CESAG MGT Stratégique Appro (Chap 2)

CESAG Avril 2019 MP CGF 1
MANAGEMENT STRATEGIQUE APPROFONDI
Pr. Bertrand SOGBOSSI B.

Professeur Titulaire
en Sciences de Gestion
Directeur Cabinet Afrique Qualité
Président Fondation « Sauver l’Education »
CHAPITRE 2
MAITRISE DE L’ENVIRONNEMENT ET
REALISATION DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
DE L’ORGANISATION
CESAG/MPCGF1 Avril 19
Pr SOGBOSSI 2
Introduction
 Impossible pour une entreprise de formuler une

stratégie sans
- faire l’évaluation de son potentiel interne
- et sans l’évaluation externe
 Ces deux activités constituent le diagnostic

stratégique

Pr SOGBOSSI 3
Plan du chapitre 2
1. Importance et objectifs du diagnostic

stratégique
2. La réalisation du diagnostic stratégique
Pr SOGBOSSI 4
1. Importance et objectifs du
diagnostic stratégique
Pr SOGBOSSI 5
Fondements de l’Analyse stratégique
 L’élaboration de la stratégie s’appuie sur

deux éléments fondamentaux :
Analyse interne
Analyse externe
Le diagnostic stratégique
Pr SOGBOSSI 6
1.1 Importance du diagnostic stratégique
 Point de départ de toutes manoeuvres stratégiques
 Préalable nécessaire
 à une formulation précise des objectifs commerciaux ;
 aux choix de différents stratégiques possibles ;
 et à leur mise en œuvre la formulation de la stratégie
Diagnostic : - Fondement de toute résolution de difficultés

- Part importante dans la fonction stratégique
Pr SOGBOSSI 7
1.2 Objectif
 Analyser profondément la situation dans laquelle se trouve
l’entreprise.
 Etudier rigoureusement le terrain sur lequel se déroulera le

combat et analyser les forces et faiblesses de l’entreprise
par rapport à ses adversaires.
Pr SOGBOSSI 8
1.2 Objectif
Mettre en évidence des écarts par rapport :
 à une situation souhaitée ;
 à une norme ;
 à des satisfactions et des insatisfactions.
Pr SOGBOSSI 9
1.2 Objectifs
Mettre en évidence
 les causes de ces écarts ;
 les causes des causes ;
 les conséquences des écarts ;
 les conséquences des conséquences.

Pr SOGBOSSI 10
2. Réalisation du diagnostic
stratégique de l’Organisation
Pr SOGBOSSI 11
Les dimensions du diagnostic stratégique
Le management stratégique : Assurer le développement de

l’entreprise en tenant compte:
 de ses potentialités (diagnostic interne),
 de son environnement et de sa position concurrentielle par

rapport à ses concurrents (diagnostic externe)
Pr SOGBOSSI 12
Les dimensions du diagnostic
stratégique
Le Diagnostic stratégique
=
Diagnostic interne
+
Diagnostic externe
Pr SOGBOSSI 13
2.1 Le diagnostic externe de
l’Organisation
Pr SOGBOSSI 14
2.1 Le diagnostic externe
 Analyse faite par rapport à l’environnement externe
 Pourquoi analyser l’environnement externe ?
- L’entreprise ne vit pas en circuit fermé;
- elle fait partie d’un vaste système, appelé environnement;
- les composantes de cet environnement influence ses activités et

réciproquement;
- ses décisions et actions dépendent de l’interaction entre l’Entreprise et

les différentes composantes de cet environnement
Pr SOGBOSSI 15
Définition de l’environnement externe
 Ensemble des facteurs (acteurs et forces) « non

contrôlables » ou « controlables » par l’entreprise et
susceptibles d’avoir un impact sur elle.
 Il est le cadre dans lequel :
 s’inscrivent les échanges entre l’entreprise et ses

partenaires (Clients, fournisseurs, Etats…)
 en présence des forces menaçant sa survie ou son

développement
Pr SOGBOSSI 16
Les composantes de l’environnement
 Le Micro environnement
 Le Macro environnement
 L’extra environnement
Pr SOGBOSSI 17
2.1.1 Le Micro-environnement
 C’est l’entourage immédiat de l’entreprise.
 Il peut être regroupé en deux catégories :
 le marché : l’offre concurrente et la demande (client)
 les publics : Fournisseurs, Prescripteurs, Conseillers et intermédiaires,

