Table des matières

Vision stratégique pour l’entreprise.......................................................................................................2

Définition............................................................................................................................................2
Démarche...........................................................................................................................................2
Préambule avant de mettre en place une stratégie...........................................................................2
Pièges à éviter....................................................................................................................................2
Finalité de l’entreprise dans sa stratégie............................................................................................3
Avantage concurrentiel selon Porter..................................................................................................3
Création de valeur pour le client (Facteur clé de succès)...................................................................3
3 stratégies concurrentielles principales............................................................................................4
Analyse de l’environnement...................................................................................................................5
PESTEL................................................................................................................................................5
PORTER...............................................................................................................................................6
Synthèse environnement externe..................................................................................................8
Chaine de valeur et ARI/RBV..............................................................................................................9
Ressources et compétences VRINE...............................................................................................10
Analyse comparative....................................................................................................................11
Synthèse ressources internes.......................................................................................................11
Diagnostic TOWS..................................................................................................................................12

1
Vision stratégique pour l’entreprise
Définition
La stratégie, c’est :

- d’abord une analyse pour comprendre où l’entreprise se situe par rapport à sa concurrence et à son
environnement

- pour ensuite trouver comment on va assurer la pérennité et le développement de l’entreprise

Démarche

Il faut en effet revoir sa stratégie périodiquement pour l’ajuster, sinon elle nous sert à rien.

Préambule avant de mettre en place une stratégie

Pièges à éviter
Les stratégies concurrentielles se définissent au sein d’un (et un seul) marché (ou segment de
marché) Lorsque qu’une entreprise à plusieurs marchés, elle a normalement plusieurs DAS
(Domaines d’Activité Stratégique) => Elle a une stratégie pour chaque DAS !!!

Exemple : Danone a 4 domaines d’activité stratégique différents = 4 stratégies potentiellement

différentes : produits laitiers frais, nutrition infantile, eaux en bouteille et nutrition médicale.

2
Il faut même parfois segmenter le marché car les produits/prestations ont une clientèle très distincte
=> regarder dans la totalité n’a aucun sens !

Exemple de la segmentation du marché automobile (2014).

• Segment A : mini citadines

• Segment B : citadines polyvalentes
• Segment C : compactes
• Segment D : autos familiales
• Segment H1 : routières
• Segment H2 : berlines de luxe (plus de 4,80m de longueur)
• SUV et Tout-terrains : petits et gros

Finalité de l’entreprise dans sa stratégie

Le but d’une entreprise et de la stratégie (qu’elle met en œuvre) est donc de tenter d’avoir un
avantage concurrentiel !!!! (pour assurer sa pérennité et son développement)

Avantage concurrentiel selon Porter

Définition : Un élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses
concurrents, et qui constitue donc la source de sa puissance. La stratégie mise en place par une
entreprise vise à la création puis à la pérennité d’un tel avantage. L’avantage concurrentiel est dit
« durable » lorsque son possesseur est en mesure de le conserver durablement.

Création de valeur pour le client (Facteur clé de succès)

Définition : Les FCS (facteur clé de succès) sont des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui
correspondent aux besoins des clients.

L’avantage concurrentiel d’une entreprise trouve donc son origine dans ses FCS.

• Si une entreprise a un degré de maîtrise supérieur d’un FCS alors il lui apporte une supériorité par
rapport à ses concurrents et elle a donc un avantage concurrentiel d’autant plus important s’il est
visible et durable.
• Cette notion renvoie à une double lecture : interne à l’entreprise et externe

Le point de vue externe (FCS de la demande) :

• Les facteurs clés de succès

• sont centrés sur les attentes des clients et/ou bénéficiaires ;
• sont identiques pour toute entreprise active sur le même segment de clientèle ;
• varient d’un secteur d’activités à un autre ou d’un segment de clientèle à un autre ;
• évoluent dans le temps, influencés par le contexte ;

Le point de vue interne (FCS de l’offre) :

• Les facteurs clés de succès renvoient aux « leviers» propres à l’entreprise (ressources,
compétences, savoir-faire, organisation, etc…) qui lui permettent de répondre aux attentes des
clients.

3
3 stratégies concurrentielles principales
1. Domination par les coûts : l’entreprise est capable de produire à un coût inférieur à ses
concurrents (et donc vendre moins cher) ET les produits correspondent aux standards attendus.

