Section 2 : Le Diagnostic

2 Externe

1
Le Diagnostic Externe
1.Analyse du
Macroenvironnement
PESTEL

2.Analyse de l’environnement
concurrentiel

2
L’objectif du diagnostic externe est:

• d’analyser les OPPORTUNITÉS (chances à saisir) et les MENACES de

l’environnement.
• d'identifier les exigences et les contraintes de l'environnement
• Il met en évidence les pressions concurrentielles subies sur le
segment et les facteurs clés de succès (FCS) correspondants

3
On peut distinguer deux strates de l’environnement :

Le macroenvironnement ou environnement général :

un ensemble de facteurs globaux qui ont un impact sur
pratiquement toutes les entreprises d’une même zone
géographique.

Le microenvironnement ou environnement
spécifique : Il est spécifique à des entreprises qui
opèrent sur un même secteur.
Exemple : Industrie
laitière 4
1 Analyse du Macroenvironnement

5
1-1

6
Le modèle PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Environnemental
et Légal) est un outil stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier et de mesurer les
éléments susceptibles d’impacter son activité et son développement.

Il offre une vision synthétique et globale des éléments qui régissent le marché dans le but
d’élaborer une stratégie d’entreprise.

L’analyse PESTEL aide à la compréhension du fonctionnement du marché. En surveillant les

opportunités et les menaces qui pèsent sur son activité et son marché, l’entreprise est
capable d’anticiper l’évolution de son environnement et ainsi assurer la pérennité de son
activité.

L’analyse PESTEL doit aider l’entreprise à comprendre son environnement. Pour ceci, il faut
qu’elle soit élaborée selon les objectifs de l’entreprise: le poids accordé à chaque
composant du PESTEL se fait donc en fonction de l’appréciation du dirigeant.

7
8
Remarque :
Les éléments décrits dans chaque composant ne sont pas exhaustifs. D’autres
éléments peuvent être pointés selon l’activité de l’entreprise.

Une boutique peut prendre en considération les nouvelles méthodes de paiement en

ligne comme facteur technologique.

Une entreprise dont l’activité dépend d’emprunts importants fera particulièrement

attention au facteur économique, car elle est très sensible à la variation des taux
d’intérêt.

Toutefois, malgré ces intérêts particuliers, il est important de continuer à avoir une
approche globale et d’étudier l’ensemble des éléments.
9
Pour chacune des 6 dimensions du modèle PESTEL,
certains items seront sélectionnés et retenus pour leur
degré de pertinence ou leur adéquation à la période
étudiée. Ensuite une note sera attribuée de 1 (faible) à 5
(fort) pour estimer la force de l’impact sur la stratégie de
l’entreprise.

10
 Grille PESTEL d’analyse Stratégor (2016)

Impact sur la
Dimensions Composantes stratégie
1 2 3 4 5
P.1- Relations internationales
P-Politique P.2- Budgets publics
E.1- Croissance et création de richesse
E-Économique E.3- Emploi

S.1- Genre et diversité

S-Sociale (Socioculturelle) S.4- Temps de travail et temps à la maison
T.2- Cycle de vie des technologies et innovation
T-Technologique T.3- Droits de propriété, brevets et standards

E.4- Responsabilité sociale

E-Environnementale

L-Légal L.2- Réglementation

11
 Analyse de l’environnement
2 concurrentiel de l’entreprise

12
2-1

13
Cette méthode , résumée dans le schéma dit « des 5
forces », est incontournable pour étudier la
STRUCTURE d’une INDUSTRIE (DAS), c’est-à-dire la
nature et l’intensité des forces concurrentielles qui
conditionnent sa rentabilité à long terme.

14
 Fournisseurs

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Pression des produits ou

services de substitution
nouveaux entrants
Concurrents du secteur
Menace de
Entrants potentiels Intensité concurrentielle entre
Substituts
les firmes du secteur
(Rivalité)

Pouvoir de négociation des

Pouvoirs publics clients
Autorités de
régulation Clients
15
 Le modèle des 5(+1) Forces doit être utilisé au niveau d’un seul DAS.