Banque, Groupes de presse, Pouvoirs publics, Groupes d’intérêts
(association de consommateurs, syndicats), Grand public.
Pr SOGBOSSI 18
Le diagnostic du micro-environnement
 L’entreprise doit étudier toutes ces composantes
 La composante la plus redoutable de cet micro-

environnement et qui mérite une attention
particulière : la concurrence
 Objectif de cette analyse de la concurrence :

situer l’entreprise par rapport à ses « ennemis »
Pr SOGBOSSI 19
L’analyse de la concurrence
Pr SOGBOSSI 20
Les points d’évalution de la
concurrence
 Analyse de la structure concurrentielle (nombre et taille
des entreprises rivales en présence dans le domaine
d’activités de l’Organisation)
 Analyse de l’intensité concurrentielle dans ledit domaine.
N.B : Il est recommandé de réaliser l’analyse de la situation

concurrentielle par le modèle de rivalité élargie de PORTER
M.
Pr SOGBOSSI 21
LE MODELE D’ANALYSE DE PORTER
Pr SOGBOSSI 22
LE MODELE DE PORTER
 Modèle introduit dans la pratique de l’analyse

stratégique (Années 1980)
 Modèle ayant révolutionné l’analyse stratégique

en :
 Examinant l’environnement concurrentiel au-delà

de la seule concurrence directe
 Mettant en évidence la notion d’avantage

concurrentiel
Pr SOGBOSSI 23
LES CINQ FORCES CONCURENTIELLES DE PORTER
 Selon Porter : cinq forces affectent l’état de la

concurrence et la profitabilité dans un secteur donné
 L’intensité de la lutte (rivalité) entre les firmes existantes;
 La menace de nouveaux entrants;
 La pression des produits de substitution;
 Le pouvoir de négociation des clients;
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
Pr SOGBOSSI 24
2.1.2 L’analyse du macro environnement
Pr SOGBOSSI 25
Les composantes du macro-
environnement
 Environnement politico-légal
 Environnement économique
 Environnement technologique
 Environnement démographique
 Environnement socioculturel
Pr SOGBOSSI 26
a) L’environnement politico-légal (ou
réglementaire ou juridique)
 La loi et la politique constituent un ensemble de
facteurs qui exercent une influence croissante sur
la prise de décision en marketing.
 Ainsi, une nouvelle législation, un changement de

gouvernement, le déroulement de la politique
internationale sont des facteurs qui peuvent
constituer des menaces et des opportunités pour
l’entreprise.
Pr SOGBOSSI 27
Exemple environnement
réglementaire
 Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence
pour notre activité? positive ou néfaste?
 Y a –t-il des réglementations ou lois qui peuvent affecter

les comportements de nos clients ou prospects?
 Quels sont les aspects réglementaires propres à notre

secteur qui méritent d’être surveillés de près?
 Dans le cas d’activité à l’international, quelles sont les lois

et réglementation en vigueur dans les autres pays?
Pr SOGBOSSI 28
Exemple environnement politique
 Quelle influence peut avoir un changement de
politique gouvernementale pour notre secteur?
 Quelles mesures politiques peuvent impacter nos

prix, taux de marge, politique de communication,
etc?
 Les associations de consommateurs sont-elles

influentes dans nos domaines d’activités
Pr SOGBOSSI 29
b) L’environnement économique
 La connaissance des effets de variables économiques pouvant
influencer la fonction marketing est très importante.
 L’étude de l’environnement économique permet à l’entreprise de mieux

se situer et de mieux comprendre le consommateur.
 Les variables à observer : La montée ou la baisse de l’inflation, les

taux de change, le taux de chômage et l’état de la balance des
paiements intéressent le marketing parce qu’ils influencent les prix, les
coûts et la demande.
Pr SOGBOSSI 30
Exemple
 Quel est le taux de croissance du PNB? Quelle incidence avons-nous
remarqué sur notre secteur?
 Quels sont les autres secteurs économique dont la croissance est à

surveiller car ils sont des indicateurs pertinents pour notre DAS?
 Quelle est la tendance d’évolution des prix?
 De quelle manière la situation économique affecte nos clients?
 Face à la croissance ou au ralentissement économique, comment

réagissent nos concurrents?
 La globalisation des marchés nous affecte-t-elle déjà? Nous affectera-

t-elle demain? Comment s’y préparer?
Pr SOGBOSSI 31
c) L’environnement technologique
 La technologie est l’ensemble des connaissances accumulées par une
société et qui constitue son capital technique.
 Elle a une force très puissante sur le marketing de la firme.
 Elle n’affecte pas seulement les opérations et produits de la firme mais

aussi le style de vie des clients et le mode de production.
 Les firmes doivent toujours chercher à savoir les types de technologie

