ETUDE DE CAS DE GESTION D´UN

PROJET COMPLET (DE L´IDEE AU

LIVRABLES )

Encadré par : Mme JARIDI Nadia

Présenté par :BENABDELOUAHAB Ihab ET BENOTMAN Dina

L A G E S T I O N PA R P R O J E T C H E Z R E N A U LT
«UN enseignant est une boussole qui active
les aimants de curiosité, la connaissance et
la sagesse chez les étudiants .≫
Ever Garrison

Des milliers de remerciements Madame

JARIDI Nadia
Introduction
Le groupe Renault est la première marque
automobile en France et se dispute la première
place
sur le marché des constructeurs avec PSA.

Les activités du groupe sont réparties en trois branches:

Renault

la branche les véhicules la branche

automobile, industriels financière

Dans cette étude de cas, nous allons voir les modalités de fonctionnement de la gestion par projet chez Renault; et les
relations qui se nouent entre la structure verticale et la structure projet
 PLAN

La gestion par projet chez Renault

1. Les modalités de fonctionnement de la gestion par projet·
1.1. Un corps de métarègles qui définissent des principes communs
1.2. Les acteurs du projet
1.3. Le jalonnement du projet
1.3.1. L'avant-projet et le projet (Découpe de planning des projets)
2. La régulation projet/métiers
2.1.Le partage des responsabilités entre le métier, le projet et les fournisseurs
2.2. Un élargissement progressif des responsabilités incombant à la Direction
Projet
2.3. Le Techno centre
2.4. Le projet X74 et le projet M2S
3. Un premier bilan sur la dualité métier/projet et sur le vécu des acteurs
projet
3.1. La démarche contractuelle sur le projet Megane
3.1.1. L'origine de la démarche
3.1.2. Bilan de la démarche sur le projet X64
3.1.3. Les conditions d'efficacité de la contractualisation
3.2. Le vécu des chefs de projet sur la Laguna
3.2.1. La double contrainte
3.2.2. La difficulté de vivre le matriciel
3.2.3. Les variables qui déterminent le profil de l'équipe projet

3.2.4. Trois positionnements différents par rapport au projet

Impact social du group Renault
1. Les modalités de fonctionnement de la gestion par projet·
1.1. Un corps de métarègles qui définissent des principes communs.

Chez Renault, le management par projet s'appuie sur cinq principes clés:

PDG

DG

chef de
Ingénieur Assistan projet Ingénieur
produit t Plannin Animation
chefs de projet Métiers économi Qualité
g
que, Général
 Le chef de projet : un homme d’influence
Autrefois l’autorité du « chef » était directement assimilée à sa « force »
hiérarchique
Aujourd’hui, elle est sans doute davantage assimilée à sa capacité à
négocier et à déléguer auprès des acteurs
Compréhension de l’autorité du chef de projet

Autorité

Légale D’influence
LES TROIS M É TA R È G L E S C O M M U N E S À T O U S L E S P R O J E T S :

la solidarité La responsabilisation et La transparence

la délégation

Au niveau des Aux acteurs métier La transparence et la

objectifs négociés
entre la Direction
Projet et les
Directions Métier,
représentant leur reconnaissance d'un
Direction de droit à l'erreur pour
rattachement au sein faciliter l'identification
du projet et le traitement des
problèmes
 Les directeurs de projet
Ils sont responsables du respect du :
Budget lié au projet du planning
Qualité du véhicule
Les acteurs du projet
Les pilotes de groupes fonctions transversaux
Le pilote de Groupe Fonction Elémentaire (GFE)
Les Groupes Fonctions Clients (GFC)
Les chefs de projet
Elles sont en charges d’assurer la cohérence
globale du projet et la coordination
Ils ont pour but d’optimiser la répartition et
l’utilisation des ressources
Les responsables de zone:
redescendent les informations du projet et
représentent les pilotes GFE auprès de l'équipe
projet.
.Assurer la synthèse technico-économique d'un
ensemble de GFE appartenant à des Directions
différentes mais à une même zone
 Les responsables de zone:

