L’EVALUATION DES PERFORMANCES

DE L’ENTREPRISE
 la performance

• Essai de définition : La performance est un critère d’évaluation de la stratégie de

l’entreprise car elle prend en considération les ressources mobilisées pour
atteindre les objectifs stratégiques.

• D’où : comparaison en permanence entre : les résultats atteints, les objectifs

initiaux et les moyens utilisés

• Nécessité de constater les écarts significatifs et de prendre des mesures

correctives adéquates
 La performance : le triangle du CDG
• Dans le langage courant, la performance est précisément le fait d'obtenir un
résultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce résultat doit être « bon ».

• L’efficacité met en relation les résultats obtenus et les objectifs fixés.

• L’efficience met en relation les résultats obtenus et les moyens utilisés (ou les coûts
engendrés). « est-ce que les résultats sont suffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ?
» ou « les ressources mobilisées par l'action ont-elles été exploitées de manière rentable ? »

Objectifs (quantifiables)
Pertinence Efficacité

Efficience
Moyens Résultats (chiffrés)

Performance = efficacité + efficience

 La performance globale

• Elle ne se limite plus à la seule dimension financière de l’entreprise

• La pérennité de l’entité dépend plutôt de son style de gouvernance : façon d’agir vis-
à-vis de l’ensemble des parties prenantes (actionnaires, associations, employés,
clients, fournisseurs..)

• Dans ce contexte apparait la notion de performance globale qui est liée au concept
de développement durable lui-même imposé par le souci de responsabilité sociale de
l’entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes
 Performance globale (suite)
.

Motivation
Efficacité
Consommation Climat
productive
énergie conflits
Rentabilité
Coûts de capitaux Parité,
Gaz effet production Recrutement Non
de serre Sécurité des Formation discrimination
produits Carrières..

Performance environnementale Performance économique performance sociale

Performance Globale
De L’entité
 Stratégie, objectifs, indicateurs de performance

Questions sur la performance

• Quelle est la performance de notre stratégie sur le plan financier ?
• Comment montrer que nous sommes sensibles aux attentes de la clientèle?
• Quels sont les processus dans lesquels nous devons développer des
compétences pour créer de la valeur en direction des clients ?
• Quelles mesures allons-nous prendre pour préparer le personnel et
l’organisation en prévision de l’avenir ?

Indicateurs correspondants
• Résultats financiers
• Clients
• Processus internes
• Ressources humaines et apprentissage organisationnel
 Un système d’évaluation de la performance
.

Où voulons-nous aller stratégie Comment y parvenir

objectifs stratégiques

Objectifs spécifiques aux 4 domaines de performance

Les processus Les résultats Les ressources

Les clients
internes financiers humaines

Indicateurs de performance
 Le TBP : un système de pilotage de la performance (Kaplan & Norton)

AXE FINANCIER
INDICATEURS objectifs indicateurs Cibles initiatives
FINANCIERS

AXE CLIENTS AXE PROCESSUS INTERNE

Vision et
objectifs indicateurs Cibles initiatives objectifs indicateurs Cibles initiatives
stratégie
De l’entité

INDICATEURS INDICATEURS
DE SATISFACTION DE QUALITE

AXE APPRENTISSAG
ORGANISATIONNEL
objectifs indicateurs Cibles initiatives

IINDICATEURS DE
COMPETENCE
 Les parties prenantes

• AXE FINANCIER :Que faut-il apporter aux actionnaires pour les satisfaire?

• AXE CLIENTS : Que faut-il apporter aux et quelle image de l’entreprise leur
donner?

• AXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : Comment piloter le

changement et être capable d’amélioration ?