Si l’entreprise est multi-DAS, le modèle doit être appliqué par domaine.

Plus l’influence des forces est importante, moins le secteur est attractif
(effet néfaste pour le profit)!
Les forces évoluent avec le temps et elles ne sont pas indépendantes les
unes des autres!
L’identification des forces les plus importantes est un premier pas pour
mettre en évidence les FCS de l’industrie (ou domaine d’activité).
16
 1. Intensité
concurrentielle (La
rivalité entre les
concurrents existants)

17
 L’intensité concurrentielle dépend d’une
série de facteurs:
La forme du marché
Croissance du secteur
Diversité des concurrents
Capacité de différenciation des produits
Barrières à la sortie

18
La forme du marché

La forme du marché correspond au nombre de concurrents sur le

marché.
Sur un marché très concentré, quelques grandes entreprises se
partagent l'essentiel des ventes.
Plus la concentration est forte (nombre faible de concurrents), plus
leurs parts de marché sont élevées, moins la concurrence est
intense, donc plus l’industrie est rentable.

19
Croissance du secteur

Un marché en forte croissance permet à toutes les entreprises de

bénéficier de chiffres d’affaires importants et donc de croître sans
recourir à des baisses de prix.

Un marché en récession crée de très fortes tensions, en particulier

en termes de prix et de marge.

20
Face au ralentissement de la demande et à l’agressivité commerciale de
Microsoft qui voulait combler le retard de la Xbox One, Sony a procédé à une
baisse de 12,5% du prix de la console PS4, ce qui lui a permis de conserver ses
parts de marché!

21
Diversité des concurrents

Les concurrents présents dans l’industrie peuvent être très

semblables (ex. Coca et Pepsi) ou, au contraire, très différents, de
par leur technologie, leur image de marque, leur taille ou leur
implantation géographique.

Plus les concurrents se ressemblent, plus la concurrence est rude

car il est très probable que l’un d’entre eux cherche à dominer les
autres.

22
 Capacité de différentiation des produits
Plus l’entreprise est capable de se différencier, plus elle est capable de
s’éloigner de la concurrence frontale.

Marché des montures de lunettes Marché des carburants

Barrières à la sortie
Les barrières à la sortie : les éléments qui limitent la possibilité pour un concurrent de se
retirer de l’industrie facilement.
Ils provoquent généralement une surcapacité (pression), ce qui renforce l’intensité
concurrentielle.
Ces barrières peuvent résulter de multiples facteurs : Investissements non transférables à
d’autres domaines (forte spécialisation des actifs), coûts fixes de sortie comme le coût de
23
licenciement, pénalités.
 2. La menace des
entrants potentiels
(Les barrières à
l’entrée)

24
Il s’agit de la menace de l’arrivée prochaine de nouveaux concurrents dans le secteur
de l’entreprise.
Si une industrie rapporte davantage que le coût du capital, elle attire les entrants
potentiels. Si ces derniers peuvent entrer sans problèmes, ils vont augmenter
l’intensité concurrentielle et faire baisser le niveau de rentabilité de l’industrie.

La menace des nouveaux entrants dépend de l’existence et de la force

des barrières à l’entrée du secteur.

«Les barrières à l’entrée sont les facteurs que les entrants potentiels doivent
surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place dans une
industrie » (Stratégique, 2011)
25
 On distingue plusieurs types de barrières à
l’entrée :
Le ticket d’entrée dans l’industrie
Les économies d’échelle
La différenciation des produits
Les Switching costs élevés
L’accès aux réseaux de distribution et aux
fournisseurs
Les règlements et barrières légales
26
 Le ticket d’entrée dans l’industrie
Le premier obstacle à l’entrée est le niveau des investissements requis (intensité
capitalistique). Si le ticket d’entrée est particulièrement onéreux, il élève une barrière
majeure à l’entrée pour les acteurs à faible capacité financière. Ex. Domaine de la location
de voitures, Promotion immobilière, Hôtellerie, etc.

