Approche de Performance Dans La Gestion Budgétaire - Budget Programme & Gestion Axee Sur Les Resultats

Processus Budgétaire
APPROCHE DE PERFORMANCE DANS LA

GESTION BUDGÉTAIRE
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BUDGET PROGRAMME &
GESTION AXEE SUR LES RESULTATS
Rabat les 12 – 13 Novembre 2019
Détails et explicitations dans les commentaires du document

2
IDEE DE LA FORMATION
«Dans la vie, les solutions n’existent pas. Il y a des forces en
marche. Il faut les mobiliser et les solutions suivent..»

Antoine de SAINT-EXUPERY
PRINCIPAUX OBJECTIFS DE LA FORMATION
3
S’imprégner des nouvelles dispositions de la Loi

Organique relative à la Loi de Finances (LOLF) et de la
gestion axée sur les résultats ;
Sensibiliser les participants à l’importance du processus
de programmation et d’exécution budgétaire dans le cadre
de la nouvelle vision de la gestion publique orientée
essentiellement vers les résultats et la performance ;
Acquérir les connaissances nécessaires en matière
d’exécution de la dépense publique (circuit, acteurs,
risques, contrôles internes…)
Présentation Synoptique de l’ensemble des points proposés
4
Domaines Modules de formation associés Transverse
Rappels Contrôle de Gestion Gestion de la Performance
Acteurs / Étapes Traçabilité Antériorité

Budget
Classique
Annualité Équilibre Sincérité / Prudence
Principaux Objectifs Budget Programme Performance / Budget
LOLF et GAR
Gestion Axée sur Démarche de Leviers pour la Reddition
les résultats Performance réussite de la LOLF des
comptes
Cadre réglementaire
Circuit de la
Dépense
Publique Intervenants Processus CI – AI - Inspection
Contractualisation
Instruments
de Pilotage Indicateurs de Reporting périodique Rapport annuel de
performance de performance performance
5
Rappel : Le Contrôle de Gestion

La « bonne gouvernance »
6
 La gouvernance désigne l'ensemble des
mesures, des règles, des organes de décision,
d'information et de surveillance qui
permettent d'assurer le bon fonctionnement
et le contrôle d'un Etat, d'une institution ou
d'une organisation qu'elle soit publique ou
privée, régionale, nationale ou internationale.

La « bonne gouvernance »
7
 Un ensemble de règles et de comportements qui

déterminent comment les organisations sont gérées
et contrôlées
 C’est un équilibre entre :

 le management, la culture et la performance
&
 le contrôle et la conformité aux règles
 La gouvernance d’une organisation fait

principalement référence aux relations entre ses
membres, ses organes délibérants, ses gestionnaires
opérationnels et les autres parties prenantes
(internes et externes).
Le Contrôle de Gestion
8
Définition
 Le Contrôle de Gestion est un processus par lequel les

dirigeants influencent les membres de l’organisation
pour mettre en œuvre les stratégies de manières
efficace et efficiente
 Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entité, c’est-à-

dire pour prévoir, mesurer, analyser et contrôler les
performances de l’organisation, en vue d’atteindre les
objectifs escomptés (Prévisionnels)
9
En d’autres termes :
 Analyser régulièrement les écarts entre les
réalisations et les prévisions afin de comprendre ces
écarts et de prendre, le cas échéant, les mesures
correctives y afférentes.
Contrôle de gestion = aide à la prise de décision.

10
Les Outils
 Le contrôle de gestion utilise généralement les outils suivants :
 Gestion prévisionnelle : simulation des activités futures de

l’entreprise à plus ou moins long terme. Exprimer les résultats des
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés en fonction de
la stratégie retenue,
 Gestion budgétaire : gestion prévisionnelle à court terme – élaborer
un budget sur la base des décisions prises par la direction,
 Contrôle budgétaire : comparaison régulière des prévisions
budgétaires et des réalisations afin d’analyser les écarts et de prendre
les mesures correctives.
 Tableau de bord : outil de contrôle budgétaire – suivi des indicateurs
significatifs d’ordre technique, commercial ou financier que les
responsables concernés doivent suivre en permanence.
11
 A noter enfin que le contrôle de gestion public dispose de

caractéristiques différenciées avec le secteur privé :
 Notion d’intérêt général et activité exclusivement de
service public ;
 Taille importante et Investissements budgétivores d’où
un financement conséquent (Volume et Dettes) ;
 Pluralité des intervenants dans la prise de décision
(ministères, parlements, groupes d’intérêts, etc.),
 Prééminence de la pertinence économique et sociale…
 Le contrôle de gestion public doit en conséquence être
propre à son environnement spécifique, une simple
transposition d’un modèle du secteur privé ne peut être
envisagée.
12
Rappel : La Gestion de la Performance

La Gestion de la Performance
13
Une notion sportive / managériale
Performance et monde sportif : l’exemple du football
 « La performance est difficile à définir tant elle est

multiformes : Elle peut être un but marqué, ou
une simple une passe décisive, ou encore un but
arrêté ou ….
 Et s’inscrit dans le long terme : le match ne se

gagne pas en un but ; le championnat ne
s’emportent pas en un seul match, …
14
« Il n’y pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va »

Sénèque
Objectifs Résultats
 Une autre approche de la « performance »

A. La performance : un processus qui se gère :
Objectifs Communication Actions Résultats Corrections
B. La performance : des mesures multicritères :
Qualité, délai, flexibilité, rentabilité, coût….

15
C’est :
 Mettre en œuvre un ensemble de processus, de méthodologies,
d’indicateurs et de systèmes nécessaires à l'évaluation et au
pilotage de l’activité d'une organisation
 Décider parce que l’on sait (sur la base de données chiffrées
fiables) et non plus parce qu’on suppose…
 Identifier les exceptions et les «maîtriser» le plus tôt possible
pour réagir le plus rapidement possible
 Concevoir simplement des tableaux de bords de gestion
 Avoir une vision synthétique de la santé de l’organisation

 Partager l’information dans le cadre d’une approche
collaborative
16
Les étapes du pilotage de la performance
Où allons-nous ?
VISION
Comment y parvenir ? STRATEGIE
Qu’est ce qui est critique au

succès de cette stratégie ? Facteurs clefs de succés /
Leviers stratégiques
Quels sont nos Leviers de la performance

F–F–O-M Apprentissage
Financiers Marché Processus organisationnel
Comment mesurer
ce succès ? Tableaux de bord
17
Dans le domaine de l’action publique
 La démarche de performance est un dispositif de

pilotage de l’activité des administrations ayant
pour objectif d’améliorer l’efficacité et l’efficience
de la dépense publique en orientant la gestion
vers l’atteinte de résultats prédéfinis en matière
socio-économique et de qualité de service sous
contrainte budgétaire.
 Le but du pilotage est de faire contribuer chacun

à la performance globale.
18
On en déduit que
Toute organisation (Entreprise, Administration,
Association…) est dite performante si elle est
efficace, en atteignant tous ses objectifs dans les
délais prescrits, et efficiente, en fonctionnant avec
les moyens adéquats, aux moindres coûts.

19
Le Budget annuel
Qu’est ce que le Budget ?
20
 Le budget est « l’acte par lequel sont prévues

et autorisées les recettes et les dépenses d’une
entité (Société, Collectivité, Administration…. ) .
 « Le budget est un programme à court terme

détaillé, coordonné et valorisé qui permet
d’atteindre les objectifs issues de la stratégie de
l’entreprise, grâce à des moyens et ressources
antérieurement définis » (Claude PEROCHON).
Qu’est ce que le Budget ?
21
 Un budget est une prévision financière émanant
des centres de responsabilité de l’organisation

concernée
 Il représente la traduction chiffrée des objectifs
définis et des plans d’action pour une période
déterminée limitée au court terme. (En général
une année civile : du 01/01/N au 31/12/N)
 Lorsque le budget s’étale sur plusieurs
exercices, il est dit « Plan Pluriannuel »
Le Budget : acte de prévision
22
Dépenses (Charges) Recettes (Ressources)
Projets Emprunts
Travaux Banque
Fiscalités
Frais Subventions
…
etc ... etc ...

Le Budget : acte d’autorisation
23
Dépenses Recettes
MAGASIN
LIMITATIF ! EVALUATIF
Le Budget Rectificatif
24
 Un organisme peut avoir recours à un (ou
plusieurs) budget rectificatif pour toute variation
(augmentation ou diminution) du niveau de crédits
d’une enveloppe, à l’exception des virements
autorisés définis par l’arrêté portant organisation
comptable et financière de l’organisme ou par la
LOF.
25
Dépenses Recettes
Chapitre
Chapitre
Article #####
Article #####
Article ######
Article ####
Chapitre
Chapitre
Article ####
Article ####
Article #####
Article #####
……..
……..
Articles spécialisés
Subvention 1
Subvention 2
Subvention 3
26
 Exemples de cas de recours à un budget rectificatif :

 Variation à la baisse des recettes prévues, si elle a un
impact sur la capacité de l’organisme à payer,
nécessitant une révision des dépenses initialement
autorisées.
 Variation à la hausse des recettes, dans le cas où
l’organisme souhaite utiliser ces recettes
supplémentaires en autorisant de nouvelles dépenses
sur l’exercice.
Le budget rectificatif est préparé, approuvé et visé dans

les mêmes conditions et formes que le budget initial.
L’adoption du Budget (EEP)
27
CA MEF
Approuve Arrête
le Budget le Budget
Avant le 31 Décembre
Le Budget (LF) devient EXECUTOIRE quand il est :
28
(EEP) / (Ministères)
Budget Approuvé
…… par l’OD
et
Transmis Votes P / CC
pour visa
Contrôle/Visa Exécutoire
Tutelles
29
Le Processus Budgétaire
NOG du CG : Hypothèses et politiques à mettre en œuvre
30
 Hypothèses sur l’évolution de l’environnement

 Croissance économique du Pays
 Taux d ’inflation
 Evolution des taux d ’intérêt
 Cout du baril de pétrole
 Evolution de la réglementation fiscale et douanière …
 Formulations des politiques

 Politique Commerciale
 Politique salariale
 Renouvellement d ’investissement
 Politique Financière …
NOG 2018
Lettre de cadrage (LDC) du MEF
31
Exemple des EEP

 Le secteur des Etablissements et Entreprises Publics
contribue au rayonnement des politiques publiques, via
notamment la lutte contre la précarité sociale, la création
d’emploi, le développement des investissements ….
 Les actions de ce secteur doivent être engagées avec plus

d’efficacité et d’efficience et les organes délibérant qui
occupent une place privilégiée dans le système de
gouvernance doivent veiller à la tenue dans les délais de leurs
réunions….
 Les Dirigeants des EEP doivent mettre en œuvre un système

de gestion efficace orienté vers l’évaluation des performances
et la prévention des risques économiques et financiers…
LOG 2018
Processus Budgétaire : Récapitulatif EEP
32
Elaboration et approbation du budget
Programmation Elaboration Budget Elaboration

Lettres de budget
dépenses approuvé/arrêté budgets
cadrage initial
et recettes = exécutoire rectificatifs
• Premier acte obligatoire du cycle

budgétaire
• Le budget est un acte
• Préparé par l’ordonnateur en lien avec les
prévisionnel qui peut être
opérationnels
modifié ou complété en
• Adopté par l'organe délibérant dans des
cours d’exécution
délais permettant qu'il soit exécutoire au
1er janvier.
• Arrêté par les tutelles (Sectorielle +
Financière)
Mise en place des crédits et Pilotage continu sur l’exercice en cours via :
• La comparaison entre les dépenses/recettes réalisées et celles planifiées.

