La courbe de maturité

des Achats
Une pyramide de valeur en 4 étapes

Table des matières

Avant-propos

Niveau 1: économies = survie

Définir ce qu’on entend par économies
Dépenser moins ou avoir plus?
Technologie orientée vers la performance
Tirer parti des informations précieuses recueillies par le service Achats

Niveau 2: Conformité constructive

Lâcher prise
Sensibilisation à la conformité
Alignement bidirectionnel
La visibilité, source de compréhension

Niveau 3: Gestion des risques internes et externes

Sourcer le risque
Gestion du risque dans les moindres détails
Gestion des dépenses = gestion du risque

Niveau 4: La collaboration est créatrice de valeur

Aucune fonction n'est isolée
Réaliser notre plein potentiel

Conclusion

© 2019 Determine, a Corcentric company. | Tous les droits sont réservés. 2

Avant-propos
En 1943, le psychologue américain Abraham Maslow a publié sa fameuse étude connue
sous le nom de «Pyramide de Maslow». Il a conclu que le niveau de confort d'une
personne était susceptible d'affecter ses priorités et a classé une série de besoins
humains allant des exigences physiques de base pour la survie et la sécurité à l'estime et
à l’accomplissement de soi.

Le principe de base de Maslow est qu’un humain ne peut pas se concentrer sur
l’appartenance sociale et l’épanouissement personnel s’il meurt de faim, ni s’inquiéter
de la réalisation de son «moi idéal» s’il ne se trouve pas dans un environnement
physique sûr.

Cette théorie s'applique également aux diverses fonctions dans une entreprise.
Certaines priorités sont motivées par la survie opérationnelle, et d'autres ne peuvent
être prises en compte qu'une fois la rentabilité atteinte. Cela est vrai malgré la lutte
toujours présente pour la différenciation et l'avantage concurrentiel.

Les contraintes de temps et d’effectifs étant ce qu’elles sont, la définition des priorités
est une activité hautement stratégique pour les principales organisations Achats
d’aujourd’hui. Et pourtant, même si nous pensons faire preuve de discernement dans
l’établissement des priorités, bon nombre de nos choix ont été déterminés en fonction
de ce que cela signifie d’être aux Achats.

Dans cet ebook, nous appliquons la théorie de Maslow aux Achats ainsi que sur son
incidence sur nos résultats et nos relations.

3
Niveau 1:
économies = survie

un.
La Pyramide de Maslow commence par les conditions nécessaires au maintien de la vie.
Pour les Achats, les économies sont notre raison d'être. C’est le premier «besoin» que
nous devons satisfaire dans notre quête de maturité avancée.

Définir ce qu’on entend par économies

Bien que les économies réalisées demeurent l'un des principaux indicateurs de
performance en matière d’achats, notre approche a évolué au fil du temps. Les projets
achats classiques pour la réalisation d’économies garantissent à l’entreprise les
ressources dont elle a besoin, au moment et à l’endroit où elle en a besoin, et pour un
prix raisonnable. Mais même les directions achats les plus récentes dépassent
rapidement cette étape car les attentes en matière de qualité et de niveau de service
constituent de nouvelles opportunités de création de valeur.

Dans notre métier, il existe plusieurs types d’économies: les économies identifiées, les
économies négociées et les économies réalisées, pour n'en nommer que
quelques-unes. Différentes entités de l'entreprise sont intéressées par différentes
mesures des économies. Le service financier se préoccupe des économies réalisées
pour son impact sur le résultat, alors que l’opérationnel va mettre l’accent sur la
réduction des coûts car elles créent des opportunités de parts de marché.

L’accent mis par les Achats sur les économies a changé avec l'arrivée de nouvelles
priorités. Dans le baromètre 2019 des décideurs achats réalisé par Décision Achats, le
CNA, Nomination et Determine auprès de 230 décideurs achats:
• Les économies réalisées demeurent le principal indicateur de performance de la
fonction Achats qu’ils s’agissent des Décideurs (52%) graphique 1 ou de leurs
équipes (71%) graphique 2
• En revanche, lorsqu’on leur demande quelles sont les compétences à développer,
graphique 3, ils placent en tête le sourcing de fournisseurs innovants, la gestion du
risque et les achats responsables.

