Ecole des Hautes Etudes Commerciales

Principes de Management
Pour les formations Première Année Master
Animé par:
Dr. Hassane OUACHERINE
Maître de Conférences « A » à EHEC d’Alger

1
 Clarifier ce que signifie le concept
Management.
 Expliquer les différentes fonctions du
processus managérial (la roue managériale)
 Présenter les caractéristiques et les principes
de l’activité managériale.
 Aider l’étudiants à acquérir l’esprit
managérial.

2
Définition du
management

« le management est un processus

social continu par lequel une
entreprise exploite ses ressources
d’une manière rationnelle à
travers quatre fonctions :
planification, organisation,
activation (direction) et contrôle
pour atteindre un objectif »

Marcel LAFLAME

3
 Processus  Planification
 Social  Organisation
 Continu  Direction
 Entreprise  Contrôle
 Ressources  Objectif.
 Rationnelle

4
 Ensemble d’étapes : (comment?)
 successives
 enchainées
 ordonnées

Objectif
5
 individus

Social
Input +
culture
output

6
 Pourquoi?

 La vie ne s’arrête jamais

 Elle se renouvelle constamment

7
Quelle est la différence
entre une entreprise et
une organisation?

8
Entité économique et sociale qui regroupe:

Moyens physiques
Moyens financiers
Moyens humains Objectifs

9
Le profit

La survie

La croissance

10
La ressource humaine
constitue la ressource
des ressources.
Pourquoi?
11
Maximiser le profit

Rationalité

Minimiser les coûts

12
 La planification
 L’organisation
 La direction (activation)
 Le contrôle

13
14
Concevoir le futur
dans le présent.

15
16
 un résultat voulu

Objectif

dans un espace du
temps
17
un taux une norme

De rentabilité un attribut

De 20 % une échelle de mesure

D’ici 2 ans un espace temporel

18
Spécifique
Mesurable
Accessible
Rattaché à un projet
Temps (défini dans le temps)

19
Mesurable
Atteignable
Limité dans le temps
Individualisé
Négociable

20
21
Un programme est « Un plan global qui
intègre dans une configuration
d’ensemble déterminée, les utilisations
futures de différentes ressources et qui
établit pour chacune d’elles la suite des
actions nécessaires et les échéanciers de
façon à atteindre l’objectif fixé »

22
Comment élaborer un programme?

Prévoir toutes les activités à faire;

Estimer la durée de chaque activité;
Elaborer un planning (calendrier).

23
Activités Durée Moyens Responsable

24
25
Un budget est une prévision chiffrée de
tous les éléments correspondant à un
programme déterminé. Chaque
manager ou responsable gère un budget
qui traduit son engagement devant la
direction, engagement qui doit être
cohérent avec les objectifs retenus.

26
 L’entreprise « MAHLA » se fixe comme objectif
de vendre 100 000 unités de son produit final
« f » dans les trois ans à venir en suivant la
Année Unités Trime Prix Trime Prix Trime Prix Trime Prix
stratégie
vendu stresuivante
1 : 2
stre stre 3 stre 4
es % % % % %
2014 40 20 20 20 25 20 30 40 30
2015 20 30 35 30 35 30 30 10 40
2016 40 40 40 10 50 10 50 40 60

1-Elaborer le budget des ventes.

27
2- Elaborer le budget de production sachant que la
production d’une unité du produit « f » nécessite deux
unités de la matière M1(coût unitaire =2 DA) et deux
unités de la matière M2 ( coût unitaire = 0.5 DA).
3-Elaborer le budget des achats sachant que l’entreprise
possède comme stock initial 1200 unités de la matière
M1 et 80 unités de la matière M2, et le stock de
sécurité annuel (fin d’année est estimé à 2000 unités
de la matière M1 et 1000 unités de la matière M2.
4-Elaborer le budget des salaires sachant que chaque
unité du produit « F »nécessite 0.2 heures du travail
qualifié (heure = 30 DA) et 0.6 heures du travail
ordinaire (heure = 10 DA).
28
Que signifie l’organisation?

