1

CONCEPTION & MISE EN ŒUVRE

DU CONTRÔLE DE GESTION

MODULE 4 – COMPTABILITE DE
MANAGEMENT

Moussa YAZI CESAG

 SEQUENCE 2:
CALCUL ET ANALYSE DES COUTS PAR
ACTIVITES

Moussa YAZI CESAG

 La comptabilité analytique au XXIe siècle
3

 Des informations de gestion dans une perspective

mondiale;
 Une approche axée sur les processus;
 Une prise en compte des exigences des clients;
 Un caractère multidisciplinaire;
 Une intégration des dimensions qualité, temps, et
efficience.

3
4

ABC - ABM

4
 Définition ABC
5

«Activity-based costing is defined as a

methodology that measures the cost and
performance of activities, resources, and cost
objects. Specifically, resources are assigned to
activities, then activities are assigned to cost
objects based on their use. ABC recognizes the
causal relationships of cost drivers to activities.
Consortium for Advanced Manufacturing-
International » (CAM-I glossary).
5
 Avantages de la CPA
6

 La CPA améliore la traçabilité des coûts en

exploitant les relations de cause à effet entre les
charges et les objets de coûts;
 La CPA reflète mieux la réalité en utilisant
plusieurs inducteurs de coût, contre quelques uns
dans la méthode traditionnelle;

6
 CPA
7
Avantages
· Calcul du coût plus exact ;
· Elaboration de bases non conventionnelles et arbitraires de
répartition des coûts indirects ;
· Bases de répartition associées à des facteurs de coûts ;
· Prise en compte du fait que certains coûts sont engagés dans la phase
de conception et que d’autres sont déterminés par cette phase ;
· Utilisation du langage des opérationnels, basé sur les activités
menées ;
· Prépondérance des activités sur les coûts;
· Utilisation de trois dimensions de la performance au niveau des
activités : le coût, le temps et la qualité ;
· Plus grande possibilité de maîtrise des coûts, à travers la
connaissance des inducteurs (causes des activités, facteurs de
consommation des ressources) ;
7
· Possibilité d’adopter une nouvelle approche de contrôle de gestion.
 Intérêt de la CPA
8

a) Diffusion de la stratégie et des facteurs clés de succès;

b) Elaboration du tableau de bord prospectif;
c) Alignement des comportements opérationnels sur les
objectifs stratégiques ;
d) Benchmarking ;
e) Target Costing en agissant sur les facteurs explicatifs des
coûts ;
f) re-engineering/externalisation;
g) rapprocher le personnel opérationnel au contrôleur de
gestion ;
h) l’élaboration du budget (ABB) ;
i) la transformation de l’entreprise en une entreprise de
classe mondiale ou ‘‘LOW COST’’.
8
 Utilisation de ABC
9

 Calcul du coût et amélioration de la

performance:
 des processus;
 des activités;
 des objets de coûts.

9
 Utilisation de ABC
10

 L’information fournie par la CPA est utile pour:

 La négociation des contrats;
 L’évaluation de la performance des processus;
 L’identification d’opportunités de réduction et de
maîtrise des coûts;
 L’identification des pistes d’amélioration de la
performance.

10
 Croix ABC/ABM
11

Attribution des coûts

Ressources
Ce qui sert à faire le travail

Inducteurs de
ressources

Inducteurs de coût Activités Mesure de performance

travail Coût – temps - qualité

Processus Inducteurs
d’activités

Objets de coûts
Services, projets, ouvrages
 Critères de choix des inducteurs
12

Un inducteur d’activité doit être:

 représentatif,

 quantifiable,

 pragmatique,

 et garantir une accessibilité des données y

afférentes.

12
 DEMARCHE
13

PHASES OUTPUT

 Phase 1: Analyse des  Dictionnaire des activités;

activités
 Phase 2: Calcul du coût de  Coût de revient des
revient par activités activités et des objets de
 Phase 3: Gestion par coût;
activités  Prise de décision,
amélioration des
performances

13
 Phase 1: Analyse des activités
14

1. Dresser la liste des activités,

2. Distinguer et classifier les tâches, les activités et les
processus,
3. Déterminer les ressources consommées,
4. Déterminer les causes des activités.

