Mesure de la performance de la

fonction du contrôle de gestion

PLAN :
Introduction

I- La notion de la performance

II/ Le contrôle stratégique

III/ Le contrôle opérationnel

VI/ La performance du contrôle de gestion dans l’entreprise

Réalisé par :

Siham M’saddak

Hind Lekbal
 Introduction :

Nous vivons dans un monde en constante évolution. Les métiers évoluent,

disparaissent, se créent. Au sein de cette mouvance, nous retrouvons le contrôle
de gestion. De nouveaux défis naissent et de nouvelles compétences sont
demandées.

Constituant une interface entre le contrôle stratégique et le contrôle

opérationnel, le contrôle de gestion va au-delà des aspects techniques. Il
comporte une réelle dimension relationnelle. Mais de quelle manière se traduit-
elle ? Et, comment contribue-t-elle à la performance de l’entreprise ?

Le contrôle de gestion est un processus qui permet d’obtenir les objectifs

de l’organisation en optimisant l’allocation des ressources.
Le contrôle de gestion contribue ainsi à la performance de l’organisation grâce
à ces divers outils: la comptabilité analytique, l’analyse des coûts, le contrôle
budgétaire et le tableau de bord de gestion.

Ainsi, le contrôle de gestion se base sur le système d’information de l’entreprise

pour réaliser sa mission. La qualité des résultats du contrôle de gestion dépend
de la qualité du système d’information.
C’est ainsi que le contrôle de gestion, grâce à ses divers outils, constitue à la fois
un outil d’aide à la décision et un outil de dialogue et contribue à la performance
de l’organisation.

L’objet de ce travail est alors de vérifier que le contrôle de gestion, est un

système de gestion de l’entreprise qui contribue à sa performance.

D’autre part, et grâce au divers outils sur lesquels il se base, vérifier que le
contrôle de gestion constitue à la fois un outil de décision et d’action et un outil
de dialogue et de communication entre les membres de l’organisation.

I- La notion de la performance :
1-Notion de la performance :
« La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de
façon précise. Selon la majorité des écrits consultés, il existe plusieurs définitions
conceptuellement acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine
touché et le contexte d’utilisation ».

La performance globale repose sur les performances économiques et financières,

sociales, environnementale et sociétale et a une incidence sur la réputation de
l'organisme, ses relations, sa capacité à attirer, écouter, répondre aux attentes,
satisfaire et fidéliser toutes ses parties prenantes.
La performance n’existe que si on peut la mesurer. La mesure de performance est
l'évaluation des résultats atteints par rapport aux résultats souhaités et par rapport
aux résultats étalons.
Autrefois utilisée pour contrôler, surveiller, améliorer, piloter.., certes toujours
utile, la mesure de la performance sert également d'autres causes : alignement
stratégique, rémunération équitable de la performance de toutes parties prenantes de
l’organisme (et plus que des seuls actionnaires), amélioration de la coordination… Elle
permet aussi de transformer les centres de coûts, en centre de profit, puis en centre
de services (avec engagement de services) et enfin en centre de valeurs.

Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien ciselé il
faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et
accroître par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement
caractérisée par l’intensification de la concurrence, la mondialisation et
l’internationalisation des marchés. Ainsi, le concept de performance peut être défini
pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux
efforts engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie largement sur les notions
d’efficacité et d’efficience. Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience,
Bourguignon (1997) a commencé par grouper la signification du mot performance, dans le
champ de la gestion, autour de trois sens primaires, à savoir :

● Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme du

succès. Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui
représente la réussite du point de vue de l’observateur.

● Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au

résultat d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de
valeur.

● Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier une

action ou un processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité).

2- La performance : efficacité, efficience et pertinence :

 L'efficacité peut être définie comme la mesure virtuelle de la distance entre les
résultats obtenus et les objectifs visés. À elle seule cette mesure ne suffit pas, encore
faut-il disposer des moyens nécessaires pour accéder auxdits objectifs (la pertinence).
La mesure de l'économie des moyens pour atteindre les résultats se définit en
termes d'efficience.

Une mesure globale

Pour assurer un pilotage efficace, la performance doit aussi s'apprécier plus
globalement en étendant la problématique un peu au-delà de ce simple
schéma : efficacité - efficience - pertinence.