Les économies d’échelle

- Si les entreprises présentes dans le secteur ont des capacités de production importante, leur
coût unitaire sera très difficile à concurrencer par les nouveaux entrants.
- De même, les entreprises déjà présentes sur le secteur ont des capacités d’achat très
importantes auprès de leurs fournisseurs qui leur permettent d’avoir des remises importantes.
Il sera difficile pour les nouveaux entrants de bénéficier des mêmes conditions car les volumes
ne pourront pas être importants en début d’activité. 27
La différenciation des produits
Un nouvel entrant va avoir du mal à créer une nouvelle différenciation dans un
secteur où les offres sont déjà très différenciées et possèdent des clients fidèles. Il
devra accepter d’adopter un positionnement de niche ou pratiquer des prix très bas
pour capter des ventes. Dans les deux cas, il a peu de chances d’atteindre le même
niveau de profit que les concurrents existants.

Les Switching costs

Il s’agit des coûts de transfert (ou de transformation)
C’est le coût à payer par le client s’il décide d’acquérir un produit ou service alternatif.
Parfois, les switching costs sont très élevés et représentent des barrières à l’entrée.
Ex. secteur bancaire : « changer de banque ou d’assurance est une longue course
d’obstacles » 28
L’accès aux réseaux de distribution et aux fournisseurs
Lorsque les canaux de distribution sont saturés par les concurrents, c’est une barrière à
l’entrée pour les nouveaux entrants.
Ex. les concurrents peuvent disposer d’accords ou contrats d’exclusivité avec les
distributeurs.

Les règlements et barrières légales

Dans certains domaines, l’obtention d’une licence, d’une autorisation administrative ou
le respect d’une norme particulière, sont nécessaires à l’exercice de l’activité (ex.
pharmacie).
Les brevets peuvent jouer un rôle similaire lorsqu’ils sont déjà utilisés par la concurrence
(produits de nature technologique).
De même dans certains pays, les lois interdisant ou limitant les investissements
étrangers dans l’économie locale sont des barrières à l’entrée.
29
3. La pression des
substituts

30
 « La substitution consiste à remplacer un produit ou un
servie existant par un autre, qui remplit la même fonction
d’usage pour un niveau de performance égal ou supérieur et
à un prix compétitif. Il peut aussi remplir une fonction plus
large, procurant ainsi à l’utilisateur une utilité plus grande. »
(STRATEGOR, 2016)

31
 Industrie automobile:
l’aluminium est un substitut
pour l’acier.
Les boissons à base de cola sont désormais menacées par des
boissons moins nuisibles à l’organisme telles que les jus de
fruits.

L’électricité nucléaire ou solaire sont des énergies

alternatives au pétrole.

32
Le Train à Grande Vitesse (TGV) est un substitut
pour le transport aérien.

Les opérations chirurgicales de l’œil sont un

substitut pour les lunettes et lentilles de contact.

Les smartphones et les tablettes tendent à se

substituer aux micro-ordinateurs, que ce soit auprès
du grand public ou des entreprises. Ils menacent
aussi de se substituer aux consoles portables.

33
 De quoi dépend la menace des produits de
substitution?

Attractivité du secteur

Disponibilité de la technologie : La menace est

forte dans les secteurs où la technologie est très
importante .

34
4. Le pouvoir de
négociation des
clients et des
distributeurs

35
Un pouvoir de négociation du client définit sa capacité à modifier
les règles de l’échange : le prix, délais, services, conditions de
paiement, etc.

Les clients sont indispensables à la survie de toute entreprise.

Plus le pouvoir de négociation des clients est élevé, moins
l’entreprise aura la possibilité d’être compétitive.

