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com/strategie-entreprise/
pestel.htm Qu’est-ce que Pestel (définition + video) ? 

 L’Analyse PESTEL ?

Sommaire

  Les enjeux de l’analyse externe

  Pourquoi réaliser une analyse PESTEL ?

  Analyse des Facteurs P.E.S.T.E.L avec exemples de questions

 Facteurs  Politiques

o  Facteurs Economiques

o  Facteurs Socioculturels

o  Facteurs Technologiques

o  Facteurs Écologique

o  Facteurs Légaux

  Mettre en oeuvre un diagnostic externe

Pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue

d'élaborer une stratégie, l'analyse porte sur plusieurs
angles.  Tout d'abord les composantes internes, puis les
variables externes. C'est dans cette deuxième partie que
s'inscrit la méthode PESTEL en apportant un cadre
d'analyse.

1
I- Qu’est-ce que Pestel ?
A l'instar du modèle de Porter (les 5 forces), l' objectif de ce modèle est d'évaluer
l'influence des facteurs externes sur l'entreprise étudiée. Le point de départ
indispensable pour toute étude sur l'environnement de l'entreprise.

PESTEL est l’acronyme des 6 types de facteurs formant un cadre d’analyse de

l’environnement externe : 

  Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements nationaux et

instances internationales (comme les décisions de l'Union européenne, de l'OMC...)
qui fixent de nouvelles règles du jeu.

   Economique : état de santé macro-économique (taux de croissance, confiance

des consommateurs, inflation...) qui crée des tendances de fond en matière de niveau
de consommation.

  Socioculturel : évolution de la population et de ses caractéristiques

(démographie, pyramide des âges, nouveaux comportements socioculturels...)
générant, entre autres, de nouveaux comportements d'achats.

  Technologique : les avancées et innovations technologiques qui viennent

fragiliser le leadership technique des acteurs en présence ou bien créer de nouvelles
opportunités.

  Écologique (ou Environnemental) : les réglementations et contraintes

écologiques, les nouvelles normes édictées par les positions prises en matière de
développement durable.

  Légal : évolution du cadre réglementaire et législatif (droit du travail, droit du

commerce...). Avec des impacts de tout ordre pouvant créer des charges
supplémentaires, des lourdeurs administratives, des accès restreints à certains
marchés, etc.

Cette analyse externe permet d'identifier les forces de son environnement

susceptibles d'avoir un impact positif ou négatif sur les activités de son entreprise sur
le moment ou dans le futur. Elle guide la prise de décision stratégique. 

Remarque - Il existe aussi une approche plus synthétique : PEST, excluant les aspects
législatifs et écologiques.

II- Les enjeux de l’analyse externe

2
Les facteurs externes ont un impact sur la performance des entreprises. Combinés
avec les forces et faiblesses de l'organisation (analyse interne), ils peuvent générer
des opportunités à saisir ou créer menaces à éviter dans le présent et/ou dans le
futur... Évolutions sociétales, réglementaires… Certains faits peuvent paraître lointains
et pourtant peuvent, tôt ou tard, venir infléchir la courbe de croissance d’une activité
d'apparence solide.

A savoir - On parle également de macro-environnement . A distinguer du micro-

environnement qui est composé des clients, des fournisseurs, des concurrents , des
intermédiaires commerciaux et autres partenaires directs.

III- Pourquoi réaliser une analyse PESTEL ?

Ce modèle est utile dans bien des cas pour explorer l’environnement actuel ou bien
celui d'une nouvelle activité. Exemples :

  Réalisation d’une étude de marché lors de la création d’une

entreprise : identification des facteurs qui viennent appuyer le projet - et les freins /
menaces pesant sur l’exploitation de son idée.

  Définition d’une offre innovante ou conquête d’un nouveau

marché : repérer les tendances positives et négatives de l’environnement avant de se
prononcer sur l’opportunité décelée.

  Démarche stratégique cyclique : passer en revue les différents types de

facteurs pour alimenter un diagnostic.

3
  Définition et l’exploitation des signaux émis par un système de
veille : approfondir un signal faible.

  Analyse de risques : lister et anticiper les risques nés de l’environnement de

l’entreprise.

