INTERVIEW AVEC UN DRH

SUR L’ÉVALUATION DES

PERFORMANCES DES
EMPLOYÉS

TCHAMDA T. YVAN
Toute représentation, traduction ou reproduction, même
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1957 n’autorise, aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41
que les copies ou les reproductions strictement réservées à
l’usage privé du copiste d’une part, et d’autre part, que les
analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et
d’illustration.

© TCHAMDA T. Yvan, Juillet 2023

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Contact : +237 656015520/ 672864718

-2-
 DÉDICACE

À tous les responsables RH des PME

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 SOMMAIRE

Introduction ............................................... - 6 -
Qu’est-ce que l’évaluation des performances
des employés ?........................................... - 9 -
Différence entre évaluation des performances
et évaluation des compétences ................ - 12 -
Le pourquoi de l’évaluation des performances
des employés ........................................... - 16 -
Quand mener une évaluation des
performances des employés ? .................. - 18 -
Les préalables à l’évaluation des performances
des employés ........................................... - 22 -
Les acteurs de l’évaluation des performances
des employés ........................................... - 24 -
Les étapes de l’évaluation des performances
des employés ........................................... - 26 -
L’évaluation des performances
comportementales .................................... - 33 -
Les risques à prendre en compte par
l’évaluateur .............................................. - 34 -

-4-
La revue des performances ...................... - 36 -
Gérer les injustices .................................. - 39 -
Les formes d’évaluations des performances
des employés ........................................... - 41 -
Les outils de l’évaluation des performances
des employés ........................................... - 44 -
Le ranking................................................ - 45 -
Conclusion ............................................... - 47 -
À propos de l’auteur ................................ - 50 -

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 INTRODUCTION

En tant que formateur en management, RH,

leadership et développement personnel, il m’a
plusieurs fois été donné d’animer, pour des
managers de PME et de multinationales, des
formations 90% pratiques sur la conduite de
l’évaluation des performances des employés.
Bien que les méthodes pédagogiques, ou
devrais-je dire andragogiques, et les techniques
d’animation dont j’ai l’habitude de faire usage
rendent facile la compréhension du contenu
délivré et surtout la mise en pratique concrète
et efficace des compétences acquises durant la
formation, j’avais le sentiment de priver les
participants de quelque chose de fantastique ;
mais je ne savais pas ce que c’était.
Un matin, à mon réveil, la petite voix en moi
me dit : « procède à des interviews, face
caméra, avec des DRH et managers sur divers
modules de formation. Par la suite, tu les
utiliseras comme vidéos pédagogiques en salle
de formation ».

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Pour mener à bien ce projet, je suis allé à la
rencontre de quelques DRH et anciens DRH
avec qui j’entretiens depuis plusieurs années
déjà de très bonnes relations. J’ai choisi deux
d’entre eux pour le module sur la conduite de
l’évaluation des performances des employés.
Le premier est monsieur NGAÏ NGAÏ. Cet aîné
qui a toujours répondu favorablement à chaque
sollicitation que je lui ai adressée et qui, après
une carrière de 13 ans dans la GRH dont neuf
ans comme DRH dans une multinationale
basée au Cameroun, a embrassé le challenge
d’occuper le poste de Directeur Général d’un
groupe d’entreprises pour une période de deux
ans.
Le second est monsieur DIPOKO Louis. Ce
sexagénaire qui après avoir été mon enseignant
à l’ESSEC de Douala, a fini par devenir pour
moi un mentor dans les RH, un conseiller de
vie, un ami et un bon « adversaire » pour des
débats sur des sujets divers. De sa carrière de
30 ans dans la GRH essentiellement au sein des
multinationales, il a occupé le poste de DRH
pendant 15 ans.

-7-
C’est donc de l’interview réalisée avec ces
deux experts en RH que le présent livret trouve
sa source et son inspiration.
Mais pourquoi mettre à votre disposition un
outil réservé à l’animation de mes formations
en salle sur l’évaluation des performances des
employés ? Tout simplement parce que je me
suis rendu compte de ce que bien que le vocable
« évaluation des performances des employés »
soit connu, un effectif important de DG et de
responsables RH, en occurrence de PME, ne
sait pas vraiment de quoi il s’agit. Le but est
donc non seulement de vous expliquer ce que
c’est, mais aussi et surtout de vous faire réaliser
combien c’est nécessaire pour la performance
des entreprises.
Même s’il est vrai que vous ne trouverez peut-
être pas dans ce livret toutes les réponses à vos
questions sur le sujet ou que sa lecture fera
naître en vous de nouvelles interrogations sans
toutefois y apporter des réponses, je puis vous
assurer de ce qu’après l’avoir lu, à moins que
vous soyez un DRH, votre compréhension de la
pratique de l’évaluation des performances des
employés ne sera plus la même.