Source : ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES /THESE POUR L'OBTENTION DU TITRE DE DOCTEUR ES
SCIENCES DE GESTION Nouveau doctorat (arrêté du 30 mars 1992)
GROUPE FONCTION E LÉ M E N TA I R E (GFE)
• Les pilotes de GFE ont pour objectifs de :
• • s'assurer de l'appropriation des objectifs de qualité, de coûts et de délais du projet par tous les
membres du groupe fonction,
• s'assurer de la cohérence et de la bonne déclinaison du cahier des charges des prestations
fonctionnelles pour les prestations qui les concernent,
• • animer la recherche de solutions entre les différents métiers du GFE,
• • prendre en charge la synthèse et le reporting sur leur périmètre,
GROUPES FONCTIONS CLIENTS (GFC),

Ils assurent la maîtrise des prestations telles que :

• la qualité acoustique,
• la corrosion
• la sécurité.
Ils gèrent les prestations client en se référant au cahier des charges des prestations quantifiées. Ils
permettent de mieux maîtriser certains points clés du projet en appréhendant globalement le
véhicule.
Source : ECOLE DES HAUTES ETUDES COMMERCIALES /THESE POUR L'OBTENTION DU TITRE DE DOCTEUR ES SCIENCES
DE GESTION Nouveau doctorat (arrêté du 30 mars 1992)
 1.3 . L E JA LONNEMENT DU PROJ ET

• la logique de développement d’un projet véhicule a été conçue en quatre phases : amont,
développement et une phase physique qui regroupe l’industrialisation et la commercialisation.
• Phase Amont : C’est une phase de cadrage du business et du concept technique du
véhicule, qui décrit les solutions possibles afin d’optimiser au mieux la technique et le
design en coûts et valeur client.
• Phase Développement : Cette phase aboutit à la construction des véhicules numériques ;
une analyse est faite pour garantir le respect des règles de conception. La fin de la
conception est marquée par la validation de l’étude des pièces et la cohérence du véhicule
avec les performances usine, l’après-vente et les objectifs QCP; Qualité coût Performance,
• Phase physique : Dans cette phase on réalise la validation des modèles numériques de la
phase développement, la réalisation des prototypes, la préparation de l’usine, la
fabrication des premiers véhicules en usine et la validation sur prototypes et véhicules
usine. Après, l’usine monte en puissance pour fournir le réseau en volume et qualité.
2. L A R É G U L AT I O N P R O J E T / M É T I E R S

• 2.1. Le partage des responsabilités entre le métier, le projet et les fournisseurs

Le directeur de projet ses missions consistent dans les actions suivantes :

• Rapporter à la Direction Générale • Choisir, sur proposition des

à travers le directeur du Plan-
Produit-Projet;
Prendre toutes les décisions de
synthèses inter-métiers pouvant
concerner le projet à
l'intérieur des contrats fixés, en
s'appuyant sur l'expertise des
métiers
Directions de métiers, les
membres de son équipe (chefs de
projet et membres des Groupes
Fonctions) ;
• Demander un arbitrage en cas de
désaccord avec le choix des
fournisseurs engagé par le chef
de projet Achat
• Signer les contrats internes
passés avec les Directions de
métiers ;
Mettre en place un système de
pilotage des coûts, des délais, de
la technique, de la qualité et
de gestion des contrats
LE S D IR E C T I O N S M É T I E R :

, ils ont la responsabilité de la mise à

disposition des ressources et du
savoir-faire nécessaires au développement du
projet, d'une part,

Et le traitement des problèmes techniques

transversaux à la gamme et des décisions en
matière d'orientations techniques en accord
avec les axes stratégiques de l'entreprise,
d'autre part.
LE S FO U R N I S S E U R S E X T É R I E U R S .

