Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Manuel dapplications
Atelier
Management de lentreprise
BARDAK SALMA
MAAMER HASNA
2012-2013
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
OBJECTIFS GENERAUX :
Latelier Management de lentreprise se prsente sous forme de Travaux Pratiques
(TP) permettant une mise en application du cours management de lentreprise . Il a
pour objectif gnral dexpliquer la ralit et la pratique du management de
lentreprise, notamment, tunisienne et dinitier ltudiant la pratique managriale.
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
Dcouvrir le monde rel de management des entreprises ;
Acqurir lesprit dun manager ;
Percevoir les tches dun futur manager ;
Evaluer les contraintes de dveloppement dun style de management ;
Acqurir les notions de la gestion moderne des entreprises ;
Acqurir les notions pralables la prise de dcision.
Apprendre sintgrer et communiquer dans une quipe de travail ;
APPROCHE PEDAGOGIQUE :
Lapproche pdagogique utilise dans latelier management de lentreprise est
base sur une dmarche active, dynamique et interactive dapprentissage o ltudiant
est invit choisir des projets mener et participer aux diffrents travaux dquipes
en adoptant une dmarche participative et collaborative.
Afin de mieux orienter ltudiant, les TP mens au niveau de ce module, sont renforcs
par des fiches ressources, des documents de synthses et des rfrences utiles.
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
problmatique
Dossier5 : Lorganisation Administrative, communication et management des
Ressources Humaines
Etude de cas :
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
- Lorganigramme ;
- Les modles de Williamson ;
- Une ncessaire diffrenciation ;
DOSSIER 7 : gouvernance dentreprise, Ethique des affaires & RSE:
Commentaire darticles :
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
DOSSIER 1
APPLICATIONS
Doc 1 : Lentreprise, cellule humaine ;
Doc 2 : Lentreprise une unit de rpartition de la richesse
Doc 3 : Le dtail dun menu Big Mac
Doc 4 : Environnement : lentreprise tunisienne appele tre co-responsable
Doc 5 : Sadapter au terrain : Le yaourt de DANONE
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
1
Cernez le dcalage entre le discours des chefs dentreprise et leurs actes propos du personnel ;
Recherchez les raisons de ce dcalage ;
Analysez limportance du capital humain pour lentreprise ;
Justifiez le rle de lEtat dans la formation.
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
2
Ventes
100
100
- Consommation en
provenance des tiers
(achats)
-22
-92
Valeur ajoute
78
0,9
0,19
0,26
0,46
0,91
0,81
0,20
0,88
Alternatives conomiques,
hors srie n41 bis, septembre 1999
10
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
4 Environnement :
Lentreprise tunisienne appele tre co-responsable
es entreprises tunisiennes souffrent dune rupture avec leur environnement direct et largi ;
trs peu dentre-elles veillent respecter et faire respecter la nature, tout en maintenant
une activit prospre. Souvent, elles virent vers la surconsommation dnergie et se
dbarrassent des dchets sans tenir compte de leur impact sur l'environnement. Trs rarement les
entreprises introduisent des matriaux biodgradables ou verts dans la fabrication de leurs
produits, parfois mme les matriaux utiliss savrent nfastes sans inquiter outre-mesure.
pour les entreprises qui veulent bnficier du
Pourtant tre co-responsable ou vert, peut
projet. Parmi ces critres, avoir entrepris
servir limage de lentreprise. Dans les pays
auparavant une action cologique pour
dvelopps, de plus en plus dentreprises
rsoudre un problme environnemental, mais
adhrent au concept et le font savoir leur
aussi tre une entreprise de grande taille ,
clientle
pour
gagner
en
estime.
explique Fawzi Hamouda. Le rle du CITET
A ce sujet, le centre International des
consiste
former,
sensibiliser,
et
technologies de lenvironnement de Tunis
accompagner lentreprise dans sa politique de
organise en collaboration avec lAgence
communication
environnementale.
Nationale de la Protection de lEnvironnement
()
(ANPE) et la GIZ (Agence Allemande de
Salah Hsini, directeur du ministre de
Coopration Technique), un projet commun
lEnvironnement, a parl de la ncessit
intitul "COME". Il sagit daccompagner les
dacqurir
des
mthodes
dapproche
entreprises
dans
leur
volont
de
diversifies, scientifique, analytiques et
communiquer autour de lenvironnement et
exprimentales,
voire
artistiques
et
de
sa
politique
environnementale.
culturelles. il faut pousser les enfants
Les entreprises peuvent ainsi dfinir leurs
observer, exprimenter, respecter
objectifs atteints en matire denvironnement
lenvironnement et leur apprendre
laide dindicateurs prcis et les
prendre des responsabilits . Ce sujet, de
communiquer travers des actions
grande importance suscite beaucoup de
environnementales.
ractions de la part de la socit civile engage
()
dans ce sens.
Les objectifs escompts par cette campagne
Abdelmajid Dabbar, chef de service au
est dacqurir un avantage concurrentiel, de se
ministre de lEquipement se sent trs
donner une image verte ou damliorer
concern. Il appelle ce que lenvironnement
limage existante, de montrer sa responsabilit
soit une notion qui se propage au-del des
civique envers le citoyen et crer une culture
rgions industrialises. Au sud de la Tunisie,
dentreprise responsable, mais surtout,
les mirs du golfe viennent chaque anne
rpondre la pression croissante des parties
chasser la gazelle et la Outarde Oubera alors
prenantes en particulier celle de lEtat, des
que cette dernire est en voie de disparition
clients internationaux et des associations
en Tunisie, et rien nest fait pour stopper
environnementales.
cela.
11
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
5 Sadapter au terrain : Le Yaourt de DANONE
Russie
Distribu
dans
des
rfrigrateurs
maison.