-8-
 QU’EST-CE QUE L’ÉVALUATION
DES PERFORMANCES DES
EMPLOYÉS ?

L’interviewer :
Bonjour monsieur le DRH et merci d’avoir
accepté de nous recevoir dans le cadre de cette
interview qui porte sur l’évaluation des
performances des employés.
Le DRH :
Bonjour monsieur Yvan TCHAMDA. Je vous
remercie de me permettre de partager avec vos
lecteurs ce moment d’échange.
L’interviewer :
Compte tenu du fait que votre emploi de temps
est très chargé, nous irons droit au but pour ne
pas abuser de votre disponibilité.
La question avec laquelle nous allons débuter
cette interview est la suivante : Qu’est-ce que
l’évaluation des performances des employés ?

-9-
Le DRH :
L’évaluation des performances des employés
est une méthode formelle servant à mesurer
l’efficacité d’un employé à son poste de
travail.
Elle permet de faire un temps d’arrêt pour voir
si le rendement de l’employé est satisfaisant ou
non. Cela s’implémente en comparant les
réalisations de ce dernier aux exigences du
poste qu’il occupe ainsi qu’aux objectifs qui
lui ont été fixés au préalable par son supérieur
hiérarchique.
C’est aussi un processus qui permet au
manager, non pas de juger son collaborateur,
mais d’étudier les points forts et les points de
vigilance de celui-ci, d’établir un plan
d’actions, de susciter l’amélioration de ses
performances et lui fixer les objectifs de la
période à venir.
C’est également le moment pour l’employé de
faire part à son manager de ses souhaits en
termes de vision de carrière, de rémunération,
de mobilité, de promotion, de formation, et
même d’amélioration des conditions de travail.

- 10 -
Vous comprenez que l’entretien d’évaluation
des performances est vraiment un moment
privilégié de dialogue entre le manager et son
collaborateur.

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DIFFÉRENCE ENTRE ÉVALUATION
DES PERFORMANCES ET
ÉVALUATION DES COMPÉTENCES

L’interviewer :
Nous entendons souvent parler d’évaluation
des performances et d’évaluation des
compétences. Ces deux expressions ont-elles
la même signification ? Sinon édifiez nous.
Le DRH :
La compétence c’est la mère et la performance
c’est l’enfant né du sein de cette mère. Pas de
mère, pas d’enfant. Comprenez-vous l’image ?
Laissez-moi vous dire cela autrement : c’est la
compétence qui permet de parvenir à la
performance ; même si la compétence ne
garantit pas toujours la performance.
La compétence c’est le savoir. C’est-à-dire les
connaissances requises pour occuper un poste
donné. Par exemple : connaître le droit social
en vigueur au Cameroun.

- 12 -
La compétence c’est aussi le savoir-faire.
C’est-à-dire la concrétisation de ce qui attendu
de l’employé à son poste de travail. Par
exemple : rédiger une fiche de poste, calculer
la paie, organiser et conduire un conseil de
discipline.
La compétence c’est également le savoir-être.
C’est-à-dire les attitudes et comportements à
adopter au poste. Nous pouvons énumérer
entre autres : être rigoureux, être discret, avoir
la maitrise de soi.
Nous pouvons aller plus loin en disant qu’en
plus de ce que nous venons de mentionner, le
savoir-faire faire et le savoir-faire savoir sont
également des éléments de la compétence. Le
premier fait référence aux aptitudes en
management et le second aux aptitudes à
animer des formations.
Pour donc occuper un poste donné et atteindre
le niveau de performance requis, l’employé
doit avoir les compétences correspondantes.
Dans le jargon RH nous dirons qu’il doit
détenir des compétences dites indispensables.
C’est la raison pour laquelle avant de recruter
un candidat, la direction des Ressources
- 13 -
Humaines définit ce qu’on appelle le
référentiel de compétences. C’est un texte qui
spécifie les savoirs, les savoirs faire, les
savoirs être, et au besoin les savoirs faire faire
et les savoirs faire savoir à détenir pour bien
faire le travail à ce poste. Mais cela ne garantit
pas totalement l’atteinte d’un haut niveau de
performance. C’est pourquoi il faut ajouter à
cela des compétences dites distinctives. Elles
peuvent être par exemple : le caractère de la
personne, sa motivation, et bien d’autres.
Donc, les notions de compétence et de
performance sont totalement différentes. La
compétence est en amont et la performance est
en aval. C’est-à-dire que cette dernière relève
de l’atteinte des objectifs qui ont été assignés à
l’employé. Prenons un autre exemple : un
commercial à qui l’on a fixé pour objectif de
réaliser un chiffre d’affaire de 100 millions sur
l’année pourra maîtriser les techniques de
vente sans toutefois être à mesure de réaliser
son chiffre d’affaire de 100 millions sur
l’année. En ce moment nous dirons que le
commercial est compétent mais pas
performant. Tout comme un technicien de paie
pourra savoir calculer la paie sans toutefois
- 14 -
respecter les délais de paie. Il fera certes une
paie qui répond aux normes, mais s’il la fait en
six jours tandis qu’un autre technicien de paie
la fait en deux jours, nous dirons que celui qui
l’a fait en deux jours est plus performant que
l’autre.
La performance est intimement liée à l’atteinte
des objectifs assignés contrairement aux
compétences qui sont les prérequis à détenir
pour occuper un poste donné.