4
 Graphique 1: Sur quels indicateurs de performance êtes-vous mesurés?

Résultat
Résultat net
net Autre,
Autre, Hausse
Hausse dudu
chiffre
chiffre
Coopération
Coopération 32% précisez.
précisez. d’
d’ affaires
affaires

Savings
Savings interne
interne et
et 19% 15%
réussite des
réussite des
52% projets
projets
49% Management
des équipes
Atteinte
Atteinte
d’
Sourcing
Sourcing de
de
d’ objectifs
objectifs nouveaux
nouveaux

31% RSE
RSE fournisseurs
fournisseurs

12% 10%

Graphique 2: Sur quels indicateurs de performance mesurez-vous votre équipe?

72% 69%

32%
24%
16% 13%

RSE Innovation Économies Satisfaction des Satisfaction des Autre, précisez:

realiées clients internes fournisseurs

5
 Quelles compétences souhaitez-vous développer?

45%
40%
33%
29% 30%
27%
24% 22%
17%
9% 8% 7%
5% 5%
s

es

ue

lle

et

ue

es

ip
en
tif

nt

qu

qu
io

tio

sh
oj
ex

bl
ue
iq

iq
ra

va
at

em
ris

ni
pr
ia

sa

er
om

rid
pl

ct
bo

ic

no

ch
oc

ad
on
m

ag
e
du

ra
un

ju
lla

on

od
in

te
ég
co

Le
nt

sp

an
ise
m

n
co

éc
rs

ise
N

co

re
tio

m
rs

om

tr
eu

n
ts

ie

ce

rt

ts
ai
es

e
n

le
ss
ha

C
nc

pe

ng
tio

ha
an
G
ni

ai
Ac

Ex

ha
Ac
es
m

av
ur
fin

G
or

C
Tr
fo
ge

rf
de

pe
ta
on

ng

de
M

ci

e
ur

ch
So

er
ch
Re

Bien que l’accent mis sur les économies puisse sembler dépassé, la défense des
résultats de l’entreprise reste essentielle. Les Achats peuvent utiliser les compétences
actuelles et les outils existants de façons différentes et les appliquer à de nouvelles
catégories de dépenses. Les résultats qui en résultent peuvent être mesurés en termes
d'économies ainsi que de contributions à un avantage concurrentiel. En réorientant la
manière dont nous réalisons des économies et en poursuivant d’autres objectifs en
parallèle, nous pouvons à la fois respecter nos obligations et élargir le champ des
Achats.

L'intelligence artificielle et l'automatisation offrent de nombreuses opportunités pour

reconsidérer les perspectives en matière d'économies. Les achats de services peuvent
être traités à l'aide de RPA (Robotic Process Automation) ou de chatbots plutôt que par
heures de travail. Les gains de productivité qui en résultent sont essentiels pour
l’entreprise, mais les changements structurels qu’ils entraînent rendent difficile la
mesure d’une valeur nette que les Achats peuvent réclamer en tant qu’économies. Dans
le modèle traditionnel, que le choix soit d’internaliser ou d’externaliser, la structure de
coûts et les unités de mesure (heures/jours de travail) sont restés les mêmes.
L'automatisation peut modifier suffisamment le modèle de prestation de services pour
qu'il ressemble davantage à une nouvelle catégorie de dépenses qu'à un moyen moins
coûteux de traiter une catégorie existante.
6
Dépenser moins ou avoir plus?
La grande priorité accordée aux économies n’est pas nécessairement synonyme de
nivellement par le bas où le département Achats devrait compromettre la qualité ou
l’usage pour économiser quelques euros. Les Achats peuvent offrir beaucoup plus de
services: livraison plus rapide, niveaux de service plus élevés ou participation au réseau
d’approvisionnement du fournisseur.

Si nous souhaitons obtenir plus avec moins, la relation avec nos fournisseurs se travaille
sur le long terme et n’est pas figée. Le meilleur moyen de débuter cette relation de
négociation sur de bonnes bases est de comprendre ce que nous obtenons d’eux
aujourd’hui, ce qu’il en coûte, et comment les produits ou services achetés auprès de
nos fournisseurs affectent le consommateur final. En d’autres termes, avoir une
connaissance complète de l’ensemble des éléments. . Pour ce faire, nous devons avoir
la capacité d’approfondir les détails des profils de dépenses et des fournisseurs.