Il s'agira de tenir en ligne de compte non seulement la mesure de l'accession aux

objectifs visés mais bien aussi de la finalité attendue : satisfaction du client, des
partenaires, des salariés, du public...
Là encore, la définition de la métrique est quelque part la clé du problème. La métrique
doit être définie selon les objectifs poursuivis.
Coût, productivité et...
Les entreprises sont coutumières de la mesure de la performance en termes de coûts et
de productivité. Il est important de dépasser aujourd'hui cet héritage de l'entreprise
industrialo-Taylorienne. Il ne s'agit plus de constater à échéance fixe les résultats
financiers filtrés par la comptabilité, mais bien d'apporter à l'ensemble des décideurs
les moyens de piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches en fonction de la stratégie
de l'entreprise. Nos modes de fonctionnement sont en pleine mutation.

L'Internet et les réseaux induisent de nouveaux processus intégrant le client comme

acteur majeur. Le commerce électronique et toutes ses déclinaisons en sont les signes
visibles actuellement. Nul besoin de longues démonstrations pour exposer l'inefficacité
des techniques classiques pour mesurer les différentes valeurs ajoutées et expressions
de la performance.

Les entreprises en sont conscientes et attendent de nouveaux systèmes de mesure.

D'un autre côté, il ne faut pas non plus suivre la tendance actuelle et surcharger les
décideurs d'informations d'horizons plus ou moins divers.

II-LE CONTROLE STRATEGIQUE :

La mesure de l'atteinte des objectifs stratégiques nécessite la définition d'un ou

plusieurs indicateurs dont il convient de vérifier la pertinence par rapport aux objectifs,
la variété, la possibilité d'une évaluation dans le temps et dans l'espace, l'appropriation
par les acteurs concernés et le nombre de conflits internes et leurs origines.
1. Le contrôle stratégique :
L'environnement de l'organisation est particulièrement instable. Cette instabilité est
due à des mutations technologiques, au changement climatique, à l'émergence de
nouveaux concurrents, aux évolutions de la situation économique ou financière… qui vont
se révéler être de nombreuses sources d'opportunités et de contraintes.
Ces changements vont entraîner la nécessité d'un contrôle des résultats obtenus par
l'organisation.
Le contrôle stratégique consiste à mesurer les écarts qui peuvent apparaître entre les
objectifs stratégiques définis par les dirigeants et les résultats réels de l'organisation.
Sans contrôle stratégique, elle ne sera pas en mesure d'évaluer précisément la réussite
de sa stratégie initiale ni les corrections à apporter.
2. Les indicateurs de mesure de la performance
La stratégie engage l'organisation dans la durée et l'importance des ressources mises
en œuvre nécessite un contrôle. Celui-ci va être réalisé à partir de deux types
d'indicateurs.
Les indicateurs qualitatifs reposent sur des appréciations et ne sont pas quantifiables.
Au contraire, les indicateurs quantitatifs s'appuient sur des données chiffrées et
mesurables.
Voici une liste non exhaustive d'exemples :

Entreprises Associations Organisations

publiques
Le nombre d'adhérents, le Le résultat net, le chiffre Le nombre de prestations
réalisées, le montant des
nombre de cotisations d'affaires, la profitabilité,
impôts prélevés, le nombre de
Critères payées, le nombre de repas la rentabilité, les parts de dossiers traités, la durée de
servis. marché. traitement des dossiers, le
quantitatifs montant de la dette d'une ville.
Critères La satisfaction des Les réclamations des Le délai de réponse aux
adhérents, la qualité du clients, le climat social, la usagers, la satisfaction
qualitatifs service. satisfaction du client, des usagers, le
l'image de marque. rayonnement d'une ville,
l'attractivité d'une région.

3- La mise en place d'actions correctrices

En fonction de la veille stratégique et des résultats mesurés par les différents
indicateurs de l'organisation, les dirigeants doivent parfois adapter leur stratégie par la
réalisation d'actions correctrices. En effet, si des écarts importants apparaissent entre
les objectifs originaux et les résultats de l'organisation, alors ils devront intervenir.
Ainsi, le contrôle stratégique va aboutir à un maintien ou à une redéfinition de la
stratégie de l'organisation, avec diverses conséquences :

 une nouvelle allocation des ressources : pour atteindre les résultats souhaités,
l'organisation devra peut-être augmenter son personnel, investir davantage dans
le matériel, répartir différemment ses moyens en réorganisant… ;
 la remobilisation des membres de l'organisation : motiver les membres de
l'organisation autour d'un projet, créer un sentiment d'appartenance commune,
les sensibiliser à une cause peut permettre une amélioration de la productivité ou
de la qualité. Une animation différente des équipes peut également permettre
d'atteindre plus facilement les objectifs ;
 la révision des objectifs : il est possible que les objectifs initiaux soient
inatteignables du fait d'un manque de réalisme ou d'informations imparfaites.
L'environnement, par son instabilité, peut également avoir rendu les objectifs
inaccessibles et un changement de stratégie nécessaire, avec pour conséquence
une nouvelle définition des objectifs.