• AXE PROCESSUS INTERNE : Quels les processus essentiels à la

satisfaction des clients et des actionnaires?
 Le tableau de bord prospectif
Source :Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif,
Éditions d’Organisation, 2003
• • L'axe « Résultats financiers »
• Les indicateurs financiers permettent de
déterminer si les intentions et la mise en
œuvre de la stratégie contribuent à
améliorer le résultat financier. En général,
les objectifs financiers portent sur la
rentabilité mesurée par exemple par le
bénéfice d'exploitation, le retour sur les
capitaux engagés ou, plus récemment, par
la valeur ajoutée économique. Ils peuvent
aussi viser une croissance rapide du chiffre
d'affaires.
• • L'axe « Clients »
• Cet axe comprend généralement plusieurs
[…] indicateurs-clés de résultats concernent
la satisfaction et la fidélité des clients
existants, l'extension de la base de
clientèle, la rentabilité par catégorie de
clients, la part de marché sur les segments
ciblés.
• […] Les indicateurs spécifiques
représentent les déterminants de la fidélité
des clients [délais et ponctualité des
livraisons, innovation dans les produits et
services, capacité à anticiper leurs besoins
et à développer des produits et des
solutions qui y répondent]
• • L'axe « Processus internes »
•
Les dirigeants s'appuient sur cet axe pour
identifier les processus-clés de l'entreprise,
ceux où elle doit exceller, car ils lui
permettent d'offrir une prestation qui attirera
et fidélisera les clients. […] Le TBP met en
lumière des processus entièrement
nouveaux [ou processus d'innovation].
• Réduction du temps de cycle; qualité des
processus; réusinages moindres
• • L'axe « Apprentissage organisationnel
»
•
Cet axe concerne les infrastructures que
l'entreprise doit mettre en place pour
améliorer la performance et générer la
croissance à long terme. […]
• L'apprentissage organisationnel a trois
composantes : les hommes, les systèmes,
les procédures. [Il comprend] des
indicateurs génériques de résultats :
• satisfaction, fidélité, formation et
compétence des employés. moral des
employés;
 Stratégie, objectifs, indicateurs de performance

.
Exemple d’objectifs stratégiques : Renforcer la position de leader de l’entreprise sur le
marché et accroître la satisfaction de la clientèle en fonction de leurs besoins.

Objectifs spécifiques de Production Liste d’indicateurs (Exemples)

(Exemples)
– Développer des produits innovants
– Récompenser les performances
individuelles
– Améliorer les processus de fabrication
– Réduire les coûts de fabrication
– Améliorer l’ambiance au travail
– Lancer de nouveaux produits
– Respecter les délais de livraison
– Développer la créativité du personnel
– Améliorer le traitement des réclamations
– Développer les parts de marché
– Renforcer et améliorer la sécurité au
travail
– Identifier et évaluer les compétences-
clés
– Anticiper les besoins des clients
– Améliorer la rentabilité
– Consolider et développer les savoir-faire
– Fidéliser la clientèle
– Bénéfice après impôts
– Indice du climat social
– Part de marché en pourcentage
– Indice d’évolution de carrière
– Pourcentage de clients fidèles
– Taux de succès des produits
– Indice de diversité de la clientèle
– Nombre de réclamations reçues
– Temps de réponse des appels-clients
– Coûts et délais de fabrication
– Nombre de produits nouveaux
– Nombre de jours de formation par
collaborateur
– Indice de disponibilité des produits
– Taux de produits non conformes
– Nombre d’accidents du travail
– Indice de qualité du service après-vente
– Délais de livraison
– Taux de rotation du personnel-clé
– Nombre de prix pour l’esprit d’innovation
– Taux de rentabilité des investissements
 Evaluation par les ratio (exemple )
.

Entreprise secteur
Croissance du CA (2006/2005) * –0% 10 %
Performance (Résultat/Chiffre d'affaires) 1% 2%
Rentabilité (Résultat/Fonds propres) * 2% 11 %
Indépendance financière ** 37 % 33 %
(Fonds Propres/[Fonds Propres+Dettes Financières])
Aisance de trésorerie (Trésorerie/Charges d'exploitation) 3% 2%

Performances : **** excellente ; *** très bonne; ** bonne ; *moyenne

La difficulté de mesurer la performance
 KAPLAN et NORTON

• Robert S. Kaplan (né en 1940)

Professeur à la Harvard Business School.

• David P. Norton (né en 1941)

Président-fondateur de Renaissance
Worldwide Strategy Group, consultant
international spécialiste de la stratégie
d'entreprise.

En 1992, ils ont introduit à la Harvard

Business School un outil de management
stratégique appelé « Tableau de bord prospectif » (balanced scorecard).

Autres Références utilisées :

- Management des entreprises, Hachette Livres
- Cours dispensé à l’ISGP (Mouri)