Technologie orientée vers la performance

Les SI Achats du marché couvrent tout ou partie du cycle achats, du Sourcing au
paiement, en passant par l’analyse des dépenses et apportent plus de visibilité, de
contrôle et d’efficacité. En revanche, seuls les SI qui couvrent véritablement l’ensemble
du cycle achats appelé aussi Source-to-Pay permettent aux professionnels des Achats
d’aller plus loin en dépassant les approches classiques de génération d’économies.

En plus de promouvoir les bonnes pratiques, les SI Achats doivent permettent

d’améliorer la performance des équipes comparé aux solutions manuelles et doivent
être proches des solutions grand public en terme d’utilisation. En effet, l’impact durable
d’un SI Achats dépend directement de sa facilité d’utilisation pour ne pas que les
utilisateurs soient tentés de contourner les processus établis via l’outil.

“ La mise en place d’un SI Achats a eu un impact économique fort,

avec une réduction de près de 30% des coûts liés aux achats.”

~ Directeur Achats, d’un groupe de services pour la relation client

Tirer parti des informations stratégiques recueillies

par le service Achats
Les équipes achats atteignent un point où les informations recueillies sont tout aussi
importantes que les économies qu'elles ont générées. À l'instar d'une économie
circulaire, une compréhension accrue conduit à des stratégies plus efficaces. La
connaissance des produits, des services, des fournisseurs et des marchés a changé la
donne en montrant ce que nous pouvons mettre sur la table autre que des économies.

7
Tout moyen d’accroître l’efficacité peut être considéré comme faisant partie de la
mission Achats. Nous pouvons rationaliser la demande du prescripteur, tirer parti du
volume et adapter les modèles de tarification aux modèles de coûts des fournisseurs.
Nous pouvons établir de meilleurs plans pour anticiper et gérer les ruptures
d’approvisionnement coûteuses. Adopter une approche plus large pour générer des
économies nécessite que les achats reposent sur une expertise par catégorie actualisée,
une compréhension avisée des relations avec les fournisseurs et une vision objective du
paysage concurrentiel.

Alignement des ressources et objectifs des équipes Achats avec les objectifs de l'entreprise

Peu alignés
6%

Étroitement alignés
43%

Partiellement alignés
51%
© 2018 Ardent Partners

Les Achats peuvent également travailler sur les domaines dans lesquels l'entreprise ne
réalise pas un retour sur investissement suffisant. Pour ce faire, nous devons analyser les
taux d’utilisation actuels des produits et des services et leur interaction avec les
processus internes.

Une telle analyse réalisée en interne ou à l’aide de partenaires permet d’identifier les
économies potentielles via l’augmentation du taux d’utilisation des produits ou services
ou via le réajustement de processus actuels pour plus d’efficacité.

Peu de directions générales et de clients ne souhaitent voir une stratégie achats

uniquement basée sur les économies. S'ils attendent davantage des Achats, ils doivent
également reconnaître que nous sommes en mesure de livrer davantage. Leurs attentes
même plaident en faveur d'une approche plus large pour mesurer la performance des
achats. 8
 deux.
Niveau 2:
Conformité
constructive

Une fois que les Achats ont permis de réaliser des économies, il est naturel de vouloir
les protéger, tout comme les êtres humains défendent les abris et les sources de
nourriture. Le passage d’achats tactiques à notre rôle actuel plus stratégique n’était pas
possible sans achats décentralisés.

Lâcher prise
Bien que les achats décentralisés augmentent l'efficacité, ils peuvent créer une situation
risquée pour nous aux Achats. Notre performance mesurée par les économies est liée
aux choix et activités des autres. Cette dépendance à l’égard de relations internes et
d’attentes claires peut être difficile ou, au pire, frustrante. Mais ce n’est pas vraiment
nouveau non plus. Nous avons toujours été dépendants de l’activité économique pour
toutes les demandes. C’est le nerf de la guerre entre économies négociées et
économies réalisées.

Malheureusement, certains départements Achats ont réagi à la tendance des achats

décentralisés par l’établissement de règles plus strictes. Cela envoie un message
contradictoire aux acheteurs et aux prescripteurs. Avons-nous confiance en eux pour
prendre de bonnes décisions ou non? La façon dont les acheteurs interprètent cette
combinaison d'autonomie accrue et de règles plus strictes déterminera leur perception
des achats.

Sensibilisation à la conformité
Les Achats utilisent souvent le terme «sauvage» pour décrire des achats hors contrat ou
non conformes. Cela implique une intention d'aller à l'encontre des pratiques établies,
mais le manque de sensibilisation est beaucoup plus susceptible d'être la cause.