III-LE CONTROLE OPERATIONNEL :

1-Définition du contrôle opérationnel

Le contrôle opérationnel est une notion que l’on retrouve beaucoup dans le lexique de la
grande distribution et du secteur des entreprises de production. Dans ces domaines, il
s’agit surtout d’un contrôle de gestion opérationnel.
Les ou les contrôleurs de gestion opérationnel doit aider la direction générale à penser
ses objectifs et à les atteindre. Il incarne ainsi une interface entre les organes de
pouvoir de la société et l’opérationnel, c’est-à-dire ses différents départements.
Dans ce contexte, le CO s’organise autour de plusieurs objectifs :
comparer les performances courantes de l’entreprise par rapport au plan annuel
stratégique ;
mesurer l’activité, les performances et les résultats financiers de l’entreprise ;
fournir à l’équipe dirigeante les données nécessaires au développement de la
société ;
 prendre des décisions en fonction des erreurs et problématiques observées ;
planifier les corrections nécessaires pour respecter les objectifs ;
conseiller la direction générale.
La fonction du contrôle de gestion opérationnel touche donc :
 au domaine financier et à la vérification de la rentabilité des résultats de
l’entreprise ;
 au contrôle de la production ; À la vérification des performances commerciales.

2-Quelles missions derrière le contrôle de gestion opérationnel ?

Le contrôle opérationnel, ou contrôle de gestion opérationnel, recoupe ainsi des missions

de plus en plus transverses :

 Participer à l’élaboration de la stratégie générale de l’entreprise. Le ou la

responsable du CO prend notamment part aux choix des indicateurs (KPI) qui
vont permettre de s’assurer que l’entreprise respecte ses objectifs tout au long
de l’année ;
 Installer un contrôle de gestion informatisé avec la direction des Systèmes
Informatiques. Le contrôle opérationnel s’appuie beaucoup sur les logiciels de
gestion des risques ;
 Mesurer les performances de l’entreprise en continu, et à N+1, par le biais
d’analyses d’écarts ;
 Repérer les écarts objectifs / performances et les remonter à la direction
générale avec un système de reporting fiable ;
 Aider les différents responsables départementaux à prendre des décisions pour
corriger les éventuelles erreurs de trajectoire ;
 Conseiller la direction générale dans la gestion d’avenir de l’entreprise, au vu des
performances passées.

D’un point de vue métier, le CO réclame de réelles compétences en comptabilité, en

analytique, en gestion et en statistiques. Il faut aussi disposer d’un bon relationnel pour
communiquer avec les différents managers de façon diplomatique. La transparence,
enfin, est indispensable au travail des contrôleurs de gestion. Ils occupent, par ailleurs,
un rôle important au sein des différentes étapes de la gestion du risque de votre
entreprise.
IV/ La performance de contrôle de gestion dans
l’entreprise :
Lorsqu’on parle de contrôle de gestion, on l’assimile souvent à la comptabilité. Pourtant
sa fonction est bien différente et a une finalité toute autre. Il est un processus qui
pilote la performance et la mise en place de toutes les stratégies de l’entreprise. Il est
devenu une fonction pivot en tant que conseil auprès de la direction générale, mais
également ligne directrice pour les managers.

1-POURQUOI EFFECTUER UN CONTRÔLE DE GESTION ?