Quand le groupe est
arriv en Russie, en
1992, la chaine de froid
nexistait pas. Danone a
dons ouvert Moscou
un
magasin
pour
commercialiser
ses
produits ( lpoque
imports) et a quip les
petits commerces de
rfrigrateurs
aux
couleurs de la marque
Chine
Une texture liquide la
paille.
Equivalent dun softdrink en Chine, le yaourt
se consomme souvent
dans la rue avec une
paille. Cest pourquoi le
couvercle (lopercule) a
fait lobjet de longues
recherches : il fallait
quil soit la fois facile
transpercer
et
suffisamment
solide
pour rsister aux chocs.
12
Pourquoi le groupe Danone doit-il adapter ses yaourts aux marchs trangers ?
Y-a-t-il une limite une telle adaptation ?
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Lessentiel
13
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Lessentiel
LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Lenvironnement de lentreprise est constitu par lensemble des lments externes qui ont une influence
sur elle ou sur lesquels elle peut exercer une action.
marco-environnement
-
Le cadre juridique
La conjoncture conomique
Le contexte sociologique
Le cadre international
Les volutions techniques
micro-environnement
-
Il simpose lentreprise et
dtermine le cadre de son
activit : gnralement des
contraintes respecter
Les clients
Les rseaux de distribution
Les concurrents
Les fournisseurs
Les partenaires
Il constitue un moyen daction sur
lequel lentreprise peut agir par sa
stratgie (choix possibles)
Juridique
Le droit des socit conditionne les choix
en matire de structure juridique . Ex
entreprise individuelle, SARL, SA etc.
Economique
La conjoncture agit sur la production, les
ventes et les bnfices.
Ex. Les ventes des constructeurs
automobiles dpendent de la situation
conjoncturelle.
Commercial
Lentreprise doit adapter ses produits et
ses prix ceux des concurrents et aux
habitudes commerciales des clients. Ex
la evnte en libre service ncessite le
premballage des produits.
Financiers
Les institutions et la rglementation
financire dterminent les conditions
daccs au march financier.
Ex une SARL ne peut mettre des
obligations.
Sociologique
Lentreprise doit tenir compte des
croyances sociales et des forces sociales
dans ses choix.
Ex La paix sociale dans lentreprise
dpend des ngociations et accords avec
des forces syndicales
Ecologique
Lactivit de lentreprise cre des
dchets dtriorant lenvironnement
naturel et rduisant le bien-tre de
lhomme.
Ex pollution des rivires par les rejets
chimiques : engrais des agriculteurs,
mtaux lourds de lindustrie
Dmographique
Lvolution de la structure par ge de la
population fait voluer les marchs et les
produits.
Ex effets du vieillissement de la population
Technologique
Les changements techniques ncessitent
une adaptation de lentreprise.
Ex programmes de reconversion du
personnel
Culturel
Lvolution des valeurs sociales doivent
tre
intgre
dans
la
culture
dentreprise.
Ex
Limportance
accorde
lenvironnement naturel
14
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
I- LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Lessentiel
Cest lensemble des lments qui sont en relation avec lentreprise. Lenvironnement intervient
dans le fonction interne de lentreprise (ex grves, lois, etc.)
Elle est en relation permanente avec de nombreux partenaires extrieurs (salaris, fournisseurs,
clients, concurrents, banques, pouvoirs publics, etc.) qui interviennent dans diffrents
domaines :
Economique : prix, concurrence, taux dintrts, croissance, etc.
Social : grves, formation, aspiration du personnel, etc.
Politique : rgime politique, interventionnisme plus ou moins pouss des
pouvoir publics dans lactivit conomique.
Juridique : rglementation des contrats commerciaux, de la concurrence, du
travail, imposition des rsultats, etc.
Technologiques : progrs technologiques, brevets, etc.
Culturel : niveau dducation, mode, style et niveau de vie, mentalits,
aspirations, etc.
Dmographiques : volution de la pyramide des ges, des catgories
socioprofessionnelles ;
Gographiques : lments naturels, infrastructures, localisation des fournisseurs
et clients.
Lenvironnement est la fois local, rgional, national et international. Lenvironnement apparait
comme un ensemble de forces (concurrents, syndicats, etc.), de dcisions (ex : mesure pour
lemploi des jeunes) influenant lactivit de lentreprise qui les percevra comme une contrainte
(une charge, un cot supplmentaire assumer) ou une opportunit (un avantage saisir).
Selon la thorie de la contingence, lenvironnement dtermine la structure, lorganisation de
lentreprise. Comme il volue sans cesse, il nexiste pas de structure idale.
Lentreprise ne peut ignorer son environnement, elle doit se placer en tat de veille et
dvelopper des services dintelligence conomique (tudes des concurrents, du march, de
lvolution technologique, etc.)
A- Adaptation de lentreprise son environnement
Lenvironnement est en perptuelle volution et cela peut avoir une incidence sur loffre (ex :
une hausse des prix des matires premires, de nouvelles normes, une nouvelle rglementation
du travail, etc.) ou de la demande (ex : changement de conjoncture conomique, volution des
modes de consommation, etc.)
En revanche, lentreprise essaiera de saisir les opportunits, (ex : incitations fiscale, de nouveaux
besoins du consommateur, etc.)
Le dveloppement ou la survie de lentreprise est li sa capacit dadaptation : certaines
sadaptent aux changements, dautres les anticipent.
B- Action de lentreprise sur son environnement :
Si lentreprise peut difficilement modifier son macro-environnement (politique, juridique,
technologique, etc.), elle peut agir sur son environnement par la satisfaction de besoins, la
cration ou la suppression demploi, la distribution de revenus aux salaris, aux collectivits
locales, des dbouchs pour les sous traitants et les fournisseurs de produits intermdiaires, la
pollution, etc.
15
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Lessentiel
La notion de forces concurrentielles permet dlargir la rflexion sur la position comptitive de la firme,
afin de tirer une valuation plus raliste des degrs de libert dont elle dispose.