36
 Cette force demande de se positionner du point de vue des clients. Il faut alors se
demander si les clients ont une influence sur les prix proposés par l’entreprise.
L’intensité du pouvoir de négociation des clients dépend de plusieurs facteurs :

La part du produit ou service fourni dans la prestation (importance pour

le client)
La concentration des clients : Lorsque les clients sont concentrés ou
achètent des quantités importantes par rapport au CA du vendeur : Moins
une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun
d’entre eux est fort. Cela sera d’autant plus vrai que leurs volumes d’achat
sont importants.
La capacité de différenciation : si il y a peu de capacité de différenciation
sur le secteur, le client aura un pouvoir de négociation plus important.
37
 La taille relative PE ou PME face à une grande
entreprise

Les entreprises moyennes qui doivent distribuer leurs produits via les
enseignes de la grande distribution ont très peu de pouvoir de négociation.

38
 Le coût de transfert
Le coût de remplacement (switching cost), supporté par le client, se mesure
par les dépenses engendrées par un changement de fournisseurs ou de
distributeur.
Plus les coûts de transfert sont négligeables, plus le pouvoir de négociation
est élevé. Lorsque les clients peuvent aisément changer de fournisseur, ce
qui est le cas pour les biens et services indifférenciés, ils peuvent imposer
leurs conditions.
Les clients représentent une menace crédible d’intégration en
amont
La création de marques de distributeur (MDD) a renforcé le
pouvoir de négociation des distributeurs. Grâce à leurs
marques propres qui offrent souvent un rapport qualité-prix
intéressant, les distributeurs viennent concurrencer celles de
leurs fournisseurs classiques. 39
5. Le pouvoir de
négociation des
fournisseurs

40
 De quoi dépend le pouvoir de négociation des
fournisseurs?
La part du produit / service fourni dans la prestation
La capacité de différenciation du fournisseur ex. les
équipementiers qui permettent aux voitures de mieux respecter les
contraintes environnementales (rejet de CO2, consommation…) sont
fortement valorisés par les constructeurs.
La forme du marché : nombre de concurrents sur le
marché amont. Plus le nombre de fournisseurs est
important, plus leur pourvoir de négociation est faible.
La taille relative
41
6. Les pouvoirs publics
et les autorités de
régulation

42
 Les entreprises se doivent intégrer les pouvoirs publics dans
leurs analyses stratégiques.
Les pouvoirs publics et les autorités de régulation influencent
aussi bien :
les pouvoirs de négociation des fournisseurs et des clients
(réglementations)
les menaces de nouveaux entrants (autorisations, incitations
aux investissements, avantages fiscaux, etc.)
les menaces des substituts (incitation à l’investissement , lois
relatives à la contre façon)
les menaces des concurrents (réglementations des fusions,
lois anti-trust, etc.) 43
 Synthèse de l’analyse
concurrentielle

La prise en compte de l’ensemble de ces cinq premières forces

et du rôle modérateur de la sixième conduit à apprécier
l’importance de l’intensité concurrentielle d’un secteur et donc
de reconnaître son attractivité.

L’étoile sectorielle (l’hexagone sectoriel) permet de

représenter graphiquement l’influence de chacune des
forces
44
 Menace des entrants
potentiels Intensité
concurrentielle
10
10

5
Pouvoir de négociation 5 Pouvoir de négociation
des fournisseurs des acheteurs (clients)

10 5 5 10

5 5

10
10
Les pouvoirs
publics Menace
45
des
substituts
 2
L’hexagone sectoriel: les consoles de jeux vidéo en 2011

Très faible menace

Forte intensité

Fort pouvoir
Pouvoir moyen

Très faible pouvoir

46
Très forte menace
L’objectif du modèle des 5(+1) forces est l’hiérarchisation des
forces à l’œuvre dans l’environnement concurrentiel d’un DAS
afin d’identifier quels sont les FCS (éléments stratégiques)
qu’il convient de maîtriser pour obtenir un AC.