- 15 -
LE POURQUOI DE L’ÉVALUATION
DES PERFORMANCES DES
EMPLOYÉS

L’interviewer :
Pourquoi évaluer les performances des
employés ?
Le DRH :
Ne perdons pas de vue que la performance de
l’entreprise est la résultante de la performance
de chaque employé. J’insiste bien sur
« chaque ». Aucun poste n’est à prendre à la
légère à partir du moment où il a été créé pour
répondre à un besoin spécifique au sein de
l’entreprise. Même le poste de balayeur n’est
pas à négliger.
L’entreprise pour parvenir à la performance
envisagée a besoin de savoir qui sont les
employés qui, à leur poste, donnent haute
satisfaction, moyenne satisfaction, et pas
satisfaction. Cela permettra de voir comment
faire évoluer les premiers vers d’autres
- 16 -
responsabilités plus importantes, identifier les
actions à mettre en place pour emmener les
seconds à améliorer leurs performances, et
chercher à comprendre la cause de la non
performance des troisièmes. Cela pourrait
déboucher soit sur une formation, soit sur un
redéploiement. Je ne veux pas évoquer le
licenciement car l’on ne doit y penser qu’en
dernier recours.
L’évaluation permet donc de s’assurer que
nous avons « The right man at the right place »,
la bonne personne au bon endroit.

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QUAND MENER UNE ÉVALUATION
DES PERFORMANCES DES
EMPLOYÉS ?

L’interviewer :
Quand mener une évaluation des performances
des employés ?
Le DRH :
Dans la plupart des entreprises, l’évaluation
des performances des employés est annuelle.
Plus précisément, elle a lieu en fin d’année.
Je me suis plus d’une fois posé la question de
savoir si une évaluation annuelle était
satisfaisante et à chaque fois la réponse a été la
même : non. Avec le temps, j’ai commencé à
penser que faire des évaluations des
performances des employés sur des périodes
plus courtes seraient plus objectives. En effet,
quand j’étais DRH dans l’entreprise X, j’avais
constaté que pendant les évaluations annuelles
des performances des employés, les managers
se focalisaient sur les évènements les plus
récents relatifs à la tenue du poste par leurs
- 18 -
collaborateurs, et oubliaient tout ce qui s’est
passé depuis le début de l’année jusqu’à la
période d’évaluation. Pour donc donner à
l’évaluation des performances toute son
objectivité, j’ai proposé au top management de
l’entreprise de procéder aux évaluations de
manière mensuelle. Mais j’ai reçu un refus
total ; car les managers opérationnels
estimaient que cela leur perdrait du temps. Par
la suite, j’ai proposé de procéder aux
évaluations de manière trimestrielle. Là aussi
ce fut la désapprobation totale. Je suis donc
resté dans la pratique courante de l’évaluation
annuelle.
Je pense que les entreprises qui veulent
vraiment devenir performantes doivent
procéder à l’évaluation des performances de
leurs employés au moins deux fois par an ;
c’est-à-dire qu’après six mois, le manager et
son collaborateur s’arrêtent, font le point sur le
rendement de ce dernier, et opère les
réajustements requis. Six mois plus tard, faire
une nouvelle évaluation.
Toutefois, il ne faudrait pas oublier qu’au
cours de l’année, le manager peut, à chaque

- 19 -
fois qu’il le juge nécessaire, réajuster son
collaborateur et mettre en place des mesures
pour l’accompagner à s’améliorer dans le
cadre de son travail.
L’interviewer :
Quels sont les risques pour les entreprises à
pratiquer l’évaluation des performances des
employés une fois par an ?
Le DRH :
Le risque est que si le manager attend qu’une
longue période s’écoule avant de procéder à
l’évaluation des performances de ses
collaborateurs, il risque de faire face à des
situations qu’il ne pourra pas rattraper. En
d’autres termes, il constatera des dégâts dont il
sera déjà trop tard pour réparer. Ça rejoint le
système d’amélioration continue, à travers le
Plan-Do-Check-Act, dont on parle dans le
management de la qualité. Lorsqu’on évalue
c’est pour avoir un état des lieux et mettre en
place, à temps, des actions correctives afin
d’obtenir une meilleure performance et réduire
les pertes.