Nous tudierons spcifiquement le cas des rapports de force entre la firme et son rseau amont-aval.
Economie dchelle
Diffrences dans les produits protgs
par les brevets
Image de marque
Cots de conversion
Besoin en capitaux
Accs aux circuits de distribution
Avantages absolus par les cots
Courbes dexprience exclusive
Accs aux moyens de production
indispensables
Conception exclusive de produits cot
rduit
Politique commerciale
Attente dune riposte
Dtermination de la rivalit
Nouveaux
entrants
Menace
des nouveaux
entrants
Croissance du secteur
Cots fixes (ou de stockage) /valeur
ajoute
Surcapacit intermittente
Diffrences dans les produits
Image de marque
Cots de conversion
Concentration et quilibre
Complexit des informations
Diversit des concurrents
Enjeux pour la socit mre
Obstacles la sortie
Concurrents du secteur
Fournisseur
Concurrents du secteur
Intensit de
la rivalit
Menace
des produits
de remplacement
Produits de
remplacement
Dterminants de la menace de produits
de remplacement
Niveau des prix relatifs des produits de
remplacement
Cots de conversion
Propension des clients acheter des
produits de remplacement
16
Clients
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
DOSSIER 2
MANAGEMENT DE LENTREPRISE
C OMMENTAIRE DARTICLE :
Management par la culture : entre interrogation et pragmatisme
17
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Thme de rflexion
18
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
loi de la physique ou de la chimie par
exemple. On ne peut que trs rarement
reproduire, lidentique,
tel type de
raisonnement, et le dcideur doit intgrer
lirrationnel dans le comportement du
partenaire.
Il est toujours facile dexpliquer postriori
les checs ; il est plus difficile dintgrer ds
la premire phase du raisonnement tous les
lments, y compris irrationnel qui
conduiront au rsultat.
b- Le management ncessite aussi de grer
limprvisible ou le difficilement prvisible
On sait que lenvironnement de lentreprise
est caractris par une multiplication et une
acclration des changements de tous
ordres, rendant encore difficilement
infaillibles telle ou telle technique. De ce fait,
si lexprience peut-tre utile, elle est
parfois peu riche denseignement. Les
mthodes de prvision et de modlisation
trouvent souvent leurs limites devant les
mouvances
de
lenvironnement
de
lentreprise.
3- Synthse
Ainsi, le flair, lintuition, la permabilit
lenvironnement,
la
maitrise
de
lirrationnel sont indispensables. Ils font la
diffrence entre les entreprises qui
russissent et les autres.
Lcoute permanente, les diverses formes de
veille
(commerciale,
technologique,
stratgique, etc.), lintuition qui oriente vers
telle dcision plutt que vers telle autre, la
capacit sentir les signes avant-coureurs
de lenvironnement venir sont
fondamentales. Elles
permettent de
distinguer les honntes gestionnaires des
autres
managers
particulirement
performants, qui savent les premiers sentir,
comprendre et ensuite agir. Pour ceux-ci le
management sera sans ambigit un
vritable art
19
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
1 Lapproche classique de lentreprise
une
dizaine.
Lorganisation
est
labore
et
invariable : la tte du restaurant, on
trouve un store manager avec, ses
20
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
En descendant de la hirarchie, in trouve
ensuite les swing managers, les
responsables
de
zone.
Chaque
restaurant est en effet divis en trois
zones : la salle (chez McDo, on dit le
lobby) les caisses et la cuisinent.
Avant les quipiers de base, on trouve
encore un tage o se situent les
instructeurs, quipiers expriments qui
ont la tche de former les petits jeunes
tout en effectuant les tches normales
dun quipier de bas. Mais la hirarchie
ne sarrte pas l pour autant : des
systmes de broches dor, dargent et de
bronze
permettent
encore
de
diffrencier les quipiers plus ou moins
mritants. Ceux-ci sont polyvalents et
peuvent tre affects lensemble des
tches.
21
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
3 Lcole des relations humaines
Les origines de la thorie et ses apports
Les
travaux
dElton
Mayo
sont
incontestablement le point de dpart de cette
cole. Il sagissait de mesurer limpact sur la
productivit du travail dun groupe, des
variations denvironnement telles que la
lumire, le bruit, le temps de pause mais aussi
le versement des primes
-Le premier effet est le constat quil nexiste pas
de relation directe entre laugmentation de la
productivit et la variation des revenus
distribus ou encore les modifications des
conditions de travail. En revanche, llment
principal pouvant expliquer que la productivit
augmentait au sein du groupe se rsumait
lattention, la vigilance, apportes aussi bien
par la direction de lentreprise que par les
chercheurs louvrier. Il sagit de la mise en
vidence de limportance des relations sociales
dans le travail et du rle des relations
interpersonnelles dans le groupe.
-Le deuxime effet, est la constatation que le
groupe lui-mme parvient se crer des normes
quils sappliquent tous.
22
Dgagez les ides de chacun des paragraphes concernant les travaux de Mayo ;
Dterminez les oppositions avec les principes de Taylor ;
Justifier la prsentation des besoins sous forme pyramidale telle la propose Maslow
Comparez les thories X et Y de Mc Gregor ;
Analysez lapport de Herzberg ;
Dterminez lobjectif de ces diffrentes tudes.
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
4 Management par la Culture dentreprise, entre
interrogations et pragmatisme
Le management par la culture dentreprise a encore de beaux jours devant lui. Adul puis
dcri par certains, il est encore aujourdhui plus que jamais au cur de la stratgie
managriale dentreprises qui ont su crer cette alchimie du succs sur laquelle beaucoup
ont chou. Rflexions et regards depuis la vibrante Silicon Valley.