• Le réajustement des ressources en conséquence.
Processus Budgétaire : Récapitulatif Ministère
33
Elaboration du PLF de l’année
 Lettres de cadrage du
Premier Ministre;
 Arbitrage budgétaire;
Tenue du CG Dépôt du PLF n+1
 Commissions budgétaires;
sur le PLF n+1 au Parlement
 Mise au point des projets
de budgets n+1
Janvier Mars Mai Juin

20 Octobre Décembre
Etape 2 Etape 3 Etape 4 Examen du PLF n+1 par le

Etape 1
Parlement
• Elaboration du
 Preparation Elaboration • Finalisation
CDMT global;
du TOFT; des projets des CDMT
de CDMT • Arbitrage sur sectoriels;
 diffusion de
sectoriels les enveloppes • Finalisation
la circulaire
du PLF. du CDMT
du Premier
Ministre global
Elaboration du CDMT
34
Classification et Principes Budgétaires

La Classification par nature et par nomenclature
35
Budget d’équipement
Par nature Budget de fonctionnement
Budget de Trésorerie
Exploitation
Par nomenclature
Emplois et Ressources ……
Les Principes Budgétaires
36
• Cadrage
PRINCIPES REGISSANT LA
PRESENTATION DU BUDGET • Unicité
• Traçabilité
• Antériorité
PRINCIPES REGISSANT • Annualité
L’ADOPTION DU BUDGET
• Equilibre
• Sincérité
L’unicité
37
Le principe d’unicité
“..., toutes les recettes et toutes les dépenses sont

imputées à un compte unique, intitulé budget
général. »
 La loi de finances doit comprendre l’intégralité

des recettes et des dépenses qui correspondent
aux compétences et missions de l’Etat.
 Etre un document unique à un instant t.
(Permettre au Parlement d’exercer un contrôle
efficace et de voter en toute connaissance de
cause)
La traçabilité ou l’universalité
38
Le principe de non Contraction
Pas de compensation entre charge et recette
Achat camion : 90 KDH

Épave de camion : 1,5 KDH
Net à payer H.T. : 88,5 KDH Titre de recettes : 1.500 DH
Facture : 90.000 DH
La traçabilité ou l’universalité
39
Le principe d’universalité
“Il est fait recette du montant intégral des produits,

sans contraction entre les recettes et les dépenses.
L’ensemble des recettes assurant l’exécution de
l’ensemble des dépenses,...”
 les recettes et les dépenses sont inscrites pour leur
intégralité sans contraction ou compensation entre
elles: c’est la règle du produit brut ;
 interdiction de financer certaines dépenses
exclusivement par certaines recettes: c’est la règle
de la non-affectation des recettes aux dépenses.
L’antériorité
40
Le principe de l’antériorité
 Prévision des dépenses et des recettes avant
leurs réalisations
 Etablissement et vote du budget avant la
période d'exécution donc avant le 1er Janvier

L’annualité
41
Le principe de l’annualité
 Le budget est établi pour une année civile. Il est

annuel et pour un exercice donné il ne peut y
avoir qu’un budget en cours d’exécution.
 Les crédits non engagés sont annulés. Ils

peuvent être reportés dans des cas spécifiques.
Pour les dépenses de fonctionnement, il y a le
principe de la proportionnalité (1/12)
L’annualité
42
 Il concerne également l’indépendance des exercices
En effet, le principe de séparation des exercices

stipule que les charges et les produits concernant
un exercice donné ne doivent être rattachés qu'à lui
seul.
Facture
Total ---------
01/01/N 31/12/N
L’équilibre
43
Le principe de l’équilibre
 L’équilibre des emplois et ressources, l’équilibre de

financement
 l’évaluation des dépenses et recettes doit être
sincère
 la couverture du capital de l’annuité de la dette
doit être assurée par les ressources propres
 la couverture des dépenses imprévues

(fonctionnement et investissement) doit être
assurée par les ressources propres
Possibilité d’adopter un budget excédentaire mais pas déficitaire

La sincérité et La prudence
44
Le principe de sincérité et prudence
 Ne pas sous-évaluer les dépenses ni
surévaluer les recettes.
 Comptabilisation des risques et charges
potentiels par une provision

La permanence des méthodes
45
A titre d’exemple :
 Interdiction de changer de méthode de vote ou

d’approbation du budget par nature, par
fonction (ou inversement) au cours de la
mandature
 Sauf exception, interdiction de changer la durée

d’amortissement d’un bien ou de gestion des
stocks
46
Points de vigilance
Point particulier : Intégration des restes à payer
47
 Les restes à mandater correspondent en

comptabilité budgétaire à la différence entre les
engagements souscrits sur l’exercice et les exercices
passés (c’est-à-dire les AE consommées sur celui-ci ou
les exercices antérieurs) et les paiements (c’est-à-dire
les CP consommés) effectués sur ces engagements
(AE consommées – CP consommés).
Restes à payer = Engagements

jusqu’au 31/12/N - CP consommés
jusqu’au 31/12/N
 Cette notion est à distinguer de la notion de charges à payer.

La Séparation de Fonction
48
Ordonnateurs et Comptables
Il faut refaire Je paie
le bureau du l’entreprise
Directeur … BTP ...
Ressources
Ordonnateur Comptable
 celui qui ordonne ne paie pas ;

 celui qui paie n’ordonne pas ;
La responsabilité des Comptables
49
Contrôle…
je paye
Comptable
Mise en jeu de la responsabilité

personnelle et pécuniaire...
mise en débet
Contrôle du respect des règles
50
Administration/Tutelle
Cour des Comptes

Budget d’investissement
51
Investissement de
Investissement à renouvellement
risque faible
Investissement de productivité
Investissement d’expansion
Investissement à
risque fort Investissement de
diversification
Productifs Rentabilité
Obligatoires Coût
Stratégiques Risque
52
La programmation budgétaire
Programmation : Les Concepts Clés
53
 La programmation
• Consiste à évaluer et planifier les dépenses (AE, CP) et

les recettes en fonction des contraintes budgétaires.
• Traduit la stratégie de l’organisme et la décline selon des

objectifs de réalisation qui sont ensuite exprimés selon
des axes budgétaires .
• Est réalisée en continue sur un horizon pluriannuel
• Est itérative car elle doit être redéfinie en fonction des

aléas de gestion, des changements de stratégie et du
déroulement de l’exécution.
Programmation : Les Objectifs
54
 La programmation permet :
• de donner de la visibilité aux responsables

budgétaires ;
• d’accroître la transparence des processus décisionnels
ainsi que l’objectivité et la traçabilité des décisions ;
• d’améliorer la capacité d’anticipation et la réactivité
des acteurs opérationnels et budgétaires face aux
aléas ;
• de piloter l’exécution en fonction de la programmation
initiale et de sa réactualisation périodique
• de s’assurer de la soutenabilité du budget de
l’organisme.
Programmation : les dépenses et recettes
55
 Elle peut se faire sur la base des :

• Recettes ou dépenses récurrentes passées (fonctionnement par
ex.) auxquelles est appliqué un facteur statistique pertinent ;
• Programmations individuelles des opérations plus ponctuelles
d’une certaine importance donnant lieu à dépenses.
• Actes contractuels (conventions, etc.) qui peuvent donner lieu à
des échéances prévisionnelles d’encaissement ou décaissement.
 Elle peut être :
élaborée en dépenses : élaborée en recettes :
 sur les AE et les CP ;  sur les encaissements ;
 selon les quatre axes suivants et leurs  selon les quatre axes suivants et leurs
déclinaisons : déclinaisons :
– la nature, – la nature,
– la destination, – l’origine,
– les opérations (lorsqu’il y en a), – les opérations (lorsqu’il y en a),
– l’organisation budgétaire (selon – l’organisation budgétaire (selon
les besoins). les besoins).
Programmation : Démarche de Programmation
56
• La programmation est processus qui suit un cycle permanent. Elle

peut être élaborée selon une maille plus ou moins fine ou
réactualisée de façon périodique à partir d’un suivi de l’exécution.
• Le dialogue de gestion entre les responsables budgétaires et les
responsables opérationnels doit être instauré au sein de l’organisme
autour des étapes suivantes :
 Planification stratégique : Explicitation et déclinaison des grands
objectifs de organisation à moyen terme
 Programmation : Organisation, annuelle ou pluriannuelle,
systématique des actions à entreprendre ou des étapes à franchir
pour atteindre effectivement les objectifs déterminés
 Budget : Expression chiffrée du plan d’action retenu y afférent
 Pilotage de l’exécution : Suivi de l’exécution eu égard à la
programmation ou la reprogrammation le cas échéant
 Contrôle : Contrôle de la régularité, l’efficacité et de l’efficience
des actions entreprises
Programmation : Cas pratique 1 Programmation pluriannuelle
57
CAS PRATIQUE : énoncé

• L’ordonnateur d’un centre de responsabilité budgétaire
voit remonter des services opérationnels le besoin de
disposer de nouvelles imprimantes.
• Le coût de l’achat de ces imprimantes est fixé à 100.000
DH. La commande sera passée en 2018. La livraison est
prévue en 2018 et le règlement de la facture est prévu
pour moitié en 2018 et pour moitié en 2019.
• Par ailleurs, un marché global de maintenance relative à
ces imprimantes doit également être programmé à partir
de 2019 avec des paiements échelonnés sur les 4 années
suivantes à hauteur de 10.000 DH par an.
 Comment doit-il budgétiser les AE et les CP correspondants ?
Programmation : Cas pratique 1 Programmation pluriannuelle
58
CAS PRATIQUE : réponse

• La programmation suivante est réalisée :
En KDH Nature 2018 2019 2020 2021 2022
budgétaire
Autorisations
d’engagement Investissement 100 0 0 0 0
Crédits de
Investissement 50 50 0 0 0
paiement
En KDH Nature 2018 2019 2020 2021 2022

budgétaire
Autorisations
d’engagement Fonctionnement 0 40 0 0 0
Crédits de
Fonctionnement 0 10 10 10 10
paiement
La programmation
permet de retracer les Impact pour le Impact pour le budget des
besoins pluriannuels. budget 2018 : exercices suivants :
AE > CP AE < CP
Programmation : Actualisation
59
• Au regard de l’exécution des dépenses et des recettes, la

programmation peut nécessiter une actualisation.
• Pour garantir la cohérence du processus, la programmation et
l’exécution des dépenses et des recettes doivent être :
 Exhaustives et couvrir toutes les dépenses mobilisant des crédits
budgétaires et toutes les recettes ;
 Exprimées selon les mêmes critères (destination, nature,
organisation, etc.).
• L’actualisation peut consister, en fonction de l’exécution
constatée, à :
 Renoncer ou décaler dans le temps des activités (en prenant
en compte l’impact sur les dépenses ou les recettes) : de
l’exercice en cours vers les exercices suivants ou des exercices
suivants vers l’exercice en cours ;
 Faire varier, à la hausse ou à la baisse, les montants
programmés.
Programmation : Cas pratique 2 Actualisation
60
CAS PRATIQUE : énoncé

• Après avoir programmé pour 2018 et les exercices
suivants l’achat des imprimantes et de la maintenance
associée conformément au cas pratique n°1,
l’ordonnateur d’un centre de responsabilité budgétaire
doit procéder à une reprogrammation.
• Celle-ci est due à un décalage dans la date de livraison
des imprimantes qui doivent finalement être livrées en
mars 2019 au lieu de 2018. Le paiement sera effectué en
totalité en 2019.
• Cela a également un impact sur le début de la
maintenance du matériel qui sera décalé d’un trimestre
pour ne commencer qu’à partir du 1er avril 2020
 Comment doit-il procéder pour reprogrammer les AE et CP ?

