Thème 2 n°2 Management

Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

CHAPITRE 7
Comment élaborer le diagnostic stratégique externe ?
Objectif(s) :
- Recenser les éléments du diagnostic externe
- Identifier les facteurs clés de succès à partir de l’analyse des facteurs environnementaux (macro et micro)

Notions
Veille stratégique.
Diagnostic interne : forces, faiblesses, ressources,
compétences.

DÉCOUVERTE du contexte
DOCUMENT 1

Boiron
Les laboratoires Boiron sont une Forme juridique SA à conseil d’administration
entreprise française, leader mondial Activité Conception et distribution de medicaments homéopathiques
dans la conception et la distribution de Direction Thiéry Boiron, président du CA - Valérie Poinsot, DG
médicaments homéopathiques. Siège social Messimy (Rhône)
L’homéopathie est une méthode Effectif 3 050 salariés (2020)
thérapeutique utilisant des Fonds propres 17 545 408 € (2022)
médicaments à base d’extraits naturels Chiffre d’affaires 381 729 000 € (2022)
de plantes. Son succès est en partie lié Résultats 46.412 millions € (2022)
à une méfiance des français vis-à-vis de https://www.google.com/search?client=firefox-b-d&sca_esv=595369570&sxsrf=AM9HkKnTFJpx8hToKCgTd9Qdrp-
IvXL9GA:1704289379207&q=boiron+de+l%27hom%C3%A9opathie+%C3%A0+l
la médecine chimique et des %27autotest&tbm=vid&source=lnms&sa=X&ved=2ahUKEwjg1KrYrMGDAxVscaQEHRhBDQwQ0pQJegQIChAB#fpstate=iv
e&vld=cid:9a2c9057,vid:3mUb_PJ-ZN8,st:0
médicaments conventionnels et répond
à une demande croissante de médecine
douce et alternative. Selon, l’Ifop, 83 %
des français se disent favorables à
l’homéopathie.

1. Rappelez l’intérêt du diagnostic externe.

Il permet d’étudier l’environnement et d’identifier les opportunités et les menaces afin d’en mesurer l’impact sur
l’activité.
Etape préalable aux décisions stratégiques

2. Rappelez ce que représente l’environnement d’une organisation.

Ensemble des éléments extérieurs à l’organisation qui ne sont pas soumis directement aux contrôle de l'entreprise,
mais qui l’influencent directement ou indirectement (parties prenantes externes et facteurs de contingence
externes). Il est proche (micro) ou général (macro).

L’organisation doit être en mesure d’anticiper et de s’adapter pour assurer sa pérennité.

3. D’après la vidéo, retrouvez l’opportunité saisie par l’entreprise Boiron.

Une production d’autotests. Cette réactivité lui a permis d’être leader sur les marchés des autotests. Toutefois, leur
activité a été impactée défavorablement suite à la décision du gouvernement de ne plus rembourser
l’homéopathie.

Page 1 sur 10
 Thème 2 n°2 Management
Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

I. Quels sont les facteurs du macro-environnement ?

1.1 La veille stratégique
SITUATION : L’entreprise Boiron cherche à établir le diagnostic externe. Il s’agit de repérer les menaces et
les opportunités de son environnement et de dégager les facteurs clés de succès. Ce diagnostic s’appuie sur
la veille stratégique.

DOCUMENT 2

La veille sur son environnement

Toute organisation est en interaction avec un environnement extérieur, qu’il soit proche
(micro-environnement) ou général (macro-environnement) qui impacte sa prise de décision.
L’environnement peut être source de contraintes (crise, nouvelle concurrence, nouvelles
attentes des consommateurs…) qui peuvent entraver l’activité d’une organisation voire
mettre en péril sa pérennité mais l’environnement peut être également source
d’opportunités qu’il s’agit de repérer pour en profiter. Pour être attentive aux signes
extérieurs d’évolution, l’organisation met en place une veille stratégique afin de collecter et
d’analyser les informations sur l’environnement de l’organisation. L’objectif est de récolter
des informations pertinentes pour établir un diagnostic externe et mettre en évidence les
opportunités à saisir et les opportunités à éviter. Nathan
https://www.google.fr/search?sca_esv=595369570&sxsrf=AM9HkKlDGbd8Dq49_xKGcoNBKp5dLY6H3Q:1704305683252&q=4+outils+d%27une+veille+strat
%C3%A9gique&tbm=vid&source=lnms&sa=X&ved=2ahUKEwjjxdq26cGDAxU4VaQEHTKqBjcQ0pQJegQIBxAB&biw=1600&bih=747&dpr=1#fpstate=ive&vld=cid:c406059d,vid:RgLp
-mwB48g,st:0