- 20 -
L’interviewer :
Vous avez tout à fait raison. De mes séances
de consultations en entreprises, j’ai constaté
que les managers attendent la fin d’année pour
procéder à l’évaluation des performances de
leurs collaborateurs ; et c’est en ce moment
qu’ils découvrent, parfois stupéfaits, les
incohérences dans le travail de ces derniers.
Mais malheureusement, il est trop tard pour les
corriger ; ils n’ont d’autres choix que de faire
face aux conséquences.

- 21 -
LES PRÉALABLES À L’ÉVALUATION
DES PERFORMANCES DES
EMPLOYÉS

L’interviewer :
Quels sont les préalables à l’évaluation des
performances des employés ?
Le DRH :
Déjà chaque collaborateur doit avoir sa fiche
de poste et sa fiche d’objectifs. Mais le
préalable principal c’est la mise en place d’un
système de management des objectifs. Si une
personne ne sait pas où elle va, elle ne saura
pas ce qu’on attend d’elle.
Un collaborateur peut avoir une fiche de poste,
mais s’il n’a pas une fiche d’objectifs signée
par les deux parties, c’est-à-dire son manager
et lui, il ne sera pas évident d’obtenir la
performance escomptée. Ceci dit, la mise en
place d’un système de management des
objectifs est la pierre angulaire de l’évaluation
des performances des employés.

- 22 -
Aussi, lorsqu’un manager sur la base des
objectifs qu’on lui a assignés en début
d’exercice produit son plan d’action, il faudrait
qu’il conduise, chaque mois, des séances de
suivi de la mise en œuvre de ce plan d’action.
Vous comprenez donc que l’on est en
permanence dans le suivi, le recadrage, et le
réajustement. C’est ça l’amélioration continue.

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 LES ACTEURS DE L’ÉVALUATION
DES PERFORMANCES DES
ÉMPLOYÉS

L’interviewer :
Qui sont les acteurs de l’évaluation des
performances ?
Le DRH :
L’employé qu’on évalue bien évidemment,
son manager, l’équipe dirigeante et la direction
des Ressources Humaines. En général, une
panoplie d’acteurs intervient. Cependant, en
fonction du système d’évaluation mis en place
au sein de chaque entreprise, certains acteurs,
à part la direction des Ressources Humaines
qui occupe une place centrale dans le
processus, pourraient intervenir ou pas.
L’interviewer :
Quel rôle joue chacun de ces différents
acteurs ?

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Le DRH :
Le rôle de l’équipe dirigeante, donc de la
direction générale, est de décider de la
politique d’évaluation et ce qu’elle en attend.
Une fois fait, le pilotage du processus de
l’évaluation est confié à la direction des
Ressources Humaine qui en organise le
déroulement et en fait la synthèse qu’elle
présente à la direction générale.
Le manager, en ce qui le concerne, a pour rôle
d’évaluer son collaborateur qui lui aussi
participe à sa propre évaluation. Il n’est pas
comme un bœuf que l’on mène à l’abattoir ; il
a son mot à dire.

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 LES ÉTAPES DE L’ÉVALUATION
DES PERFORMANCES DES
EMPLOYÉS

L’interviewer :
Quelles sont les différentes étapes de
l’évaluation des performances des employés ?
Le DRH :
La première étape c’est la définition de
l’objectif de l’évaluation par la direction
générale de l’entreprise : qu’est-ce qu’elle en
attend ? Qu’est-ce qu’elle veut en faire ?
Par la suite la direction des Ressources
Humaines élabore les outils qui vont servir de
supports à l’évaluation.
Troisièmement, la direction des Ressources
Humaines organise la formation de tout le
personnel à la conduite et la participation à
l’évaluation des performances des employés.
Cela veut dire que les évaluateurs et les
évalués doivent être formés au processus de