Exemple : Low-cost
• Déclencher une guerre des prix = tirer les prix moyens du marché vers le bas => à terme perte
de l’avantage concurrentiel
• Modifier la perception de marque. Si la société jouie d'une image de marque orientée sur la
qualité, cela n’est généralement pas compatible.
• S'exposer à la menace des innovations de rupture qui redéfinissent la façon dont la valeur
ajoutée est apportée. L'argument prix de l'ex-leader n'existe plus face à un produit qui fait bien
mieux... au même prix, voire moins cher !
• Se couper de la création de valeur (fonctionnalités) : Les entreprises du low-cost ont tendance à
générer des innovations de process ou bien de produits, dont la visée est la réduction des coûts
alors que d'autres acteurs vont chercher à apporter plus de valeur à leurs clients à travers de
nouvelles fonctionnalités.

2. Domination par la différenciation : l’entreprise apporte une valeur supérieure à celle de la

référence ce qui lui permet de vendre à un prix supérieur ; l’entreprise répond à des attentes de
clients (qu’elle arrive donc à monnayer)

3. Domination sur une niche (la focalisation) : C’est une forme de différenciation avec surprix, mais
qui va tirer l’offre vers le haut en proposant une valeur perçue fortement supérieure à l’offre de
référence et à un prix bien plus élevé également. Cette offre s’intéresse et s’adresse, par définition
même, à un segment de clientèle limité en proposant une expérience spéciale aux consommateurs.

ATTENTION

Toutes ces stratégies génériques doivent être relativisée !! Dans la « vraie » vie elles peuvent être
moins « tranchées », avoir des degrés de « profondeur » différents.

4
Analyse de l’environnement
PESTEL
P, pour politique, E, pour économique, S, pour socio-culturel, T, pour technologique, E, pour
environnemental, L, pour légal.

L’entreprise évolue dans un environnement qui va l’impacter et elle doit essayer de prévoir son
évolution pour en profiter ou pour s’en prémunir, si nécessaire. Le PESTEL va vous servir à identifier
certaines des opportunités et des menaces (mais pas toutes), raison pour laquelle il faudra compléter
les « menaces et les opportunités » avec l’analyse de la concurrence (5 forces de Porter).

Le PESTEL ne parle pas de VOTRE entreprise mais de l’ensemble DES entreprises qui sont sur le
marché concerné. Vous ne devez JAMAIS mentionner votre entreprise dans le PESTEL.
Force de
Facteurs Menace(M) /
l’impact Note
Catégorie
Opportunité finale
(critères quantitatifs/qualitatifs) (de 1 à 5)
(O)
Volonté de la confédération de soutenir ce secteur d’activité
P et les innovations => subventions au lancement des 2 O 2
entreprises envisagées
Demande globale en croissance +10%/an (contre 7% en
4 O 4
2017 et 5% en 2016)
Composants clés des produits en provenance de
E fournisseurs européens qualifiés présentant peu de risque 4 O 4
d’approvisionnement
Personnel hautement qualifié nécessaire à la fabrication ;
3 M -3
peu disponible en Suisse
Enquête auprès des clients potentiels montrant un fort intérêt
S pour une solution plus "durable" mais le prix reste une 1 O 1
barrière à l'acquisition
Développements technologiques multiples en Europe, Asie,
T US, etc…
2 O 2
Pas de filière de recyclage développée => problème à
E moyen/long terme
0 M 0
Projet de loi quasi-finalisé imposant des normes de
3 M -3
L fabrication contraignantes
Droit de douane imposé aux importateurs (+100%) 2 O 2
TOTAL 9

L’entreprise a investi fortement et dispose d’importes capacité

Piège de production

Conclusion :
L'analyse de l'environnement met en évidence une situation positive pour la
croissance du marché et donc pour le futur de l'entreprise concernée.

En particulier, la demande du marché continue de croitre à un rythme plus

soutenu (+10%) que les années précédentes. De plus il n'y a pas de tension
concernant les composants clés qui proviennent de fournisseurs "sûrs"; cela
doit permettre d'assurer une hausse de la production globale.
Il faut cependant suivre les risques de main d'oeuvre qualifiée qui peuvent
bloquer le développement sur la Suisse et le projet de loi qui vise à
renforcer fortement les normes de fabrication et conduire à une hausse du
coût de production, alors que le produit à du mal à convaincre en raison de
son prix déjà élevé).