à utiliser pour fabriquer les produits qui pourront être demandés dans
l’avenir.
Pr SOGBOSSI 32
Exemple
 Quelle évolution technologique peut modifier nos processus de
production?
 Quelles innovations techniques auront un impact sur l’évolution de nos

offres?
 Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait

influencer fortement notre domaine d’activité?
 Les influences technologiques détectées auront-elles, à plus ou moins

LT, une incidence sur : nos coûts nos prix, notre R&D, nos processus,
nos clients, nos distributeurs?
 Le développement de l’internet affecte –il nos activités?
Pr SOGBOSSI 33
d) L’environnement démographique
 Evident : L’évolution et la structure de la
population ont une influence directe sur
l’entreprise
 Pourquoi?
- c’est la population qui constitue le réservoir des
consommateurs…
- et sans consommateurs pas d’entreprises
Pr SOGBOSSI 34
Les données démographiques
 taille de la population,
 sa répartition géographique,
 sa structure,
 sa répartition par âges,
 sa composition ethnique
 les évolutions relatives des taux de natalité, de mortalité et de

nuptialité.
Pr SOGBOSSI 35
Exemple
 Les tendances démographiques actuelles ont-
elles une influence directe sur notre activité?
 Compte tenu des évolutions démographiques

constatées, notre stratégie actuelle est-elle
correcte, ou devons-nous la revoir?
 L’évolution de la démographie doit-elle nous

amener à repenser nos cibles clients?
Pr SOGBOSSI 36
e) l’environnement socioculturel
 De tous les éléments du macro environnement, les facteurs

socioculturels posent le plus grand problème.
 Les croyances, les attitudes et les valeurs des individus sont façonnés
par la société dans laquelle ils ont grandi.
 Le comportement en dépend également.
 En effet chaque être humain naît et grandit dans un environnement

culturel qui le marquera toute sa vie.
 La culture est un guide de comportement pour l’individu et donc pour le

consommateur.
Pr SOGBOSSI 37
e) l’environnement socioculturel
 Différentes cultures coexistent sur terre entraînant

différents systèmes de valeurs qui se traduisent
par des opinions, des croyances des attitudes.
 Les valeurs culturelles établies dans chaque

société sont très difficiles à changer.
 Ainsi, elles constituent des facteurs que les firmes

doivent utiliser.
Pr SOGBOSSI 38
Exemple
 L’attitude de la société envers le divorce, le
mariage, les drogués, la religion, le sexe, les
institutions économiques et sociales et l’autorité a
changé
 Conséquence : les valeurs de la génération

précédente sont radicalement modifiées donnant
ainsi naissance à de nouveaux secteurs
d’activités.
Pr SOGBOSSI 39
2.1.3 L’analyse de l’environnement naturel
Pr SOGBOSSI 40
2.1.3 L’environnement naturel (ou extra
environnement)
 Au delà du macro environnement, se trouve l’extra
environnement ou l’environnement naturel.
 Il comprend des éléments tels que le domaine spatial

(lune…) et le domaine marin (végétation marine…).
 Cet environnement occupe une place très importante

compte tenu des perturbations des activités économiques
Pr SOGBOSSI 41
L’impact négatif des activités économiques et
la nécessité de la réorientation des activités
centrées sur le développement durable
Pr SOGBOSSI 42
Les inquiétudes relatives à
l’environnement
 Plusieurs inquiétudes ont surgi à travers le temps sur
l’impact des activités industrielles et commerciales sur
l’environnement (ressources naturelles)
 et par ricochet, sur le devenir de l’humanité
 Ces inquiétudes nées au début des années 1970,
 leur intensification sans cesse au point de donner naissance