Organisation

Un ordre de priorités

29
 Domaine Durée %
Sommeil 24 ans 34%
Loisirs et vacances (et retraite) 20 ans 28%
Formation 8 ans 11%
Travail 8 ans 11%
Transport 6 ans 9%
Toilette 3 ans 4%
Soins 2 ans 3%

Source: Daniel LATROBE, Gérer votre temps

 Répartition par valeur de l’activité
65% 20% 15%
Tâches A Tâches B Tâches C
Très Importantes Moins
importantes importantes
15% 20% 65%
Utilisation effective du temps
 Important
Urgent Important
Important Non urgent
(UI) (I NU) Non
Urgent urgent
Urgent Non
Non important important
(UNI) Non urgent
Non important
La division du travail:
pourquoi?

33
Détermination des
responsabilités :
Pourquoi?
Comment?
34
Coordination:
Pourquoi?
Comment?
35
Bonne planification

Pourquoi une direction?

Bonne organisation

36
La communication

La motivation

La formation

37
 idées
Communiquer échange valeurs
opinions

individu VS individu
Entre individu VS groupe
groupe VS groupe

Pour Modifier le comportement

38
 Formelle

Communication

informelle

40
Comment mesurer
l’efficacité de la
communication?

41
 Inciter

Stimuler

Motiver

43
 Motivation

Positive Négative
44
Formation des compétences

Savoir
Savoir-faire
Compétence
Savoir-être
Savoir vivre

45
 Communication
Efficacité = Motivation χ
Compétences

46
Contrôle = Contre + Rôle

Superviser
Vérifier
Contrôler Inspecter
Rectifier
Corriger

47
Comment fixer les standards du contrôle?

Quelques standards: unités produites

unités vendues
chiffres d’affaires
nombre de clients

48
La finalité de la comparaison:

Déterminer si l’entreprise est : Efficace?

Efficiente?
Performante?
Effective?

49
 L’efficacité

Atteindre les objectifs fixés.

résultat/objectif = 1 EFFICACITE
résultat/objectif < 1 INEFFICACITE
résultat/objectif > 1 PERFORMANCE

50
 L’efficience

Atteindre les objectifs fixés dans le cadre des moyens

mis en œuvre.

résultat/objectif + MMO= 1 Efficience

résultat/objectif + MMO< 1 Inefficience
résultat/objectif + MMO> 1 Performance

51
 La performance

Faire mieux que mes concurrents

Performance = Efficacité + Efficience

52
 L’effectivité

Résultat + Appréciation

Résultat + satisfaction Effectivité

Résultat + Insatisfaction Ineffectivité

53
 Ressortir les écarts

Écarts positifs Écarts négatifs

Prendre des mesures correctives

54
 Moyens
Efficacité Objectifs

Résultats

Efficience

Temps
55
 Il est identifié à la performance d’un groupe;
 Il regroupe des fonctions inter-agissantes et
interdépendantes ;
 Il évolue selon un cycle perpétuel;
 Il associe rationalisation et humanisation de la
gestion;
 Il a un aspect scientifique et un aspect artistique;
 Il est d’une application universelle.

56
 La recherche de l’efficacité;
 L’appel à la rationalité;
 La maîtrise de sa destinée
 Décisions fondées sur une analyse objective;
 Recherche constante du progrès;
 Prise en compte du temps comme facteur
critique;
 Organisation systématique.

57
 Comprendre les changements socio-
économiques ;
 Développer la capacité de communiquer ;
 S’habituer à penser en termes de
« systèmes »;
 Elargir les horizons, dans l’espace et dans le
temps.

58
Le manager

59
Membre d’une organisation ayant en
charge une de ses parties, pour laquelle
il engage sa responsabilité sur un
ensemble d’objectifs et au sein de
laquelle il exerce nécessairement une
activité de commandement sur un
nombre de salariés plus ou moins
étendu.
60
Manager de proximité

Manager intermédiaire

Manager dirigeant

Manager de projet

61
 LES 10 RÔLES
DU MANAGER EFFICACE

RÔLES INTERPERSONNELS
INTERACTION AVEC AUTRUI RÔLES INFORMATIONNELS
 Symbole ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
 Liaison
 Observateur
 Leader
 Diffuseur
RÔLES DÉCISIONNELS  Porte-parole
UTILISATION DE L'INFORMATION ET
PRISE DE DÉCISION

 Entrepreneur
 Régulateur
 Repartition des ressources
 Négociateur
Compétences conceptuelles

Compétences interpersonnelles

Compétences techniques

Compétences politiques

63
 Dynamisme  Ouverture à
 Ambition l’expérience
 Extraversion  Le rapport au
 Droiture temps
 Stabilité  La tolérance à
émotionnelle l’ambigüité
 Amabilité  La confiance en soi

64
La planification

65
La planification désigne le
processus par lequel on établit
des objectifs et on détermine les
actions à entreprendre pour les
atteindre.