5
PORTER
Un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de l'environnement
concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits « 5 forces de Porter », qui influent
sur le partage des profits au sein d’une industrie :

1. l'intensité de la rivalité entre les concurrents intra-sectorielle ;

2. le pouvoir de négociation des clients ;
3. le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
4. la menace d'entrants potentiels sur le marché ;
5. la menace des produits de substitution au marché.

6
 Analyse des 5 Forces de Porter

Dynamique à
Intensité (1 à
Nx entrants horizon de 3 Commentaire global
5)
ans
Des starts up suisses nombreuses La menace des Nx entrants reste modeste à ce stade : il
Des scale-up qui ont trouvé des investisseurs importants s'agit de petites entreprises (start-up ou scale-up) qui
Concurrents asiatiques low cost possibles (sous réserve de respect des vont avoir besoin de temps pour émerger. En revanche, le
3 ++
normes de fabrication) danger pourrait venir fortement d'entreprises asiatiques
Mouvements de fusion acquisition parmi le top 5 international de beaucoup plus importantes (puisque low cost) mais dont
grandes entreprises l'arrivée n'est pas immédiate => à surveiller

Dynamique à
Intensité (1 à
Concurrents horizon de 3 Commentaire global
5)
ans
Concurrents nationaux de type PME (environ 20) + une grande L'intensité concurrentielle est importante : il y a déjà une
entreprise européenne vingtaine d'entreprises suisses et une GE européenne sur
le marché.
4 =
Toutefois, vu la croissance importante du marché suisse,
l'intensité concurrentielle ne devrait pas augmenter dans
l'immédiat.

Dynamique à
Intensité (1 à
Produits de substitution horizon de 3 Commentaire global
5)
ans
Décroissance observée du marché "anciennes solutions" La menace des produits de substitution est assez faible.
Apparition de produits/solutions plus simples pour marché BtoC ou Deux mouvements s'apposent : les anciennes solutions
petites entreprises de BtoB sont en décroissance et leur menace diminuent. Dans le
2 +
Des solutions alternatives au niveau de la Ra&D mais mise sur la sens inverse, des solutions concurrentes semblent
marché prévue d'ici 5 ans minimum émerger mais elles ne sont pas probantes à ce stade. La
Développements technologiques multiples en Europe, Asie, US, etc… menace est donc réduite mais devrait croitre à moyen

Dynamique à
Intensité (1 à
Fournisseurs horizon de 3 Commentaire global
5)
ans
Composants clés des produits en provenance de fournisseurs
La menace des fournisseurs est faible : il y a assez de
européens qualifiés présentant peu de risque d’approvisionnement
fournisseurs européens actuellement et l'arrivée de
Développement de fournisseurs asiatiques low cost 1 -
fournisseurs asiatiques renforcent leur propre
concurrence et diminue leur pouvoir de négociation.

Dynamique à
Intensité (1 à
Clients horizon de 3 Commentaire global
5)
ans
Demande BtoB Suisse (+25%) principalement pour des clients dont le Le pouvoir de négociation des clients dont le CA est >= à 1
CA est >= à 1 mio de CHF moi de CHF est important car il s'agit d'entreprises qui ont
Demande BtoB Suisse (+5%) principalement pour des clients dont le CA les moyens d'une mise en concurrence. Le CA des
3 +
est <= à 1 mio de CHF offreurs reste faible par rapport au CA des clients (=>
fournisseur non clé).
Le pouvoir de négociation des autres entreprises est

7
 Conclusion :

A ce jour, la concurrence provient principalement des concurrents directs existants mais elle devrait
rester stable à court terme, compte tenu de la croissance du marché : tous les acteurs devraient
pouvoir croitre sans guerre des prix.

Les clients consituent également une menace non négligeable car, malgré leur demande importante,
il s'agit de grandes entreprises qui ont un important pouvoir de négociation et de mise en
concurrence (y compris à l'international) : ils pourraient demander des remises et/ou des services
associés limitant les marges aux entreprises suisses.