23
Pierre-Yves Sansau
LesEchos.fr 29/11/2011
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
DOSSIER 3
E-management
Lean management
Management transversal
24
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
25
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
26
Lessentiel
(optimisation des secteurs productifs), Le
Lean
development
(optimisation
du
dveloppement des nouveaux produits), et
le Lean administration (optimisation des
autres secteurs non productifs)()
Quelques exemples d'outils utiliss par le
Lean management :
Le 5S : Les premires lettres de 5 termes
japonais : Seiri (trier) ; Seiton (ranger) ;
Seiso (nettoyer) ; Seiketsu (standardiser) ;
Shitsuke (respecter) qui ont pour objectif de
ranger, de nettoyer, et d'liminer ainsi les
causes de nombreux petits problmes
source de perte d'efficacit. C'est l'une des
premires mthodes mettre en uvre
dans une dmarche de Lean management.
Elle vise aussi changer la mentalit des
oprateurs et de l'encadrement.
La VSM (Value Stream Mapping) : Analyse
de la chane de la valeur, des flux physiques
et des temps d'coulement de la production
(depuis l'entre des matires premires
jusqu' l'expdition des produits finis
emballs). Cette analyse permet de dfinir
les enjeux et les actions prioritaires d'un
plan de mise en uvre du Lean
management (aussi appel Roadmap).
Le management Visuel : Le management
visuel est au cur du Lean management, et
repose sur la transparence des rsultats en
temps rel pour amliorer la ractivit aux
problmes constats. Chaque zone ou
service doit disposer de ses propres
indicateurs, affichs sur place. Les carts
significatifs par rapport aux objectifs
doivent donner lieu une analyse et un
plan d'action correctif.
Christian Hohhman, Lean Management : Outils,
mthodes, retours dexprience, EditionsEyrolls
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
27
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
noter que le Lean Startup nest pas
rserv aux seuls projets digitaux mme si
cest le terrain de jeu favori dEric Ries. De
mme, les "entrepreneurs" la tte de
"start-ups" se trouvent partout : ils peuvent
tre chefs de projet ou directeur de business
units. Dans cette thorie, une start-up
recouvre tout projet innovant.
apprentissage au
dmarche Lean
cur
de
la
28
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Le management transversal :
phnomne phmre ou nouveau
mode de management ?
La notion de management transversal fleurit un peu partout dans les
entreprises et les administrations ces dernires annes. Il suffit de
lancer une simple recherche pour trouver de nombreux articles et
formations qui lui sont ddis. Pour autant peut-on qualifier le
management transversal comme un nouveau type de management
part entire ou est-ce simplement un piphnomne ?
29
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
lquipe a pour seuls bagages ses
expriences passes et le cadre dfini par
le client, la direction de lentreprise
Dailleurs, plus le projet est "nouveau",
plus la connaissance au dpart est faible.
Cependant, alors que le niveau de
connaissance augmente conjointement au
temps pass, la capacit dagir diminue
avec le temps du fait de choix qui viennent
orienter le projet et limiter le "retour en
arrire".
La mise en place dun management
transversal permet ainsi daugmenter
ltendue des connaissances "de base" de
lquipe en sappuyant sur les expriences
des diffrentes "fonctions" sollicites. Cela
permet lquipe dagir plus tt sur le
projet, lorsque cela est encore possible. En
effet, connaissance et capacit daction
sont complmentaires. Dailleurs, dans la
pense philosophique chinoise, il est dit
que "connaissance et action ne font
quun".
Cela
signifie
que,
sans
connaissance, il est difficile de bien agir et
inversement.
Une
transmission
fluidifie
dinformations
dcrire
les
communication.
mcanismes
de
30
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
retard de 5 mois sur la sortie prvue du
vhicule.
Des bnfices, mais sous condition
La
transversalit
implique
une
dcentralisation des responsabilits, une
plus grande flexibilit et le dveloppement
des comptences transversales.
Elle permet ainsi de :
- Dpasser lorganisation hirarchique.
- Remettre en cause la description des
tches, des postes et des fonctions.
- Modifier la structure de lentreprise.
Toutefois, si lon parle de dimension
transversale, cela induit lexistence
dautres dimensions, savoir :
- Une dimension hirarchique qui organise
les pouvoirs de dcision.
- Une dimension
comptences.
mtier
lie
aux
Web 2.0 : cest le partage de linformation, fond sur des bases de donnes ouvertes qui permettent
dautres utilisateurs de les employer.
31
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
DOSSIER 4
ETUDE DE CAS
Planifier, un mtier difficile !
EXTRAIT DE DOCUMENT
Les dterminants de la multinationalisation
COMMENTAIRES DARTICLES :
- Nestl Tunisie rnove la composition de ses crales
-
32
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Donnez des exemples de plans court, moyen et long terme chez Canadien International.
Quels seraient pour Canadien les avantages d'une fusion avec American Airlines ? Avec Air Canada?
Quels seraient les dsavantages dans chaque cas ?
33
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
chmatiquement
une
entreprise est pousse ouvrir
des units de production
ltranger, soit pour utiliser sur
place
des
ressources
non
exportables
et
coteuses
34
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
35
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Article
36
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Riboud a commenc son histoire en
France et en Espagne. Ctait un groupe
trs europen. Cest devenu un groupe
prsent ensuite aux Etats-Unis. Mais
aujourdhui, lessentiel du chiffre
daffaires et de la croissance sont
raliss dans les pays mergents. Cest
en Chine, en Turquie, en Russie, en
Indonsie et ailleurs que le groupe
ralise 60% de ses revenus. Et l, la
croissance est deux chiffres et les
marges sont aussi bonnes que dans les
pays matures. Les Chinois mangent
aujourdhui 2 kilo de yaourt par an en
moyenne. Contre plus de 30 en Europe.
Il y a donc un vrai potentiel de
croissance.
Dans un deal comme a il ny a que
des gagnants ou il y aussi des
perdants ?
Le premier pays de Danone a nest plus
la France, cest la Russie. La Chine cest
37
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Article
oublions
que
diffrentes.
pas
reviendrai
galement
la
mthodologie
conseil.