66
 La planification n’est pas la prévision : la
prévision + la volonté d’agir sur le futur;
 La planification ne conduit pas à décider pour
le futur: elle permet de prendre des décisions
aujourd’hui en fonction de leurs
conséquences à venir;
 La planification n’élimine pas le risque;
 La planification n’a pas pour but prioritaire
l’élaboration d’un plan; ce dernier constitue
une partie importante de la planification.
67
 Elle favorise des activités réfléchies et
méthodiques ;
 Elle souligne la nécessité du changement
pour un avenir meilleur ;
 Elle permet de répondre à des questions du
type : "Que se passerait-il si…". Elle fournit
ainsi une vision plus claire et aide l’entreprise
{ évaluer tous les scénarios d’évolution des
nombreuses variables en jeu ;
 Elle fournit une base de contrôle ;
68
 Elle favorise l’engagement vers les
réalisations ;
 Elle fournit une vision d’ensemble et globale ;
 Elle favorise une meilleure utilisation des
ressources ;
 Elle aide le dirigeant à affermir sa position.
 Elle améliore la gestion du temps.

69
 La planification est limitée par la précision des
informations et par l’incertitude des faits { venir.
 La planification est coûteuse.
 La planification se heurte à des obstacles
psychologiques liés essentiellement au
changement et { ce qu’il peut évoquer comme
ambiguïté, floue, etc.
 La planification étouffe les initiatives en raison
des plans qui doivent être respectés à la lettre.
 La planification retarde l’action.
 La planification a un intérêt pratique limité.

70
Etape1 : Clarifier la situation ou le problème
Etape 2 : Obtenir les informations complètes sur les
activités concernées
Etape 3 : Analyser et classer l’information
Etape 4 : Etablir les prémisses de la planification et
les contraintes auxquelles elle sera soumise
Etape 5 : Déterminer des plans concurrents

Etape 6 : Choisir le plan proposé

Etape 7 : Préparer un calendrier détaillé pour le plan
proposé
Etape 8 : Prévoir des vérifications des progrès
accomplis dans le cadre du plan proposé

71
 • Clarifier la situation ou le problème
1
• Obtenir les informations complètes sur les activités concernées
2
• Analyser et classer l’information
3 • Etablir les prémisses de la planification et les contraintes
4 auxquelles elle sera soumise

• Déterminer des plans concurrents

5
• Choisir le plan proposé
6

• Préparer un calendrier détaillé pour le plan proposé

7 • Prévoir des vérifications des progrès accomplis dans le cadre du
8 plan proposé

72
 • Planification stratégique
1 • Planification opérationnelle

• Planification directionnelle
2 • Planification spécifique

• La planification ponctuelle
3 • La planification permanente

73
 Planification stratégique
Démarche « quel avenir veut-on pour
l’entreprise ?»
Objectif Assurer la pérennité et le
développement de
l’entreprise
Vision Vision externe orientée sur
l’environnement dont il
s’agit d’exploiter les
opportunités et les
menaces
Horizon Long terme (plus de 3 ans)
planification opérationnelle
« Comment gérer au
quotidien »
Optimiser l’utilisation des
ressources pour atteindre les
objectifs
Vision interne orientée sur les
ressources de l’entreprise qu’il
faut organiser au mieux
Court ou moyen terme
74
Acteurs Direction générale Hiérarchie intermédiaire :
concernés chef de service, cadre,
contremaître…
Nature des Choix des domaines d’activité Gestion des ressources
décisions et des marchés, choix des humaines et financières,
structure gestion commerciale, gestion
de production, gestion de
l’information
Caractéristiq Non réversibles Réversibles si nécessaire
ue de
décision
Exemple Lancement d’une nouvelle Embauche, fixation des prix,
activité, rachat d’un lancement d’une opération
concurrent, de promotion
Changement de structure

75
Planification
directionnelle
Elle définie les grandes
lignes. Elle est caractérisée
par une grande souplesse
par rapport à la
planification spécifique.
Planification spécifique
Elle énonce des objectifs
précis, sans ambiguïté sur
la base de prévisions
précises et exactes pas
toujours possibles dans un
environnement incertain.
76
Planification Planification
ponctuelle permanente
La Planification La Planification
ponctuelle répond à permanente concerne
une situation unique, des actions qui se
peu susceptible de se répètent dans
produire. l’organisation.

