d’étapes: identifier le problème, analyser et générer des solutions, les
évaluer pour pouvoir faire le choix qui constitue la prise de décision. Ensuite, cette
décision doit être concrétisée par un ensemble d’actions. À chaque décision, le
manager a besoin de données et d’informations qui viennent de multiples sources
(interne ou externe à l’entreprise).

Dans un environnement de plus en plus incertain, complexe et turbulent,

l’obstacle du manager n’est pas uniquement de suivre une succession, d’étapes pour
résoudre un problème, mais de prendre une décision appropriée pour répondre aux
objectifs fixés par l’organisation (Mark, 1997). En effet, ce qui motive la réussite de
l'entreprise est la qualité des décisions et leur mise en œuvre. Les bonnes décisions
signifient de bonnes affaires. De ce fait, l’une des hypothèses théoriques que tout
manager ne doit pas ignorer est qu’une décision qui soit fondée sur une base de
connaissances et un raisonnement solide peut conduire l'entreprise dans la prospérité à
long terme. A l'inverse, les décisions qui sont faites sur la base d’une logique erronée,
ou des informations incomplètes peuvent rapidement mettre l’entreprise à l’échec.

«La qualité de décisions dépend directement de la qualité de l'information

disponible ». Les managers doivent cultiver un environnement favorable qui encourage
la croissance d’une information de qualité.

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I Définition et importance de la décision

I.1 Définition

Une décision est un choix conscient entre au moins deux voies d’actions
possibles (Castles et al.1971). La décision est synonyme de choix entre plusieurs
actions existantes, ayant chacune des conséquences différentes, le choix sera fait selon
des critères précis de sélection. Décider c’est identifier et résoudre les problèmes que
rencontre toute organisation. Roy et Bouyssou (1993) estiment que la décision est le
fait d’un individu isolé (décideur) d’exercer librement un choix entre plusieurs possibilités
d’actions à un moment donné dans le temps. Selon Mintzberg (2003), une décision,
qu'elle soit individuelle ou de groupe, peut être définie comme « l'engagement dans
une action, c'est-à-dire une intention explicite d'agir. Le but d'une décision est de
résoudre un problème qui se pose à l'organisation ou l'individu.
La décision est assimilée à un processus. La prise de décision est comme un
processus de choix parmi divers plans d'action, dans le but de résoudre un problème ou
atteindre une meilleure situation concernant les possibilités qui existent. Ainsi, la
décision ne peut être définie indépendamment de la notion de processus décisionnel.
Prendre une décision, c’est mettre en œuvre un processus qui aboutira, in fine, à un
choix.
Simon (1960) définit la prise de décision comme un processus au cours duquel,²
un individu opère un choix entre plusieurs options en vue d’apporter une solution
satisfaisante à un problème identifié. Cette notion de choix indique que « tout
comportement suppose un choix conscient ou inconscient entre toutes les actions
matériellement réalisables par l’acteur et par les personnes sur lesquelles il exerce son
influence ou son autorité ».
Il apparaît alors que la décision est caractérisée par :
- Un processus composé d’un ensemble d’étapes
- L’existence d’un problème qui nécessite une résolution
- L’existence de plusieurs solutions possibles pour répondre à ce problème
- Le choix de la solution qui doit être non seulement conscient et pris en tenant
compte d’un certains nombres de critères bien précis mais également satisfaisant
par apport au but fixé.

I.2. Importance de la décision dans l’organisation.

Les théoriciens du management conviennent que la prise de décision est l'une

des plus importantes activités de toutes les activités de gestion (Drucker, 2010; Mintzberg,
2008; Simon, 1997). La principale importance de la prise de décision est qu'elle facilite
l’utilisation des ressources disponibles pour atteindre les objectifs d'une organisation.
Le manager doit prendre de bonnes décisions pour une meilleure utilisation des
ressources pour le succès de l’organisation. La prise de décision permet à
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l'organisation de faire face et de résoudre les problèmes et les défis quotidiens. La

décision rationnelle aide à atteindre rapidement tous les objectifs d'une organisation.
Elle contribue à améliorer l'efficacité d'une organisation qui est le rapport entre les
coûts et les avantages. Les décisions rationnelles facilitent l'innovation en développant
de nouvelles idées, de nouveaux produits, de nouveaux procédés, etc. L'innovation
crée un avantage concurrentiel pour l'organisation.
La décision peut aussi être utilisée comme un outil de base d’évaluation de la
performance des managers. Un manager est apprécié sur la base de ces résultats qui
dépendent de la qualité des décisions prises.