La
PME,
comme
nimporte
quelle
38
PME
dans
lindustrie.
Tout
type
de
adaptation
ou
avec
besoin
de
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
maturation. Le leadership devra sadapter ou
Certains
apprendront
de
faon
plutt
39
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
ses diffrentes fonctions pour optimiser son
diffrenciation,
segmenter
ses
produits,
Enfin,
en
terme
dorganisation
et
en
chercheurs
ou
attach
40
Quelles sont les caractristiques dune PME, voques dans cet article ?
Quelle est la problmatique pose dans cet article ? Pourquoi ?
La PME est-elle condamne ladaptation son environnement ?
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
DOSSIER 5
LORGANISATION ADMINISTRATIVE
COMMUNICATION
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
41
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Etude de cas
LA STRUCTURE INSTITUTIONNELLE DE BATA
'entreprise Bata, dont le sige social est Toronto, emploie 66 000 personnes, et
exploite 6 300 magasins dans 68 pays du monde. Bata vend plus d'un million de
paires de chaussures chaque jour. Dans une industrie qui doit tre au fait des
nouvelles tendances et y ragir rapidement, une entreprise d'une telle taille doit tre
trs sensible aux changements imposs par le march.
Lentreprise a opt pour une division gographique: elle a des divisions en Europe, en
Afrique, en Extrme-Orient et en Amrique du Sud. Chacune de ces divisions est sous
la responsabilit d'un cadre de la rgion. En raison de son caractre international,
Bata est considre comme une socit mondiale, au sens le plus courant du terme,
Elle a procd l'intgration verticale de ses activits de production et de marketing.
Les produits de Bata varient d'une rgion l'autre, selon les dsirs et les besoins de la
population locale. Bata est ainsi devenue une entreprise multirgionale, dont
chaque filiale fonctionne de manire plus ou moins autonome.
Le contexte conomique a beaucoup chang au sein de l'industrie de la chaussure
depuis quelques annes, et Bata fait des pieds et des mains pour tenir tte des
concurrents tels que Reebok International et Nike. Ces dernires font fabriquer leurs
produits dans des pays o la main duvre est bon march -notamment la Core,
Taiwan et la Chine -puis elles les distribuent et les mettent en march partir de leur
sige social. Bata, elle, a des installations manufacturires aux quatre coins du
monde, afin de mieux adapter sa production aux exigences locales. Cette structure
n'a pas permis une intgration harmonieuse de ses activits.
Constatant que des changements s'imposaient, Bata a entrepris une importante
rationalisation de ses structures. Quoique foncirement dcentralise, l'entreprise ait
encore quelques strates en trop au sige social. La premire tape de la refonte a
donc consist aplatir la pyramide: pour permettre l'entreprise de ragir plus
rapidement aux changements du march. Selon Tom Bata Jr., cette restructuration a
entran des amliorations considrables. II note entre autres choses que la prsence
d'un certain nombre de cadres aux bureaux de Toronto tait l'origine d'un
ddoublement des tches et de certains conflits de pouvoir. A la suite de la
restructuration, il y a maintenant un seul niveau de cadres entre la direction et les
gestionnaires dans chacun des pays o Bata a des activits. Ce changement augmente
les responsabilits et l'autorit dvolues aux gestionnaires qui font partie de la
hirarchie. Paralllement, il a entran une diminution du temps que les cadres
suprieurs puissent passer mener leurs campagnes personnelles et tenter
d'imposer leurs ides aux autres membres de la hirarchie. De fait, les quatre cadres
42
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
1- Selon quelle base Bata est-elle dpartementalise? Quels sont les avantages et
les dsavantages de ce type de structure?
2- Comparez la structure de Bata celle de ses concurrents Nike et Reebok. En
quoi la structure de Bata la dsavantage-t-elle?
43
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Article
44
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Article
Il y a plus d'un sicle, les frres Lumire, Gustave Eiffel et, avant eux, Nicolas Fouquet avaient dj identifi
des leviers de motivation et de fidlisation
Alors que l'on entend partout qu'il faut repenser le management et que
l'avenir de notre conomie passe notamment par l'innovation
managriale, vous fates le choix d'un coup de projecteur sur des
pratiques qui pourraient sembler un peu dates . Pourquoi ?
Les grandes figures du pass Gustave Eiffel, Nicolas Fouquet et les frres Lumire ont
ralis des chefs duvre ou mis au point des inventions qui perdurent encore aujourd'hui
alors qu'ils semblaient l'poque infaisables, totalement chimriques. Analyser les forces
mais aussi les faiblesses de leurs chantiers respectifs peut nous aider comprendre les
dfis de demain. Avec cette collection d'ouvrages, j'ambitionne de crer une passerelle entre
les hommes du pass leaders, btisseurs, entrepreneurs et ceux d'aujourd'hui : comme les
premiers l'ont t auparavant, les seconds sont confronts aujourd'hui des choix et des
dcisions cls. J'ai voulu construire ces livres comme des guides, des recueils de leons utiles
pour le prsent, pour donner ou redonner du sens ce qu'il se passe dans l'entreprise, en
s'inspirant de ce que d'autres ont vcu.
45
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Qu'est-ce qui a arrt votre choix sur ces 3 figures ?
Chacun, sa manire, a ralis quelque chose d'impossible, en trouvant ce que cherche tout
DRH aujourd'hui : allier la performance individuelle la performance collective.
Commenons par Nicolas Fouquet (1615-1680) et la cration du chteau de Vaux-le-Vicomte.
Il est le surintendant des Finances de Louis XIV, c'est un homme ambitieux et entreprenant,
mais aussi un esprit libre et cratif qui, grce ses mthodes managriales pilote des
potentiels extrmement divers. Ce qui fera dire Charles Le Brun : Que je regrette le
temps o Fouquet nous stimulait ! .