au terme du « Développement Durable »
Pr SOGBOSSI 43
La production oui mais tenir compte de
l’environnement
 Ce qu’on sait de nos jours : La production industrielle ou les
activités commerciales ne restent pas sans conséquence sur
l’environnement
 Ces activités provoquent par endroit des dégradations de

l’environnement, posant des problèmes de sécurité et
d’hygiène, engendrent des menaces de santé, ….
Pr SOGBOSSI 44
Précisément de nos jours
 Les managers font face à des préoccupations et des inquiétudes relatives aux
problèmes
 environnementaux (pollutions atmosphériques, maritimes, fluviales, des sols),
 sociaux et sociétaux (mauvais traitement des travailleurs, violation des droits

humains),
 économiques (exploitation irrationnelle des ressources productives,

surconsommation énergétique).
Pr SOGBOSSI 45
Conséquence sur le management
 Les stratégies des Organisations intègrent :
 Les obligations de responsabilité Sociale (ou Sociétale) de

l’Entreprise ou CSR (Corporate Social Responsability
)/Développement durable
 Ce changement offre de nombreuses opportunités aussi aux

organisations et génèrent de nouvelles idées de création
d’entreprise
Pr SOGBOSSI 46
L’engagement RSE :un choix stratégique
important de développement de l’entreprise
Les implications de la prise en compte par

l’entreprise des débats sur le Développement
Durable et les changements climatiques
Pr SOGBOSSI 47
L’évaluation des demandes
les sources de d’agrément par les pouvoirs
création des valeurs publics (les études d’impact
(entrepreneuriat vert) environnemental exigées de
plus en plus)
Le choix des clients

surtout entreprises
L’adhésion des sensibles à la RSE/DD
populations et de diverses (donc le DD comme
organisations (engagées positionnement
dans la protection de stratégique des
l’environnement) entreprises)
Pr SOGBOSSI 48
Le modèle de la RSE et ses conséquences sur la démarche
qualité
 Trois dimensions inter croisées : Le « Triple

Bottom Line » ou « triple résultat ».
 la dimension économique,
 la dimension sociale/sociétale et
 la dimension environnementale.
Pr SOGBOSSI 49
Conséquence : Les normes
QHSE
 Cet élargissement des exigences de pilotage de
l’entreprise a conduit aux normes QHSE : Qualité, hygiène,
sécurité, environnement,
 Il s’agit d’un nouveau domaine d'expertise technique

contrôlant les aspects liés aux risques professionnels au
sein de l'entreprise afin de conduire à un système de
management intégré.
Pr SOGBOSSI 50
Les normes QHSE
 Il faut être capable d’assurer l’animation des différents

systèmes qualité :
 Système de management qualité (ISO 9001/2008),
 Système de Management de l’Environnement (ISO

14001/2004),
 Système de Management de la sécurité (OHSAS

18001/2007),
Pr SOGBOSSI 51
L’entreprise et les parties prenantes
Pr SOGBOSSI 52
Pourquoi ces détails doivent nous intéresser
en finance?
Pr SOGBOSSI 53
Un facteur de grande influence de vos
entreprises clientes
L’engagement du fournisseur pour des achats

responsables
Pr SOGBOSSI 54
L’engagement RSE :un choix stratégique
important de développement de l’entreprise
Les implications de la prise en compte par

l’entreprise des débats sur le Développement
Durable et les changements climatiques
Pr SOGBOSSI 55
L’évaluation des demandes
les sources de d’agrément par les pouvoirs
création des valeurs publics (les études d’impact
(entrepreneuriat vert) environnemental exigées de
plus en plus)
Le choix des clients

surtout entreprises
L’adhésion des sensibles à la RSE/DD
populations et de diverses (donc le DD comme
organisations (engagées positionnement
dans la protection de stratégique des
l’environnement) entreprises)
Pr SOGBOSSI 56
Le modèle de la RSE et ses conséquences sur la démarche
qualité
 Trois dimensions inter croisées : Le « Triple