Avoir une source unique de données combinant les informations fournisseurs, les
détails des négociations, les conditions contractuelles et les informations
transactionnelles est essentiel pour obtenir une visibilité maximale et une conformité
améliorée. Et pourtant, très peu d’organisations ont réussi à obtenir une telle vision
centrale et unifiée de leurs dépenses.

Grâce aux SI Achats, nous pouvons faciliter le processus d’approbation des demandes
d’achats et supprimer les raisons qui incitent les utilisateurs à s’égarer. De telles
solutions éliminent les circonstances dans lesquelles des achats non conformes
peuvent être effectués.
9
 Les problèmes des équipes Achats non équipées de SI Achats

Les processus achats diffèrent d'une localisation/d'un département à l'autre 16%

Nos outils actuels sont dépassés/inadéquates 16%

Dépenses hors contrat ou hors budget fréquentes 10%

Trop de papier 9%
Nous utilisons des systèmes disparates et non connectés entre eux pour
nos processus achats 9%

Demandes d'achats et processus d'approbation pas clair/trop long 9%

Manque de visibilité/contrôle limité sur les dépenses 8%

Manque de communication/transparence entre les Achats et la Comptabilité 7%

Incohérences des données (ex: fournisseurs, commandes, paiements, etc.) 5%

Beaucoup de dépenses non contrôlées 4%

Difficile de réconcilier les commandes avec les factures 4%

Difficile de référencer les fournisseurs 3%

2018 Procurement Insight Report, © 2018 Levvel, Inc.

Alignement bidirectionnel
En tant qu’acheteurs, nous devrions être moins axés sur la conformité des activités
achats avec les procédures que nous avons mis en place et plus axés sur la flexibilité que
nous pouvons apporter pour aligner nos processus avec les besoins de l’entreprise. Cela
nécessite que les Achats comprennent les objectifs de l'organisation et l’étendu de
l’offre de produits et services des fournisseurs référencés. 10
Les problèmes de conformité chroniques peuvent indiquer que quelque chose ne va
pas avec nos processus en place, nos fournisseurs sous contrat / approuvés, ou les
deux. En résolvant ces problèmes, les professionnels des achats sont comme des
«réparateurs» qui font passer les besoins de l’entreprise avant les procédures tactiques.

“ Une solution achats complète offre une meilleure visibilité sur nos
coûts de projet variables dans un environnement marketing
dynamique. La solution de Determine est devenue notre application
stratégique que nous continuerons de déployer à l’échelle mondiale.”

~ VP, Global Financial Systems

La visibilité, source de compréhension

La mise en place d’un SI Achats est un levier important de visibilité. Il permet d’avoir une
vue d’ensemble sur les dépenses et les contrats et d’identifier plus facilement les écarts.
Il permet par exemple de vérifier si les informations des fournisseurs et des catégories
d’achats correspondent ou non aux aux contrats en vigueur.

Le processus Source-to-Pay est en réalité le résultat de la combinaisons de plusieurs

sous processus (processus d’appel d’offres, processus de référencement fournisseur,
processus de création du contrat, processus transactionnel, etc.). Il est important
d’obtenir une couverture suffisante de chaque sous-processus, mais il est tout aussi
primordial de s’assurer que les connexions sont présentes entre chaque sous-processus
afin que le processus global soit le plus fluide possible et offre une visibilité maximale.

En supposant que la plupart des gens ont à l’esprit les meilleurs intérêts de l’entreprise
quand ils agissent, il est possible de réaliser l’alignement souhaité - quels que soient ses
objectifs de conformité spécifiques - sans mettre une énergie excessive à l’application.

11
 trois.
Niveau 3:
Gestion des risques
internes et externes

Une fois que les Achats ont pris en compte les principaux besoins en matière de gestion
des dépenses internes (économies et conformité), il est temps de regarder vers
l’extérieur. Bien que toutes les externalités n'aient pas de conséquences négatives,
l'imprévisibilité est intrinsèquement risquée.

Certains risques nous affectent directement aux Achats et certains concernent plusieurs
niveaux dans la chaîne d'approvisionnement. Cette distance supplémentaire rend les
risques difficiles à voir et encore plus difficiles à gérer. Si les Achats doivent jouer un rôle
dans la gestion des risques, nous devons élargir considérablement notre approche.