II Typologie des décisions

Les décisions peuvent être classées selon différents critères.

II.1Niveau hiérarchique (Ansoff)

- Les décisions stratégiques : Prises au sommet de la pyramide hiérarchique. Elles

déterminent la politique globale de l’entreprise ainsi que les ressources
nécessaires pour son implémentation (planification, détermination des objectifs
généraux, choix d’investissement, lancement d’un nouveau produit, etc.).
- Les décisions administratives ou tactiques : Elles se prennent au niveau moyen dans
la hiérarchie. Ce sont des décisions de moyen terme, d’une seule fonction ou
structure à la fois. Elle vise à coordonner les moyens et ressources en vue
d’atteindre les buts globaux (recrutement, achats, agencement des lieux de
production, etc.).
- Les décisions courantes ou opérationnelles : ce sont des décisions qui se prennent
au niveau de la base opérationnelle. Elles relèvent d’une action locale,
quotidienne à portée limitée. Elles visent des buts opérationnels et engagent des
fonctions individuelles (maintenance, changement de composition d’une
équipe, modifier une documentation). Ces décisions sont prises par le supérieur
hiérarchique de terrain.

II.2 Degré de répétition et d’incertitude

II.2.1 Degré de répétition (Herbert Simon)

- Les décisions programmables : ce sont celles pour lesquelles il est possible de

définir une procédure type. Cette procédure correspond au programme selon
lequel le problème est traité et ce programme peut, s’il est informatisé, aboutir à
un traitement automatique de la décision. C’est le cas par exemple, de la
détermination de réduction accordée à la clientèle.
 Les décisions non programmables : elles ne font l’objet d’une procédure
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définie à l’avance et chaque décision de ce type apparaît comme unique en son

genre ou insuffisamment répétitive pour qu’un effort de standardisation soit
entrepris. Cependant, il faut encore distinguer parmi ces décisions non
programmables :
 Les décisions structurées pour lesquelles le décideur peut faire appel à un
certain nombre de structures de raisonnement et de méthodes de
résolution des outils d’aide à la décision)
 Les décisions non structurées dans lesquelles le nombre de critères à
prendre en compte est trop important et la façon d’aborder le problème
trop incertaine, pour qu’une quelconque modélisation soit possible.

II.2.2 Degré d’incertitude

- Les décisions en avenir certain : le décideur connaît sans ambiguïté les

actions envisageables et le résultat de chacune d’elles. Il peut s’appuyer sur un
certain nombre d’outils, de techniques d’aide à la décision : graphes (réseau PERT,
méthode des potentiels), programmation linéaire, modèle de choix des
investissements, etc.
- Les décisions en avenir incertain : le résultat de la décision dépend de la
réalisation de certains événements et il y a autant de résultats possibles que
d’événements réalisables, et on ne peut pas évaluer les chances d’apparition de
chaque événement. Le choix dépend du degré d’optimisme du décideur.
- Les décisions en avenir aléatoire : ce sont des décisions en avenir
incertain, dont les différents événements réalisables peuvent être affectés d’une
probabilité de réalisation. Dans ce cas, la bonne décision consiste à retenir la
solution pour laquelle l’espérance mathématique de gain est la plus grande.

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CHAPITRE 2 : LES MODELES D’ANALYSE DE LA DÉCISION

D’un point de vue théorique, on peut distinguer trois grands types de modèle de
prise de décision au sein d’une entreprise : Le modèle de l’acteur unique ou rationnel,
le modèle organisationnel, le modèle politique et le modèle de la poubelle. Ces
modèles et théories servent à appréhender la prise de décision dans les organisations.
Chacun explique, sous certains aspects, les situations dans lesquelles les managers
prennent des décisions, ainsi que le processus qu’ils appliquent. Ils sont tous
indispensables à la compréhension de la complexité de la prise de décision dans les
organisations.

I. LE MODELE DE L’ACTEUR UNIQUE (RATIONNEL) OU

MODÈLE CLASSIQUE DE DÉCISION

I.1 CARACTERISTIQUES

Les fondements de la théorie classique de la décision ont été posés par les
économistes marginalistes qui ont élaboré les règles du calcul économique individuel.
L’organisation se confond avec un acteur unique, homogène, rationnel, conscient de lui-
même et de son environnement, et doté d’objectifs et/ou de préférences stables.
La décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique (individuel ou
collectif) dont la conduite est dite rationnelle du fait qu’il cherche à maximiser la
réalisation de ses fins, en utilisant les moyens dont il dispose.
Il s’agit d’une monorationalité qui exclut tout conflit sur les objectifs et sur la
façon de décider et les objectifs sont clairement et précisément définis, et
l’organisation les sert comme un seul homme.
Ce modèle repose sur deux hypothèses fondamentales. La première hypothèse
est que l'acteur économique a un but particulier, par exemple chercher un profit
maximum. La seconde hypothèse est que l'acteur économique est substantivement
rationnel, quand il est en mesure d’atteindre les buts donnés à l’intérieur des
limites imposées par les conditions et les contraintes données.

