2015-2016

SUPPORT DE COURS | UVS | 2015 LICENCE 1 AES

LICENCE 1

Administration Economique
et Sociale
 Politique générale d’entreprise|Chapitre 2 : Diagnostic stratégique : les outils d’analyse stratégique

De manière générale, l’analyse de l’environnement permet de cerner les évolutions du secteur dans lequel
l’entreprise exerce son activité. Elle peut conduire les dirigeants de l’entreprise à prévoir (taux de croissance du
secteur, évolution des prix, structure du marché, comportement du consommateur etc.). Pour élaborer une
stratégie, l’entreprise doit procéder à un diagnostic stratégique des facteurs internes et externes.
Dans le cadre de ce cours, nous allons étudier deux outils d’analyse stratégiques dit complémentaires car
développés après les modèles de base d’analyse de LCAG du nom des auteurs ( Learned E. P., Christensen C. R., Andrews
K. R. et Guth W. D.,) , I. Ansoff et offrant beaucoup plus de visibilités et de possibilités que les anciens modèles.

L’analyse de l’environnement

Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l’entreprise, en tant que système ouvert, doit tenir compte de
son environnement ce qui inclut un certain nombre de composants qui ne se limitent pas à ses partenaires
économiques (clients, fournisseurs…).
D’une manière étendue, on définit l’environnement d’une entreprise comme étant « l’ensemble des éléments
extérieurs à l’entreprise en relation avec ses activités ».
On peut analyser l’environnement suivant deux outils d’analyse stratégiques à savoir le modèle d’analyse
PESTEL pour l’environnement général et le modèle de M Porter pour l’environnement concurrentiel.
1. L’analyse de l’environnement selon le modèle PESTEL
L’évolution du marché peut dicter l’activité d’une entreprise. Le modèle PESTEL ou PEST dans certains cas
permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entité. Il est donc nécessaire, pour
une approche de moyen et long termes, d’intégrer tous les facteurs externes qui sont susceptibles de peser sur
l’activité de l’entreprise.
Le modèle PESTEL regroupe ces facteurs en six grandes catégories :
• P : politiques
• E : économiques
• S : socioculturels
• T : technologiques

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• E : Environnementaux (écologie, énergie...)

• L : légaux

Source : site créer mon bussiness plan

Selon Stratégor, ces facteurs ne sont évidemment pas indépendants les uns des autres et interagissent
constamment, ce qui suppose d’avoir une vision systémique de l’ensemble.
Tableau 3. L’analyse PEST.

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Politique Lois sur les Économique Cycles

monopoles Lois sur la protection de économiques Évolution du PNB
l’environnement Politique fiscale Taux d’intérêt Politique
Régulation du commerce exté- rieur monétaire Inflation
Droit du travail Chômage
Stabilité gouvernementale Revenu disponible
Etc. Disponibilité et coût de l’énergie
Etc.

Socioculturel Démographie Technologique Dépense publique en

Distribution des revenus Mobilité R&D Investissements publics et privés sur la
sociale technologie
Changements de modes de vie Attitudes par Nouvelles découvertes Vitesse de
rapport au travail Consumérisme transfert technologique
Niveau d’éducation Taux d’obsolescence
Etc. Etc.

Source : adapté de Johnson & Scholes, 2000.

Le modèle PESTEL se réalise en trois étapes. IL faut tout d’abord

 Dresser la liste des différents facteurs qui peuvent influencer l’environnement macro-économique de
votre entreprise. L’environnement macroéconomique regroupant les facteurs géographiques,
économiques, sociologiques écologiques, les facteurs technologiques et politiques et légaux.
 Dans un deuxième temps, il est nécessaire d’extraire les tendances structurelles actuelles et futures.
 Enfin, l’analyse de ces informations doit permettre de faire ressortir les différents scénarios d’évolution
de l’environnement grâce auxquels vous pourrez adapter votre stratégie de développement.
Dans une visée de démarche stratégique, le modèle PESTEL est utilisé conjointement avec le SWOT
(analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces) pour évaluer les effets macro environnementaux
sur l'entreprise.

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 L’analyse SWOT
Pour réaliser un diagnostic, l’entreprise peut mettre en œuvre l’analyse SWOT, un sigle anglais qui signifie
Strenghs, Weeknesses, Opportunite, Threats. Cette matrice appelée en français « forces, faiblesses, menaces,
opportunités » reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG.
Elle consiste à analyser l’environnement interne et externe de l’entreprise afin d'identifier les axes stratégiques à
développer. Bien qu'avant tout destinée à la planification, l'analyse SWOT peut servir à vérifier que la stratégie
mise en place constitue une réponse satisfaisante à la situation décrite par l'analyse. Elle peut être utilisée en
évaluation:
 ex ante pour définir les axes stratégiques ou en vérifier la pertinence
 intermédiaire pour juger de la pertinence et éventuellement de la cohérence des programmes en cours,
 ex post pour vérifier la pertinence et la cohérence de la stratégie ou du programme, a fortiori si cet
exercice n'a pas été fait lors de leur élaboration.