Prenons ensuite l'exemple de Gustave Eiffel et de sa tour, chef d'uvre de technicit et
d'audace qui, l'poque, positionne la France comme un pays innovant capable de faire
reculer les limites du possible. Bien que son projet soit combattu avec virulence et subisse la
pression des dcideurs, des mdias et de l'opinion publique, Eiffel relve le challenge,
en valorisant chaque homme, chaque fonction, chaque ouvrage...
Enfin, arrtons-nous sur l'invention des frres Lumire, le cinmatographe, et leur faon
d'anticiper avec justesse et globalit les besoins d'une socit en pleine mergence : la socit
de consommation. Eux aussi, ils sont parvenus riger l'innovation en business
model et tenir distance la concurrence, en formant de jeunes talents et en fdrant
leurs quipes.
Tout n'est pourtant pas bon chez les anciens. Vous citez d'ailleurs
quelques noms...
En effet, dans chaque ouvrage, j'essaie d'opposer les bonnes pratiques celles qui ont prouv
leurs limites. Prenons par exemple les cas de Louis XIV et de Colbert : ils sont l'oppos de
Fouquet, ils se prennent terriblement au srieux et se rejoignent dans la haine exemplaire
qu'ils vouent Fouquet, ce dilettante efficace et trs professionnel. Colbert se qualifie luimme de buf de labour , capable d'enchaner plus de vingt heures de travail. Il enrage
quand il dcouvre l'aisance, la facilit et l'efficacit de la mthode de Fouquet. Pour Colbert,
un Fouquet que l'on ne voit jamais travailler et qui pourtant accomplit des tours de force
inimaginables est un scandale absolu ! Fouquet, comme souvent les grands leaders, a un
talent : il organise excellemment le travail des autres...
Expliquez le rapprochement effectu par Anne Verms, entre le management des hommes
appliqu par Fouquet, Eiffel ou les frres lumires et le management moderne.
Quelles sont les vieilles pratiques dont-il est question dans cet article et Pourquoi elles
marchent toujours ?
46
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
DOSSIER 6
APPLICATIONS
Les modles de Williamson
Une ncessaire diffrenciation
47
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Doc 1 LORGANIGRAMME
Lessentiel
DEFINITION
Un organigramme est la reprsentation graphique de la structure dun organisme, dun
tablissement ou dun service avec ses divers lments et leurs relations.
Selon les organigrammes, on trouvera :
- les noms des services,
- les noms des services avec leurs responsables,
- les noms des services avec leurs responsables ainsi que la profession des personnes y
travaillant,
- les noms des services avec leurs responsables, ainsi que le nom et la profession des
personnes y travaillant.
La richesse des renseignements dpendra de la complexit de lorganigramme et de ses
destinataires.
- LORGANIGRAMME EN PYRAMIDE
Cest lorganigramme le plus utilis. Les lments ayant le mme niveau sont sur une mme
ligne horizontale, le niveau le plus lev est en haut.
Lire et raliser des organigrammes, document ralis par CNRSMS en collaboration avec Primitiva Santos,
professeur de SMS et membre du Rseau Nationa Ressources. Edition du 2O/06/2001
48
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
- LORGANIGRAMME EN ARBRE
Les lments de mme niveau hirarchique sont sur la mme ligne verticale ; le plus lev
est gauche.
- LORGANIGRAMME REPLIE
Il associe la prsentation de lorganigramme en pyramide et de lorganigramme en arbre ; les
cartouches sont dcals du haut vers le bas et de gauche droite.
49
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
LORGANIGRAMME
Lessentiel
QUI INTERESSE-T-IL ?
Lorganigramme dun tablissement ou dun service intresse :
- le personnel (communication interne)
- les usagers (communication externe)
- partenaires (communication externe).
POURQUOI ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
QUELLE EST L'UTILITE DUN ORGANIGRAMME ?
Pour le personnel :
Il permet de se situer, de savoir qui fait quoi, qui dpend de qui, et ainsi damliorer
lefficacit du travail.
Laccueil des personnes nouvellement embauches dans les tablissements dune certaine
taille prvoit souvent la distribution et le commentaire de lorganigramme gnral et de
lorganigramme dtaill du service daffectation. Cest un moyen de communication interne.
Pour la Direction de ltablissement :
Il peut tre un moyen danalyse car il peut faire apparatre des dysfonctionnements et inciter
une meilleure organisation.
Pour les usagers ou les partenaires :
Il permet de connatre les diffrents services et personnes de ltablissement, de les situer
les uns par rapport aux autres et ainsi de sadresser au service le plus appropri. Cest un
moyen de communication externe.
Lorganigramme dtaill de chaque service nest pas souvent diffus lextrieur de
ltablissement, il intresse davantage le personnel.
50
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
QUAND
QUAND ELABORE-TON UN ORGANIGRAMME ?
Lorganigramme labor lors de la cration de la structure doit ensuite tre mis jour
chaque rorganisation. La date de mise jour doit donc figurer.
O.
OU TROUVER LORGANIGRAMME DUN ETABLISSEMENT ?
Il peut tre demand la Direction des Ressources Humaines (DRH) ou au service
Communication ou auprs du Directeur de ltablissement.
On peut parfois le trouver dans des livrets daccueil, des brochures dinformations, ... relatifs
ltablissement.
Certaines organisations le font imprimer dans les agendas utiliss par leur personnel ou
leurs partenaires et laffichent sur leur site Internet.
COMMENT
COMMENT LIRE UN ORGANIGRAMME ?
Le mode de lecture varie selon le type dorganigramme.
La lecture se fait :
soit de haut en bas
- les organes les plus levs sont placs en haut,
- les organes placs sur la mme ligne sont alors de mme niveau hirarchique,
soit de gauche droite
- les organes les plus levs sont gauche,
- les organes aligns verticalement sont de mme niveau hirarchique
soit de haut en bas et de gauche droite (exemple : dans lorganigramme repli).