Le contrôle de gestion offre plusieurs avantages à l’entreprise :

 Maîtriser les coûts et améliorer la performance : à travers l’amélioration de

l’efficacité (relation entre les objectifs convoités et les résultats obtenus) et de
l’efficience (relation entre les moyens engagés et les résultats obtenus).
 Avoir une bonne vision.
 Améliorer la réactivité

Le rôle principal du contrôle de gestion dans l’entreprise est :

- D’ajuster les outils d’analyse des performances aux demandes du dirigeant et des
managers, mais également en les adaptant aux contraintes réelles de l’environnement de
l’entreprise
- De proposer des réflexions et des études dans le but d’améliorer les processus et
performances de l’entreprise

Il est un des éléments clés pour aider les dirigeants et les managers à prendre
rapidement les bonnes décisions. Il peut être considéré comme l’outil opérationnel des
décisions stratégiques. Le contrôleur de gestion est, par essence, dans une recherche
constante de l’efficacité, l’efficience, et l’économie.

2-Les 3 principales valeurs ajoutées du contrôle de gestion pour l’entreprise :

Suivi de la vision de l’entreprise

Le contrôle de gestion permet à l’entreprise de suivre ses stratégies. Il doit s’assurer

qu'elle atteigne ses objectifs et ne dévie pas de son chemin. En cas de dérive le contrôle
de gestion doit proposer et accompagner la mise en place des modifications nécessaires
pour ne pas mettre en péril le progrès de l’entreprise.
Optimisation de la rentabilité et maîtrise des coûts
Le contrôle de gestion s’intéresse aussi à la gestion comptable et financière. Il permet
de maîtriser tous les coûts et d’optimiser les rendements. Il priorise toutes les activités
de la firme pour assurer une excellence opérationnelle dans tous les services. Ce
processus de contrôle financier permet de maitriser constamment les dépenses et les
marges pour maîtriser son résultat.

Performance et coordination entre tous les services

Dans une entreprise les différents services interagissent constamment entre eux. Il est
donc nécessaire de bien huiler leur coordination pour qu’ils travaillent en synergie afin
d’optimiser la performance. Encore une fois le contrôle de gestion intervient dans ce
processus, il est le garant de la coordination de cette synergie, il insuffle la
performance et le suivi des tâches en liaison avec la direction. Il est donc un élément
essentiel pour atteindre les objectifs souhaités et pour la pérennité de l’entreprise.

3-Les outils utilisés par le contrôle de gestion :

Les outils prévisionnels

La gestion prévisionnelle et la gestion budgétaire font partie des outils prévisionnels. On

va retrouver des outils tel que le business plan, le budget, les atterrissages, les plans de
trésorerie. Ils ont pour objectif de représenter des activités futures de l’entreprise en
s’appuyant sur l’analyse des activités passées et/ou de traduire en objectifs les
décisions stratégiques prises par la direction.

Les outils d’analyse

Ces outils permettent d’identifier les écarts face aux prévisions et de mesurer en
temps réel la performance d’une activité ou d’un service. Les outils peuvent être
représentés par des tableaux de bord, de la comptabilité analytique, du contrôle
budgétaire. Les indicateurs utilisés peuvent être aussi bien des données financières que
des données volumétriques, quantitatives, qualitatives.

L’objectif est de visualiser de manière simple et efficace l’état de chacun des

indicateurs de performance.

Les outils d’interprétation

Ils permettent de mettre en avant les écarts, de les comprendre, et de mettre en

œuvre les actions correctives. Ils viennent en complémentarité des outils d’analyse.

mesure de la performance :
Pour mesurer la performance d’une entreprise, il faut s’appuyer sur des critères bien
déterminés dits indicateurs qualitatifs ou quantitatifs de performance. L’efficacité de
l’entreprise se mesure avec un critère qui traduit un rapport entre le résultat réalisé et
l'objectif fixé. Quant à l'efficience, elle se mesure avec un critère exprimant un
rapport entre le résultat réalisé et les moyens utilisés. L’évaluation de la performance
d'une entreprise s’effectue nécessairement sur tous les aspects : financier, économique,
social, organisationnel et sociétal. La performance financière se mesure grâce à des
indicateurs tels que le ROI, le ROE et l’EVA. La performance économique met l’accent
sur les composantes compétitivité-prix et compétitivités hors prix. La performance
organisationnelle met l’accent sur la qualité de production, les délais, la flexibilité, entre
autres.

Comptabilité de gestion : « La comptabilité de gestion servira au contrôleur de gestion à

calculer le coût des produits. Elle permet de modéliser les relations existant entre les
ressources consommées par l’entreprise et sa production de biens ou de service.
Plusieurs concepts de coûts existent et semblent se concurrencer. Mais, ces méthodes
se complètent car elles ne doivent pas être utilisées dans les mêmes contextes ».
Budgets : Le budget d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un établissement
public ou d’une administration (sans négliger les spécificités de chacune) peut être
défini comme l’expression chiffrée (comptable et financière) du plan d’action retenu
pour mettre en œuvre un programme sur le court terme (typiquement un an).