Sourcer le risque
Avoir une orientation trop interne lors de la phase de sourcing suppose que l'entreprise
est au cœur du marché. Très peu d’entreprises ont la capacité de faire la pluie et le beau
temps sur les marchés, et seulement dans quelques catégories.

Aux Achats, nous devons mettre en lumière les trois éléments suivant dans chaque
catégorie de dépenses que nous gérons:
1. Quels sont les risques importants?
2. Que fait chaque fournisseur pour les gérer aujourd'hui?
3. Que devrions-nous faire indépendamment de nos fournisseurs pour gérer les risques?
Cette approche reconnaît l’importance de comprendre la dynamique des catégories et
les offres des fournisseurs. Si deux fournisseurs proposent un produit ou un service
comparable, mais que l’un est plus cher que l’autre, il serait naturel de choisir l’option la
moins chère. Toutefois, si le fournisseur le plus coûteux prend des mesures
significatives d’atténuation du risque que l’autre ne prend pas, et que la catégorie justifie
un tel investissement, le processus de prise de décision doit être repensé.

“ L’indice de risque CIPS du Chartered Institute of Purchasing and

Supply pour les risques liés à la chaîne d’approvisionnement a
augmenté régulièrement, passant de 24,4 points en 1994 à son plus
haut précédent (84,4 points en 2013).”

~ Future-Proof Procurement, KPMG

12
L’identification des risques doit faire partie du processus d’appel d’offres jusqu’à
l’attribution de celui-ci. Nous ne devrions pas supposer que le référencement d'un
fournisseur à risque relativement faible couvre l'entreprise pour la durée du contrat.

Indice de risque CIPS du Chartered Institute of Purchasing and Supply

1994 2013

Risque mondial de la Supply Chain

© 2016 Future-Proof Procurement, KPMG

13
Une façon pour les Achats d’intégrer les risques en amont consiste à inclure la
négociation du contrat dans le processus de sourcing. Cela permet d’inclure les risques
ainsi identifiés en tant que facteurs pondérés dans le processus d'attribution, de sorte
que les engagements contractuels ne soient pas liés uniquement à la tarification.

“ Nous parlons toujours de la manière dont les Achats devraient avoir

un impact plus large. L'établissement d'objectifs en matière de RSE
permet de garantir la conformité et nous amène également au-delà
des aspects contractuels et financiers.”

~ Senior Manager, Industrie Pharmaceutique

Gestion du risque dans les moindres détails

Dans certains cas, et malgré les meilleures intentions du monde, les entreprises
augmentent parfois leurs propres risques. Nous rendons parfois nos spécifications si
exigeantes qu’il est impossible de trouver des sources d’approvisionnement de secours.
Alternativement, si les fournisseurs nous considèrent comme un client demandant
beaucoup d’attentions mais sans réciprocité, ils ont moins de chances de nous prévenir
à l’avance ou d’apporter une assistance supplémentaire en cas de problème.

Chaque catégorie de dépenses doit être évaluée de manière objective en fonction de

son profil de risque, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la société.

Les critères de choix d’un fournisseurs ne devraient pas uniquement se baser sur les
offres proposées par les fournisseurs déjà connus. Ils devraient toujours faire l’objet
d’une comparaison sur le marché, car tant qu'il y a plusieurs fournisseurs en
concurrence dans une catégorie, il y aura toujours une gamme d'options disponibles.
Le but est de s’assurer que chaque offre est optimisée compte tenu de toutes les
contraintes connues, internes et externes.

Gestion des dépenses = Gestion du risque

Il est essentiel que les Achats ne considèrent pas les initiatives autour de la réduction
des risques comme distinctes de nos autres responsabilités en matière de gestion des
dépenses. Le sourcing, l’analyse des dépenses, la gestion des fournisseurs et la gestion
des contrats nécessitent tous une prise de conscience des risques externes, en
particulier une fois que les Achats ont démontré leur capacité à répondre aux exigences
et aux risques internes.