Les diffrents lments sont situs dans des rectangles appels cartouches.
La signification des traits reliant les diffrents organes sera lue dans la lgende. En labsence
de celle-ci, il est convenu que les liaisons hirarchiques figurent en traits pleins et les liaisons
fonctionnelles en pointills.
Lors de la lecture, il faut se poser les questions suivantes :
- quelle est linstitution ou le service reprsent ?
- quelle est la date de cette information ?
- quels sont les diffrents services ? Existent-ils des niveaux gographiques diffrents ?
- quelles sont les liaisons hirarchiques ? Fonctionnelles ?
- qui a un pouvoir hirarchique ? Sur qui ?
- quelles sont les personnes situes au mme niveau ?
- quels sont les effectifs ?
51
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Doc2
Toute organisation doit justifier son existence, en recherchant une efficacit maximale
dans son monde de communication, tout en rduisant ses cots de coordination. Selon cette
optique, O. Williamson distingue deux modles principaux de forme dorganisation.
La forme la plus simple est la structure unifie
(forme U). Lentreprise est un tout la hirarchie
est domine par un chef et se dveloppe comme
un systme de fodalit, sous lautorit du
patron . La concentration de linformation et
la rpartition du travail sont fortement
centralis du haut vers le bas et permettent
dconomiser
fortement sur les cots
dorganisation.
Cette structure est trs efficace tant que
lentreprise reste de taille modeste. Par contre,
lorsque la taille augmente, la quantit
dinformation faire remonter est croissante. Le
systme centralis narrive pas intgr toutes
les donnes. Il y a un dfaut de contrle effectif.
Il en rsulte un manque dincitation qui exacerbe
lopportunisme et la d-responsabilit des
lments infrieurs de la hirarchie. In fine, on
assiste une diminution de lefficacit. Les cots
La forme U
DIRECTION
Marketing (M)
Production (P)
Finance (F)
La forme M
DIRECTION
Staff
Division A
Division B
Division C
MPF
MPF
MPF
52
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Doc 3
Les diverses units qui constituent une organisation entretiennent des relations
diffrentes avec lenvironnement. Afin de rester en phase avec ce dernier, elles ne
peuvent fonctionner de la mme manire, do la notion de diffrenciation.
53
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
DOSSIER 7
GOUVERNANCE DENTREPRISE
RESPONSABILITE SOCIETALE
DE LENTREPRISE
54
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
DOC 1 Qu'est-ce que la Gouvernance ?
Lessentiel
Pour bien apprcier l'urgence de la mise ne place d'une gouvernance et comprendre l'origine des lois
Sarbanes Oxley et des normes comptables IAS-IFRS, l'affaire Enron est incontournable.
55
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
56
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
57
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
GOUVERNANCE
58
productivit.
Les
trs
hautes
rmunrations des sportifs ou des
dirigeants sont alors analysables, dans cette
optique, comme le reflet d'une valeur
produite, quelle que soit sa forme.
Rappelons-nous en effet le principe nonc
par l'article premier de la Dclaration des
droits de l'homme de 1789 : Les
distinctions sociales ne peuvent tre fondes
que sur l'utilit commune , cette dernire
pouvant tre traduite par la valeur
conomique ou sociale apporte par le
travail dont la rmunration est cense
tre la juste contrepartie. Tout le
problme est que, en pratique, certaines
hautes rmunrations semblent non le reflet
de la valeur du travail fourni, mais bien
plutt l'effet pervers d'intrts croiss,
les
administrateurs
se
votant
rciproquement leur rmunration. La dcorrlation parfois spectaculaire entre les
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
revenus et la qualit effective du travail de
certains grands patrons semble briser la
juste quivalence entre utilit sociale et
distinction procure par les revenus, et c'est
cela qui cre surtout l'indignation de
l'opinion. Le haut revenu n'est pourtant pas
choquant
s'il
traduit
une
valeur
effectivement cre au bnfice de
l'entreprise et de la socit tout entire.
Tout l'enjeu du contrle des rmunrations
est de mettre en place les structures de
gouvernance crant les conditions d'un
quilibre entre valeur cre et
contrepartie verse. Or la pratique a
prouv que certaines entreprises franaises
sont parfaitement capables de prendre
librement des dcisions responsables
concernant les hautes rmunrations afin de
rtablir une corrlation directe et juste
entre les deux termes de cette quation.
actionnaires
et
liait
troitement
rmunration et performance. Publicis a
d'ailleurs ritr cette dmarche et annonc
que la rmunration de ses principaux
dirigeants sera soumise l'approbation
des actionnaires lors de sa prochaine
assemble gnrale. Cette dmarche
volontaire d'une entreprise en faveur d'un
say on pay proche des pratiques en
vigueur au Royaume-Uni ou aux EtatsUnis et sur laquelle les Suisses se sont
prononcs en mars dernier pourrait,
souhaitons-le, prfigurer un mouvement
plus vaste de la part d'autres entreprises
franaises dsirant instaurer librement plus
de transparence dans les modes de
rmunration.
Ce mode de dtermination et la stricte
soumission des gratifications des critres
de performance exigeants seraient de
nature rtablir le lien perdu entre l'
utilit commune apporte par le
travail et la distinction sociale
confre en change. A travers ce lien,
c'est aussi la confiance des Franais en
leurs dirigeants conomiques qui se
trouverait renforce. Il s'agirait en tout cas
de mesures plus conomiquement efficaces
et socialement intelligentes qu'un diktat
arbitraire sur des hautes rmunrations
traites de manire indiffrencie.
Dans quelle mesure la gouvernance peut-elle constituer un obstacle la cration de valeur par
lentreprise ?
Quel est lintrt de soumettre la rmunration des dirigeants de lentreprise Publicis au vote des
actionnaires ?