- 26 -
bout en bout, parce qu’il faudrait que ces deux
parties s’imprègnent et adhèrent au projet.
Après la formation, suit l’étape de la mise en
œuvre. Ici, la direction des Ressources
Humaines informe ou rappelle, à travers un
mail ou une note formelle adressé à tout le
personnel de l’entreprise, la période des
évaluations. Par exemple, si l’évaluation est
prévue en fin du mois n, dès la fin du mois n-1
ou au début du mois n, la direction des
Ressources Humaines doit lancer une
campagne de communication pour informer
les équipes de l’entrée dans la période prévue
pour les évaluations. Elle devra à cet effet,
définir les délais pour chacune des étapes
parmi lesquelles l’étape de la tenue des
entretiens d’évaluation et l’étape du retour des
fiches d’évaluation à la direction des
Ressources Humaines.
Dans l’étape de la tenue des entretiens
d’évaluation, le manager doit, au préalable,
informer son collaborateur du jour prévu pour
cette activité au moins deux semaines à
l’avance et lui remettre, par la même occasion,
la fiche d’autoévaluation qu’il prendra soin de

- 27 -
renseigner avant de se présenter pour
l’entretien.
Pendant l’entretien proprement dit, le manager
doit s’assurer que le collaborateur est dans de
bonnes prédispositions mentales. C’est-à-dire
qu’il doit lui demander s’il est effectivement
prêt. Si ce dernier répond par la négative, alors
le manager devra reporter la séance pour une
date ultérieure qu’ils fixeront de commun
accord. Mais s’il répond par l’affirmative, le
manager doit tout de même s’évertuer à le
mettre en confiance avant même de débuter
l’activité afin que celui-ci s’ouvre à lui. Cela
peut se faire soit par un compliment vrai et
sincère, soit une blague qui ne heurtera pas la
sensibilité de ce dernier.
Une fois le collaborateur mis en confiance,
l’évaluateur, c’est-à-dire le manager, lui
demande s’il y a eu des évènements au sein de
l’entreprise qui l’ont marqué durant la période
écoulée. Si oui, ils échangent à propos.
Après cela, il lui demande de présenter son
auto-évaluation en se basant sur la fiche qu’il
a pris soin de renseigner au préalable. Dans la
plupart des cas, le collaborateur va présenter
- 28 -
ses grandes réalisations : « j’ai fait ceci, j’ai
fait cela ». Mais le manager, du fait qu’il a lui
aussi évalué le collaborateur à l’avance, car ce
n’est pas séance tenante qu’il le fait, lui
récupère la fiche d’autoévaluation des mains
une fois qu’il a terminé de présenter son
autoévaluation, puis présente à son tour les
résultats de son évaluation. Il commencera
d’abord par les bonnes réalisations, les points
forts de son collaborateur, avant de s’attarder
sur les points de vigilance, pour ne pas dire les
points faibles.
C’est en ce moment que le travail délicat
commence. Il faut trouver les mots justes pour
montrer au collaborateur, sans toutefois
heurter sa sensibilité, comment le fait de
n’avoir pas atteint ses objectifs a eu un impact
sur l’atteinte des objectifs globaux de
l’entreprise. Prenons pour exemple un
employé qui s’occupe du traitement des
réclamations clients. L’objectif qui lui a été
fixé était de traiter 20 réclamations en 10
jours ; mais il n’en a traité que 10 dans ce délai.
L’on voit bien que l’évaluation de ses
performances montre déjà des insuffisances. Il
faudrait donc lui faire comprendre que ce
- 29 -
travail qu’il était supposé faire et qu’il n’a
malheureusement pas fait en totalité a eu un
impact dans l’atteinte des objectifs globaux de
l’entreprise en terme de satisfaction clients. Ce
qui pourrait faire obstacle à l’objectif de
l’entreprise de fidéliser sa clientèle que les
entreprises concurrentes se feront une fierté de
récupérer. La conséquence serait donc une
baisse du chiffre d’affaires. Présenté de la
sorte, le collaborateur comprendra qu’il a été
un frein pour l’entreprise et pourquoi ce point
est qualifié de point de vigilance. Il ne s’agit
donc pas d’un désir manifeste de lui rendre la
vie difficile.
À partir de ce moment, le manager doit
travailler avec lui pour identifier les causes de
sa performance non satisfaisante. Pour cela, ils
pourront se poser les questions suivantes :
« pourquoi cela est arrivé ? Qu’est ce qui en
est l’origine ? ».
Une fois les causes identifiées, le manager
mettra en place des actions correctives ; c’est-
à-dire des actions qui feront disparaître les
causes identifiées. Ces actions correctrices