Cet outil est généralement utilisé conjointement avec une matrice SWOT (analyse des
forces, faiblesses, opportunités et menaces) pour évaluer les effets macro
environnementaux sur l'entreprise. Pour autant, il ne faut pas oublier, dans son
analyse, d’explorer les facteurs micros (concurrence, fournisseurs, etc.).

Avantages 
Cet outil présente les bénéfices suivants :

  avec une mise en oeuvre rigoureuse, il génère des résultats probants,

  l’outil est simple dans sa conception,

  + il encourage les décideurs à prendre en compte les facteurs externes dans

leurs décisions.

Les limites
  il n’existe pas vraiment de liste exhaustive de facteurs à passer en revue,

  il n’est pas évident d’identifier les facteurs pertinents en lien avec les activités
de l’entreprise. D’autant qu’un facteur à un instant t peut être influent alors que dans
le passé, rien ne présageait de son importance,

  un minimum d’expertise dans certains domaines est nécessaire pour en

comprendre le sens et évaluer leur impact (exemple : maîtrise des fondamentaux de
l’économie, etc.).

NOUVEAU

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Conduire Une Analyse PESTEL Voir la
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  Explications simples pour une mise en oeuvre facile
  Illustrée par des exemples
  Fiche pdf agréable et efficace

IV- Analyse des Facteurs P.E.S.T.E.L avec exemples

de questions
Pour identifier les éléments qui ont, ou qui peuvent avoir une influence sur son
business, il convient de se poser les bonnes questions pour chaque facteur. Voici des
exemples de question : 

Facteurs  Politiques  

Décisions politiques qui peuvent avoir une influence sur ses affaires (régulation de la
concurrence, choix budgétaires, politique fiscale…)

  Quelles sont les décisions politiques nationales et européennes à venir qui

peuvent impacter nos activités ? En matière fiscale ? Sociale ?

  Existe-t-il un risque d’instabilité politique nuisible à notre développement ?

  Certaines régions ou certains secteurs d’activités font-ils ou vont-ils faire l’objet

de politiques incitatives ?

5
Facteurs   Economiques

Facteurs économiques qui ont une incidence présente ou future sur les activités de
son entreprise (taux d’intérêt, évolution des prix, PIB…).

  Quelles sont les perspectives économiques à court, moyen et long terme ?

  Inflation, investissements, production industrielle, chômage, pouvoir d’achat…

Comment évoluent les indicateurs macro-économiques qui nous concernent ?

  Que faut-il attendre de la croissance nationale, européenne, mondiale ? 

Facteurs  socio-culturels

Les facteurs sociaux, attitudes et comportements, tendances qui impactent ses

activités (structure familiale, croissance de la population, style de vie, habitudes
d’achat, taux de naissance, de décès…).

  L’évolution de la démographie a-t-elle une incidence sur nos marchés ?

  Quels sont les changements à attendre en termes de style de vie qui peuvent
modifier le comportement de nos clients ? 

Facteurs  Technologiques
Les évolutions technologiques qui ont une portée sur la conception de ses produits /
services et sur les processus (fabrication, organisation…) de leur mise à disposition.

  Existe-t-il des technologies émergentes qui risquent d’avoir un impact sur la

structure de nos marchés ?

  Comment sont orientés les investissements et aides d’états en matière de

technologies dans notre secteur ?

Facteurs  Écologiques  (ou Environnementaux)
Les facteurs environnementaux avec une influence directe ou indirecte sur ses
activités (le réchauffement climatique qui a un impact direct sur les entreprises
travaillant dans l’énergie - influence directe également pour les questions de taxes
carbone - indirecte pour d’autres lorsque, par exemple, le réchauffement induit de
nouveaux comportements de la part des clients ou prospects).

6
  Quels sont les facteurs environnementaux qui exercent directement ou
indirectement une influence sur nos activités ?

  Comment vont évoluer les normes environnementales qui régissent nos

marchés ? Faut-il s’attendre à l’imposition de nouvelles normes ou d’un durcissement
des existantes ?