1. Indiquez comment l’organisation surveille les changements de l’environnement. Doc 2

Veille stratégique : Activité continue de surveillance de l’environnement dans le but de récolter des informations
et d’anticiper les changements de l’environnement
??? Pour cela l’organisation met en place un système permettant de rechercher, collecter et trier les informations
notamment grâce à son SI et des applications spécifiques permettant de gagner du temps et d’être informé en
permanence (Netvibes – Agrégateur de flux RSS, alertes e-mail, moteur de recherche et base de données)
Elle permet de récolter les informations pertinentes, de détecter les contraintes (menaces) et les opportunités et
d’adapter sa stratégie en conséquence
 La veille stratégique est un outil indispensable à la démarche stratégique

2. Indiquez l’intérêt de la veille stratégique pour définir une stratégie.

DOCUMENT 3

Micro et macro- environnements

Distributeurs Concurrents

Autres
partenaires Clients

Fournisseurs

Page 2 sur 10
Thème 2 n°2 Management
Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

Page 3 sur 10
 Thème 2 n°2 Management
Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
3. Distinguez le micro du macro-environnement d’une entreprise. Doc 3
Le micro-environnement regroupe l’ensemble des parties prenantes externes en lien direct avec l’entreprise sur
son marché : l’environnement direct ou environnement proche.
En revanche, le macro-environnement est plus général, il représente les facteurs de contingence externes que
l’entreprise subit sans pouvoir exercer une influence dessus. Il s’impose à toutes les organisations quel que soit
son secteur d’activité car il correspond aux caractéristiques générales de la société.

1.2 Recenser les facteurs du macro-environnement

DOCUMENT 4

Le macro-environnement désigne l’environnement général au sein duquel une organisation évolue. Il correspond à
l’ensemble des caractéristiques générales de l’économie et de la société suscéptibles d’influencer l’organisation. Les
éléments qui constituent le macro-environnement s’imposent à elle et déterminent le cadre de son activité.
La méthode P.E.S.T.E.L
PESTEL est un outil d’évaluation des facteurs de l’environnement général qui peuvent influencer favorablement
ou non l’organisation :

Nathan

4. Proposez une définition du macro-environnement. Doc 4

Diagnostic externe : opportunités, menaces, facteurs clés de succès. Environnement large comprenant
l’ensemble des dimensions PESTEL s’imposant à l’ensemble des organisations qui doivent s’adapter

5. Le ministre de la santé a décidé de ne plus rembourser les médicaments homéopathiques depuis le 1er janvier
2021. Montrez l’influence du facteur politique sur une entreprise comme Boiron, notamment vis-à-vis du
système de protection sociale (Sécurité sociale).
L’influence du facteur politique est très importante pour Boiron car le facteur de l’homéopathie dépend du
ministre et ses décisions influencent les consommateurs. Par conséquent, Boiron voit son CA et sa rentabilité
diminuer

6. Indiquez lequel parmi les six domaines PESTEL est concerné par le besoin de santé lié au vieillissement
démographique.  Les nouvelles découvertes peuvent permettre d’améliorer les laboratoires Boiron

7. Déterminez d’autres informations que Boiron doit surveiller dans le cadre de son macro-environnement.

Les nouvelles tendances en termes de médicaments impactent les ventes

Page 4 sur 10
Thème 2 n°2 Management
Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
Conclusion : L’organisation doit être particulièrement attentive aux éléments susceptibles d’influencer son
activité qu’il relève de la macro ou du micro-environnement

Page 5 sur 10
Thème 2 n°2 Management
Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

Le macro-environnement de Boiron DOCUMENT 5

8. Relevez et classez les différents éléments du macro-environnement de l’entreprise Boiron selon la méthode
PESTEL, en précisant s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace. Doc 5
Opportunités Menaces
éléments positifs (possibilités) issus de éléments négatifs (obstacles) issus de
l’environnement, potentiellement favorables pour l’environnement, potentiellement
l’organisation défavorables pour l’organisation
Déremboursement du fait de polémiques sur
l’efficacité
Au niveau macroéconomique

Politique
Des pays Européens revoient leur politique
dans un sens défavorable à l’homéopathie
(facteurs globaux)