Commentez lexpression suivante : Trouver le juste quilibre entre valeur cre et contrepartie
verse
59
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Ethique des affaires
Beaucoup d'entreprises intervenant dans les pays en dveloppement assurent, quelque soit
le pays dans lequel elles travaillent, qu'elles n'ont d'autres choix que de se plier aux
coutumes locales : corruption, fraude ou petits arrangements. De fait, ces pratiques
perdurent et semblent souvent incontournables. L'enqute mene par Ernst & Young
auprs de 3.000 professionnels de multinationales installes dans 36 pays en Europe,
Moyen-Orient, Inde et Afrique (Emia) permet la fois de quantifier ces pratiques et de voir
qu'elles ne sont pas exclusivement rserves aux marchs mergents. Ainsi, pas moins de
57 % des personnes interroges pensent que la corruption est largement rpandue, la
proportion monte 67 % lorsque l'on ne prend en compte que les seuls pays mergents.
Mais ils sont tout de mme 27 % tre confronts ce type de comportement en France.
Le "petit cadeau" pour dcrocher un contrat
60
20122013
61
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
FICHES DE LECTURE
62
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
FICHE 1
63
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
ct, sur une feuille ou un cahier rserv cet effet (plus sr que la feuille volante), notez les
grandes ides qui se dgagent. Essayez de classer vos photocopies et impressions dans des
chemises de couleur qui abordent les grands thmes que vous voyez apparatre, cela vous
aidera au moment de la rdaction du plan.
64
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
65
Notez, montrez
Le tableau est vous. Cest vous le
prof (enfin presque), profitez-en :
crivez, dessinez ! Prenez vos
images, montrez, commentez.
Donnez de la vie votre expos.
Marchez, bougezsans
donner le tournis!
leur
Et REPETEZ !!!
Devant un miroir ou un(e) ami(e),
ou vos parents mme. Au moins
une fois lensemble pour vous
minuter et trois quatre fois
lintroduction. Vous avez un peu le
trac avant dentrer en classe ?
Respirez fond plusieurs fois,
videz vos poumons, noyez-les
dair et souriez!
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Fiche 2
66
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Fiche 3
Sujet
Dans le cadre dun dveloppement structur, vous montrerez les enjeux pour lentreprise de
la gestion des ressources humaine travers les diffrentes modalits de recrutement, de
formation et de rmunration.
Etape I : Lire et comprendre le libell du sujet
1- Souligner les mots cls et en tablir la dfinition : Enjeu, entreprise, gestion des
ressources humaine
2- Encadrer les directives (les verbes daction) : vous montrerez les enjeux
3- Constatez le plan suggr par le sujet et dterminer le ou les problmes abords :
travers les diffrentes modalits de recrutement (1 er problme), de formation (2me
problme) et de rmunration (3 me problme).
Etape II : Choisir un plan et mobiliser ses connaissances
Lidentification des problmes poss dans ce sujet permet de suggrer une structure en trois parties.
Cependant, On rencontre le plus souvent des structures deux parties
Lorganisation du plan ncessite la cration de sous-parties. A ce stade, cest la maitrise des
connaissances (cours, cultures gnrales) qui est value. Il est important de ne pas recopier des
passages entiers du sujet ou des documents prsents en annexes.
Etape III : Construire une introduction
3- Situer le problme gnral : reformuler lide gnrale propose par le sujet et situer
la problmatique :
La GRH essaie de combiner un aspect conomique et un aspect social. Dans la comptition
actuelle, lefficacit passe par lassociation du quantitatif et du qualitatif, ce qui ne peut
apparaitre quavec des hommes qualifis, intgrs et impliqu dans lentreprise et dont les
objectifs individuels rejoignent ceux de lentreprise.
4- Annoncer le plan :
Pour lentreprise, les enjeux de la GRH sont nombreux et divers. Nous essaierons de les
explorer travers les fonctions recrutement, formation et enfin de rmunration.
Etape IV : Construire une conclusion
67
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
REFERENCES UTILES
Ouvrages
Presse Economique
Sites Internet
68
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
OUVRAGES
Blacke R. et Mouton J.S., Les deux dimensions du management , Les Editions
dorganisation 1975.
Desrumeaux A. Introduction la gestion des entreprises , Armand Colin 1992
Grenon P-L., Forgues J-F., La gestion des organisations, principes et tendances au
XXIme sicle 2009
Kalika M., Management et TIC , Editions Liaisons
Laudon K., Management des systmes d'information , Editions Pearson
Management stratgique de linformation : de la veille stratgique lintelligence
conomique , Editions Weka 2013
Mintzberg H., Le pouvoir dans les organisations , Editions dorganisation et Agence
dArc, 1896.
Mintzberg H. Structure et dynamique des organisations , ditons dorganisation 2006
Ouchi W.G., Thorie Z, faire face au dfi japonais , Interditions 1982
Porter M. Choix stratgiques et concurrence , Economica 1982
Pascale R-T. et Athos A.G., Le management est-il un art japonais ? , Editions
dorganisation, 1984
Pottier P. Introduction la gestion , Foucher 2001
Stratgor, Politique gnrale dentreprise, Stratgie, Structure, dcision, identit ,
4me dition DUNO
Viot C., Le e-marketing , Editions. Gualino
69
20122013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
PRESSE ECONOMIQUE
Alternatives conomiques
Capital
Entreprendre
Les chos
Lconomiste maghrbin
L'Expansion
L'Usine nouvelle
Management
Tunis Hbdo
WEBOGRAHIE
Sites franais
-
70
alternatives-conomiques.fr
latribune.fr
letudiant.fr
lesEchos.fr
lemonde.fr
managemarket.com
wikipdia.org
Sites tunisiens
-
businessnews.com.tn
dalilweb.net
espacemanager.com
lapresse.tn
leader.com.tn
leconomiste.com.tn
kapitalis.com
webmanagercenter.com