Enfin, il est important d'anticiper la menace des nouveaux entrants: de grandes entreprises
asiatiques pourraient arriver sur le marché et proposer des produits moins chers et les mouvements
de fusion acquisition du top 5 pourraient également conduire à l'arriver d'entreprises étrangères
majeures capables de produire en grande quantité et de prendre des parts de marché importantes,
tout comme les asiatiques.

Synthèse environnement externe

Menaces Opportunités
La menace des Nx entrants reste modeste à ce stade : il s'agit de
petites entreprises (start-up ou scale-up) qui vont avoir besoin de Volonté de la confédération de soutenir ce secteur d’activité et
temps pour émerger. En revanche, le danger pourrait venir fortement 2 les innovations => subventions au lancement des entreprises 1
d'entreprises asiatiques beaucoup plus importantes (puisque low envisagées
cost) mais dont l'arrivée n'est pas immédiate => à surveiller
L'intensité concurrentielle est importante : il y a déjà une vingtaine
d'entreprises suisses et une GE européenne sur le marché. Demande globale en croissance +10%/an (contre 7% en 2017
4 5
Toutefois, vu la croissance importante du marché suisse, l'intensité et 5% en 2016)
concurrentielle ne devrait pas augmenter dans l'immédiat.
Le pouvoir de négociation des clients dont le CA est >= à 1 moi de CHF
est important car il s'agit d'entreprises qui ont les moyens d'une mise
en concurrence. Le CA des offreurs reste faible par rapport au CA des
Les fournisseurs sont qualifiés et l'arrivée de concurrents low
clients (=> fournisseur non clé). 2 4
cost pourraient faire baisser les prix
Le pouvoir de négociation des autres entreprises est limité : elles sont
plus nombreuses, plus faibles et le marché est mineur (en raison du
prix du produit) mais en croissance.
Personnel hautement qualifié nécessaire à la fabrication est peu Enquête auprès des clients potentiels montrant un fort intérêt
disponible en Suisse et pourrait contraindre la croissance du 1 pour une solution plus "durable" mais le prix reste une barrière 1
marché à l'acquisition
Projet de loi quasi-finalisé imposant des normes de fabrication Développements technologiques et solutions de substitution en
contraignantes devrait réduire les marge et nécessiter l'adaptation 3 développement sont multiples et offrent des perspectives de 2
d'outil de production développement pour le marché
Droit de douane imposé aux importateurs (+100%) limitent la
2
concurrence étrangères
TOTAL 12 TOTAL 15

8
Conclusion :
L'environnement externe de l'entreprise est globalement favorable à son développement.

En effet, la demande croit de manière continue depuis plusieurs années en particulier de la part des clients importants mais
également de la part des plus petits; des solutions diverses sont en cours de développement tant en Suisse qu'à
l'international, appuyés par des développements technologiques nombreux; il y a donc de belles perspectives d'avenir.
Il n'y a pas de problématique "fournisseurs", ce qui devrait protéger les marges des entreprises du marché, voire les
augmenter avec l'arrivée de fournisseurs low cost.

Les menaces ne sont cependant pas à négliger : aujourd'hui la concurrence est déjà bien présente sur le marché mais stable
à court terme. L'arrivée très probable de nouveaux entrants, suisses mais aussi internationaux, devrait renforcer fortement
la concurrence à moyen terme : les entreprises doivent s'y préparer.
Enfin, la future réglementation sur les normes de fabrication devrait également peser sur les marges des entreprises à court
terme et elles pourraient être confrontées à un problème de main d'oeuvre qualifiée peu disponible sur le territoire suisse.

Chaine de valeur et ARI/RBV

Comprendre comment l’entreprise « fonctionne » et comment elle est organisée, quel est son
« ADN » pour :

• savoir si l’entreprise à un avantage concurrentiel,

• savoir si elle a des forces/faiblesses
• diagnostiquer dans quelle situation stratégique elle se trouve,
• savoir ce qu’elle pourrait/devrait faire

9
Ressources et compétences VRINE

10
Analyse comparative

Synthèse ressources internes

11
Diagnostic TOWS
Reprise des éléments de l’analyse externe et interne.

12
On doit ensuite comparer 1 cadran externe avec 1 cadran interne et voir la combinaison qui reflète le
plus notre situation. Ensuite on adoptera une stratégie dans le tableau ci-dessous :

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14
15
1 action = un plan

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