Concepteur Fabricant Sous-traitant

lorsqu'il a la capacité
à développer le Quand il a la Quand il peut fabriquer
produit et le processus capacité un produit selon
d'industrialisation de réaliser un processus donné.
correspondant ; l’industrialisation
2.2. UN ÉLARGISSEMENT PROGRESSIF DES RESPONSABILITÉS INCOMBANT
À LA DIRECTION PROJET

Depuis l'introduction de la gestion par projet chez Renault, la fonction et les prérogatives des
Directions de projet ont évolué sur cinq points:
1. Durée d'intervention: des directeurs de projet s'est étendue en amont et en aval
2. L'étendue de leurs responsabilités: est passée du pilotage des opérations permettant le
développement et l'industrialisation du produit à sa contribution aux performances économiques
de l'entreprise,
3. Leur périmètre de décision: s'est élargi à l'ensemble de la gamme véhicule et des pays dans
lesquels le véhicule doit être commercialisé.
4. Leurs ressources: Les directions de projet, qui devaient négocier leurs ressources auprès des
structures verticales, disposent dorénavant d'un budget et d'un espace propres..
5. L'étendue de leur pouvoir formel: leur pouvoir, qui se limitait à un pouvoir de légitimité se
transforme en pouvoir de co-décision et de co-évaluation des acteurs projet avec les structures
verticales
2.3. LE TECHNOCENTRE

• Centre technique ultramoderne, qui accueillera, à terme, plus de 7000 techniciens, ingénieurs et
fournisseurs externes, permet de développer les véhicules de A à Z.
• Le Techno-centre constitue donc l'outil privilégié pour remplacer le travail séquentiel par
l'ingénierie concourante en réunissant les équipes sur un même site, autour des zones
d'architecture.
 2.4. LE PROJET X74 ET LE PROJET M2S

Le projet M2S a pour objet la construction d'une plateforme

commune entre :
Le projet de remplacement de la Safrane (projet X73)

Le projet de remplacement de la Laguna (projet X74)

Et le projet de remplacement de la break (projet X81)

L’étude longitudinale porte sur l'ensemble des acteurs du projet X74, qui sont également,
pour la très grande majorité d'entre eux, les acteurs du projet M2S.
3 . U N P R E M I E R B I L A N S U R L A D UA L I T É M É T I E R / P ROJ E T E T S UR L E V É C U D E S
ACTEURS PROJET

• Cette section vise à présenter les résultats de deux études qui ont été menées au sein de
l'entreprise Renault :

1. La première étude, menée par la Direction de la Recherche, porte sur la démarche de

contractualisation développée sur le projet Megane (ou X64).
2. La seconde étude, menée par la Direction du personnel, porte sur le vécu des chefs de projet
du projet Laguna (ou X56).
3.1. LA DÉMARCHE CONTRACTUELLE SUR LE PROJET MEGANE

Nous allons présenter trois axes de synthèse de cette démarche contractuelle:

ses origines, ses effets et les conditions de son efficacité.
3.1.1. L'origine de la démarche :

A cause de dérive par rapport aux objectifs fixés, il a été décidé d'instaurer, pour le projet X64
(projet de remplacement de la Megane), des «contrats» entre le projet et les acteurs métier sur
l'ensemble de ces paramètres.
La mise en place de contrats de projet consistait à décliner les objectifs globaux de coûts, de
qualité et de délais en objectifs locaux, sur lesquels s'engageaient les différents acteurs du projet.
C’était un moyen pour le directeur de projet de s’assure ex ante de la tenue du budget global, en
permettant une plus grande transparence et anticipation.
3.1.2. BILAN DE LA DÉMARCHE SUR LE PROJET X64

• Avantages :
• la démarche de contractualisation s'est avérée être un moyen efficace de maîtrise des objectifs
QCD d'un projet.
• Elle a permis de définir les droits et devoirs de chaque acteur et incite à préciser les périmètres
et objectifs de chaque fonction et sous-ensemble.
• Elle a encouragé l'analyse des risques et les itérations entre la Direction de projet et les sous-
ensembles métiers.
• Elle a également permis de fixer les objectifs à un niveau plus élevé que celui de l'individu et a
favorisé un meilleur partage des objectifs entre les différentes parties.
• Limites :