- 30 -
peuvent être par exemple : un suivi approprié,
un coaching ou une formation.
Les points de vigilances de cette évaluation
doivent se transformer en points forts à la
prochaine évaluation.
C’est donc après avoir identifié les actions
correctives à mettre en place que le manager
fixe de nouveaux objectifs à son collaborateur
pour la période à venir. En effet, il peut soit
réajuster les objectifs actuels, soit en fixer de
nouveaux.
Par la suite, toujours durant l’entretien
d’évaluation, le manager échange avec son
collaborateur sur la suite de la carrière de ce
dernier.
Les informations issues de cet échange, c’est-
à-dire les notes ou le pourcentage de l’atteinte
de chaque objectif, les souhaits d’évolution de
carrière, de rémunération et les besoins en
formation suivis des commentaires du
manager et de son collaborateur, doivent être
reportées sur la fiche d’évaluation des
performances. Celle-ci sera retournée à la
direction des Ressources Humaines qui, après
avoir pris connaissance du contenu, fera un
- 31 -
feedback au manager et son collaborateur sur
les actions à implémenter ou pas, en réponse
aux demandes et propositions adressées.
Malheureusement, l’on constate que dans
plusieurs entreprises, une fois que la direction
des Ressources Humaines a reçu les fiches
d’évaluations renseignées, la suite c’est le
silence radio. Ni l’évaluateur, ni l’évalué, ne
sait si les doléances faites ont été prises en
compte.

- 32 -
 L’ÉVALUATION DES
PERFORMANCES
COMPORTEMENTALES

L’interviewer :
Peut-on, tout comme c’est le cas pour les
performances techniques, faire une évaluation
des performances comportementales des
employés ? Pourquoi ?
Le DRH :
Votre question est très pertinente et a toute sa
raison d’être. Oui, bien-sûr ! Les aspects
comportementaux sont basés sur les valeurs.
Vous pouvez avoir un collaborateur qui est
techniquement très bon, mais qui ne rentre
nullement dans les valeurs de l’entreprise. Ce
type de collaborateur doit être exclu de
l’entreprise s’il n’arrive pas incarner ces
valeurs au travail.
Une rubrique doit y être consacrée dans la
fiche d’évaluation des performances.

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 LES RISQUES À PRENDRE EN
COMPTE PAR L’ÉVALUATEUR

L’interviewer :
Quels sont les risques auxquels s’expose le
manager durant l’entretien d’évaluation des
performances de ses collaborateurs ?
Le DRH :
Le premier risque à prendre en compte c’est le
risque de la dernière impression que nous
avons évoqué tout à l’heure quand nous
parlions des périodes d’évaluation.
La dernière impression consiste à ne retenir
que, et à évaluer le collaborateur sur, les actes
les plus récents qu’il a posé en bien comme en
mal. Prenons un cas : dans l’intervalle des cinq
jours qui précèdent l’entretien d’évaluation
des performances, un employé arrive en retard
au travail et n’envoie pas à temps le rapport
attendu par son manager. Le risque de la
dernière impression consistera pour le
manager à se focaliser, durant l’entretien
d’évaluation, sur l’arrivée tardive de son
- 34 -
collaborateur au travail et l’envoi tardif du
rapport attendu de celui-ci. En le faisant, le
manager oublie non seulement les autres
aspects à évaluer, mais aussi ce qu’a fait son
collaborateur depuis la dernière évaluation.
C’est clair que cette évaluation sera un échec
car elle n’aura pas été faite selon les règles de
l’art. En d’autres termes, elle n’aura pas été
globale et objective.
Il y a également le risque de l’effet de halo. Ça
consiste pour le manager à voir d’un œil
négatif ou positif les actions et réalisations de
son collaborateur sous le prisme de ce que les
autres pensent de lui. Sous l’effet de halo, le
manager sous évalue ou surévalue l’employé
en question. C’est donc une évaluation qui
manque d’objectivité ; il faut s’en méfier.
Un autre risque c’est le souci de paix sociale.
C’est-à-dire qu’un manager au lieu d’attribuer
à son collaborateur la note d’évaluation qu’il
mérite, fait preuve de clémence tout
simplement parce qu’il ne veut pas le frustrer
ou le décevoir. C’est également une pratique à
éradiquer des évaluations des performances
des employés.

- 35 -
 LA REVUE DES PERFORMANCES

L’interviewer :
En quoi consiste la revue des performances ?
Le DRH :
La revue des performances est une rencontre
des managers dont l’objectif est de définir un
réservoir de talents de l’entreprise. Vous me
demanderez peut-être ce qu’est un talent.
Autant mieux vous répondre tout de suite. Le
talent c’est 3 P à savoir : le Potentiel, la
Performance, et la Pérennité.
Comme je le disais, la revue des performances
est une réunion des managers de l’entreprise
qui échangent entre eux dans le but d’identifier
les talents de l’entreprise. Pour y parvenir, ils
se posent les questions suivantes : « Quels sont
nos talents ? Comment pourront-ils occuper les
postes importants qui seront vacants au sein de
l’entreprise dans les années à venir ? ». Pour
répondre à ces questions, ils s’appuient sur
divers critères.