Output: dictionnaire des activités

 Exemple: Processus comptabilité Ventes
15

1. Approbation des ventes: réception 3. Facturation: Impression de la

des BC, Vérification des BC, facture, Impression du
Enregistrement de la transaction; sommaire mensuel, envoi des

2. Correction des BC: documents de facturation.

communication avec le vendeur, 4. Encaissement: réception d ’un

communication avec le préposé paiement, vérification du
de l ’entrepôt, communication paiement reçu, correction des
avec le responsable du crédit, anomalies, enregistrement du
enregistrement des modifications dépôt, dépôt
 Phase 2: Calcul du coût de revient
16

 Etape 1: Identification des ressources

 Etape 2: Identification & quantification des inducteurs de niveau 1
 Etape 3: répartition des ressources entre les activités identifiées à la
phase 1 au moyen des inducteurs de niveau 1.
 Etape 4: Identification & quantification des inducteurs de niveau 2
 Etape 5: répartition du coût des activités entre les objets de coût au
moyen des inducteurs de niveau 2 ou inducteurs d’activités. Cette
phase peut être précédée par celles des regroupements d’activités.

16
 Phase 3: Gestion par activités
17

1. l’analyse des activités;

2. l’analyse des inducteurs;
3. la mesure de la performance;
4. l’analyse des objets de coût;
5. l’amélioration de la performance.

17
 Définition ABM
18

«Activity-based management is as a discipline

that focuses on the management of activities as
the route to improving the value received by the
customer and the profit achieved by providing
this value. ABM includes cost driver analysis,
activity analysis, and performance measurement,
drawing on ABC as its major source of data »
(CAM-I glossary).

18
 Différence ABC/ABM
19

 ABC est utilisée pour répondre à la question

«combien coûtent les objets de coût?» tandis que
ABM procède par une approche par processus pour
comprendre les causes des coûts.
 Sur la base des données fournies par ABC, ABM
met l’accent sur le redéploiement et une meilleure
utilisation des ressources afin d’accroître la valeur
ajoutée pour les clients et les actionnaires.

19
 Différence ABC/ABM
20

 Les différences fondamentales entre ABC et ABM sont:

 ABC est tournée vers la compréhension des coûts et de leurs
inducteurs, alors que l’ABM tend à les changer;
 ABC peut fournir des informations sur les processus, les
produits et les marchés. ABM cherche les voies et moyens de
les améliorer.
 ABC est «cost centered»; ABM est fondée sur le management
des processus;
 ABC fournit des informations sur les opérations et les résultats
internes; ABM est stratégique, orientée vers la compréhension
des éléments clés de création de la valeur du point de vue du
client;
 «ABC is a source of explanatory data; and
 ABM provides actionable information».
20
 Les attributs
21

C’est une caractéristique qui se rattache à plusieurs activités

que l’on veut regrouper. Cela permet de mesurer directement
plusieurs dimensions relatives aux activités et aux objets de
coût.

21
 Les attributs: exemple
22

 La valeur ajoutée: quelles activités ajoutent de la valeur au client?

 La qualité: quelles activités sont source de non qualité?
 Le coût: quelles activités consomment beaucoup de ressources?
 Le temps: quelles activités prennent beaucoup de temps?
 L’utilisation de la capacité: quelles activités sont reliées à une sous-
utilisation des ressources par rapport à la capacité disponible?
 Importance: quelles sont activités primordiales/utiles?
 Mobilisation des ressources: quelles activités sont liées à un mauvais
système de mobilisation de ressources?

22
 Exemple d’analyse de coûts et de la valeur dans une banque

23

23
 24

Le cout cible
(target costing)

24
 Coût cible (target costing)
25

 C'est un outil de gestion de coût destiné à réduire

ces derniers le long du cycle de vie du produit.
 Il peut être utilisé pour réduire les investissements
requis par la conception, la production et la
distribution du produit;
 Il permet d'intégrer les besoins et exigences des
clients dans les caractéristiques du produit.
 Peut être utilisé dans une analyse comparative;
 La démarche consiste à estimer le coût cible d'un
nouveau produit , ensuite à concevoir le produit qui
respecte ce coût.
25
 Avantages du coût cible
26

 Réduire le coût des produits (planification des coûts);

 Un processus de développement des produits plus rapide;

 Moins de risques dans l'introduction de nouveaux

produits.