77
L’organisation

78
 Organisation est le processus par lequel on
aménage les ressources humaines et
matérielles, afin qu’elles convergent vers la
réalisation d’un objectif commun.

 Tout groupement humain uni pour la

poursuite d’un objectif commun est
généralement qualifié d’organisation. Un
hôpital, une école, une association sont des
organisations.
79
 Un but

Procédures de Division du
contrôle W
Organisation

Mécanismes
Certaine
de
stabilité
coordination

80
81
Idéologie

82
 PARTIE DEFINITION
Le centre Personnes qui effectuent le travail de base : production de
opérationnel biens et de services
Le sommet Un ou plusieurs managers qui dirigent l’organisation
stratégique
La ligne Hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le
hiérarchique sommet stratégique
Analystes spécialisés, experts qui planifient et contrôlent
La technostructure le travail des autres. Ils remplissent les tâches
administratives au sens de FAYOL
La fonction de Ils assurent la fourniture de différents services internes.
support logistique Ex : cafétéria, service postal, conseil juridique
Culture de l’entreprise, ensemble des valeurs communes,
L’idéologie
des traditions et des croyances de l’organisation

83
« la structure peut être définie simplement
comme la somme totale des moyens
employés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches »
Henry MINTZBERG

84
Agencement entre les différents moyens ou organes
de l’organisation de la firme mettant en relief la
manière dont :
 Les tâches sont réparties ;
 Le pouvoir est exercé ;
 Les mécanismes de coordination sont assurés ;
 Les relations sont établies ;
 Les moyens sont affectés .

85
Ajustement mutuel

Supervision directe

La standardisation des procédés du travail

La standardisation des résultats

La standardisation des qualifications

La standardisations des normes

86
Ce mécanisme permet de
réaliser la coordination
du travail par le simple
processus de la
communication
informelle. Exemple :
contacts de gré à gré
entre quelques employés
du même niveau. La
coordination se fait par
échange, négociation et
compromis.
87
Elle réalise la coordination
du travail par le biais
d’une seule personne qui
donne les ordres et les
instructions à plusieurs
autres qui travaillent en
interrelations. Exemple :
un patron explique à ses
employés ce qu’ils
doivent faire.

88
Processus
d’homogénéisation,
d’uniformisation des
règles de
fonctionnement et de
méthodes de travail.
Formalisation dans des
manuels de
procédure..

89
Elle réalise la coordination en
uniformisant les résultats à
obtenir, des objectifs à atteindre
pour chaque département de
l’organisation. Ces résultats sont
fixés par le sommet stratégique et
la technostructure se charge de les
faire appliquer. Exemple : chaque
département doit dégager une
rentabilité nette des capitaux
investis d’au moins 15%.

90
L’uniformisation se fait sur le savoir
et les compétences des
employés. Si chacun apprend en
utilisant les mêmes méthodes,
les mêmes raisonnements, les
mêmes façons de travailler alors
les membres de l’organisation
peuvent utiliser des références
communes (langage, méthode
de raisonnements, procédures
de base) pour coordonner leur
travail. La standardisation des
qualifications se fait au niveau
du recrutement et de la
formation interne.

91
Culture commune à
l’entreprise, croyance
des membres de
l’organisation. La
formation peut se
charger de cette
socialisation de l’individu
dans l’organisation. Mais
c’est surtout par l’action
et la communication
quotidienne que le
nouveau membre
acquiert ces
comportements.
92
Structure fonctionnelle

Structure divisionelle

Structure matricielle

93
 Direction
générale

Approvisionne- Commerciali Administration

Production
ments -sation Finances

94
 Avantages Inconvénients
•Simplicité de gestion •Approche centralisée et
•Efficacité technique bureaucratique
•Définition claire des •Faible communication
responsabilités transversale (féodalité
•Réalisation d’économie fonctionnelle)
d’échelle •Structure rigide (faible
•Supervision du dirigeant adaptabilité)
•Développement de •Focalisation des dirigeants sur
compétences spécialisées. la gestion quotidienne
•Résistance au changement.