Facteurs  Légaux  (juridique)
Les changements juridiques à anticiper ou prendre en compte qui régissent ses
marchés et son organisation (protection des consommateurs comme la
réglementation RGPD, droit du travail, hygiène et sécurité…).

  Quels sont les textes et règlements qui nous concernent ?

  Est-ce que cette législation va évoluer ?

  Sommes-nous ou serons-nous soumis à de nouveaux textes réglementaires ?

V- Mettre en oeuvre un diagnostic externe

  Une connaissance fine de ses marchés, de son offre et de son
organisation est indispensable avant de se lancer dans l’analyse. Dans le cas
contraire, il serait bien difficile de sélectionner les éléments à étudier et interpréter les
informations recueillies. 

  Prendre en compte les effets de filière. Par exemple : s'intéresser aux

contraintes qui pèsent sur les clients de ses clients pour anticiper des retournements
de conjoncture avant de les constater sur ses propres ventes.

  L’analyse doit être déclenchée par une question - Exemple : “Quels sont les
facteurs de l’environnement de notre entreprise qui pourraient être néfastes ou au
contraire contribuer au succès de notre nouveau produit ?”. On ne réalise par une
telle étude “pour voir”. En restant bloqué dans des généralités, le résultat ne peut être
que décevant. 

  Dans la pratique, selon les entreprises, certains facteurs ont plus de poids
que d’autres. Une startup “techno” est plus impactée par les ruptures
technologiques. Elle explore naturellement plus profondément le “T” du PESTEL. Il
n’en demeure pas moins que les autres dimensions ne sont pas à négliger. Que se
passerait-il si une nouvelle réglementation pesait sur les débouchés de ses produits ?
7
  Eviter de surcharger l’étude avec une quantité d’informations
indigestes (trop nombreux détails, données qui n’ont rien à voir avec les
problématiques de l'organisation). C’est le meilleur moyen de voir l’analyse finir au
fond d’un tiroir !  Ne pas perdre de vue que l’étude sert à décider. 

  Ne pas perdre un temps inutile à batailler pour savoir si une donnée est à
classer dans l’un ou l’autre domaine. Les 6 types de facteurs possèdent en effet des
liens entre eux. Par exemple : les décisions politiques engendrent de nouvelles lois
(Législation) qui impactent l'Économie. Politique ? Législation ? Environnement… Où
classer alors une loi sur l’environnement ? Faire au plus simple, car le plus important
est l'identification de la donnée stratégique plutôt que son classement.

Concevoir une stratégie :

l'analyse SWOT

Méthodologie
Le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou MOFF pour les
Francophones ( Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses, ) est un outil très
pratique lors de la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage de
synthétiser les forces et faiblesses d'une entreprise au regard des opportunités et
menaces générées par son environnement.

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Les axes d'analyse SWOT

1- Axe interne 
Le diagnostic interne recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues
comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées.

Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de

production, les capacités financières, les savoir-faire détenus (voir la méthode VRIO).

 Forces :  ressources possédées et/ou compétences détenues conférant

un avantage concurrentiel.

 Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien

face aux  concurrents.

9
 2- Axe externe  
Le diagnostic externe énumère des éléments qui ont un impact possible sur
l'entreprise.

 Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de

potentiel à développer. Il convient de les identifier.

 Menaces :   certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact

négatif sur les activités de l'entreprise.
NOUVEAU

Réaliser une analyse SWOT Voir la fiche

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  Explications simples pour une mise en oeuvre facile
  Illustrée par des exemples
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Matrice d'analyse
Fort de ces informations, comment les retravailler pour en extraire la substantifique
moelle ? Voici une organisation possible des données : création d'une matrice SWOT
croisant les éléments internes et externes . 

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Explicitation des cadrans :

  Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel

avec de réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les
options à votre disposition pour tirer parti de cette opportunité.

  Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les
atouts nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée
ou non afin d'exploiter ce potentiel.

  Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour
vous défendre face à la menace identifiée ?

  Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour

savoir s'il est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir
comment procéder.