26
 Les moyens d’atteindre le coût cible
27

 Utilisation de l'information et des facteurs de la cible de coût

pendant la conceptualisation et le design du produit;
 Liaison entre les besoins et exigences des clients et le design
des spécifications de coût et de performance du produit;
 Mettre l'accent sur l'amélioration des produits et des
processus.

27
 Principes
28

 Coût issu du prix du marché

 Focus sur les clients
 Focus sur le design
 Implication de toutes les fonctions
 Orientation sur le cycle de vie
 Implication de la chaîne de valeur.

28
 Questions à se poser
29
avant le déploiement du coût cible
 Les objectifs sont-ils clarifiés (sensibilisation suffisante)?
 La direction et les cadres soutiennent-il le projet?
 Est-ce le moment opportun d'introduire le coût cible?
 Le personnel est-il prêt pour le changement?
 L'organisation est-elle prête à y consacrer toutes les ressources
nécessaires?

29
 L’approche
30

 Identification des besoins des clients

 Détermination de la future structure des coûts
 Conception du produit
 Amélioration continue

30
 31

31
 1. Identification des besoins des clients
32

 Objectif: comprendre le marché et les niveaux de performance des

produits des concurrents (y compris les coûts)
 Collecte d'information sur le marché
· Prix, qualité, délai, service, technologie, performance du
produit.
· Documentation des besoins du client à travers le QFD
(quality function deployment) = approche structurée pour
documenter les caractéristiques du produit, faire une analyse
comparative et établir des cibles de performance.
 Comparaison avec les produits des concurrents.
 Recours à la "Reverse Engineering": démonter les produits des
concurrents pour voir: le type de processus de fabrication utilisé
pour chaque composant, le temps de cycle de fabrication des
composants, la philosophie de production de chaque concurrent.
32
 2. Détermination de la future structure
33
des coûts
· Objectif: faire du développement du coût cible un aspect du
processus de conception.
· Contenu: analyse des activités et des inducteurs de coût.
Les inducteurs de coût utilisés aux fins de comparaison sont
reliés aux domaines suivants: Organisation,
Approvisionnement et logistique, Processus de production,
Conception
· Etapes:
· Analyse de la structure des coûts
· Développement des modèles de coûts pour estimer les
coûts des concurrents
· Comparaison avec des modèles internes

33
 3. Conception du produit
34

 Voir l'impact des différents inducteurs durant le design du

produit.
 Implication des fournisseurs (conception des composants).
 Réduction du temps du cycle de développement des produits.
 Value engineering: les modèles de coût internes permettent
d'estimer les coûts du nouveau produit et révèlent les zones
d'amélioration en identifiant les opportunités de changement du
design et d'amélioration des activités, des processus (y compris
l'élimination des activités, processus sans valeur ajoutée).

34
 4. Amélioration continue
35

 L'analyse de la structure des coûts et les modèles de coût

développés pour les produits existants peuvent supporter
l'amélioration continue en identifiant les causes de non valeur
ajoutée et de gaspillage.
 Les équipes d'amélioration continue attaqueront ainsi les
causes des problèmes
 Aspects à prendre en compte:
 Mesures de performances sur les inducteurs de coût, d'où le choix des
inducteurs de coût qui offrent les plus grandes opportunités
d'amélioration.
 Le coût cible comme facteur de changement.
 Justification de l'investissement: scénario sur l'impact des changements
au niveau des inducteurs.
35
 36

Le cout selon le cycle de vie du

produit
(life cycle costing)

36
 CCVP
37

 Distinguer
 Cycle de vie du produit
 Cycle de vie du secteur industriel (plus long, en
général)
 Aspects importants:
à toutes les phases du cycle de vie
 Accroissement des revenus.
 Réduction des coûts.

37
 Phases de lancement
38

· Leader ou suiviste? Les risques technologique et commercial sont

réduits pour le suiviste.
· Tarification ou performance du produit?
 Nouveau secteur industriel? la concurrence porte plus sur la performance du
produit que sur les coûts.
 Barrières à l'entrée? l'entreprise peut fixer des prix élevés.
· Différenciation du produit? L'entreprise fixer un prix élevé si elle a
une stratégie de différenciation.
· Forward pricing: vendre le produit à un prix inférieur à son coût en
anticipant une baisse vertigineuse des coûts avec l'augmentation du
volume de production.
· Ne pas s'attendre à des profits dans la phase de lancement.
38
 2. Phase de maturité
39