95
 Direction générale

Zone A Zone B Zone C

Achats Achats Achats

production Production Production

Ventes Ventes Ventes

Finances Finances Finances

96
 Avantages Inconvénients
•Structure plutôt •Coûts des services centraux
décentralisée (autonomie, •Dispersion des ressources
responsabilisation) (duplication)
•Connaissance des •Déséconomies d’échelle
performances et des coûts •Conflit entre divisions
par activité •Risque d’éclatement de
•Meilleure adaptation au l’organisation
marché •Pas de diffusion de l’expérience

97
a

Direction générale

R&D Marketing Production

Projet A

Projet B

Projet C

98
 Avantages
•Possibilité d’allier plusieurs
logiques organisationnelles
avec un cumul des avantages
entre les structures
fonctionnelles et divisionelle
•Décentralisation par activité
Adaptation à la gestion multi-
activités.
Inconvénients
•Lourdeur des processus de
décisions
•Double légitimité en matière
de commandement
•Structure complexe
•Coût de coordination élevé
•Conflit d’autorité et de rôles
•Dilution des priorités
99
 Avantages Inconvénients
•Flexibilité et réactivité •Gestion des
•Centrée sur la satisfaction affectations
du client qu’il soit interne ou •Transfert des
externe connaissances

100
 Avantages Inconvénients
• Dématérialisation •Déshumanisation
•Télétravail •Problèmes de
•Limitation des coûts coordination
salariaux
•Facilite les partenariats

101
 Stratégie

Environne
Structure Taille et âge
ment

Technologie

102
 La structure organisationnelle est un moyen pour
la direction d’atteindre ses objectifs stratégiques,
 Mais la structure existante influence aussi les
choix stratégiques.

Stratégie Structure

103
La taille et l’âge de l’entreprise :
Spécialisation
Règles et procédures
formalisées
Décentralisation

Polyvalence
Coordination par ajustement
mutuel
Centralisation du pouvoir

Taille et âge de l’organisation

104
 La technologie employée :
▪ Production de masse, différenciée,
artisanale, flux continus…
 L’environnement de l’entreprise :
▪ En termes de stabilité et de degré
d’incertitude

105
 Structure Composante la Mécanisme de
plus importante coordination
Entrepreneuriale Le sommet Ajustement mutuel ou
stratégique supervision directe
Bureaucratie La technostructure Standardisation des
mécaniste procédés
Bureaucratie Le centre opérationnel Standardisation des
professionnelle qualifications
Divisionnalisée Le sommet Standardisation des
stratégique et la ligne résultats
hiérarchique
adhocratie Le centre opérationnel Ajustement mutuel

106
La direction

107
Le leadership, c’est le processus
par lequel on amène les autres,
grâce à l’influence qu’on exerce
sur eux, à consentir de grands
efforts à la réalisation d’un objet
déterminé.
108
 Remettez en question le processus .
 Faîtes preuve d’enthousiasme .
 Aider les autres à agir.
 Donnez l’exemple.
 Soulignez les grandes réalisations .

109
 Dynamisme
 Désir de diriger
 Honnêteté et intégrité
 Assurance
 Intelligence
 Compétences professionnelles.

110
 Pouvoir lié au poste occupé .
 Le pouvoir légitime
 Le pouvoir de récompense
 Le pouvoir de coercition
 Pouvoir du titulaire
 Le pouvoir fondé sur l’expertise
 Le pouvoir de référence

111
 Le continuum de TANNENBAUM et
SCHMIDT
 Le styles de commandement de K.LEWIN
 Les Systèmes de management de
R.LIKERT
 La grille managerielle de Blake & Mouton
 La théorie X et Y de MCGREGOR
 Le leadership situationnel de HERSEY &
BLANCHARD

113
Robert TANNENBAUM Warren SCHMIDT

114
 COMMANDEMENT COMMANDEMENT
DIRECTIF PARTICIPATIF

Le Chef Le Chef présente Le Chef laisse

Le Chef prend « vend » le problème, l’équipe
la décision et sa décision recueille prendre
l’annonce et répond aux les suggestions la décision
questions et décide