Programmation : Cas pratique 2 Actualisation
61
CAS PRATIQUE 2 : réponse

• Cette reprogrammation se situe ici au cours de l’année 2018.
• En investissement, cela équivaut à une bascule des CP en 2019 pour
payer suite à livraison la dépense qui a été engagée en 2018.
• En fonctionnement, une reprogrammation de l’exercice 2020 est
nécessaire pour prendre en compte le décalage de la maintenance qui
démarre au 1er avril 2020 (réduction d’un trimestre).
En KDH Nature 2018 2019 2020 2021 2022 2023

budgétaire
Autorisations
d’engagement Investissement 100 0 0 0 0 0
Crédits de
paiement Investissement 0 100 0 0 0 0
En KDH Nature 2019 2020 2021 2022 2023 2024

budgétaire
Autorisations
d’engagement Fonctionnement 0 40 0 0 0 0
Crédits de
paiement Fonctionnement 0 7,5 10 10 10 2,5
62
Nouvelle loi organique relative à la loi de finances

(LOF)
Contexte Général de la LOF
63
Adoption de la
Constitution : LOF et du
principes Dépôt du
Lancement de décret relatif à
régissant les projet de texte
l’expérimentation l’élaboration et
finances au niveau du
budgétaire à l’exécution
publiques Parlement.
des lois de
finances.
2001 2011 2014 2015
Phase Phase
d’expérimentation à Phase de concertation d’adoption
législation constante
Présentation de la LOF
64
Loi organique n° 130-13 relative à la loi de finances

promulguée le 02 juin 2015 et publiée au Bulletin Officiel
le 18 juin 2015
LOF 1998 ==== LOF 2015
La présentation de cette loi organique sera faite autour

des trois axes suivants:
A. Consécration de la démarche de performance dans
la LOF ;
B. Amélioration de la transparence ;
C. Accroissement du rôle du Parlement dans le débat
budgétaire.
Introduction
65
Réforme du processus budgétaire

Principaux Objectifs
 Innover le cadrage budgétaire en renforçant l’efficacité de

la dépense publique et donc l’Evaluation de la politique
publique
 Accroître la performance en orientant le budget vers les
résultats
 Octroyer plus de liberté et de responsabilité aux
gestionnaires budgétaires
 Alléger et simplifier les procédures de la dépense publique
 Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant
la programmation budgétaire pluriannuelle;
 Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser une
gestion de proximité répondant aux attentes des citoyens.
LOF (I). CONSECRATION DE LA DEMARCHE DE PERFORMANCE
66
L’institution de la démarche de performance dans le secteur

public a pour objectif d'améliorer l’efficacité et l’efficience de
la gestion publique et de renforcer la qualité du service
public en orientant la gestion budgétaire vers l’atteinte des
résultats prédéfinis dans le cadre des moyens alloués.
1.- L’introduction de la pluri annualité dans la prévision budgétaire
2.- L’orientation de la dépense publique vers la logique de résultats
3.- L’institution de l’évaluation et de la reddition des comptes

67
1.- Introduction de la pluri annualité dans la prévision

budgétaire
 Lisibilité et cohérence des priorités

Objectifs
 Meilleure allocation des ressources

 Engagement sur les résultats
 Soutenabilité du cadre macroéconomique.
Article 5 de la LOF: « La loi de finances de l’année est élaborée par

référence à une programmation budgétaire triennale actualisée chaque
année en vue de l’adapter à l’évolution de la conjoncture financière,
économique et sociale du pays…».
68
Elaboration de la loi de finances de l’année par référence à une

programmation budgétaire triennale actualisée et glissante (2019)
Budget N Budget N+1 Budget N+2 Budget N+3 Budget N+4
N-1
N+1
Eléments faisant l’objet d’une programmation ferme, non révisable la première année.
Eléments faisant l’objet d’une programmation indicative.
 Introduction au niveau du décret relatif à l’élaboration et à l’exécution des lois de finances de

dispositions portant sur les modalités d’élaboration de la PBT ;
 Guide d’élaboration de la PBT .
69
2.- L’orientation de la dépense publique vers la logique

de résultats
 Renforcement du lien logique entre objectifs,

crédits alloués et résultats attendus.
Objectifs
 Amélioration de la lisibilité et de la
transparence budgétaire.
 Amélioration de l’efficacité et l’efficience de
l’action publique.
Article Premier de la LOF: « La loi de finances détermine, pour chaque

année budgétaire, la nature, le montant et l’affectation de l’ensemble des
ressources et charges de l’Etat, ainsi que l’équilibre budgétaire et financier
qui en résulte. Elle tient compte de la conjoncture économique et sociale
qui prévaut au moment de sa préparation, ainsi que des objectifs et des
résultats des programmes qu’elle détermine ».
70

de résultats
 Adoption d’une nouvelle architecture Budgétaire
Discussion Ministère
et vote
au Parlement
Autorisation
Exécution Programme Programme Programme
Avec prise en compte de

Gestion la dimension régionale
Action Action Action Action
71

de résultats
 Adoption du Budget Programme et du responsable.
Article 39 de la LOF «Un programme est un ensemble cohérent de projets ou actions relevant
d’un même département ministériel ou d’une même institution et auquel sont associés des
objectifs définis en fonction des finalités d’intérêt général ainsi que des indicateurs chiffrés
permettant de mesurer les résultats escomptés et faisant l’objet d’une évaluation qui vise à
assurer des conditions d’efficacité, d’efficience et de qualité liées aux réalisations[… ]».
Désignation d’un responsable par programme qui est chargé de définir les objectifs et
indicateurs dudit programme et d’assurer le suivi de sa mise en œuvre. Objectifs et indicateurs
de chaque programme sont repris dans le projet de performance…
Article 40 de la LOF: « Un projet ou une action est un ensemble délimité d’activités et
d’opérations entreprises dans le but de répondre à un ensemble de besoins définis[…]».
Article 41 de la LOF : « Un projet ou une action est décliné en lignes budgétaires qui
renseignent sur la nature économique des dépenses afférentes aux activités et opérations
entreprises ».
72

de résultats
 Le programme, un concept de base dans le cadre

des approches « performance »
 La classification des dépenses en programme vise à:
 Mieux formuler et suivre les politiques budgétaires

 Donner une base pour une gestion performante
 Améliorer la transparence
 Assurer la redevabilité : rendre compte et rendre des comptes
sur les résultats
73
2.- L’orientation de la dépense publique vers la logique de

résultats
 Le programme, quelques caractéristiques
 Une conception du budget basée sur les résultats plutôt que sur les
besoins
 Regroupement des dépenses indépendamment de la nature de la
dépense et de la source de financement
 Toutes les dépenses sont classées dans un programme et un seul. Le
programme est une composante de la nomenclature budgétaire
 Le programme correspond en général à une politique publique. Sa
durée de vie n’est pas limitée par l’achèvement d’activités spécifiques.
 Cette définition est différente de celle utilisée en gestion de projets ou
par les bailleurs de fonds où le programme est un groupe de projets.
 Dans une approche Budget de programme, la gestion budgétaire est
basée sur le programme
 Importance du responsable de programme
74

de résultats
 Un budget de programme comprend:
 Une classification des dépenses du budget par programme (en plus
des autres classifications)
 Dans un document joint à la loi des finances
o Des exposés des objectifs
o Un descriptif des activités
o Des indicateurs de performance et leurs cibles
 Comprend le plus souvent des projections de dépenses
pluriannuelles (Cf. CDMT), les années au-delà de l’année budgétaire
étant indicatives
 Un rapport annuel de performance rend compte des résultats
 Un responsable ce programme prépare la stratégie du programme,
supervise son exécution et est redevable des résultats
75

de résultats
 Priorités de politique publique

 Budget unifié et Unité de responsabilité
 Appellation parlante
 Types de programmes :
- Programme d ’action
- Programme d ’intervention
- Programme de soutien
76
Passage d’une logique de moyens et de consommation de

crédits à une logique de résultats
Responsable
PROGRAMME par programme
Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3

Prise en compte
de la dimension
genre
Indicateur Indicateur Indicateur Indicateur

1.1 1.2 Indicateur Indicateur 3.1 3.2
2.1 2.2
Indicateur Indicateur Indicateur

1.3 2.3 3.3
Guide de la Guide de construction Guide du dialogue de Guide sur les

Maquette PdP des Programmes
performance gestion et du pilotage déterminants
budgétaires
Production des
opérationnels de la dépense
référentiels
77
Octroi de plus de souplesse de gestion des crédits au sein d'un

programme et entre les programmes d'un même chapitre
Région Y Liberté totale de redéploiement (décision de l’ordonnateur ou du

sous-ordonnateur) .
 Entre lignes budgétaires d’un même projet/ action;
Projet/Action 1 Projet/Action 2 Projet/Action 3  Entre projets/actions d’une même région et d’un même
programme;
Ligne Ligne Ligne Ligne Ligne Ligne
Programme
Redéploiement sans limite (décision du Ministre de l’Economie et

des Finances) avec accord préalable du MEF.
Région 1 Région 2 Région 3
Chapitre
Redéploiement plafonné à 10% (décision du Ministre de l’Economie