Conseils
 Garder en tête vos buts pour ne pas partir dans tous les sens. Listez en
conséquence vos forces et faiblesses, comme les opportunités et menaces de votre
environnement. En pratiquant de telle sorte, vous vous construisez une grille de
lecture pertinente . N'hésitez pas à noter sur papier les questions que vous vous
11
posez, pour ensuite effectuer vos recherches : études documentaires, interrogation
des clients, etc.

 Privilégiez  les indicateurs quantitatifs plutôt que qualitatifs. Ils sont beaucoup

plus opérationnels et vous permettront de prendre des décisions plus facilement. 

 Hiérarchisez les faits de façon à pouvoir prioriser vos décisions . Encore une fois,
passez-les en revue à la lecture de vos buts pour conserver un déroulé cohérent de la
démarche.

Voir un exemple de SWOT

 Conclusion
Grâce à cette approche, vous serez en mesure de créer des stratégies pertinentes
pour exploiter un nouveau potentiel ou bien développer un gisement existant .
Vous serez également à même d' anticiper une menace pesant sur votre activité .

Enfin, au-delà  de l'intérêt opérationnel  de cette méthodologie, en adoptant cette

démarche, vous affûterez votre capacité d'analyse et d'évaluation de votre
business . Vous apprendrez à vous poser les bonnes questions et à savoir comment
trouver des réponses pertinentes.

 Comprendre la démarche

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 Exemple de SWOT pour appuyer
l'analyse stratégique
 Maj le 26/10/2021 par l'équipe de Manager GO!

Parmi les outils d'analyse stratégique, cette approche est

sans nul doute la plus connue et la plus utilisée.
Présentation du concept, sa définition, illustrée par un
exemple de SWOT.
NOUVEAU

Réaliser une analyse SWOT Voir la fiche

pratique

Définition de SWOT
 SWOT est un puissant outil d’analyse stratégique et concurrentiel. En identifiant les
forces et les faiblesses d’une entreprise (environnement interne) ainsi que les
opportunités et les menaces présentes sur son marché (environnement externe), elle
établit un diagnostic qui permet à toute entreprise d’évaluer son positionnement
stratégique et de trouver des pistes d’amélioration pour son développement futur.
Voir les exemples de SWOT sur ce site et ceux cités.

Cet outil présente un diagnostic de la situation actuelle d’une entreprise et, réalisé de
la façon la plus exhaustive possible, il favorise et facilite la prise de décision. Il est
possible d’exploiter cet outil à tout moment, que ce soit lors de la phase de création
d’une entreprise et de son business-plan ou après plusieurs années pour une activité
déjà ancrée et mature.

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On parle de SWOT marketing lorsqu'il s'agit d'analyser les couples produits/marché.

NOUVEAU

Réaliser une analyse SWOT Voir la fiche

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  Explications simples pour une mise en oeuvre facile
  Illustrée par des exemples
  Fiche pdf agréable et efficace

La démarche SWOT : les cadrans d'analyse

Afin que l’outil soit le plus pertinent possible, il est important d’obtenir un inventaire
complet et précis de chacune des cases de la matrice et cela implique une
coopération active à tous les niveaux de l’entreprise. La matrice de diagnostic
stratégique va permettre de se poser les bonnes questions et de considérer plusieurs
options stratégiques pour affiner sa proposition de valeur. Voir l'exemple de
SWOT plus bas.

Deux principales lignes sont à étudier de près :

L’environnement interne : Forces / Faiblesses

=> En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents ? Quels sont nos
points forts et nos faiblesses internes ? Comment repérer les faiblesses et combler les
faiblesses ?

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Identifier et noter les facteurs clés de succès pertinents de votre entreprise ainsi que
ceux de la concurrence directe vont vous aider à déterminer ce qui va constituer les
forces et faiblesses de votre matrice SWOT. L’analyse de l’environnement interne va
aider à réaliser un diagnostic.

On trouvera dans cette partie du Swot liée aux facteurs internes tout ce qui relève de
l’organisation et de son domaine d’ activité :

  Produit, sa qualité, le prix

  Notoriété, image, localisation
  Force commerciale, distribution
  Marketing, communication
  Pilotage, organisation, partenariats
  Moyens humains, compétences techniques
  Equipement

L’environnement externe : Opportunités / Menaces

=> Quel est notre véritable avantage concurrentiel ?  Que faut-il faire pour être meilleur
que nos concurrents ? Comment saisir les opportunités au mieux et comment se
positionner face aux menaces ? Comment identifier les opportunités et les menaces ?