Le Chef présente
Le Chef fixe
Le Chef le problème,
Le Chef un cadre
présente une recherche
« vend » permanent
solution sujette la solution
sa décision recueillant de délégation
à changement
le consensus
 Le leader autoritaire
donne des ordres et est
éloigné de ses subordonnés.
 Le leader démocratique
dirige le groupe en
acceptant les remarques, la
discussion
 Le leadership du laisser-
faire implique que les
directives, les informations
sont sollicitées par le
groupe. Le manager ne
s’implique pas.
116
 1- Le style autoritaire
exploiteur

 2- Le style autoritaire
paternaliste

 3- Le style consultatif

 4- Le style participatif

117
 Motivation fondée sur la crainte, les menaces
et sanctions
 Communications peu nombreuses, surtout
descendantes avec de grandes déformations
 Éloignement psychologique des chefs et des
subordonnés
 Très faibles esprit d’équipe
 Forte centralisation
 Décisions prises au sommet sans consultation
des subordonnés

118
 Motivation fondée sur les récompenses et les
sanctions, attitude soumise des subordonnés
 Faible conscience des responsabilités de la
part des subordonnés
 Filtrage des informations remontantes
 Quelques décisions de faible importance
prises aux niveaux inférieurs
 Faible incitation au travail en équipe
 -Existence d’une organisation informelle plus
ou moins hostile à la poursuite des objectifs de
l’organisation formelle
119
Motivation plutôt bonne
Recherche de l’implication des
subordonnés dans la prise de décision
Communication ascendante et
descendante fiables
Bonne coopération latérale
Encouragement au travail en équipe

120
La prise de décision, la définition des
objectifs, le règlement des conflits se font
avec les groupes
Réelle communication ascendante et
Descendante
L’organisation trouve sa cohésion grâce à
la participation de chaque groupe
Large décentralisation des contrôles

121
 La nature des hommes peut être différente
:
Selon la théorie X, l’homme n’aime pas
travailler, n’est pas ambitieux et rejette les
responsabilités. Cette vision, en général
celle des dirigeants, sous entend que
l’homme doit être dirigé, contrôlé.
D’après la théorie Y, l’homme est motivé
par son travail qui est source de
satisfaction. Il accepte les responsabilités
et sait faire preuve de créativité,
d’initiative. MCGREGOR considère que
ce type de management est plus adapté à
l’homme.

122
 Il en résulte
Confirme

Conduit à Conduit à

123
Renforce Il en résulte

Conduit à
Conduit à

124
Robert Blake Jane Mouton
(1918 – 2004) (1930 – 1987)
125
126
Description :
• Approche fondamentalement paresseuse
• Forte délégation
Caractéristiques :
• Basse préoccupation pour le personnel et la
production
• Préoccupation principale : éviter les ennuis
Résultats :
• Désorganisation, mécontentement et désaccord

127
Description :
• Attention particulière aux besoins des employés.
Caractéristiques :
• Préoccupation élevée pour le facteur humain, mais
basse pour la production.
• Beaucoup d'attention à la sécurité et au confort des
employés en croyant que ceci accroîtra la performance.
• Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs
légitimes, punitif, coercitifs.
Résultats :
• Une atmosphère habituellement amicale, mais pas
nécessairement très productive.

128
Description :
• Leader autoritaire ou exigeant.
Caractéristiques :
• Préoccupation élevée pour la production et basse pour le
personnel.
• Pression sur les employés par des règles et des punitions
pour réaliser les buts de l'entreprise.
• Souvent appliqué par des entreprises en position d'échec
( ou gestion de crise).
Résultats :
• Haute production à court terme
• Mais turnover élevé
129
Description :
• Équilibre entre besoin du personnel et de l’entreprise
Caractéristiques :
• Préoccupation au personnel et à la production
• Performance acceptable.
Résultats :
• Compromis dans lesquels ni les besoins de la
production ni ceux du personnel ne sont entièrement
atteints.

130
Description :
• Préoccupation élevée au personnel et à la production
• Motivation élevée
Caractéristiques :
• Style doux basé sur les propositions de la théorie Y de
McGregor.
• Travail d'équipe et engagement
• Sentiment de faire partie de l'affaire familiale
• Compréhension de l'objectif organisationnel
• Détermination des besoins de production
Résultats :
• Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect
• Satisfaction et motivation élevée
• Production élevée.