Programme 1 Programme 2 Programme 3
et des Finances) avec accord préalable du MEF.
78

de résultats
 Le Programme et l’Organisation
 Pour des raisons de redevabilité (accountability), les

programmes, lorsqu'ils sont catégories du système de
classification, doivent être rattachés à un ministère et
un seul
 Les conflits potentiels entre responsables administratifs

et responsables de programme doivent être analysés
lors de la structuration du budget d'un ministère en
programme
79

de résultats
 Refonte de la nomenclature budgétaire pour passer

d’une approche normative des dépenses à une
présentation par programme
Une nomenclature de prévision:

Article 38 de la LOF «[…]Les dépenses du budget général sont présentées, à
l'intérieur des titres, par chapitres, subdivisés en programmes, régions et projets ou
actions.
La ventilation « Programmes/régions/projets ou actions s’applique aussi aux SEGMA
et aux CAS.
Une nomenclature d’exécution:
Article 41 de la LOF: «[…] La déclinaison des projets ou actions en lignes est
présentée dans le projet de loi de règlement de la loi de finances soumis au
Parlement».
80
3.- L’institution de l’évaluation et de la reddition des

comptes
Article 39 de la LOF «[… ]Les objectifs d’un programme et les indicateurs y afférents
sont repris dans le projet de performance élaboré par le département ministériel ou
l’institution concerné . Ledit projet de performance est présenté , à la commission
parlementaire concernée, en accompagnement du projet de budget dudit
département ministériel ou institution .»
Article 66 de la LOF: « Le projet de loi de règlement de la loi de finances est
accompagné : […] (3) du rapport annuel de performance élaboré par le ministre
chargé des finances. Ce rapport constitue la synthèse et la consolidation des rapports
de performance élaborés par les départements ministériels et institutions.»
Article 66 de la LOF: « Le projet de loi de règlement de la loi de finances est
accompagné : […] (5) du rapport d’audit de performance.»
81
Consécration des principes de reddition des comptes et

d’évaluation
Projet de Performance (2018)
• La stratégie du ministère et sa déclinaison en programmes ;
• Les crédits alloués aux programmes ;
• Les objectifs définis pour chaque programme ;
Départements
• Les indicateurs retenus et la méthode de calcul.
ministériels
Rapport de Performance (2020)
• Présentation des réalisations ;
• Comparaison avec les prévisions initiales ;
• Justification des écarts enregistrés.
Ministère de Rapport Annuel de Performance (2020)

l’Economie et des • Consolidation des rapports de performance ;
Finances • Présentation à l’occasion de l’examen du projet de loi de règlement de la LF.
Rapport d’Audit de Performance (2020)

Cour des Comptes
/ • Analyse des programmes ;
Inspection Générale • Analyse des objectifs et des indicateurs ;
des Finances • Analyse des résultats ;
• Présentation lors de l’examen du projet de loi de règlement de la LF.
82
( II ) - AMELIORATION DE LA TRANSPARENCE
1.- Renforcement des principes fondamentaux

régissant les finances publiques
2.- Introduction de nouvelles règles financières pour

renforcer la Soutenabilité et la transparence
budgétaire
3.- Amélioration de la lisibilité budgétaire

LOF ( II ) - AMELIORATION DE LA TRANSPARENCE
83
1.- Renforcement des principes fondamentaux régissant

les finances publiques
Article 10 de la LOF: « Les lois de finances présentent de façon sincère l'ensemble des
ressources et des charges de l'État. La sincérité des ressources et des charges s’apprécie compte
tenu des informations disponibles au moment de leur établissement et des prévisions qui
peuvent raisonnablement en découler. »
Article 6 de la LOF : « Les lois de finances ne peuvent contenir que des dispositions
concernant les ressources et les charges ou tendant à améliorer les conditions de recouvrement
des recettes et le contrôle de l’emploi des fonds publics »
Art 31 de la LOF: « […] Les comptes de l'État doivent être réguliers, sincères et donner une
image fidèle de son patrimoine et de sa situation financière […] » .
84
1.- Renforcement des principes fondamentaux régissant

les finances publiques
 Modernisation du système comptable:
Article 31 de la LOF: « L’État tient une comptabilité budgétaire des recettes et des
dépenses . [ … ] Il tient également une comptabilité générale de l’ensemble de ses
opérations. [ … ] Il peut tenir une comptabilité destinée à analyser les coûts des
différentes projets engagés dans le cadre des programmes.
La Cour des comptes certifie la régularité, la sincérité et la fidélité des comptes de
l’Etat. »
Article 33 de la LOF: «La comptabilité générale de l'État est fondée sur le principe de la
constatation des droits et obligations. Les opérations sont prises en compte au titre de l'exercice
auquel elles se rattachent, indépendamment de leur date d'encaissement. ou de paiement {…]
Les comptables publics sont chargés de la tenue et de l’établissement des comptes de l’Etat. »
Article 64 « La loi dite de règlement de la loi de finances […] affecte au bilan le résultat
comptable de l’exercice. »
85
86
2.- Introduction de nouvelles règles financières pour

renforcer la soutenabilité et la transparence budgétaire
 Renforcement du rôle de l’investissement public

dans l’impulsion de la croissance
Article 63 de la LOF : « Les crédits ouverts au budget général au titre d'une

année budgétaire donnée ne peuvent être reportés sur l'année suivante.
Toutefois, les crédits de paiement ouverts au titre des dépenses d’investissement du

budget général et les reliquats d’engagement, visés et non ordonnancés, sont reportés,
sauf dispositions contraires prévues par la loi de finances , dans la limite d’un
plafond de trente pour cent (30%) des crédits de paiement ouverts au titre du budget
d’investissement pour chaque département ministériel ou institution au titre de
l’année budgétaire.
87
3.- Amélioration de la lisibilité budgétaire
 Consécration du caractère brut des ressources

fiscales et création d’un chapitre budgétaire de
restitutions fiscales.
Article 42 de la LOF :« Sont ouverts au titre I du budget général :

 Le chapitre des dépenses imprévues et dotations provisionnelles, qui n’est
affecté à aucun service.[…]
 Le chapitre des dépenses relatives aux remboursements , dégrèvements et
restitutions fiscales.
88
( III ) : ROLE CROISSANT DU PARLEMENT DANS LE DEBAT BUDGETAIRE
1.- Refonte des calendriers de la loi de finances, de

la loi de règlement et de la loi de finances
rectificative
2.- Enrichissement des informations communiquées

au parlement
3.- Révision des modalités de vote de la loi de

finances
LOF (III) : ROLE CROISSANT DU PARLEMENT DANS LE DEBAT BUDGETAIRE
89
1.- Refonte des calendriers de la loi de finances, la

loi de règlement et la loi de finances rectificative
 Réaménagement du calendrier de préparation de la loi de finances par
l’introduction d’ une phase de concertation et d’information du Parlement sur
les choix et priorités budgétaires en amont de la présentation du PLF.
Article 47 de la LOF: « Le ministre chargé des finances expose aux commissions

des finances du Parlement, avant le 31 juillet de chaque année, le cadre général
de préparation du projet de loi de finances de l’année suivante. Cet exposé
comporte:
a. L’évolution de l’économie nationale;
b. L’état d’avancement de l’exécution de la loi de finances en cours au 30 juin;
c. Les données relatives à la politique économique et financière;
d. La programmation budgétaire triennale globale.
Ledit exposé donne lieu à un débat sans vote.»
90

 Le calendrier de la loi de finances réaménagé:
Article 48 de la LOF: « Le projet de loi de finances de l’année est déposé en priorité

sur le bureau de la Chambre des Représentants , au plus tard le 20 octobre de
l’année budgétaire en cours ».
Article 49 de la LOF: « La Chambre des Représentants se prononce sur le projet de
loi de finances de l’année dans un délai de trente (30) jours suivant la date de
son dépôt {…}
La Chambre des Conseillers se prononce dans un délai de vingt deux (22) jours
suivant sa saisine.
La Chambre des Représentants examine les amendements votés par la Chambre
des Conseillers et adopte en dernier ressort le projet de loi de finances dans un
délai n’excédant pas six (6) jours.
91

 Le réaménagement du calendrier de production

du projet de loi de règlement de la loi de finances
Article 65 de la LOF:: « Conformément à l’article 76 de la Constitution, le

projet de loi de règlement de la loi de finances est déposé annuellement,
en priorité, sur le bureau de la Chambre des Représentants, au plus tard, à
la fin du premier trimestre du deuxième exercice qui suit celui de
l’exécution de la loi de finances concernée ».
Aucun délai n’est fixé pour le vote.

92

 La fixation de délais pour la LF rectificative
Article 51 de la LOF: « Le projet de loi de finances rectificative est voté par le

Parlement dans un délai n’excédant pas quinze (15) jours après son dépôt par le
gouvernement sur le bureau de la Chambre des Représentants.
La Chambre des Représentants se prononce sur le projet de loi de finances

rectificative dans un délai de huit (8) jours suivant la date de son dépôt. {…]
La Chambre des Conseillers se prononce sur le projet dans un délai de quatre (4)
jours suivant sa saisine.
La Chambre des Représentants examine les amendements votés par la Chambre

des Conseillers et adopte en dernier ressort le projet de loi de finances rectificative
dans un délai n’excédant pas trois (3) jours ».
93
2. - Enrichissement des informations communiquées

au parlement
Documents accompagnant les
Documents accompagnant le PLF (2016) budgets ministériels (2019)
(1) Note de présentation de la loi de finances ; Projets de Performance établis sur la base
(2) Rapport économique et financier ; de la :
• Programmation pluriannuelle des
(3) Rapport sur les dépenses fiscales ;
ministères ;
(4) Rapport sur les établissements et entreprises publics ; • Programmation pluriannuelle des EEP
(5) Rapport sur les services de l’Etat gérés de manière bénéficiant de ressources affectées ou
autonome ; de subventions de l’Etat.
(6) Rapport sur les comptes spéciaux du Trésor ;
(7) Rapport sur le budget axé sur les résultats tenant
compte de l’aspect genre ;
(8) Rapport sur la dette publique ;
(9) Rapport sur les ressources humaines ;
(10) Rapport sur la compensation ;
(11) Note sur les dépenses relatives aux charges
communes ; Documents accompagnant le PLR (2020)
(12) Rapport sur le foncier public mobilisé pour
l’investissement ; • Compte général de l’Etat ;
(13) Note sur la répartition régionale de l’investissement ;
• Rapport Annuel de Performance ;
(14) Rapport sur les comptes consolidés du Secteur Public.
• Rapport d’Audit de Performance;
• Rapport sur les ressources affectées aux
collectivités territoriales.
94
3.- Révision des modalités de vote des prévisions de

dépenses de la loi de finances
 Clarification du droit d’amendement
Article 56 de la LOF : « Conformément au 2ème alinéa de l’article 77 de la