En stratégie d’entreprise, l’analyse PESTEL des différents acteurs aide à au diagnostic

externe des facteurs environnementaux qui peuvent influencer (positivement ou
négativement) une organisation. (L’acronyme désigne les facteurs externes suivant :
Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal)

On trouvera donc dans cette partie du Swot tout ce qui constitue le contexte externe :

  Marché / tendances générales offre / demande (étude de marché)

  Environnement technologique
  Environnement légal (normes, etc.)
  Environnement local, environnement économique (et environnement politique)
  Concurrence externe
  Fournisseurs et parties prenantes

Exemple d'un SWOT

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Prenons l’exemple de PhoneProtector, une entreprise française de vente de coques
de protection pour téléphone fondée il y a 10 ans, qui enregistre une forte croissance
(+10%) de son chiffre d’affaires depuis 5 ans. Elle vend en ligne, ainsi que dans un
kiosque, 2 modèles de coques pour iPhone, un modèle “Soft” (caoutchouc flexible et
gel de silicone) et un “Hard”(en cuir).

[exemple et données fictifs]

Pour bien interpréter ce tableau de diagnostic interne et externe, l’entreprise doit

croiser les informations. Elle peut alors envisager et étudier différents
développements stratégiques.

Opportunités alignées à Faiblesses => Prudence et stratégie à LT

= Développement modèle de coques pour autres marques que Apple

= Concentrer la production sur les modèles Soft / Améliorer les modèles Hard

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= Mieux anticiper les modèles qui sortent pour couvrir le marché rapidement

Menaces là où Forces = > Vigilance et être prêt à réagir

= Diversifier les modèles et élargir la gamme de marques de smartphone

Opportunités alignées à des forces => Stratégie offensive, tirer profit des
opportunités

= Publicités social media (Facebook et Instagram) à envisager

= Optimiser le levier marketing web

Menaces et points faibles => Stratégie défensive

= Explorer collaboration avec d’autres fabricants (notamment chinois, faible coût de

production)

= Réévaluer la pertinence de vente en boutique physique (kiosque)

Cette grille de lecture synthétique de votre activité et de ses facteurs internes et

externes fait prendre de la hauteur sur l’entreprise et aide à identifier certains
développements stratégiques et/ou opérationnels à étudier de près. Cette matrice
n’est pas à considérer comme un aboutissement, mais comme un point de départ. Il
faut en effet traduire les lignes en stratégies, objectifs puis en plan d’actions .

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 Concevoir une stratégie d'entreprise
Vous êtes dirigeant d'une TPE ou d'une PME et vous devez
concevoir la stratégie de votre entreprise, mais vous ne
savez pas par où commencer. Vous avez consulté de
nombreux ouvrages, mais vous n'avez pas trouvé de
modèles adaptés à votre activité. Ils sont généralement
complexes et non conçus pour une structure telle que la
vôtre. Pour répondre à votre recherche, nous vous
proposons une démarche simple, reprenant les étapes
essentielles pour mener une réflexion stratégique
pertinente. 

La méthode
Pour organiser votre analyse stratégique, voici une démarche en 6 étapes mêlant
réflexion, planification, mise en œuvre et suivi.

Présentation de la démarche stratégique :

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1. Explicitez vos buts 

Définir une stratégie va vous permettre d' identifier les leviers qui vous
permettront d'atteindre vos buts.  Que souhaitez-vous au fond de vous-mêmes :
rester une entreprise indépendante sur votre niche ? Vous développer ? Assurer votre
pérennité ? Gagner en prestige ?... Un but est le cap qui vous guide dans votre
développement.

Cet exercice qui s'intègre dans le projet d'entreprise n'est pas forcément le plus facile,
car certains buts ne sont pas nécessairement explicites . Il est néanmoins
incontournable, car sans but, la stratégie n'a pas de sens.  Par exemple : vous
souhaitez vous développer pour transmettre un patrimoine conséquent à vos
enfants... Le management stratégique débute forcément par cette étape.