Si nous reconnaissons aux Achats que l'entreprise fait partie d'un système beaucoup
plus vaste d'acteurs et de forces et acceptons le rôle que nous pouvons jouer dans la
gestion de cette dynamique, notre travail devient beaucoup plus complexe et
intéressant. Heureusement, cette complexité s'accompagne d'une augmentation
correspondante du potentiel d'avantage concurrentiel.
14
 quatre.
Niveau 4:
La collaboration est
créatrice de valeur

Nous avons examiné de quelle manière les Achats peuvent passer de la réalisation
d’économies à leur protection par la conformité. Nous avons envisagé le potentiel
associé au passage d'une stratégie centrée uniquement sur les problématiques et leviers
internes vers une stratégie intégrant l’externe, ce qui nous permet de tirer parti des
meilleures options disponibles et de minimiser les risques. Bien que cette progression
tienne compte d’une perspective et d’un ensemble d’objectifs étendus, elle reste limitée
par ce que les Achats peuvent faire seuls.

Lorsque nous collaborons avec d’autres acteurs, en menant des efforts communs pour
des bénéfices partagés, nous augmentons le potentiel de création de valeur. Pour
obtenir un avantage mutuel, nous devons complètement modifier certaines de nos
méthodes de travail et de réflexion antérieures.

Aucune fonction n’est isolée

Nous ne pouvons plus penser que nos objectifs sont en contradiction avec ceux de nos
fournisseurs: il faut accumuler des informations pour pouvoir tirer parti d'une
négociation. Nous payons un euro de plus et le fournisseur ajoute un euro à sa marge
bénéficiaire. Nous insistons sur de meilleurs prix et ils réduisent leur niveau de service. Il
ne peut y avoir qu'un seul gagnant, ce qui nécessite un perdant - et aucun professionnel
des Achats ne prétend l'être.

“ Aujourd'hui, les Achats collaborent avec 5 services différents autour

de l’analyse de leurs dépenses. Cela leur a permis d’être plus
productifs, le nombre de projets sur lesquels ils travaillent a
augmenté de 10% par rapport à l'année dernière.”

~ Director of Indirect Sourcing and Corporate Alliances

15
Si une vraie collaboration est mise en place, aucune de ces anciennes leçons ne
s’applique. L'information n'a de valeur que si elle est partagée de manière à faire avancer
les causes de toutes les parties:
• Nous investissons un euro (comme le fournisseur) et l’effort conjoint apporte des
bénéfices aux deux parties.
• En revanche, lorsqu’on leur demande quelles sont les compétences à développer,
graphique 3, ils placent en tête le sourcing de fournisseurs innovants, la gestion du
risque et les achats responsables.
• Les deux parties gagnent sans se disputer une solution à somme nulle.

Principales stratégies du CPO pour l’année 2018

41% 34%

Améliorer la collaboration avec le reste de l'entreprise Améliorer la communication avec les parties prenantes

© 2018 Ardent Partners

Réaliser notre plein potentiel

Collaborer efficacement avec les fournisseurs représente la concrétisation du plein
potentiel des Achats. Cela nous permet de créer de la valeur au-delà de l’apport
financier représenté par les économies. En fait, la collaboration a plus à voir avec
l’alignement sur les objectifs de l’entreprise que de rester confiné dans une perspective
uniquement axée sur les Achats. La collaboration interne est essentielle, en particulier
lorsque l'entreprise est déterminée à être plus agile. Aux Achats nous devons être prêts
à faire notre part, en adaptant les processus et la disponibilité des informations aux
besoins métiers en temps réel. 16
Conclusion
Aux Achats, nous avons beaucoup évolué depuis nos origines tactiques et pourtant, plus
nous avançons, plus le trajet restant semble long. Se sentir frustré par une évaluation de
notre contribution uniquement axée sur les économies est naturel. Notre véritable
opportunité de développement consiste à tirer parti des économies que nous pouvons
réaliser grâce à la conformité, à la maîtrise des risques et à la collaboration.

Maslow a décrit la hiérarchie des besoins humains de la survie à l’illumination à mesure

que l’humanité évoluaient. Garantir abris et nourriture est peut-être devenu plus facile
dans le monde développé d’aujourd’hui, mais l'omniprésence des smartphones et
autres technologies n'a pas éliminé notre besoin de manger et de vivre en sécurité.

La même chose est vraie pour les Achats. Le développement des compétences et la
mise en œuvre des technologies nécessaires à la gestion globale des risques et à la
collaboration stratégique ne réduisent pas le besoin de réduction des coûts.
Cependant, cela change la perspective des Achats. Si nous faisons bien notre travail
avec les bons objectifs à l’esprit, la perception des autres acteurs de l’entreprise et de
nos fournisseurs évoluera.

17