Constitution, le gouvernement peut opposer , de manière motivée, l’irrecevabilité à
des articles additionnels ou amendements ayant pour objet soit une diminution de
ressources publiques, soit la création ou l’aggravation d’une charge publique.
S’agissant des articles additionnels ou amendements, la charge publique s’entend des
crédits ouverts au titre du chapitre.
95
Nouvelle loi organique relative à la loi de finances
(EN RESUME)
LOF : Axes de la réforme
96
Meilleure visibilité pour

Programmation les choix stratégiques
pluriannuelle
glissante
Responsabilisation des
gestionnaires locaux
AXES
Globalisation
Déconcentration DE LA des crédits
budgétaire
RÉFORME
Orienter le budget
Simplification des vers les résultats
procédures et
internalisation du contrôle Contrôle
de régularité de
performance
Système d’information: mise en réseau et dématérialisation de

l’information budgétaire
96
LOF : Schéma logique de la performance
97
Définition des priorités et des

objectifs stratégiques
Clarification des Fixation des objectifs

stratégies sectorielles opérationnels et des indicateurs
associés
Déclinaison en Estimation des moyens reflétant les

programmes d’actions besoins différenciés des populations
ciblées
Évaluation des
moyens nécessaires Traduction des priorités
à travers le CDMT dans la LF
Allocation Approche de proximité tenant compte

budgétaire dans le des spécificités locales
cadre de la LF
Evaluation de l’impact des

Exécution au programmes au regard des
niveau indicateurs de performance
déconcentré
Mesure des Rendre compte des

résultats résultats
Elaboration rapports
annuels de performance
LOF : Une recherche de la performance
98
Des objectifs d’amélioration de l’efficacité de la dépense

(budgétisation par objectifs et rapport annuel de la
performance)
Trois dimensions possibles de la performance :
Efficacité socio-économique : Effets attendus des PP
Qualité du service rendu : Qualité exigée
Efficacité de la gestion : Optimisation des ressources
Des indicateurs de mesure des résultats pour chaque
objectif en fixant des cibles (niveaux de performance
obtenus et attendus)
Des objectifs de performance et non d’activité ou de moyens
Des objectifs imputables aux responsables
LOF : Des défis à Court et Moyen Terme
99
Le développement du contrôle de gestion : «améliorer le

rapport entre les moyens engagés et l’activité ou bien avec
les résultats obtenus» et particulièrement un contrôle de
gestion ministériel par programme et au niveau local
Le renforcement du contrôle interne et la mise en place

d’un contrôle interne comptable à auditer tous les trois ans
Le développement de l’audit interne et/ou externe menée

par des équipes dédiées (Inspections / Consultants)
LOF : Des défis de plus long Terme
100
 Un défi politique : Rôle du Parlement

 Un défi administratif :
 Cohérence entre les périmètres des programmes et
les compétences des administrations centrales
 Relations entre les administrations centrales et leurs
services déconcentrés
 Relations entre les acteurs : Ministères gestionnaires,
Responsables de programmes opérationnels et MEF;
 Un défi culturel : Passage d’une culture de moyens et
de régularité à une culture de résultats
 Un défi technique : Amélioration des systèmes
d'information pour une meilleure qualité et fiabilité des
données.
LOF : Des défis d’évaluation et de reddition des comptes
101
L’élaboration, par chaque ministère, d’un Rapport

de Performance accompagnant le projet de loi de
règlement de l’année concernée (PLR). Ce rapport
compare:
 Les réalisations avec les prévisions initiales pour

chaque programme ;
 Les résultats obtenus avec les objectifs prédéfinis au

niveau du Projet de Performance et explication des
écarts éventuels.
LOF : Des défis d’évaluation et de reddition des comptes
102
La consolidation de ces rapports au niveau du

Rapport Annuel de Performance (MEF) et présenté au
Parlement lors de l’examen du PLR ;
L’audit de performance des départements au moins

une fois tous les trois ans, à savoir :
 L’appréciation du dispositif du contrôle interne;
 L’analyse des programmes;
 L’analyse des indicateurs et suivi des résultats.

LOF : Des défis de consolidation comptable
103
Mise en place de la comptabilité générale : une

image fidèle du patrimoine de l’Etat et de sa situation
financière.
Introduction d’une comptabilité d’analyse des
coûts : suivre le coût global des services publics et des
efforts menés pour la maîtrise de l’ensemble des
dépenses y afférentes.
Certification par la Cour des comptes de la régularité
et de la sincérité des comptes de l'État.
Accompagnement du projet de loi de finances de l’année
d’un rapport sur les comptes consolidés du secteur
public.
LOF : Un véritable changement culturel
104
La LOF ne se limite pas à poser de nouveaux référentiels

budgétaires, mais :
 Vise une transformation vers une culture de :
 Responsabilité ;
 Evaluation ;
 Reddition des comptes ;
 Incite à des pratiques innovantes de la gestion de publique.
105
Un résumé pour Les EEP

Contexte Général
Un contexte national caractérisé par l’adoption de la nouvelle constitution qui a introduit de nouveaux
principes encadrant les finances publiques
 Consolidation de la transparence (art. 147); approche participative (art. 12); bonnes pratiques de
gouvernance (art. 12) et Renforcement du contrôle d’évaluation des politiques publiques exercé
par le Parlement (art. 148)
 Préservation de l’équilibre des finances de l’Etat et Gestion budgétaire axée sur la performance et
les résultats (art. 77)
2015 : Réforme de la LOF
 Promulgation du Dahir n° 1-15-62 du 14 chaabane 1436 (2 juin 2015) portant promulgation de la

loi organique n° 130-13 relative à la loi de finances
 Adoption du décret n° 2-15-426 du 28 ramadan 1436 (15 juillet 2015) relatif à l’élaboration et à
l’exécution des lois de finances
Les EEP, véritables acteurs des politiques publiques, sont particulièrement

concernés par la performance et la mise en œuvre de la LOLF
Principaux axes de la loi organique relative aux lois de finances
Améliorer Moyennant la programmation pluriannuelle et l’intégration des

l’efficacité du préoccupations de corrélation de la dépense avec les résultats,
management d’évaluation et de reddition des comptes
public
Consolider les Par l’adoption de nouvelles règles financières pour la maîtrise de

principes de la
transparence des
l’équilibre budgétaire et par l’amélioration de la lisibilité du
finances publiques budget
Renforcer le rôle En enrichissant l’information mise à la disposition du Parlement et

du Parlement dans
en réorganisant le calendrier d’examen des projets de lois de
le débat budgétaire
et le contrôle des
finances et des lois de règlement
finances publiques
Mise en œuvre progressive sur 5 ans à partir de 2016

Elargir le périmètre couvert par la loi de finances pour y inclure les EEP
Les EEP sont concernés par les dispositions des articles 05, 48 et 69 de la LOF
Programmations pluriannuelles des EEP bénéficiant des subventions ou de concours

financiers du budget général de l’Etat. Ces derniers sont obligés de présenter aux
commissions concernées du Parlement, pour information, leurs programmations
pluriannuelles.
Rapport sur les EEP. L’adéquation et de la cohérence du contenu de ce rapport avec les
autres rapports sectoriels traitant également des EEP devrait être examinée
Article 48 Note sur la répartition régionale de l’investissement. Même si la DEPP procède déjà à
cette répartition régionale, force est de mettre l’accent sur le fait que le système
d’information devrait intégrer cette nouvelle donne et ce, dans l’optique du chantier de la
régionalisation avancée
Rapport sur les comptes consolidés du secteur public. Le projet de loi de finances de
l’année peut être également accompagné dudit rapport, d’où la nécessité de définir le plan
d’action y afférent ainsi que le périmètre et les normes à respecter (étude en cours)
Les dispositions de la LOLF entrent en vigueur à partir du 1er janvier 2016. Toutefois,
l’entrée en vigueur des dispositions du dernier paragraphe de l’article 48 (présentation des
Article 69
programmations pluriannuelles des EEP aux commissions concernées du Parlement) est
prévue pour janvier 2019
109
Gestion Axée sur les Résultats

La Gestion Budgétaire classique et ses limites
110
 Traditionnellement, les lois de finances présentent le budget par

nature économique ou administrative de dépenses.
 cela ne permet pas de répondre aux questions ci-après:

 Pourquoi les dépenses sont-elles engagées?
 Quels résultats les dépenses permettront-elles d’atteindre?
 Est-ce que les résultats sont atteints au meilleur coût?
 Avec un budget de moyens, on s’intéresse au:

 Taux d’engagement des crédits
 Taux d’émission des dépenses engagées
 Le budget de moyens ne fait pas ressortir les domaines

d’intervention stratégiques d’un ministère donné ni les
programmes
111
 La Budgétisation classique est une Budgétisation axée sur

les intrants/moyens qui se caractérise par :
 Points forts
 Les processus basiques sont assurés
 Développement d’une culture de discipline
 Points faibles :
 En règle générale, peu de préoccupations
concernant les politique publiques et les résultats
 Souvent, les procédures bureaucratiques sont
lourdes
112
A. Un pilotage plus “ comptable ” qu'opérationnel :

Le budget focalise l'attention sur l'analyse des écarts plutôt que
l'adaptation des plans d'action.
B. Une démarche devenue « bureaucratique » :
L'élaboration du budget est un processus long qui parfois devient un rite

annuel plutôt qu'un véritable processus
C. Une démarche peu liée aux objectifs stratégiques :
Les aspects qualitatifs du plan stratégique ne sont pas suffisamment pris

en compte dans le budget
113
Concepts clés de la GAR

GAR : Contexte
114
Contexte de la GAR
Principales préoccupations :
• Renforcer l’efficacité des politiques publiques de
développement ;
• Axer la gestion publique sur des résultats à
atteindre et en mesurer la performance et non plus
sur les moyens à mobiliser mais lier les ressources à
Emergence des résultats concrets
de la GAR • Utilisation efficiente et efficace des fonds
publics
• S’aligner sur la réforme budgétaire (LOLF)
GAR : Quelques Interrogations ?
115
Pourquoi la GAR aujourd’hui ?
• Passer d’une logique « projet » à une logique