- 36 -
Le premier est relatif aux réalisations actuelles
de leurs collaborateurs à savoir l’atteinte des
objectifs fixés.
Le deuxième critère concerne ce que nous
qualifierons de caractéristiques fondamentales
des collaborateurs. Elles intègrent entre autres
l’ouverture d’esprit, la capacité à progresser et
la capacité à apprendre.
Le dernier critère fait référence au leadership.
C’est-à-dire la capacité des collaborateurs à
piloter la performance collective, et à prendre
des décisions.
Ce sont donc ces aspects qui permettent aux
managers de dire si oui ou non l’employé X
rentre dans le réservoir des talents, si
l’employé Y pourra occuper le poste de DRH
dans tel pays et dans tel nombre d’année.
Mais ça ne s’arrête pas là. Les talents identifiés
et mis dans le réservoir des talents de
l’entreprise doivent être suivis durant toute
l’année. La raison est que le fait qu’ils soient
retenus dans le réservoir des talents à l’année
n ne garantit pas qu’ils le soient à l’année n+1.
N’oublions pas que l’un des 3 P du talent c’est
la performance. Donc si à l’année n+1 un
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employé considéré comme talent à l’année n
n’atteint pas les objectifs qui lui ont été fixés,
pourtant l’entreprise lui a alloué les ressources
requises pour une performance optimale, alors
il sera retiré du réservoir des talents.
Certaines entreprises, pour préparer leurs
talents à occuper des postes importants dans un
futur proche ou lointain, notent ceux-ci comme
suit durant l’évaluation des performances :
70% portent sur le travail quotidien au poste de
travail, 20% concernent les activités de
réseautage, de coaching et autres, et 10%
concernent les formations en ligne. Ils doivent
être prêts le moment venu.
Comme vous l’avez compris, la revue des
performances permet d’anticiper sur le risque
de rupture de compétences du personnel
dirigeant au sein des entreprises.

- 38 -
 GÉRER LES INJUSTICES

L’interviewer :
Sachant que le manager peut parfois être
injuste envers son collaborateur, peut-être du
fait d’une rancune, et attribuer à ce dernier à
l’issue de l’évaluation des performances, une
note de loin inférieure à celle qu’il mérite,
quelles actions doit mener le collaborateur
pour que justice lui soit rendue ?
Le DRH :
La justice du collaborateur se définit dès le
renseignement de la fiche d’évaluation. En
effet, la fiche d’évaluation reprend les objectifs
qui ont été assignés au collaborateur et leur
note d’évaluation. Le collaborateur est libre de
ne pas accepter les mentions données par son
manager. C’est pourquoi sur cette fiche, il est
prévu, ou alors il doit être prévu, un cadre
réservé à ce que pense le collaborateur de son
évaluation. Une fois que la direction des
Ressources Humaines reçoit une fiche
d’évaluation sur laquelle le collaborateur
- 39 -
n’approuve pas la note que lui a attribuée son
manager, elle doit conduire des entretiens avec
les deux protagonistes afin de mieux
comprendre la situation et rétablir justice si
jamais elle a manqué.

- 40 -
LES FORMES D’ÉVALUATIONS DES
PERFORMANCES DES EMPLOYÉS

L’interviewer :
Pouvez-vous nous en dire plus sur les formes
d’évaluations suivantes : l’évaluation solitaire
du manager, la co-évaluation, l’évaluation à
180 degrés, et l’évaluation à 360 degrés.
Commençons par l’évaluation solitaire du
manager.
Le DRH :
L’évaluation solitaire du manager est la forme
d’évaluation la plus pratiquée dans les
entreprises à structure très pyramidale. La
direction des Ressources Humaines remet la
fiche d’évaluation au manager qui la remplit
tout seul ; puis convoque son collaborateur
pour lui communiquer les résultats. C’est
comme à l’école où l’enseignant donne une
épreuve à l’élève, puis corrige la feuille de ce
dernier et lui communique sa note.