Tableaux de bord : La dénomination "tableaux de bord" est empruntée au vocabulaire

aéronautique et automobile. Cette analogie volontaire est retenue pour illustrer ce
document constitué par un ensemble d'indicateurs synthétiques et présentés de façon
synoptique visant à aider le décideur à piloter l'entreprise à court terme.

Les indicateurs de performance : aussi appelé KPI (Key Performance Indicator), d’une
entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide
à la décision.
Ils touchent tous les domaines d’activité de l’entreprise :

 Ils permettent de connaître l’efficacité de la production.

 Ils permettent de mesurer les retours sur investissement (ROI).
 Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client.
 Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise.
 Ils fournissent des informations sur la qualité des services.
 Ils permettent de mettre en lumière le temps passé à corriger les erreurs, les
mauvaises anticipations.

Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec
ces indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou non.
Puis il pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées ou
poursuivre et accroître son développement. Ce sont donc des informations concrètes et
opérationnelles. Le panier moyen, une note moyenne donnée par les clients sur internet,
un nombre de pages vues, etc. sont des exemples d’indicateurs qui seront plus utiles et
efficaces à un service marketing qu’un bilan comptable.

Les outils de mesure de la performance globale pour ne plus se limiter à la mesure de la

performance financière :

 Balanced Scorecard (BSC, tableau de bord prospectif ou tableau de bord

équilibré),
 SBSC (Sustainable BSC) : BSC spécifique à la responsabilité sociétale,
 TBSC (Total BSC), reposant sur une série de six relations causales entre les
parties prenantes,

Arbre d'alignement stratégique, sorte de tableau de cohérence stratégique,

 Triple Bottom Line reporting (TBL),

 Reporting GRI (global reporting initiative),

Outils d'analyse et de revue

Revues : revue stratégique, revue systémique, revue de l'opérationnel,

Niveaux d'analyse systémique : Stratégie-Management, Capital humain, Organisation-

processus, Moyens-outils,

Outils de mesure du capital immatériel

Normes IFRS,

Référentiel Référence Value.

Référentiel Thesaurus Bercy.

Mesure du retour sur investissement (ROI),

Niveau d'atteinte de la stratégie/objectifs visée en regard des moyens mis en œuvre

Indicateurs de mesure de fonctionnement (compétences, interactions, amélioration,

dysfonctionnements...),

Indicateurs de performance (ratios moyens/résultats),

Comptabilisation des contributions (système de reporting-scoring),

Reporting-scoring,

Système de gain et perte de points en fonction de règles prédéfinies de performance

managériale et d'exemplarité de chaque acteur.
 Outils de mesure de la performance issus des systèmes de gestion

Il s'agit là des outils d'évaluation plus courants et plus classiques fondée, sur la gestion
« financière » d'un organisme.

Méthode Activity-based costing (ABC),

Contrôle de gestion (pilotage opérationnel et financier),

Comptabilité analytique, la structure analytique de coût et le TCO,

Cette mutation du système de pilotage implique une réforme de fond des principes
organisationnels ancestraux et des modes de management.

La décentralisation des centres de décision au plus près du terrain et la

responsabilisation d'un nombre toujours plus grand en sont l'aspect le plus visible. Pour
de nombreux acteurs de l'entreprise, le rôle de décideur vient en complément de la
tâche productive.

La performance n'est pas exclusivement financière

La mesure de la performance ne peut être réduite à sa simple dimension financière. Pour

assurer une gestion efficace, il est important d'en mesurer aussi toutes les autres
formes de apportant une contribution significative à la compétitivité globale. La valeur
se crée autant au sens du shareholder que du stakeholder, dénommé par la suite "partie
prenante".
Les 7 axes de mesure
 Au total, on considère 7 axes de mesure principaux, caractérisant les principales formes
de performance :

 1. Axe Clients
 2. Axe Partenaires
 3. Axe Personnel (dont RSE)
 4. Axe Public et Développement Durable
 5. Axe Actionnaires
 6. Axe Processus Interne (et Système Qualité)
 7. Axe Système d'information