« résultats »
• Correspond à l’évolution de la gestion du
secteur public : la gestion axée sur les
budgets (ce qui est dépensé), sur les activités
(ce qui est fait), sur les résultats (ce qui est
obtenu).
• Une tendance globale au sein des
Organisations internationales et des
principaux donateurs.
116
La GAR peut-elle faire une différence ?
• La GAR peut faire une différence par rapport

aux approches traditionnelles si trois éléments
essentiels sont présents :
1. Définition des résultats attendus en accord
avec les principaux partenaires ;
2. Approche participative qui assure
l’appropriation, l’implication et la
compréhension commune des objectifs ;
3. Flexibilité, pour ajuster les stratégies en
fonction des informations provenant du
système de suivi.
117
Quelques remarques !
• Plus qu’un processus bureaucratique ou une technique à

appliquer de façon standard.
• Des implications importantes en terme de suivi
(fonctionnement quotidien/mécanismes) et d’évaluation
(et re/programmation)
• Pas de «feuille de route» unique.
• La GAR ne se met pas en œuvre une fois pour toutes.
• Changer les mentalités est une entreprise de longue
haleine.
GAR : Définitions
118
Un résultat :
• Un résultat est un changement d’état descriptible

et mesurable découlant d’un rapport de cause à
effet induit par une activité et dont l’obtention est
soumise à des hypothèses
 Dans la chaîne des résultats, on transforme les
ressources en résultats
 Au bas de la chaîne, on a les activités et les
opérations : mise en œuvre des ressources
humaines et financières.
 Les activités créent des produits (les résultats)
mesurés par des indicateurs.
GAR : Définitions
119
La chaîne des résultats (théorique)
Intrants Activités Produits Effets Impact
Indicateurs
Hypothèses/Risques
GAR : Définitions
120
Un Objectif :
• Un objectif est un but qu’on se propose d’atteindre

par une série d’actions coordonnées ;
• Une Direction visée ;
• Un énoncé des résultats à atteindre (résultats

attendus) au cours d’une période spécifique.
GAR : Définitions
121
Un indicateur :
• Variable qui permet de :

 Mesurer un aspect d’un phénomène dans le but
de vérifier l’atteinte d’un objectif ;
 Comparer des entités différentes ou une même
entité dans le temps ;
 Mettre en contexte l’interprétation d’autres
mesures.
GAR : Définitions
122
La GAR :
• Une philosophie de gestion mettant l‘accent sur

l'obtention des résultats
• Un moyen d'améliorer l'efficacité et la
responsabilité de la gestion en assurant la
participation des principaux intervenants à la
définition de résultats escomptés réalistes, en
évaluant les risques, en suivant les progrès vers
l'atteinte desdits résultats escomptés, en
intégrant les leçons apprises dans les décisions
de gestion et les rapports sur le rendement
GAR : Définitions
123
La GAR : Nouvelle orientation

Responsabilisation axée sur :
Orientation actuelle : • L’observation des règles et
un système de gestion des processus
des extrants qui est
• le suivi des intrants et des
réactif
extrants
Orientation nouvelle :
un système de gestion du Responsabilisation axée sur :
rendement qui sera proactif et • l’atteinte des résultats
• la mesure des résultats
uniforme dans toute l’organisation
obtenus
= Gestion transparente axée sur • Le lien effectif entre les
les résultats fonds, les activités et les
résultats
GAR : Définitions
124
La GAR : Gestion Triptyque
La GAR contient 3 éléments clés : Gestion - Axes - Résultats
 Vouloir atteindre un objectif/des objectifs ;

 Choisir une stratégie (meilleure façon de faire)
pour atteindre l’objectif ;
 Mettre en œuvre (utiliser) les moyens
Gestion (ressources) humains, matériels et financiers
pour atteindre l’objectif ;
 Mesurer l’atteinte de l’objectif et des résultats
 Effectuer un suivi-évaluation continu pour
mesurer la performance et gérer les risques.
GAR : Définitions
125
La GAR : Gestion Triptyque
La GAR contient 3 éléments clés : Gestion - Axes - Résultats
 Toute la gestion est focalisée sur les résultats

préalablement fixés et mesurés ex post.
Axée
 Ce qui compte réellement, ce sont les résultats
escomptés sur lequel le programme est centré
 Il est une étape de changement descriptible et

Résultat mesurable des objectifs attendus (ce que l’on
souhaite atteindre)
GAR : Définitions
126
La GAR : En bref
• La GAR est un moyen d'améliorer l'efficacité,

l’efficience et la responsabilité de la gestion en :
 Faisant participer les principaux intervenants à la
définition de résultats réalistes ,
 Evaluant les risques ,
 Suivant les progrès vers l'atteinte des résultats
escomptés ,
 Intégrant les leçons apprises dans les décisions
de gestion et les rapports sur le rendement
GAR : Objectifs Globaux
127
Objectifs de la GAR
Axer le dialogue sur les

résultats à toutes les
étapes du processus
Utiliser l’information Aligner planification,

pour l’apprentissage programmation, suivi et
(capitalisation) et la GAR évaluation sur les
prise de décisions. résultats
Axer la gestion sur

Assurer la simplicité
l’atteinte des résultats,
des méthodes de
et non de gérer par les
mesure et des rapports
résultats.
GAR : Objectifs Publics
128
Objectifs de la GAR
1. Définir et clarifier les priorités du gouvernement

définies dans des stratégies nationales/sectorielles
de développement ;
2. Inscrire les priorités du gouvernement dans les
programmes ministériels définis à partir d’une stratégie
ministérielle (objectifs  moyens) ;
3. Définir les responsables et leur rôle pour atteindre les
cibles retenues et les rendre responsables et redevables
Objectifs des résultats prévus ;
4. Assurer un suivi de l’exécution des programmes
permettant des réajustements si nécessaires pour
l’atteinte des objectifs ;
5. Mettre en place un système d’information permettant
la mesure et le suivi de la performance ;
6. Évaluer les programmes à des fins d’efficacité,
d’efficience et d’impact et ajuster les stratégies et les
programmes en fonction des résultats du suivi-évaluation
GAR : Principes de base
129
Six principes importants
• La GAR et les méthodes de développement

participatif sont non seulement
complémentaires, mais indissociables.
• Les résultats escomptés doivent être définis et
convenus mutuellement dans le cadre d’un
processus d’aboutissement à un consensus
impliquant les principaux intervenants et parties
prenantes.
GAR : Principes de base
130
Six principes importants
• Partenariat : Collaboration avec tous les intervenants

• Responsabilité : Les ressources humaines acceptent
leur imputabilité face à l’obtention des résultats
• Transparence : Bonne communication des résultats
• Simplicité : Facile à comprendre, simple à expliquer
• Enrichissement de l’expérience : Application de la
méthode de façon continue en l’améliorant au fur et
à mesure
• Application étendue : Application de la GAR dans
tous les secteurs de programmes et de services, dans
la mesure du possible
GAR : Caractéristiques
131
Analyse de la performance
• La gestion par résultats est une approche de

gestion axée sur la satisfaction des besoins. Dans
ce cadre, chaque membre de l’organisation est
responsable de l’atteinte des résultats découlant
des activités qu’il réalise ou des processus qu’il
coordonne.
• La gestion par résultats axe davantage l’analyse
de performance sur la réponse aux attentes.
L’accent est donc mis sur les fins plutôt que sur
les moyens.
GAR : Caractéristiques
132
Les attentes
• Ces attentes précisent habituellement :

 Les productions à fournir.
 Les objectifs à atteindre, notamment les
échéanciers à respecter ainsi que les
indicateurs de performance et les cibles qui
permettent d’évaluer la contribution de la
personne ou de son groupe.
 Les ressources mises à la disposition du
groupe.
 Les modalités de réalisation des tâches, s’il y
a lieu.
GAR : Démarche
133
Le Cadre d’Analyse
Le cadre d’analyse de la GAR s’appuie sur une chaîne d’impact
ou de résultats === Résultats obtenus dans le temps suite au
processus de transformation des ressources
Objectifs opérationnels Objectifs de développement
Intrants Activités Extrants Effets Impact
Amélioration
•Niveau de de la
Ressources Tâches et Production satisfaction des situation
et moyens opérations de biens et bénéficiaires économique,
Nécessaires réalisées Services •Changements sociale…
(financiers observables à CT
(résultats) (Incidence à
matériels &
humains) (résultats MLT attendue
attendus) ou non)
GAR : Démarche
134
Cinq Composantes
5. 1.
Rétroaction Planification
2. Mise en
4. Évaluation
œuvre
3. Suivi
GAR : Démarche
135
Cinq Composantes
Composante n° 1« planification stratégique et opérationnelle »
1. Planification stratégique
Définition de la Identification des Choix des

mission et des programmes et indicateurs et des
priorités actions cibles
Analyse Fonctionnelle
2. Planification opérationnelle
Planification des Calcul du coût des
activités dans le activités dans les
Budgétisation
enveloppes
temps
budgétaires allouées
GAR : Démarche
136
Cinq Composantes
Composante n° 2 « mise en œuvre des programmes »
définir un chronogramme d’activité (plan

de travail) et l’exécuter en se concentrant
sur les résultats attendus (et les cibles
Composante relative à annuelles à atteindre).
l’exécution des
respecter les plafonds budgétaires pour
programmes et actions et
financer ces activités ;
parfois des projets
ajuster les activités et les intrants
nécessaires pour tenir compte des
imprévus.
GAR : Démarche
137
Cinq Composantes
Composante n° 3 « suivi de l’exécution et des résultats »

Assurer le suivi d’un nombre restreint d’indicateurs clés
Permet d’identifier rapidement :

•les retards éventuels dans l’atteinte des cibles..
•les dépassements de coûts
•les progrès réalisés à des horizons déterminés
= Permet la prise de mesures correctives
Importance du contrôle de gestion !

GAR : Démarche
138
Cinq Composantes
Composantes n° 4 « Evaluation » et 5 « rétroaction »
•Rapport de performance de la gestion

Reddition des comptes et (gestionnaires de programmes, ministres) vis-
dissémination des à-vis du parlement, des groupes cibles, etc.
résultats suite au suivi- •Audits internes et externes éléments d’une
évaluation gestion saine et transparente
•Audit de performance par la Cour des Comptes
En vue de l’évaluation des politiques

publiques/ programmes ministériels
139
La Gestion des Finances Publiques

140
Définition
• « La GFP inclut toutes les composantes du

processus d’un budget national… y compris la
planification stratégique, le cadre des dépenses à
moyen-terme, la budgétisation annuelle mais
également la gestion des recettes, les achats, le
contrôle, les comptabilités, l’élaboration des
rapports, le suivi et l’évaluation, l’audit et la
supervision…»
141
Les trois Principaux Objectifs ?
1) La discipline budgétaire globale comprend :
 Le maintien d’un équilibre durable entre les

recettes, les dépenses et le niveau
d’endettement
 Le respect des plafonds des dépenses à tous les

niveaux et par tous les acteurs de l’organisme
public
142
Les trois Principaux Objectifs ?
2) L’allocation des ressources conformes aux objectifs,

dites également efficience allocative signifie
allouer et dépenser les ressources publiques
conformément aux objectifs et priorités de politique
publique
Prérequis :
• Objectifs et priorités nationaux clairement définis
• Existence de programmes sectoriels découlant des PP
• Flexibilité dans la réaffectation des ressources, si
nécessaire
• Reporting sur les résultats des activités
143
Efficience Opérationnelle
3) L’efficience opérationnelle qui consiste à faire

un usage efficace et efficient des ressources
dans la mise en œuvre des priorités
stratégiques
Eléments essentiels
• Utilisation optimisée des ressources
• Appui aux unités de prestation de service public
• Lutte contre la dilapidation, les pertes et
gaspillages
144
Le Contrôle des Finances Publiques