L’identification des FCS est la conclusion logique d’une analyse

des 5(+1) forces
2-2

48
 Une fois menée l’analyse des forces
concurrentielles, il est nécessaire d’étudier en quoi
les positionnements et les comportements des
concurrents diffèrent?

En analysant la diversité concurrentielle, on fait généralement

apparaître des sous ensembles de concurrents qui partagent des
caractéristiques stratégiques similaires et stables dans le temps,
qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les
mêmes FCS.
Afin de compléter l’analyse du contexte concurrentiel, Porter propose une
approche par les groupes stratégiques. Son idée se base sur deux thèses dans
l’analyse de l’industrie d’un secteur d’activités :
Deux entreprises ne sont pas exactement les mêmes
Deux entreprises ne sont pas totalement différentes

L’outil permet d'analyser la "bataille" concurrentielle à l’intérieur d’un

secteur. Il permet d’analyser la rivalité entre les entreprises ayant un même
segment stratégique sur la base de différentes dimensions.
50
 Quelles sont les dimensions de construction des groupes stratégiques?

Pour tracer une carte ou topographie des groupes stratégiques, on peut utiliser des axes
(variables) très variés:
Le degré de spécialisation
L’image de marque
Le mode de distribution La présence géographique
Les caractéristiques des produits le niveau des services
La politique de prix La qualité perçue du produit
L’innovation Le type de politique commerciale
La technologie Le degré d’intégration verticale
La politique de coûts
; etc.

51
 Etapes à suivre pour le mapping concurrentiel
1- Sélectionner deux critères de diagnostic :
Le choix des critères va dépendre du secteur d’activité et de l’offre: le prix, la qualité, la gamme de produits
(discount, milieu, haut de gamme), la satisfaction client, la notoriété, l’innovation, la cible (âge, CSP, grand
public, niche, …), le niveau de service, l’esthétique (standard, sophistiqué), etc.
Par ailleurs, il faut que ces critères correspondent à des attentes exprimées par les consommateurs, car c’est
avant tout à leurs besoins qu’une entreprise répond. Un troisième critère peut être identifié, par exemple le
chiffre d’affaires, qui peut être matérialisé par une couleur ou la taille du logo de chaque entreprise intégrée
dans le graphique.
2- Dresser la liste des entreprises concurrentes qui se positionnent sur le marché en fonction de ces
critères
3- Création du graphique avec un critère par axe (abscisses et ordonnées)
4- Affecter à chaque entreprise une valeur pour chaque critère et les positionner sur le graphique
5- Analyser le graphique: Une première vue permet d’identifier des groupes stratégiques qui ont des
valeurs de critères proches. Ces entreprises (ou produits) sont groupés sur le graphique et cela témoigne
d’une forte intensité concurrentielle.
Par exemple, pour un téléphone, si les concurrents se positionnent "low tech" et prix bon marché, il peut
être intéressant de se positionner sur du plus haut de gamme pour cibler une clientèle différente et
bénéficier d’une moindre concurrence.
52
Exemple de mapping concurrentielpour les marques de
smartphones

53
Positionnement Exemple de topographie de la concurrence dans l’industrie
produits
automobile

Luxe/Sport
Haut de
gamme
Généraliste
Low cost

National Régional Multi-domestique Global

54
Implantation
géographique
On distingue différents groupes stratégiques au sein de l’industrie
automobile. Ces groupes sont presque des industries à part
entière, tant les produits et les stratégies diffèrent d’un groupe à
l’autre.
Rien de commun entre Honda et Rolls-Royce

Le groupe des constructeurs de voitures de luxe (Rolls-Royce)

et celui des voitures de sport (Porsche) ne se concurrencent que
très indirectement. Ils interfèrent également très peu avec les
constructeurs de voitures haut de gamme comme Mercedes ou
BMW.
55
2-3
 Chaque secteur d’activité présente une configuration structurelle et
concurrentielle qui lui est propre. L’objet du modèle des systèmes
concurrentiels est de décrire les principales caractéristiques de
l’environnement concurrentiel sur un segment.
Développée par le Boston Consulting Group, la matrice des systèmes
concurrentiels permet de déduire également l’attitude que doit adopter
l’entreprise pour gérer les activités correspondant à ces différents
environnements.