131
Paul Hersey Kenneth Blanchard

132
• Le modèle du leadership situationnel de Hersey et
Blanchard
 Il n’existe pas de recettes miracles
 Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style
de gestion en fonction du degré de maturité des
subordonnés
• Quatre niveaux de maturité des dirigés
- M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux
- M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux
- M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux
- M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux
 Les leaders doivent progressivement abandonner le
contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-ci
deviennent plus compétents

133
• Quatre styles de leadership
 Leadership directif ou autocratique
• Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux dirigés
ce qu’ils doivent faire
 Leadership persuasif
• Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les
motifs
 Leadership de participation
• Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais
prend lui-même les décisions ultimes
 Leadership de délégation
• Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de faire

134
 Modèle du leadership situationnel
Élevé
Participation persuasif
Comportement relationnel
(niveau de soutien requis)

Donne les meilleurs résultats si Donne les meilleurs résultats si les

les personnes dirigées sont personnes dirigées sont disposées à
capables d’accomplir la tâche, accomplir la tâche, mais ne savent
mais ne sont pas disposées à le pas comment s’y prendre
faire

Délégation Directif ou autocratique

Donne les meilleurs résultats si Donne les meilleurs résultats si
les personnes dirigées sont les personnes dirigées ne sont ni
disposées à accomplir la tâche disposées à accomplir la tâche, ni
et savent comment s’y prendre capables de le faire

Faible

Faible Comportement relatif à la tâche Élevé

(niveau d’orientation requis)

135
Le contrôle

136
le contrôle « consiste à déterminer ce
qui est réalisé, c’est à dire à évaluer
les réalisations et si nécessaire, à
prendre les mesures correctives qui
permettent de faire que les
réalisations soient conformes aux
plans »
137
 Un processus de détection et surtout de
correction des écarts observés par rapport
aux objectifs, aux standards fixés par le plan ;
 Une aide appréciable et non une fin en soi ;
 Non seulement curatif mais préventif ;
 Une base de prévision d’actions futures ;
 Une sorte de guide qui intervient pour
réorienter l’entreprise et les individus dans le
sens de la réalisation des objectifs préétablis.
138
 La mesure des réalisations ;
 La comparaison entre les réalisations, la
norme et la vérification des différences
qui se présentent ;
 La correction des écarts défavorables à
l’aide d’actions destinées à y remédier.

139
Le contrôle préalable

Le contrôle en cours de route

Le contrôle après coup

140
La prise de décision

141
Décider c’est « transformer une volonté en acte,
c’est le moment intermédiaire entre la pensée
et l’action, c’est le moment du passage à l’acte
proprement dit (…) décider revient à faire
constamment des choix, à sélectionner, en
toute circonstance donnée, un acte donné. La
façon dont s’opère et s’actualise ce choix c’est
ce qu’on appelle le processus de décision »

142
 • Prise de conscience de l ’existence du problème
1 • Diagnostic de la situation
• Détermination des objectifs
2 • Fixation des critères de choix
• Identification des ressources disponibles
3 • Recherche et identification des contraintes
• Recherche des solutions possibles
4 • Comparaison et évaluation des diverses solutions possibles

• Sélection de la meilleure solution.

5

143
144
 • Décision programmée
1 • Décision non programmée

• Décisions opératoires
2 • Décisions stratégiques

145
État d’ignorance État de risque État de certitude
(univers incertain) (univers aléatoire) (univers déterminé)

Personne Il y a 60 % de chances Nous avons tous les faits,

ne sait ce qui arrivera. que nous y arrivions. et il est certain que nous
y arriverons.
 • • •
1. Matrice des gains • • Probabilités
• • •

2. Chemin critique Gestion de projet

(méthode PERT)

Ordre séquentiel
3. Ordonnancement des du travail
activités

4. Analyse du point mort

Profit
5. Méthodes de choix 100 000 $ Décisions
des investissements = 10 % d’investissement
1 000 000 $

6. Méthode de l’arbre
de décision Enchaînement des
décisions

Modèles
pour résoudre
7. Recherche opérationnelle des problèmes
complexes
 Avantages et désavantages de la prise de
décision en groupe

Avantages
1. Plus de connaissances
2. Perspectives différentes
3. Meilleure compréhension
4. Augmente l’acceptation
Désavantages
1. Pression sociale
2. Minorité domine
3. Perte de temps
4. Déplacement du but
Chokran

Thanmirth

Muchas gracias
philohassane@yahoo.fr
Mlih docteur zizouf
(facebook)