145
Environnement du Contrôle
Les Intervenants
146
 Une multitude d’intervenants dans le Contrôle des finances publiques
Administratif / interne : IGF, IGM et Contrôles exercés par la TGR

Financier : Exercé par les CE / TP / CP concerne les EEP
Légal / Conventionnel : CAC ou des cabinets d’audit indépendants
Parlementaire : Vote LF, LR et diligente des commissions
Social : Mass média et société civile
Juridictionnel / gestion : Cour des comptes et Cours régionales comptes
Instances constitutionnelles : Unité de Traitement du Renseignement
Financier, Instance de Prévoyance et de Lutte Contre la Corruption et
Conseil de la Concurrence
Le cadre réglementaire
147
Pour rappel :
La déconcentration désigne un mode d'organisation de
l'administration dans lequel certains pouvoirs sont délégués ou
transférés d'une administration centrale vers des services
répartis sur le territoire, dits services déconcentrés ou
services extérieurs.
Alors que :
La décentralisation est une politique de transfert des

attributions de l'Etat vers des collectivités territoriales ou des
institutions publiques pour qu'elles disposent d'un pouvoir
juridique et d'une autonomie financière.
148
La délégation de pouvoirs
La délégation de pouvoir consiste, pour une autorité à laquelle
certains pouvoirs ont été conférés à se dessaisir d’une fraction
de ces pouvoirs et à les transférer à une autorité
subordonnée.
1 Elle modifie l’ordre des compétences : tant que la délégation de pouvoir
est en vigueur, le délégant est dessaisi de ses propres prérogatives au
profit du délégataire.
2 Elle est consentie ès qualités au titulaire d’une fonction. Elle est
donc permanente et ne prend fin que par son retrait explicite et non
par les changements dans la personne du délégant ou du
délégataire.
3
Elle doit être expresse (il n’y a pas de délégation implicite) et elle
doit avoir été autorisée par une disposition législative ou
réglementaire.
4 Le bénéficiaire d’une délégation de pouvoir peut déléguer sa
signature si les textes l’autorisent.
149
La délégation de signature
La délégation de signature vise à décharger le délégant, investi

d’un pouvoir conféré par les textes ou par une autorité, d'une
partie de son activité en lui permettant de désigner un
délégataire qui prendra des décisions au nom du délégant.
1 Elle ne modifie pas l’ordre des compétences : le délégant n’est pas

dessaisi de ses propres prérogatives au profit du délégataire.
2 Elle est consentie intuitu personae. Elle cesse donc de produire ses
effets dès qu'un changement se produit dans la personne du
délégant ou du délégataire.
3 Elle doit être expresse (il n’y a pas de délégation implicite) et elle
doit avoir été autorisée par une disposition législative ou
réglementaire.
4 Le bénéficiaire d'une délégation de signature ne peut pas
subdéléguer la signature qu'il a reçue. Seul le délégant peut
désigner un autre délégataire en cas d’absence ou
empêchement.
150
LA GESTION DE FAIT
" La gestion de fait s'applique à « toute

personne qui, sans avoir la qualité de
comptable public ou sans agir sous contrôle et
pour le compte d'un comptable public,
s'ingère dans le recouvrement de recettes
affectées ou destinées à un organisme …" .
" il en est de même pour toute personne qui
reçoit ou manie directement ou indirectement
des fonds ou valeurs… sans avoir la qualité de
comptable public
151
Les Ordonnateurs
Les ordonnateurs prescrivent l'exécution des

recettes des organismes publics; liquident les
recettes, engagent et liquident les dépenses .
Les ordonnateurs sont responsables des

certifications qu'ils délivrent .
152
Les Ordonnateurs (suite)

Les ordonnateurs engagent, liquident et ordonnancent les
dépenses.
« L’engagement » est l’acte juridique par lequel une personne
morale crée ou constate une obligation à son encontre, par
exemple la signature d’un marché. Il donne lieu à la
consommation d’une « autorisation d’engagement » au sens de
la comptabilité budgétaire.
« La liquidation » consiste à vérifier la réalité de la dette de la
personne publique et à arrêter son montant en vue de la payer.
Il s’agit notamment de vérifier le « service fait » et de le
certifier.
« L’ordonnancement » est l’ordre donné au comptable public
de payer la dépense. Il est accompagné des pièces
justificatives qui permettent au comptable d’exercer ses
propres contrôles.
153
Les comptables
Les comptables sont seuls chargés de la prise en

charge et du recouvrement des ordres de
recettes… du paiement des dépenses… de la garde
et de la conservation des fonds et valeurs… du
maniement des fonds et des mouvements de
comptes de disponibilité …de la conservation des
pièces justificatives … de la tenue de la
comptabilité .
Les fonctions d'ordonnateur et celles de

comptable public sont incompatibles
154
Les Comptables Publics

Les comptables publics sont seuls habilités à payer
les dépenses.
Avant de payer, le comptable doit contrôler l’ordre
de payer et plus particulièrement vérifier : que
l’ordre émane d’un ordonnateur juridiquement
compétent ; que les crédits sur lesquels la dépense
doit être imputée sont disponibles ; que la dette est
« valide »...
Le contrôle du comptable sur la validité de la dette
porte sur la certification du service fait, l’exactitude
de la liquidation, l’application des règles de
prescription, la production des pièces justificatives,
le visa du contrôleur…
155
Contrôle Interne
Contrôle interne
=
Conformité + Maitrise des risques + Performance
156
Le Contrôle : Quelques Repères

Contrôle
157
Contrôle
• Opération de vérification qui atteste la conformité d'une

situation à une norme préexistante.
• Le contrôle suppose la présence de normes assez précises. Dans la
pratique, la notion de contrôle a un spectre assez large, et s'étend
du contrôle interne au contrôle externe exercé dans la gestion. Il
permet de vérifier le respect de normes rigoureuses (comptables,
juridiques, réglementaires …) mais aussi de normes de bon sens,
représentant à la limite, des implicites sociaux.
Evaluation
158
Evaluation
 Action d'évaluer, c. à d. de déterminer la valeur (ou l'importance

de …)
 Evaluation des 4P : l’évaluation des projets, programmes ou
politiques publiques (4P) est une démarche qui consiste à
construire une analyse, à partir de plusieurs angles d'approche,
dont principalement l’efficacité, l’efficience, la pertinence, la
cohérence, la conformité, l’utilité sociétale, …dans le but
d’améliorer la gestion future.
 La démarche implique un « mandat ou une institutionnalisation de
la procédure), une garantie sur la qualité et l'objectivité des
informations relevées, traitées et transmises, et une approche
concertée avec les acteurs concernés.
Audit
159
Audit
• L'audit touche principalement à l'organisation des

institutions au regard de leurs missions, et non pas à
l'analyse des systèmes d'intervention publique et sur leurs
effets.
• Examen méthodique d'une fonction, d'une activité, d'un organisme,
effectué par une personne indépendante, à partir d'un référentiel
normé, afin d'apprécier la qualité de l'entité examinée et de
proposer des recommandations d'amélioration.
• Procédure de contrôle de la comptabilité et de la gestion d'une
organisation et de la réalisation de ses objectifs; Et par extension :
toute étude systématique des conditions de fonctionnement
d'une organisation
Contrôle Interne
160
Contrôle Interne
• Le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs choisis par

l’encadrement et mis en œuvre par les responsables de tout niveau
pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités. Ces dispositifs
sont destinés à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs de l’organisation.
• Le contrôle interne est l’ensemble des moyens (quels qu’ils soient)
utilisés par la gestion elle-même (interne) pour s’assurer de la
maîtrise (control) de son fonctionnement en vue de réaliser ses
objectifs : «maîtrise de la gestion»
Certification // Inspection
161
Certification
• Menée par un expert externe à l'établissement, la certification

vise à obtenir un "label".
• Le Label peut concerner la conformité des procédures de "production"

selon un cahier des charges préalablement établi (ex. ISO 9001
management) ou de fonctionnement (label "égalité hommes/femmes",
…)
• L'organisme certificateur est le garant de la qualité, qu'il vérifie

régulièrement (en général tous les 2 ou 3 ans).
Inspection
Inspection
• Action inopinée de fouiller ce dont on a la tutelle ou la surveillance, à
des fins d'enquête et de vérification (investigations axées sur la
recherche de preuves)
En résumé :
162
DESIGNATIONS Evaluation Inspection Audit Contrôle interne
Non systématique Périodique et

Ponctuelle, voire
1. Périodicité systématique Permanente
et aléatoire improviste (secret)
(plan accepté)
Externe et
Extérieure au service,
2. Position hiérarchiquement Interne Intégrée
voire supérieure
élevée
Missions = Politiques Opérations Système Gestion
3. Objet
Publiques Personnes Résultats Risques
Expliquer les écarts Régularité
4. But majeur entre effets attendus Efficacité Maîtrise
et atteints (irrégularités)
Références à Référentiels de Cl
5. Méthodologie construire en fonction Guides Standards
des objectifs (piste d’audit)
Améliorer la décision Régularisations
6. Conséquences Sanctions Recommandations
Politique (plan d’action)
Opinion
Optimiser l’Allocation Recherche des Sauvegarde du
7. Finalité Assurance
des ressources Preuves patrimoine
raisonnable
Gestionnaire de
8. Métiers « Policier » Consultant Manager
Projet
163
Le Contrôle Interne
164
Environnement réglementaire et enjeux du CI

LE CONTRÔLE
165
 Contrôle : A l’origine, composé de deux mots :
« Contre » et « rôle » qui signifient un registre

tenu en double (Cf. Larousse)
Dans la langue française, le mot « contrôle » a

plusieurs significations : Vérifier, Inspecter,
Pointer, Surveiller, Veiller, Maîtriser, Suivre,
Examiner, Dominer...
Contrôle Interne
166
 De multiples définitions du contrôle interne (CI) :
 Définition 1 :
« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la

direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise,
destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
d’objectifs entrant dans les catégories suivantes :
- Réalisation et optimisation des opérations,
- Fiabilité des informations financières,
- Conformité aux lois et aux règlementations en vigueur »
Contrôle Interne
167
 Définition 2 (Ordre des experts comptables)
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités

contribuant à la maîtrise de l’entité. Il a pour but
d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine
et la qualité de l’information d’une part, et de l’autre
l’application des instructions de la direction et de
favoriser l’amélioration des performances »
Contrôle Interne
168
 Définition 3 (American Institute of certified Public Accountants)
« Le contrôle interne est formé des plans

d’organisation et de toutes méthodes et procédures
adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger
ses actifs, contrôler l’exactitude des informations
fournies par la comptabilité, accroître le rendement et
assurer l’application des instructions de la direction
Contrôle Interne
169
• Caractéristiques du contrôle interne