Bottom Line » ou « triple résultat ».
 la dimension économique,
 la dimension sociale/sociétale et
 la dimension environnementale.
Pr SOGBOSSI 57
Remarque
A la fin du diagnostic externe
Pr SOGBOSSI 58
A la fin du diagnostic externe
 L’entreprise établit par dimension du diagnostic
 Les menaces
 Les opportunités
Cette synthèse par rubrique est normalement fait au

fur et à mesure de l’évaluation
Pr SOGBOSSI 59
2.2 Le diagnostic interne
Pr SOGBOSSI 60
2.2 Le Diagnostic interne
 Analyse des ressources dont dispose l’entreprise
 Etablit le bilan des forces et faiblesses de

l’entreprise
 Il porte sur les différentes dimensions de la vie de

l’Organisation
Pr SOGBOSSI 61
Les points du diagnostic interne
 La situation globale de l’entreprise (évaluation des activités, de la part

de marché, de l’état des projets à Moyen et Long terme, etc.)
 Les hommes et le management (style de management, organisation et

structure des services commerciaux, …)
 La situation financière (ressources financières disponibles, analyse du

bilan, degré de dépendance financière, source de financement, …)
 Le CA et son évolution (national, export, par secteur géographique,

par famille de produits, par type de clientèle, …)
 Compétence et moyens industriels et technologiques de l’entreprise
Pr SOGBOSSI 62
 Importance des moyens de recherche disponibles pour

l’amélioration des produits
 L’image de l’entreprise (auprès des différents

intermédiaires, des clients, …)
 Attitude des consommateurs, prescripteurs … à l’égard

des produits de l’entreprise
 Les couples marchés-produits ( positionnement des

produits et étude de leur place sur la ou les courbes de vie,
…)
Pr SOGBOSSI 63
 Les prix (niveau par rapport à la concurrence

nationale et internationale, politique tarifaire, …)
 La distribution (circuits et canaux de distribution

utilisés, position par rapport aux distributeurs, …)
 La force de vente (recrutement, rémunération,

statuts, formation, encadrement, animation, …)
Pr SOGBOSSI 64
Les points du diagnostic interne.
 La communication (publicité, relations

publiques, promotion des ventes, …)
Evaluation critique de la stratégie de

marketing antérieure
Etc.
Pr SOGBOSSI 65
En quoi consiste finalement le Diagnostic
Stratégique?
Pr SOGBOSSI 66
En quoi consiste finalement le Diagnostic Stratégique?
Analyse des :
 Forces (Strengths)
 Faiblesses (Weaknesses)
 Opportunités (Opportunities)
 Menaces (Threats)
Analyse SWOT
Pr SOGBOSSI 67
En quoi consiste finalement le Diagnostic Stratégique?
 Confrontation entre l’analyse interne et

l’analyse externe
 Réflexion de synthèse pour apprécier

 les possibilités réalistes qui s’offrent à
l’entreprise
 les problèmes stratégiques majeurs à
résoudre pour atteindre les objectifs
Pr SOGBOSSI 68
Quel est l’art du gestionnaire après le diagnostic?
1. Savoir les opportunités générées par

l’environnement et en réduire les risques;
2. En se basant sur ses forces sans négliger

les effets négatifs de ses faiblesses.
Pr SOGBOSSI 69
Que fait l’entreprise après le diagnostic
stratégique?
Pr SOGBOSSI 70
Que faire après le diagnostic stratégique?
 Revoir ses ambitions de départ et ses objectifs (ambitions

de l’Etape 1 de la démarche)
 Opérer des choix stratégiques
 Formuler à partir de ces choix, les politiques fonctionnelles

(R&D, Production, Marketing, Finance, RH, …)
Pr SOGBOSSI 71
QUE RETENIR DU CHAPITRE 2?
Pr SOGBOSSI 72
Que retenir?.
 Aucune manœuvre stratégique sans une

idée :
du potentiel de l’entreprise
des défis et opportunités de son

environnement
Pr SOGBOSSI 73
Environnement externe
 Etude des éléments extérieurs susceptibles
d’influencer le développement de
l’entreprise
 Etablit les opportunités et menaces
Pr SOGBOSSI 74
Environnement Composantes Opportunités Menaces
Environnement politique stabilité gouvernementale, politique fiscale,

régulation du commerce extérieur, protection
sociale, etc.
Environnement juridique lois, droit du travail, législation sur la santé,

normes de sécurité, etc.
Environnement économique évolution du PNB, taux d’intérêt, politique

monétaire, inflation, chômage, pouvoir
d’achat, etc.
Environnement technologique dépenses publiques de R&D, investissements
privés et publics sur la technologie, nouvelles
découvertes, nouveaux développements,
vitesse des transferts technologiques, taux
d’obsolescence,
Environnement démographique démographie, mobilité sociale, répartition par sexe