Logique de l’analyse SWOT

positif négatif
Interne Forces Faiblesses
 Capacité d’innovation  Moindre capacité
 Leadership : financière
croissance, part de  Faible image de
marché marque
 Qualité, taux de  Portefeuille de
satisfaction sur le produits mal équilibré
produit  Faible compétitivité
 Compétitivité : commerciale
commercial,  Etc.
technologique

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 Etc.
Externe Opportunités Menaces
 Marchés ou segments  Concurrence directe
en croissance élargie
 Marchés ou segments  Nouveaux entrants
à potentiel  Législation peu
 Nouvelle technologie favorable
 Réglementation  Marché en maturité
favorable ou en baisse
 Etc.

1.2 L’analyse selon le modèle de Michel Porter

Porter procède à l’identification des forces qui agissent sur la position concurrentielle d’une entreprise
permettant à cette dernière de mesurer l’intensité concurrentielle du marché dans lequel elle intervient.
Dans la définition de l’intensité concurrentielle d’un secteur d’activité, M. Porter identifie 5 facteurs visualisés à
travers ce schéma.

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Source M. Preure
Ainsi on note
- le risque d’apparitions de nouveaux concurrents (entrants potentiels)
- le pouvoir de négociation des fournisseurs
- le pouvoir de négociation des clients
- l’existence de biens de substitution
- la structuration du marché qui détermine l’intensité de la concurrence déjà existante.
L’analyse de ces cinq éléments permet alors à l’entreprise de se positionner par rapport à son environnement
concurrentiel qui, s’il est intense, limitera d’autant plus son pouvoir de décision.
a. Le risque d’apparition de nouveaux concurrents
Une entreprise risque à tout moment de se trouver confronter à l’entrée sur son marché de nouveaux
concurrents. Pour faire face à cette menace, l’entreprise peut alors être amenée à prendre plusieurs types de
décisions. Elle peut par exemple mener une politique tarifaire telle qu’elle limite l’attrait de son marché.

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Dans ce cas, une entreprise pratiquera une politique de prix non conforme à son objectif de maximisation du
profit. Elle pourra par ailleurs mettre en place une politique consistant a introduire des « barrières à l’entrée »
qui limiteront l’accès au marché pour les autres entreprises (brevet, clauses d’exclusivité, augmentation de la
taille critique de l’entreprise…).
Exemple : arrivée de la concurrence d’entreprises des Nouveaux Pays Industrialisés.
b. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Celui-ci dépend entre autres du degré de concentration du secteur des fournisseurs et donc du nombre
d’entreprises concurrentes à l’un des stades du processus productif. Par exemple, des entreprises peuvent
décider de s’adresser à un nombre élevé de fournisseurs (y compris pour un même produit) pour limiter le
pouvoir de négociation de chacun d’eux ou au contraire limiter le nombre de ces fournisseurs pour favoriser
l’émergence de relations de partenaire mais avec le risque d’accroître leur dépendance vis à vis d’eux.
c. Le pouvoir de négociation des clients
Au même titre que pour les fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients joue un rôle important dans la
prise de décision des entreprises. Par exemple, dans le cas ou l’entreprise dispose de peu de clients potentiels,
elle ne sera pas en mesure d’imposer sa politique tarifaire (exemple du marché aéronautique) ou alors elle devra
adapter sa politique d’offre aux contraintes imposées par les clients (exemple : la grande distribution).
d. L’existence de biens de substitution
Une entreprise n’est pas confrontée qu’à ces seuls concurrents directs, elle peut aussi être en concurrence avec
des entreprises qui ne produisent pas le même bien qu’elle mais qui permettent néanmoins de satisfaire le même
type de besoin. Par exemple, pour satisfaire votre besoin de déplacement, vous pouvez choisir comme mode de
transport la voiture (qui dépend entre autres de la qualité du réseau routier), les transports collectifs, le train ou
l’avion. La politique des différentes entreprises agissant dans ces secteurs d’activité voient donc leurs décisions
contraintes par la possibilité que vous avez de vous reporter sur l'un ou l'autre de ces moyens de locomotion.
Exemple : concurrence SNCF / Air France sur la dessert des principales villes françaises depuis le
développement du TGV.
e. La pression concurrentielle interne du marché

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Bien évidemment, un facteur essentiel de l’environnement de l’entreprise concerne la structuration même de

son marché qui définit en elle-même l’importance de la pression concurrentielle directe. Ce degré de
concurrence direct peut être estimé à partir d’un certain nombre de facteurs : le nombre des concurrents directs
et leurs poids respectifs comparé à l’entreprise, le degré de développement du marché, le positionnement de
l’entreprise par rapport à ces concurrents exprimé selon les coûts de production, le niveau de différenciation de
votre produit par rapport à vos principaux concurrents.
Exemple : le marché de l’automobile.

 Les limites des modèles d’analyse stratégique

Le principal intérêt des deux outils développés ci-dessus réside dans le caractère systématique et très détaillé
des approches. La mise en œuvre de ces analyses prend évidemment du temps mais elle permet de bien
comprendre l’environnement dans lequel opère l’entreprise.
Ces outils présentent malgré tout deux limites importantes :
 L’analyse PESTEL ne permet pas de hiérarchiser les facteurs identifiés qui peuvent avoir un impact sur
l’entreprise et son activité.
 Le modèle de Porter a un caractère statique et fermé qui ne convient pas aux secteurs soumis à des
innovations fréquentes et soumises à une évolution rapide.

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