Analysez la situation

L'objectif est de réaliser une photographie de la situation par un double

diagnostic : interne et externe. C'est la fameuse matrice SWOT avec son analyse
Forces Faiblesses (Vue interne : analyse des capacités de votre organisation avec
la méthode VRIO et de la chaîne de valeur) - Opportunités - Menaces (Vue externe :
analyse de l'environnement) . Cette méthode n'est certes pas la plus précise ni
exhaustive, mais elle présente l'avantage d'être simple et satisfaisante pour une

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petite structure . Vous trouverez en 2ème partie de ce dossier, un focus particulier
sur le SWOT .

À l'aide de cet outil et en cohérence avec vos buts, vous déterminez quelles

orientations stratégiques retenir :

o  Capitaliser sur certaines de vos forces, les développer pour créer des
avantages concurrentiels et marquer une véritable différenciation concurrentielle,
o  combler des faiblesses pour améliorer votre compétitivité,
o  exploiter des opportunités sur de nouveaux segments,
o  rechercher le leadership sur un marché,
o  miser sur la création de valeur avec des produits innovants,
o  neutraliser des menaces (l'émergence de nouveaux concurrents, etc. ).
Exemple : pour assurer votre développement, vous avez identifié que vos
compétences techniques sont valorisables sur d'autres segments de marché.

Cette étape vous permet d'opérer des choix stratégiques. Cette prise de décision est
capitale, car elle va orienter votre entreprise sur le long terme.

Important : identifiez les facteurs clés de succès (FCS) de votre marché. Un FCS est un

élément essentiel à caractère commercial ou technologique que l’entreprise doit
maîtriser pour réussir dans une activité donnée. 

Déterminez vos objectifs

Pour chaque décision stratégique, associez des objectifs . Pourquoi des buts ? Ils
fournissent une direction claire à vos actions, en leur donnant plus de sens . Ils
vous évitent aussi de vous éparpiller en restant focalisé sur l'horizon que vous
avez défini. Votre communication auprès de vos collaborateurs apparaît ainsi
plus pertinente et plus percutante .

Pour vous aider à définir vos objectifs stratégiques, l'outil SMART vous sera très utile.
Dans notre cas, un objectif pourrait être de prendre 10% de part de marché sur un
nouveau segment.

Choisissez votre mode de développement

Quelle stratégie de développement allez-vous conduire pour atteindre vos objectifs :

o  Croissance externe ?
o  Croissance interne ?
o  Spécialisation ?
o  Diversification ?

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o  Création d'alliances ? 
Le mode développement retenu doit être cohérent avec les orientations et objectifs
stratégiques. Par exemple, il est difficile de vouloir maîtriser totalement la qualité de
son offre en recourant massivement à la sous-traitance.

Mettez en œuvre votre stratégie

Une fois que vous avez choisi les modes et axes de développement, élaborez et
planifiez les actions dans le temps . 

Vous préparez votre plan d'action en mixant les moyens à votre disposition et en

acquérant de nouveau. Dans notre exemple, vous avez décidé d'investir un nouveau
segment. Pour ce faire, vous devez apporter des modifications à votre gamme de
produits actuelle afin de la faire coller aux besoins identifiés du segment en question,
embaucher un nouveau commercial connaissant bien le marché ciblé, etc.

Planification des moyens : vous définissez le chiffrage des moyens et des modes de

financement associés (financement interne, externe).

Vous allez recourir à l'externalisation de certaines activités ? Planifiez alors la

démarche complète : définition, recherche, management du prestataire. Vous
investissez dans un développement commercial intense ? Détaillez votre action : qui ?
Quoi ? Comment ? Où ? Combien ?

2. Contrôlez les résultats

Pour suivre et piloter  l'avancée de vos actions et le positionnement du réalisé par

rapport à vos objectifs , vous devez construire un tableau de bord. A la lecture de
ce dernier, vous devrez peut-être revoir vos actions, ou même vos objectifs. Cet outil
est indispensable pour vous guider tout au long du développement de votre
activité.

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