57
La matrice des systèmes concurrentiels BCG2 (1982)

58
 Les activités de volume sont caractérisées par un avantage concurrentiel
potentiel élevé lié au coût de production. En effet, le nombre de sources de
différenciation est limité.

Dans ce type de situation, l’effet expérience est très important : Les

entreprises cherchent à faire baisser leurs coûts, afin de pouvoir baisser
leurs prix.
Les concurrents basent leur rentabilité et se différencient donc par la
taille et la notoriété de leur entreprise.
La taille des concurrents détermine la rentabilité relative : plus on est "gros"
et plus les chances d’accaparer la part de marché la plus importante sont
fortes.
Ex. pâte à papier, les lessives

59
 Les activités de spécialisation sont caractérisées par de multiples sources
de différenciation mercatiques ou technologiques ou encore de coût
générant un avantage concurrentiel potentiel élevé.

Pour que la spécialisation soit rentable, il faut que le choix des sources de
différenciation ait un impact sur la valorisation du produit.

Ex. jouet, conseil, voitures de luxe, hôtellerie de luxe

60
 Les activités fragmentées sont caractérisées par des sources de
différenciation multiples, mais les entreprises ne peuvent pas se créer un
avantage concurrentiel durable (il ne peut pas durer même pour le Leader).

Il y a peu de barrières à l’entrée.

Dans un tel environnement, les petits concurrents sont plus réactifs. Ils
peuvent s’établir rapidement et devenir très rentables. L’évolution rapide du
marché (et donc des sources de différenciation) impose une capacité
d’adaptation rapide aux entreprises du secteur.

Ex. la restauration, l’artisanat, le commerce de détail

61
 Les impasses concurrentielles sont caractérisées par un nombre limité de
sources de différenciation, mais aussi par la faiblesse de l’avantage
concurrentiel potentiel.

Dans un tel environnement, les rentabilités des entreprises sont voisines et

dépendent de l’optimisation opérationnelle. Un nouvel entrant est souvent
plus compétitif, mais les barrières à la sortie sont élevées (à cause de la
lourdeur des investissements). La situation est très fragile et dépend
fortement de la conjoncture de la demande.

Ex. construction navale

62
2-4

63
 Le modèle du cycle de vie suggère que les activités émergent à petite
échelle (phase de démarrage/lancement), puis connaissent une phase de
croissance (expansion), suivent une phase de maturité (croissance faible ou
nulle), et se terminent par une phase de déclin.

64
Le modèle de cycle de vie d’une activité

65
 Caractéristiques des quatre phases du cycle de
vie d’une activité
Phases
Critères Démarrage Croissance Maturité Déclin

Taux de croissance Moyen Fort Faible et stable Nul ou négatif

Potentiel de
Important Important Nul Négatif
croissance

Bénéfices 0 Moyens Forts Faibles

Liquidités Fort besoin Équilibre Excédent Équilibre

Endettement Élevé Moyen Nul Nul

66
 Caractéristiques des quatre phases du cycle de
vie d’une activité
Phases
Critères Démarrage Croissance Maturité Déclin
Faible (en voie de
Rivalité Faible (répartie) Intense Extrême
stabilisation)
Émergente/ Connue et stable à Très stable (mature)
Technologie Évolutive à stabilisée
inconnue mature à obsolescence
En voie de
Barrières à Élevées (accès très Élevées (accès sans
Faibles (accès facile) constitution (accès
l’entrée difficile) intérêt)
possible)
Rentabiliser,
Orientations Investir en parts de
Innover ou copier maintenir ses Préparer le retrait
stratégiques marché
positions

Système de
FCS Technologie Productivité Maîtrise des coûts
distribution

Distribution large – Promotions –

Marketing Publicité Communication de Amélioration du
masse service 67