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Ces suppositions impliquent que le processus de décision du décideur suit une

séquence d’actions linéaire et spécifique : définition du problème, repérage des
solutions possibles, évaluation de ces solutions, choix et mise en œuvre de la décision
et contrôle des résultats.

I.2 PORTÉE ET LIMITES DU MODÈLE DE L’ACTEUR

UNIQUE OU RATIONNEL

Le modèle rationnel est le plus utilisé en particulier, quand il s’agit des

décisions programmables et des décisions caractérisées par la certitude ou risque
parce que l’information est pertinente et les probabilités peuvent se calculer. Il ajoute
aussi que le développement des techniques quantitatives de la prise de décision et le
recours aux nouvelles technologies d’informations sont aussi des éléments cruciaux et
favorables d’utilisation de ce modèle.

Les critiques adressées au modèle de l’acteur unique ou classique sont

nombreuses :

- Les théories de l’acteur unique sont le plus souvent du type normatif et non
explicatif. Elles répondent à la question quoi faire ? plutôt qu’aux questions
comment ce choix a-t-il été fait ?

- Il met l’accent sur le contenu et non sur le processus de décision: on

parle de rationalité substantive.

- Il n’intègre pas l’existence des conflits et des stratégies d’individus et des

groupes dans l’organisation.

Les principales critiques adressées au modèle classique de la décision ont

donné naissance à d’autres modèles, notamment le modèle organisationnel.

II. MODÈLE ORGANISATIONNEL

II.1 CARACTÉRISTIQUES

L’hypothèse de la rationalité parfaite (modèle classique ou de l’acteur rationnel)

a été remise en cause à de nombreuses reprises. En 1947, Herbert s’oppose aux
théories classiques. Il considère que les hypothèses de rationalité parfaite sont
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contraires à la réalité. Il confirme à travers sa théorie de la rationalité limitée que

l’hypothèse de la rationalité parfaite ne permet pas de décrire les processus que les
êtres humains utilisent pour la prise de décisions, en particulier dans des situations
complexes. En matière de décision, il fonde son analyse sur deux points
fondamentaux. D’une part, il repose son analyse sur le comportement
psychologique du décideur isolé au moment de la décision et constate que le
décideur est doté d’une capacité cognitive limitée de traitement de l’information et une
conduite imposée par l’environnement. D’autre part, il se place du côté de
l’organisation. L’organisation, à travers ces différentes façons (division du travail,
autorité, identité loyauté et communication,) influe et conditionne l’environnement
psychologique de ses membres. De cette observation, il forge la théorie de la
rationalité limitée. Cette théorie est construite autour de deux concepts centraux : la
rationalité limitée et la satisfaction qui remplace l’optimalité.
La rationalité limitée signifie que les individus ont des limites, ou des
frontières, sur la façon dont ils peuvent raisonner. L’organisation est très
complexe, et les décideurs ont le temps et la capacité de traiter seulement une
quantité limitée d'informations pour prendre leur décision.

Le concept « satisfaction » signifie que les décideurs choisissent la première

solution alternative qui satisfait les critères minimum de la décision. Plutôt que
d’analyser toutes les alternatives pour identifier la décision qui maximise son profit,
les décideurs devront opter pour la première solution qui parait adéquate pour
résoudre le problème. Si la meilleure solution est présumée exister, le décideur ne
peut pas justifier le temps et les coûts consacrés à l’obtention des informations
complètes. Par conséquent, la décision est prise :
- dans un contexte de rationalité limitée : la limite étant déterminée par le
temps dont on dispose pour l’information utilisable et la capacité cognitive
du décideur.
- avec un objectif de satisfaction au lieu d’optimisation

Simon s’oppose aussi à la linéarité de la décision classique. Il formalise son

fameux model non séquentiel de la décision connu sous le nom model IMC
(Intelligence, Modélisation, Choix, Évaluation) (voir la figure n°1).
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1) Intelligence du problème (délimitation du problème et des facteurs à prendre

en considération) ; 2) Modélisation (identification et évaluation de toutes les solutions
alternatives réalisables) ; 3) Choix (élaboration des critères de sélection, hiérarchisation
des solutions et choix d’une solution. Ces trois phases sont complétées par la phase
d’évaluation qui peut amener à la réactivation de l’une des trois phases précédentes ou,
au contraire, à la validation de la solution.