• un certain nombre de références sont restées floues ou insuffisamment partagées, en particulier

en ce qui concerne les objectifs de délai.
• L’implication des individus a été variable selon les métiers: certains sous-ensembles
n'ont pas signé le contrat; d'autres l'ont signé, mais n'ont pas joué le jeu de la solidarité et de
la transparence,

c'est-à-dire qu'ils ont sous-évalué les potentiels et/ou surévalué les risques.
3 . 1 . 3 . L E S C O N D I T I O N S D ' E F F I C A C I T É D E L A C O N T R A C T UA L I S AT I O N

• Les conditions de qualité des engagements contractuels sont au nombre de quatre :

1. les métiers doivent faire un travail de formalisation de leurs stratégies métiers
2. ces stratégies doivent s'adapter aux spécificités et contraintes du projet.
3. le niveau d'engagement optimal doit être celui des sous-ensembles car il permet des
compensations entre fonctions et favorise une implication de la hiérarchie intermédiaire,
indispensable au pilotage du contrat.
4. les acteurs de niveaux analogues (pilotes QCDP, chefs de projet) qui bénéficient d'une
certaine autonomie de négociation et d'une forte légitimité doivent confronter leurs
arguments et leurs analyses des risques.
3.2. LE VÉCU DES CHEFS DE PROJET SUR LA LAGUNA

• 3.2.1. La double contrainte:

• d'un côté, ils doivent pouvoir représenter + engager leurs métiers et, par conséquent, être
suffisamment crédibles et légitimes au sein de leur Direction Métier pour que leur avis soit
suivi par celle-ci et,

• de l'autre côté, ils doivent pouvoir imposer la spécificité du projet face aux stratégies de leur
Direction Métier, même s'il doivent entrer en conflit avec elle.
3 . 2 . 2 . L A D I F F I C U LT É D E V I V R E L E M AT R I C I E L

• Les chefs de projet de la X56 regrettent de ne pas faire partie d’une véritable équipe. Ce
manque de cohésion débouche sur un sentiment d’isolement par rapport à leur service
d’origine, et la crainte de la rupture avec lui.

• La moitié des chefs de projets ont vécu l’expérience projet comme une suite logique de leur
expérience passée, alors que l’autre moitié éprouve des difficultés lors du passage d’une
fonction opérationnelle à un rôle plus fonctionnel avec des objectifs mal définis et des résultats
perceptibles que sur le moyen terme.
Une organisation intermittente
Structure pure par projets

Pourquoi l'utiliser ?
Chaque chef de projet doit veiller à l'optimisation de 3 paramètres indépendants :

NB.LE CHEF DE PROJET

définit l'organigramme
transversal du projet et
devient responsable de sa
conduite.
 3 . 2 . 3 . L E S VA R I A B L E S Q U I D É T E R M I N E N T L E P R O F I L D E L ' É Q U I P E P R O J E T

• -La dédicace : les membres de l'équipe projet

sont-ils exclusivement dédiés à un projet ou
travaillent-ils sur plusieurs projets à la fois?

• -Les modalités de définition des rôles des membres de l'équipe projet.

• Le degré de formalisation de la définition de fonction, avec un temps d’adaptation et d’intégration des
membres de l’équipe.

• -La nature des expériences professionnelles antérieures, qu’elles soient interne ou externes à Renault.

• -Le degré de cohésion des membres de l'équipe projet.

• -L'évaluation des performances.

3 . 2 . 4 . T R O I S P O S I T I O N N E M E N T S D I F F É R E N T S PA R R A P P O R T AU P R O J E T

Les prestataires de
Les mordus Les apatrides
service

représentent leur
défendent la logique se situent entre ces
Direction Métier,
«projet ». Ils sont les deux extrêmes: ce
même s'ils· sont
ambassadeurs du sont ceux. qui ont
provisoirement au
projet auprès de connu des
service d'un projet.
leur Direction Métier, difficultés durables à
Leur contribution est
qu'ils souhaitent voir se positionner au sein
essentiellement
évoluer de la fonction projet
technique et leur
favorablement vis-à- et à imposer les
intégration dans
vis des Directions spécificités du projet
l'équipe projet est
Projet. au sein de leur métier.
faible.
I M PAC T S O C I A L D U G RO U P E R E NAU LT