et par âge de la population, niveau
d’éducation, etc.
Environnement socioculturel changements de modes de vie, attitude par rapport

au loisir et au travail, consumérisme, etc.
Environnement écologique lois sur la protection de l’environnement,

retraitement des déchets, consommation
d’énergie,…
Pr SOGBOSSI 75
Eléments composantes Forces Faiblesses
la situation globale de l’entreprise évaluation des activités, part

de marché, état des
projets à Moyen et Long
terme, etc.
les hommes et le management style de management,

organisation et structure
des services
commerciaux, …
la situation financière ressources financières

disponibles, analyse du
bilan, degré de
dépendance
financière, source de
financement, …)
Le CA et son évolution national, export, par secteur
géographique, par
famille de produits, par
type de clientèle, …
Compétence et moyens industriels

et technologiques de
l’entreprise
Pr SOGBOSSI 76
APPLICATION
Pr SOGBOSSI 77

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MANAGEMENT STRATEGIQUE APPROFONDI

Pr. Bertrand SOGBOSSI B.

 Impossible pour une entreprise de formuler une

 Ces deux activités constituent le diagnostic

1. Importance et objectifs du diagnostic

2. La réalisation du diagnostic stratégique

 L’élaboration de la stratégie s’appuie sur

 Point de départ de toutes manoeuvres stratégiques

 à une formulation précise des objectifs commerciaux ;

 aux choix de différents stratégiques possibles ;

 et à leur mise en œuvre la formulation de la stratégie

Diagnostic : - Fondement de toute résolution de difficultés

 Etudier rigoureusement le terrain sur lequel se déroulera le

 à une situation souhaitée ;

 à des satisfactions et des insatisfactions.

 les causes de ces écarts ;

 les causes des causes ;

 les conséquences des écarts ;

 les conséquences des conséquences.

Le management stratégique : Assurer le développement de

 de ses potentialités (diagnostic interne),

 de son environnement et de sa position concurrentielle par

 Pourquoi analyser l’environnement externe ?

- L’entreprise ne vit pas en circuit fermé;

- elle fait partie d’un vaste système, appelé environnement;

- les composantes de cet environnement influence ses activités et

- ses décisions et actions dépendent de l’interaction entre l’Entreprise et

 Ensemble des facteurs (acteurs et forces) « non

 Il est le cadre dans lequel :

 s’inscrivent les échanges entre l’entreprise et ses

 en présence des forces menaçant sa survie ou son

 Il peut être regroupé en deux catégories :

 le marché : l’offre concurrente et la demande (client)

 les publics : Fournisseurs, Prescripteurs, Conseillers et intermédiaires,

 L’entreprise doit étudier toutes ces composantes

 La composante la plus redoutable de cet micro-

 Objectif de cette analyse de la concurrence :

 Analyse de l’intensité concurrentielle dans ledit domaine.

N.B : Il est recommandé de réaliser l’analyse de la situation

 Modèle introduit dans la pratique de l’analyse

 Modèle ayant révolutionné l’analyse stratégique

 Examinant l’environnement concurrentiel au-delà

 Mettant en évidence la notion d’avantage

 Selon Porter : cinq forces affectent l’état de la

 L’intensité de la lutte (rivalité) entre les firmes existantes;

 La menace de nouveaux entrants;

 La pression des produits de substitution;

 Le pouvoir de négociation des clients;

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs.

 Ainsi, une nouvelle législation, un changement de

 Y a –t-il des réglementations ou lois qui peuvent affecter

 Quels sont les aspects réglementaires propres à notre

 Dans le cas d’activité à l’international, quelles sont les lois

 Quelles mesures politiques peuvent impacter nos

 Les associations de consommateurs sont-elles

 L’étude de l’environnement économique permet à l’entreprise de mieux

 Les variables à observer : La montée ou la baisse de l’inflation, les

 Quels sont les autres secteurs économique dont la croissance est à

 Quelle est la tendance d’évolution des prix?

 De quelle manière la situation économique affecte nos clients?

 Face à la croissance ou au ralentissement économique, comment

 La globalisation des marchés nous affecte-t-elle déjà? Nous affectera-