Figure n°1 : Le modèle de décision organisationnel

En résumé, toute organisation ne peut connaître toutes les conséquences pour

tous les choix, avec une évaluation objective de ces conséquences. La recherche des
solutions empiriques, satisfaisantes et non pas optimales, caractérise ce modèle de
prise de décision.

II.2 PORTEE ET LIMITES DU MODELE ORGANISATIONNEL

L’apport fondamental du modèle organisationnel de la prise de décision est

d’avoir mis en évidence l’importance du processus dans la détermination des
choix : la substance des choix est affectée par la manière dont ils sont effectués. Ce
modèle met en relief l’importance de l’organisation et des procédures dans la prise
de décision.

Cependant, ce modèle souffre de certaines lacunes :

- Il explique mal les phénomènes d’innovation et de changement brutal
puisqu’il repose sur l’hypothèse selon laquelle les choix sont conditionnés par
les structures et les procédures existantes ;

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Il est imprécis sur la manière dont les sous-unités interagissent, sur leur
intégration et le rôle de la direction, sur la façon dont sont définies les
structures et les procédures

Il admet trop facilement que les règles sont suivies au pied de la lettre et ne
prend pas suffisamment en compte les enjeux et les stratégies des membres de
l’organisation par rapport aux procédures et outils de gestion.

III. MODÈLE POLITIQUE

III.1 CARACTERISTIQUES

La modèle politique trouve également son essence dans la critique de du modèle

classique de décision ou modèle de l’acteur rationnel. Il se différencie du modèle
organisationnel (théorie de la rationalité limitée) dans la mesure où il considérer
les acteurs individuellement rationnels. En revanche, collectivement, la
rationalité n’est plus permise en raison d’un fonctionnement par coalition
d’individus ayant des intérêts divergents.
Selon le modèle politique :
1) Les décisions émanent d’individus dont les intérêts sont différents,
2) Les individus constituent des groupes ou des coalitions pour faire
prévaloir leur intérêt,
3) Les décisions reflètent les préférences des individus les plus puissants.
Dans le modèle politique, ce sont les préférences des individus et des groupes
les plus puissants qui sont prises en compte au moment de la décision. Cette «
prime » aux plus influents est un aspect du modèle politique.
Dans cette approche, les notions de négociation, de compromis, de
marchandage sont fondamentales.
Ce modèle est utilisé dans des situations spécifiques d’organisation ou structures
complexes (décision politique ou stratégique), décision non programmable, quand les
conditions sont incertaine2s, information limitée, et il y a des conflits entre les
décideurs, au sujet des objectifs à poursuivre.
Ce modèle décrit l’organisation comme un ensemble de joueurs – individus
ou groupes – placés dans des situations particulières au sein d’une structure plus
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ou moins précise (ligne hiérarchique, processus budgétaire, division du travail). Les

joueurs sont dotés d’intérêts et d’objectifs propres, et contrôlent différentes
ressources (autorité, statut, argent, temps, hommes, idées, informations).
L’organisation n’a pas d’objectifs clairs a priori. Ses objectifs sont discutés et
redéfinis à partir de l’interprétation qu’en font les acteurs compte tenu de leur
situation de pouvoir. Les objectifs peuvent rester vagues, ambigus, et leur stabilité
n’est pas garantie.
Les individus mènent des stratégies particulières à partir de leur situation
propre. La confrontation des stratégies particulières est en partie régulée par la
structure de l’organisation et s’exprime au travers des jeux de pouvoir. Les
principaux jeux politiques qu’on peut rencontrer dans une organisation sont:

Le jeu de construction d’empires : qui consiste à établir et augmenter sa base

de pouvoir à travers l’augmentation de la taille du service que l’on dirige ;

Les jeux de l’insoumission : visant pour des personnes peu puissantes en

général, à contester une décision ou l’autorité mise en place,

Les jeux de changement au sommet : qui consistent à essayer de modifier

l’équilibre du pouvoir au sein de l’entreprise.

Ce modèle reconnaît que les décideurs peuvent avoir leurs propres projets, avec
des besoins et des perceptions propres.