1) Axe clients
L'importance de la mesure de la satisfaction client pour assurer une réussite durable de
l'entreprise n'est plus à démontrer. Mais l'orientation client n'est pas un vain mot.
Passer d'une logique produit : "On fait ce que l'on sait faire" à un logique client : "On
fait ce que les clients attendent" est une véritable révolution en soi.
2) Axe Partenaires
Le concept d'entreprise "éclatée" a singulièrement renforcé l'importance des liens
entre l'entreprise et ses partenaires, qu'ils soient sous-traitants ou fournisseurs. S'il y
a peu encore, seules les activités à faible valeur ajoutée étaient sous-traitées, ce n'est
plus le cas actuellement et l'entreprise se recentre sur son cœur de métier de plus en
plus étroit. Des activités d'importance sont ainsi confiées à des partenaires. La
performance globale de l'entreprise est étroitement liée celle de la chaîne globale de
sous-traitance.
Voir notamment en complément : Performance logistique et le tableau de bord logistique
3) Axe Personnel
La viabilité de l'entreprise réactive est directement dépendante de la participation de
l'ensemble de ses acteurs internes. La motivation, est ainsi devenue une préoccupation
de tous les instants pour le manager moderne. Il est aussi important de juger à sa juste
valeur la qualité de la coopération interne.
4) Axe Public & Développement Durable
Le potentiel "éthique", qui peut s'exprimer en termes de d'exigences en matière
de Développement Durable et de Responsabilité Sociale des Entreprises, prend à juste
titre une importance de premier plan. Cet axe "Public" englobe la notion de performance
telle qu'elle est perçue par la société civile.
5) Axe Actionnaires
Cet axe, bien trop privilégié aujourd'hui, mérite d'être relativisé en référence aux
autres aspects de la performance. Il ne faut pas pour autant perdre de vue que
l'entreprise commerciale a pour finalité la réalisation de profits. L'investisseur attend
une rémunération (voir l'indicateur EVA). On notera que dans une coopérative de
type SCOP, les salariés sont aussi les actionnaires. Lire à ce sujet le
dossier "L'autogestion, l'entreprise adulte"
6) Axe Processus internes (et système qualité)
L'approche processus "orientée client" a sérieusement réformé la perception de
l'entreprise. Le passage de la conception verticale et hiérarchique à la conception
horizontale et responsable a ouvert le champ des possibles en matière d'amélioration
continue. La mesure à la portée de tous est désormais incontournable.
7) Axe Système d'information
Le système d'information est la clé de voûte de l'entreprise intégrée. La pertinence et
la qualité des informations échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur
conditionnent la viabilité de l'ensemble.

Vous l’aurez donc bien compris, le contrôle de gestion est devenu une fonction
primordiale dans les entreprises. Il permet de mieux piloter son activité et d’anticiper
les évènements. Grâce à lui le dirigeant ne constate plus un résultat en fin d’année, mais
construit ce résultat. Il a un rôle central dans la construction des outils de pilotage, le
suivi de la performance et des stratégies d’entreprise. Il permet à la direction de
prendre rapidement les bonnes décisions.
 Conclusion
Mesurer et piloter la performance de l’entreprise nécessite de faire appel aux outils du
Contrôle de gestion. Mais au-delà de ces techniques, c’est la manière dont les managers
vont solliciter le contrôle de gestion, et son professionnel, le contrôleur de gestion, qui
en fera sa Valeur.
A bien y regarder, les réels progrès accomplis en matière de contrôle de gestion
tiennent moins à la spécificité et aux caractéristiques des outils qu’à leur meilleure
intégration au processus de management de l’entreprise.

Le contrôle de gestion matérialisé par ses outils, par les contrôleurs et les managers,
est alors condamné à vivre avec un système imparfait qui ne mesurera jamais tout à fait
la performance et ne permettra jamais de piloter automatiquement l’organisation. La
composante humaine et subjective du processus reste fondamentale. Les managers
peuvent d’ailleurs prendre appui sur les imperfections des outils du pilotage pour
renforcer leur degré de contrôle sur l’organisation. Celles-ci sont en effet autant de
portes ouvertes pour identifier des opportunités nouvelles de développement, casser les
structures mentales établies de longue date, se poser des questions sous un jour
nouveau ou plus généralement pour réintroduire de l’intelligence dans un système
automatisé. En un mot, les imperfections permettent de faire progresser le degré de
maîtrise sur l’organisation plus que la maîtrise du processus de contrôle lui-même.