Demande forte en France ; 30 M de prsn se soignent

régulièrement
Économique Inflation
Covid : nouvelle activité liée au besoin d’autotest
Inde 1er pays à favoriser le dvpmt de l’homéo
Démocratisation de l’homéopathie, Vieillissement de
Socioculturel la population
Individus sensibles à la médecine douce
Technologique

Image de médecine écologique et naturelle (plantes,

Écologique
végétaux)
Procédure règlementaire simplifiée pour la mise sur
Légal
le marché des médicaments homéopathiques

DOCUMENT 6

Le groupe Boiron consacre 48 % de son activité à l’exportation. Il est présent dans 50 pays. Depuis 2016, il a
ouvert une filiale en Inde et envisage d’y établir une nouvelle usine.
c

9. Montrez que la décision de Boiron s’appuie sur son diagnostic externe.

Conclusion : L’organisation doit être particulièrement attentive aux éléments susceptibles d’influencer son
activité qu’il relève du macro ou du micro-environnement
La dynamique socio-culturelle de l’Inde et l’importance du CA à l’export justifie le choix de s’implanter à nouveau en
Inde. En effet, il est l’un des premiers pays au monde à favoriser la consommation
Page 6 sur 10
 Thème 2 n°2 Management
Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

II. Quels sont les facteurs du micro-environnement ?

DOCUMENT 7

Le micro-environnement désigne l’environnement proche de l’organisation. Il comprend les acteurs avec lesquels elle
entretient des relations directes sur son marché : clients, fournisseurs, concurrents, administrations, banques…
Le degré de concurrence qui y règne dépend de 5 facteurs, appelés « forces concurrentielles ». ils intensifient
plus ou moins le jeu concurrentiel selon :

Le nombre de concurrents qui proposent des produits identiques. Concurrence directe

L’existence ou non de produits de substitution. Concurrence indirecte
La facilité ou non d’entrer sur le marché concerné et de voir arriver
Concurrence potentielle
de nouveaux concurrents.
Pouvoir de négociation des
Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients qui, selon fournisseurs
le cas, seront en capacité de fixer les règles du jeu en leur faveur.
Pouvoir de négociation des clients

1. Distinguez les facteurs qui augmentent ou réduisent la pression concurrentielle pour Boiron. Doc 7
Éléments Augmentation Réduction
Un nouveau concurrent entre sur le marché de l’homéopathie. x
Boiron dépose un brevet sur une innovation majeure pour son marché. X
Boiron absorbe un concurrent. Rachat x

2. L’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché constitue-t-elle une opportunité ou une menace ?
Elle représente une menace car leur CA risque de baisser

3. Montrez que l’industrie des médicaments allopathiques représente une concurrence indirecte pour le groupe
Boiron, en précisant s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace.
Elle répond aux mêmes besoins que Boiron donc concurrence indirecte : soigner les clients

Le micro-environnement de Boiron DOCUMENT 8

DOCUMENT 6

L’homéopathie a connu récemment une attaque des plus virulentes de la part des professionnels
de santé, pour la plupart médecins, qui dénoncent une pratique « non scientifique ».

Page 7 sur 10
Thème 2 n°2 Management
Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

4. Relevez et classez les différents acteurs du micro-environnement de l’entreprise Boiron, en précisant s’il s’agit
d’une opportunité ou d’une menace.
Boiron est en situation de quasi-monopole sur
Concurrents
l’homéopathie (peu de concurrence directe
Concurrence avec des entreprises
- directs notamment grâce aux rachats d’entreprise
spécialisées dans la médication familiale et
naturelle comme Weleda et Lehning
Concurrence directe faible avec des entreprises
Selon le sens de lecture du doc
Au niveau microéconomique

spécialisées dans la médication familiale et naturelle

(intensité concurrentielle)

comme Weleda et Lehning

Concurrence forte des industries
- indirects
allopathiques
Concurrence potentielle faible car le marché est
- potentiels
hyperspécialisé
Soutien d’un large réseau de pharmacies et de
médecins Les médecins et les pharmacies influencent
Clients Les familles privilégient l’homéopathie pour son les ventes en tant que prescripteurs et
aspect naturel, sain (pouvoir de négociation assez dénoncent une pratique non scientifique
faible face à leur nombre qui augmente)
Des fournisseurs nombreux  Leur pouvoir de
Fournisseurs négociation faible  De nombreux partenariats ce
qui implique une certaine indépendance

RMQ : Intensité concurrentielle s’un marché selon

les 5 forces de PORTER (voir feuille app)