III.2 PORTEE ET LIMITES

Développé à partir de l’observation des organisations ou des institutions

publiques le modèle politique est hérité principalement des sciences politiques. Son
apport essentiel est d’attirer l’attention sur les interactions des stratégies particulières
au sein des organisations et, finalement, sur les jeux de pouvoir que cachent les
discours rationnels et les organigrammes bien dessinés.
En d’autres termes, la décision est vue comme le produit d’un jeu d’acteurs
défendant leur vision et leurs intérêts. Dans cette perspective, l’atteinte de compromis
est l’un des pré- requis indispensables à toute action collective. Une extrême
importance doit donc être accordée aux processus de coordination et d’intégration, à

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travers lesquels les compromis, et donc les décisions, peuvent être obtenus. En effet,
la décision n’est plus un choix d’un acteur unique mais un compromis entre plusieurs
acteurs indépendants, qui n’ont pas tous les mêmes objectifs ou préférences : il s’agit
d’un processus politique.

Ses limites sont de deux ordres :

En insistant sur les stratégies particulières, ce modèle tend à masquer le fait que
les règles et les structures, dans le cadre desquelles ces stratégies s’exercent,
sont aussi des instruments de pouvoir. Ainsi une large partie des ressources
dont disposent les acteurs pour influencer les décisions (autorité, budget,
personnel d’étude) dépend des décisions d’organisation qui ne sont pas traitées
dans les modèles élémentaires.
- Il néglige également l’existence d’éléments qui transcendent les stratégies
particulières : valeurs communes, projets, identité. Tous ces éléments peuvent orienter
l’action plus sûrement que tout processus de négociation, car ils peuvent exister en dehors
de toute discussion.

En résumé, d’après le modèle de décision politique : toute entreprise confrontée

au phénomène de multirationnalité et de multidimentionalité dans ses choix, tente
de concilier des intérêts plus ou moins divergents de divers acteurs au pouvoir inégal,
qualifié de groupe de pression.

IV. LE MODELE DE LA POUBELLE OU GARBAGE CAN

IV.1 CARACTERISTIQUES

Le modèle de la poubelle est un modèle descriptif développé par Cyrt , March et

Olsen pour mieux expliquer la complexité du processus de décision. Ce modèle rejette
totalement toute rationalité formalisée.
Ce modèle considère une décision comme le produit de la rencontre fortuite, lors
d’une circonstance particulière (opportunité de choix), de problèmes (en suspens), de
solutions (toute prêtes) et de décideurs plus ou moins concernés (participants).
- Les opportunités de choix sont les occasions par lesquelles une organisation
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est censée produire une ou des décisions (signature de contrat, embauche ou

licenciement, réunions budgétaires, comités de planification, etc.).
- Les problèmes sont tout ce qui implique les membres de
l’organisation dans et hors de l’organisation à un moment donné ; cela
dépasse largement les problèmes de gestion, pour inclure les soucis
familiaux ou écologiques.
- Les solutions sont les réponses en quête de problèmes : elles recherchent
une ou des questions pour pouvoir être mises en œuvre.
- Les participants sont les acteurs présents lors d’une opportunité de choix.
Comme ils n’ont en général plus de possibilités de participation qu’ils
n’ont de temps disponible, leur présence, face à une opportunité, n’est
pas garantie, pas plus que leur implication.

Ce model implique également que les participants saisissent les problèmes

comme des opportunités pour mettre en œuvre leurs solutions préférées, qui sont
basées sur leur expérience et leur style personnel.

IV.2. PORTEE ET LIMITES

Il s’écarte résolument du paradigme de la décision comme résolution

d’un problème par le choix d’une solution adéquate ;

Le modèle de la poubelle présente plusieurs traits remarquables :

Il s’écarte du paradigme de la décision comme résolution d’un problème par le

choix d’une solution adéquate.

Il suggère des explications pour des phénomènes fréquents tels que des
décisions ne résolvant pas des problèmes visés, qui réapparaissent plus tard ou
ailleurs, l’adoption de solutions alors que la situation n’était pas
problématique, la persistance de problèmes non résolus ou l’incapacité
d’attribuer une décision.

Il remet en cause l’idée intuitive selon laquelle une décision est un

phénomène important, indépendant ou circonscrit.

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D’autre part le modèle de la poubelle aboutit à la disparition de l’idée même

de décision. Cette vision anarchique des organisations à nourri des approches qui
mettent plus l’accent sur l’action que sur la décision.

En conclusion, il faut retenir de ces différents modèles que leur réalisation

dans la pratique est très complexe et comme nous l’avons souligné, pris
individuellement, ils présentent des limites. Ainsi, pour une plus grande efficacité et
pour les besoins de la pratique il est convenable de les associer afin de prendre de
meilleures décisions.

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