· des bénéfices records

· bénéfices et parts de marché

39
 3. Phase de revitalisation ou de déclin
40

 Amélioration du produit
 Nouveaux utilisateurs
 Nouveaux usages
 Tenir compte des aspects suivants:
 déclin du fait des développements technologiques
 position relative dans le secteur (clients loyaux aux marques,
clients au courant des produits de remplacement, coûts
d'abandon élevés)
 abandon du produit: envisagée quand le volume des ventes chute
de façon drastique.
 Baisse des bénéfices avant la baisse du volume de ventes, d'où
l'utilisation du premier critère à la place du second pour les
décisions d'abandon.
40
 Réduire les coûts le long du CVP
41

 Le cycle de vie de production peut être divisée en 5 phases;

Conception du produit
Design
Développement
Production
Soutien logistique
 Le cycle de vie de consommation peut être divisé en 3 phases:
· Utilisation
· Soutien
· Disposition (destruction, cession, etc.)

41
 Coût des phases de production et de
42
consommation.
· déterminer les coûts des 5 phases de production et des 3
phases de consommation;
· puis, voir la répartition des coûts entre ces phases. Cette
approche permet d'identifier la phase qui génère les coûts
les plus importants le long du cycle de vie.
· Chaque phase de production et de consommation affecte les
coûts en son sein mais aussi ceux des phases subséquentes.
· Un produit dont la conception intègre peu de coûts de
consommation peut s'avérer coûteux, dès lors qu'il faut
intégrer de nouveaux aspects dans les phases de production.

42
 Solutions pour réduire les coûts
43

 Innovations dans les processus (advanced manufacturing

technology - AMT)
 Peu de composants (design for manufacturability)
 Technologie partagée entre produits (existants et nouveaux)
 Design des produits pour une plus grande facilité de
fabrication ou d'assemblage.
 Design pour des coûts logistiques plus faible (exemple:
stockage)
 Des coûts d'utilisation et de soutien plus faibles pour le
consommateur
 High mean time between failure (MTBF)
 Low mean time to repair (MTTR)

43
44

La maîtrise des coûts

 Maîtrise des coûts
45

1. Budget à base zéro et budget par activités

2. Sous traitance
3. ABCM;
4. Les PCI pour une sensibilisation aux coûts;
5. L’analyse de la valeur des frais généraux;
6. L’évaluation stratégique;
7. Benchmarking;
8. Coût cible
9. Coût du cycle de vie du produit;
10. Gestion de la qualité totale;
11. Management des processus
12. Lean management.
45
 Possibilités de sous traitance
46
Marketing

 Etudes de marchés;

 Gestion des fichiers;

 Distribution: dépôts, livraison;

 Graphiques;

 Conception/emballage
 Possibilités de sous-traitance
47
Finance/comptabilité
 Saisie des données

 Vérification des comptes;

 Gestion des salaires;

 Facturation;

 Déclarations fiscales: préparation,

règlement;

 Elaboration des états financiers

 Possibilités de sous-traitance
48
Activités périphériques
Courrier Sécurité
Service entretien Conservation des archives
Entretien des bâtiments Imprimerie, photocopie
Restauration Développement des
Gestion de l’énergie: logiciels
chauffage, ventilation Intégration des systèmes
Télécommunications Services messageries
Transport du personnel
 Possibilités de sous-traitance
49
Autres
 Recrutement;
 Audits opérationnels;
 Achats
 Représentation
 Etc.
 Sous-traitance: avantages
50

Simplification des Réduction des frais de R&D

procédures sous traitées
Amélioration de la qualité
Fourchette fixe pour les
coûts variables; Amélioration des liquidités

Utilisation des services en Amélioration de la

cas d’extrême nécessité; perception des coûts

Maîtrise des problèmes Concentration sur les

liés au recrutement; activités primordiales

Amélioration de l’image de Solution apportée au

l’entreprise; dilemme posé par
l’informatique
50
 Sous-traitance: inconvénients
51
Sous utilisation des
ressources
Danger de non qualité
Risque de sous traiter des
services stratégiques;
Vision à court terme
Risque d’ignorer le fardeau
sous jacent représenté par
les frais indirects
51
Médiocrité des systèmes
internes d’évaluation des
coûts;
Modification de la hiérarchie
ou de la structure des coûts;
Médiocrité de la gestion des
procédures de passage d’un
système à l’autre;
Multiplicité des responsables
aux fonctions clés.