Page 8 sur 10
 Thème 2 n°2 Management
Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs

III. Comment identifier les facteurs clés de succès ?

DOCUMENT 9

Les facteurs clés de succès (FCS)

Les FCS dans un secteur d’activité sont constitués de l’ensemble des éléments décisifs qu’une organisation doit
maîtriser pour réussir sur un marché. Ce sont les conditions nécessaires pour exister sur ce marché. A ce titre, leur
compréhension est indispensable car ils permettent à une organisation de comprendre sur quels leviers elle devra agir
pour rester compétitive, voire surpasser la concurrence. Les FCS sont déduits de l’analyse de l’environnement. Pour les
identifier, il est intéressant de s’interroger sur les attentes des clients, leurs besoins et la manière de les satisfaire. De
même, analyser les meilleures pratiques des concurrents est une bonne approche pour identifier les éléments qui font
ou on fait leur succès. Une fois identifiés, l’organisation s’appuiera sur ses ressources et compétences pour exister sur
ce marché et déploiera ses compétences distinctives pour surpasser ses concurrents.
Nathan
1. Donnez une définition de facteur clé de succès (doc 12).

??? On demandera à Younès ducoup

2. Indiquez comment Boiron pourra tenter de maîtriser les facteurs clés de succès de son marché.
Il devra ??? et s’appuyer sur ses ressources et compétences notamment distinctives. Le but est de rester compétitive
voire de dépasser la concurrence

Les facteurs de succès maîtrisés par Boiron DOCUMENT 10

3. Selon Boiron, quels sont les quatre facteurs indispensables au succès de l’homéopathie ? Doc 10
Qualité de préparation, recherche, efficacité et formation des médecins homéopathes

Garantir un niveau de qualité élevé DOCUMENT 11

Page 9 sur 10
 Thème 2 n°2 Management
Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
https://www.youtube.com/watch?v=DDCaZIWHiDc

4. Identifiez les actions mises en œuvre par Boiron pour montrer l’efficacité de l’homéopathie et agir sur la recherche.
Doc 11
Investissements sur des sites de production, Procèdent à de nombreux contrôles qualité, Mise en œuvre d’un service
dédié aux pro

5. Identifiez les actions mises en œuvre par Boiron pour maîtriser la qualité de la préparation des médicaments. Doc 11

6. Expliquez l’affirmation suivante : « Pour réussir une stratégie, l’organisation doit mettre en adéquation ses
compétences clés et les FCS de son secteur d’activité. »
Les FCS doivent être ??? pour être ?? sur un marché notamment aux compétences distinctives déployées
??? étudie l’environnement dans ses macro et micro permettant d’identifier les opportunités et les menaces mais aussi
les FCS. Pour rappel le diagnostic externe servira d’appui à la prise de décision

7. Pour conclure, en quoi consiste le diagnostic externe ? Quelle est sa finalité ?

Mots clés :
Diagnostic externe
Veille stratégique
Produit de substitution
Environnement
Micro-environnement
Macro-environnement
Facteurs clés de succès
: Deuxième partie du diagnostic stratégique qui permet d’étudier son environnement (micro
et macro) et d’identifier les opportunités à saisir et les menaces à éviter.
: Processus de collecte et d’analyse de l’information qui permet de surveiller en
permanence l’environnement de l’organisation, de détecter ses opportunités et de
se préserver de ses menaces. Outil d’aide dans la prise de décision stratégique.
: produit qui présente des caractéristiques différentes de ceux qui existent déjà,
mais qui comble le même besoin et apporte le même degré de satisfaction à ses
consommateurs (bien qui peut être utilisé à la place d'un autre pour répondre à un
besoin équivalent).
: ensemble des éléments extérieurs à l’organisation qui ne sont pas soumis
directement aux contrôle de l'entreprise, mais qui l’influencent directement ou
indirectement (parties prenantes externes et facteurs de contingence externes). Il
est proche (micro) ou général (macro).
: (environnement proche) ensemble des acteurs externes à l’organisation en lien
direct avec elle qui l’influencent et qu’elle-même peut influencer.
: (environnement au sens large) ensemble des dimensions politiques, économiques,
socio-culturelles, technologiques, écologiques et légales (pestel) s’imposant à
l’ensemble des organisations qui doivent s’y adapter.
: ensemble des éléments décisifs qu’une organisation doit maîtriser pour réussir sur
son marché.

Page 10 sur 10