- 41 -
L’interviewer :
La co-évaluation.
Le DRH :
La co-évaluation est celle que nous avons
décrite durant cette interview. C’est-à-dire que
le collaborateur s’autoévalue et le manager
l’évalue également.
Il existe aussi une autre forme de co-évaluation
pratiquée beaucoup plus dans les entreprises
structurées de manière à ce qu’un employé soit
à la fois sous la supervision d’un supérieur
hiérarchique fonctionnel et d’un supérieur
hiérarchique local. Par exemple : un DRH pays
qui dépend fonctionnellement du DRH groupe
et qui répond localement à un DG. Les deux
l’évaluent. On trouve plus cette configuration
dans les entreprises multinationales.
L’interviewer :
L’évaluation à 180 degrés.
Le DRH :
Le 180 degrés fait intervenir toutes les parties
que nous avons citées tout à l’heure,
auxquelles s’ajoute le collaborateur qui donne
- 42 -
son avis sur son manager qui est sujet de
l’évaluation.
Pour le 360 degrés, c’est toutes les parties
prenantes de l’entreprise qui interviennent :
l’évalué lui-même, son manager, les collègues
de son manager, ses collaborateurs, ses
collègues, les prestataires et même les clients
de l’entreprise. Mais cette forme d’évaluation
est rare dans notre environnement actuel.

- 43 -
 LES OUTILS DE L’ÉVALUATION
DES PERFORMANCES DES
EMPLOYÉS

L’interviewer :
Quels outils utilisez-vous pour l’évaluation des
performances des employés ?
Le DRH :
Nous les avons également cités tout à l’heure :
la fiche de poste, la fiche d’objectif, les fiches
d’évaluation et d’autoévaluation.

- 44 -
 LE RANKING

L’interviewer :
Terminons cette interview par cette question :
qu’est-ce que le ranking ?
Le DRH :
Le ranking est un système né dans les pays
Anglo-Saxons. Il consiste à classer les
employés en fonction des notes obtenues suite
à l’évaluation des performances, et licencier
ceux dont la note finale est en dessous du
pourcentage de performance prédéfini. Prenons
un exemple : si la base de performance est fixée
à 75%, tous les employés qui auront une
performance inférieure à 75% seront mis à la
porte. Pour moi, ce n’est pas du tout une bonne
pratique RH.
L’interviewer :
Nous sommes arrivés au terme de cette
interview. Avez-vous quelque chose à ajouter
avant que nous ne la clôturions ?

- 45 -
Le DRH :
Ce que je peux ajouter est que l’évaluation des
performances des employés occupe une place
centrale dans la gestion des carrières. L’on ne
saurait mettre en place une GPEC, des actions
de mobilité, et un plan de formation sans les
données de l’évaluation des performances des
employés. C’est donc une notion centrale qui
doit être maîtrisée et implémentée par nous
tous, professionnels de la Gestion des
Ressources Humaines.
L’interviewer :
C’est dommage que plusieurs entreprises dans
notre environnement ne la pratique pas.
Merci DRH pour votre disponibilité et pour
vous être prêté à cet exercice. Au revoir et à très
bientôt.
Le DRH :
Merci monsieur TCHAMDA, au revoir et à très
bientôt.

- 46 -
 CONCLUSION

Nous espérons qu’en suivant cette interview

vous avez acquis de nouvelles connaissances
relatives à l’évaluation des performances des
employés. Nous souhaitons qu’avant de fermer
ce livret, vous reteniez par cœur les trois points
ci-après :
- L’évaluation des performances des employés
doit être faite au moins deux fois par an.
- En plus de l’atteinte des objectifs fixés, le
comportement de l’employé doit être évalué.
- L’employé doit donner son avis sur la note
d’évaluation que lui a attribué son manager.
Conscient du fait que vous êtes peut-être resté
sur votre faim après lecture de ce livret, nous
avons engagé la rédaction d’un livre plus
complet et plus détaillé dans lequel vous
trouverez des anecdotes, des outils prêts à
l’emploi, des cas d’école, des exercices et des
bonnes pratiques de l’évaluation des
performances des employés. Nous espérons
qu’il sera publié dans les mois à venir. Mais en
- 47 -
attendant que cela advienne, nous vous
recommandons, sur la base de ce qui a été
présenté durant cette interview, de penser déjà
au système d’évaluation des performances des
employés que vous mettrez ou que vous
suggérerez, à qui de droit, de mettre en place au
sein de votre entreprise.

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NOTES PERSONNELLES DU
LECTEUR

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 À PROPOS DE L’AUTEUR

Diplômé de l’ESSEC Business school de

Douala en Gestion des Ressources Humaines,
TCHAMDA Yvan est consultant et formateur
en management, Gestion des RH, leadership et
développement personnel. Il a, en tant que tel,
formé plusieurs managers de PME et de
multinationales au Cameroun. Par ailleurs, il
est auteur de sept livres sur le développement
personnel, l’entrepreneuriat et le leadership ; et
a été orateur au TEDx qui s’est tenu en Juin
2022 dans la ville de Garoua-Cameroun.
Contact/Whatsapp : +237 656015520.

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Image de couverture : Gettyimages

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