 Le contrôle interne concerne toutes les activités de
n’importe quel type d’organisation. Le contrôle interne :
• Est un ensemble de moyens, de procédés, de dispositifs,
élaborés et mis en œuvre de façon cohérente,
• Concernent toutes les activités, dans tous les domaines et à
tous les niveaux,
• Donne une assurance relative (raisonnable) et non absolue
sur la réalisation des objectifs et la maîtrise des risques
• Il n’est ni une fonction, ni une inspection, ni une vérification,
ni une fin en soi
Ce que sont les contrôles internes
170
Les contrôles internes sont d’importants moyens de vérification

institués par la direction pour avoir une assurance raisonnable :
 Que les activités sont menées de manière efficiente et efficace
 Que les opérations sont enregistrées de façon exacte et complète
 Que les actifs sont correctement enregistrés et protégés
 Que les lois, règles et procédures sont respectées
 Que des rapports sincères sont établis
EXP :
• Le Contrôle comptable et Budgétaire (CIC – CIB)
• L’inventaire et Le registre des immobilisation
• Le rapprochement des comptes bancaires
Contrôle Interne
171
Les moyens :
 Les manuels de procédures
 Les systèmes informatiques (budget, comptabilité …)
Les domaines privilégiés :
 Le champ financier : budgétaire et comptable
 Le champ gestionnaire : dont le « contrôle de
gestion »
Les objectifs :
 La maîtrise des activités
 La gestion des risques
 La performance (efficacité, efficience)
Un exemple : l’organisation des tâches
172
• La séparation des tâches, le contrôle mutuel, la

supervision, les règles de rotation sur les fonctions
sensibles sont des mesures de contrôle d’ordre
organisationnel souvent utilisées pour garantir la sécurité
dans le maniement des fonds publics.
• Elles sont intégrées aux procédures par tous les agents
(du manager aux agents d’exécution)
• Le risque “0” n’existe pas. L’enjeu de cette démarche est
donc de trouver un équilibre entre le besoin de sécurité
et une gestion efficiente des moyens dont disposent les
managers publics.
L’audit interne : Définition
173
 «L’audit interne est une activité indépendante et objective qui

donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise
de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée.
 Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant,

par une approche systématique et méthodique, ses processus
de management des risques, de contrôle, et de pilotage, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacité».
Déf. de l’IFACI (institut français de l’audit et du contrôle interne)
«Audit is not control».

174
Environnement réglementaire et enjeux du CI
Assurer la « qualité des comptes publics »

une exigence renforcée
La LOF et le CI
175
La LOF confie à la cour des comptes la mission

de certification des comptes de l’Etat.
Ceux-ci se fondent sur l’analyse des risques de non atteinte des
critères de qualité comptable et sur les dispositifs de contrôle
interne comptable (CIC) mis en œuvre au sein de chaque
ministère en général et le ministère des Finances en particulier.
 La cour des comptes certifie les comptes à la condition que
ces derniers répondent à l’objectif de qualité comptable
(image fidèle)
 La qualité comptable est appréhendée par la cour dans une
logique globale : du gestionnaire au comptable en
s’appuyant sur le contrôle interne
Critères opérationnels de la qualité comptable (10)
176
1 2 3
Présentation
Régularité et bonne
Réalité Justification information
10 4
Sincérité Exactitude
QUALITE
COMPTABLE
Rattachement Exhaustivité
7
Imputation
8 9
Rattachement Rattachement
5 6
à la bonne au bon Non-
période exercice Totalité contraction
Critères de la qualité comptable
177
• Critère 1. La réalité : les éléments d'actif et de passif existent

réellement et appartiennent bien à l'entité. Exemple de risque :
Une immobilisation corporelle figurant à l'actif n’est en fait
pas contrôlée par l’État
• Critère 2. La justification : tous les éléments enregistrés en

comptabilité sont correctement justifiés par une pièce. Exemple de
risque : Une opération n’est justifiée par aucune pièce
• Critère 3. La présentation et la bonne information : les

opérations sont enregistrées au bon poste conformément aux normes
en vigueur. Exemples de risque : utilisation de documents
comptables non conformes, mauvaise qualité des données du
référentiel des tiers
• Critère 4. L'exactitude : les actifs et les passifs de l'entité sont
correctement évalués dans la comptabilité. Exemple de risque :
liquidation incorrecte amenant l’administration à payer plus
que la facture d’un fournisseur
178
• Critère 5. La totalité : Tous les droits et obligations sont

enregistrés. Exemple de risque : Absence d’enregistrement d’un
engagement (comptabilité des engagements non exhaustive).
• Critère 6. La non-contraction : Les droits et obligations de l’entité

sont enregistrés sans contraction possible. Exemple de risque : Une
commande de bien à un tiers qui est par ailleurs redevable
d’une imposition aboutit à une seule opération comptable
• Critère 7. L’imputation: Les droits de l’entité sont imputés

conformément au plan comptable. Exemple de risque : Une charge
est enregistrée dans un compte d’immobilisation
179
• Critère 8. Rattachement à la bonne période comptable:

L’enregistrement comptable des opérations est définitif. Exemple de
risque : la certification d’un service fait n’est pas enregistrée
dans les meilleurs délais.
• Critère 9. Rattachement au bon exercice : L’enregistrement

comptable des opérations concerne le bon exercice. Exemple de
risque : En fin d’exercice, les charges engagées en N et pour
lesquelles le service fait a été enregistrées en N+1
• Critère 10. La sincérité : application sincère des règles afin de

retranscrire en comptabilité le plus justement possible les droits et
obligations actuels, à venir ou éventuels de l’entité. Exemple de
risque : Le montant des écritures de provision n’est pas évalué
au cas par cas.
C’est quoi le CIC ?
180
C’est quoi exactement le contrôle interne comptable (CIC)?
Le contrôle interne comptable est un

sous ensemble du contrôle interne qui
vise pour l’état ou une institution à
maîtriser le fonctionnement des
activités financières. Dans cette
perspective, le CIC contribue à
s’assurer de la qualité comptable de la
comptabilité générale.
Le CIC vise à s’assurer « qu’à chaque étape, pour chaque
acteur mais également pour chaque opération ayant un
impact comptable, les risques de non respect des critères
de qualité comptable sont maîtrisés.
C’est quoi le CIB ?
181
La gestion des politiques publiques d’un organisme Etatique

(Ministère, EEP, Association, Fédération…) a des objectifs de :
1. Conformité et de régularité par le respect des lois et
règlements
2. Exactitude et de fiabilité par l’optimisation des ressources dans

le cadre des limitations budgétaires (soutenabilité budgétaire)
3. Performance (Efficacité et efficience) fixée dans les PAP et

décliné en objectifs et résultats à atteindre
Le contrôle Interne Budgétaire vise à s’assurer des deux premiers objectifs

La complémentarité CIC / CIB
182
183
La cartographie des risques et plan d’action

Définition du risque
184
• Risque: tout événement, comportement ou situation

susceptible de provoquer un dommage non négligeable à
l’organisation et/ou de l’empêcher de réaliser ses objectifs
ou de maximiser ses performances ou de saisir une
opportunité.
• Risque: l’occurrence d’un fait imprévisible ou plus ou
moins certain susceptible d’affecter les membres, le
patrimoine, l’activité de l’organisation et de modifier son
patrimoine et/ou ses résultats.
• Risque: évènement (externe ou interne) résultant d’une
action ou d’une inaction, d’une opportunité, susceptible de
se produire et de nature à avoir un impact surtout négatif
sur la réalisation des objectifs d’une entité.
L’analyse des risques comptables et financiers
185
L’analyse des risques

comptables et financiers va Sur les
acteurs
des
consister à s’interroger : risques
Puis établir
Sur le
périmètre
Un classement des risques des risques
en fonction de leur origine, Sur la nature,

les causes, et
et hiérarchiser les actions. les
conséquences
des risques
- Les risques de contrôle
Risques liés à un dysfonctionnement du dispositif du contrôle interne :

=== soit que sa conception est inopérante
=== soit que sa mise en œuvre est lacunaire.
186
- Les risques inhérents
Risque lié à l’environnement de

l’entité ou à la nature de ces
activités (risques d’erreur
significatives, pour des raisons Les erreurs inhérentes à
toutes activités humaines
indépendantes du dispositif du
contrôle interne.) Les lacunes de formation et de
compétence de personnel
Un risque inhérent doit Les changements non maîtrisés

(administratif, juridique)
être maîtrisé mais ne
peut être supprimé, à la L’absence de prise en compte des évolution
technologiques et informatiques (GID, GIR, …)
différence du risque de
Les manquements déontologiques
contrôle
Les évènements extérieurs (notamment politiques,…)
187
Détermination des risques
La démarche de détection des risques

dépend des situations rencontrées,
voire de l'environnement, de l'attitude
de l'encadrement face au risque et du
degré de maturité du contrôle interne
comptable.
L'analyse des risques se construit à
partir d'éléments objectifs et
empiriques. La combinaison de ces
éléments permet en effet de
déterminer les processus à forts
enjeux et à forts risques, sur lesquels
les acteurs du contrôle interne
comptable doivent concentrer leurs Détermination des risques
efforts.
Grille d’Autodiagnostic
188
L’autodiagnostic est un examen collectif et complet de l’ensemble des activités d’une entité
ou d’une structure. Il consiste à mesurer le niveau de performance atteint en identifiant les
points forts et les points faibles et d'évaluer par suite le manque à combler…
La
Les bons de Les biens La
disponibilité Les règles
livraison sont- devant faire facture est-elle La
Cycle - charges Le signataire des crédits
ils rapprochés l'objet d'un
L’inventaire Les sorties de gestion La facture
rapprochée du constatation du
de la est-elle physique de stocks des stocks est-elle
Exemple de grille commande vérifiée ? Si
des bons de suivi en
est-il mis à sont-elles sont-elles valide et
bon de service fait est-
commande et compte de livraison ? Du elle toujours
d'autodiagnostic est-il habilité ? oui, selon
des bons de stock le
jour ? faites? respectées sincère ?
bon de contrôlée ?
quelle ?
réception ? sont-ils? réception ?
procédure ?
Commande
Réception
marchandise
Phase Gestion de
ordonnateur stock
Réception
facture
Mandatement
Dans le cas présent, le résultat obtenu indique qu’il est nécessaire de progresser au niveau de la gestion des stocks.
189
Les risques identifiés feront l’objet d’une analyse qui

pourra être menée en fonction de :
leur probabilité de survenance : se sont-ils déjà réalisés ?

Sont-ils susceptibles de se (re)produire ?
Leur impact : (humain, financier, juridique, etc.) ;
leur périodicité : risque exceptionnel, ponctuel, lié à la
procédure, régulièrement constaté, etc.
leurs caractéristiques : (exogènes, endogènes) ;
la capacité dont l’établissement dispose pour y répondre
(dispositifs de contrôle interne comptable déjà mis en
œuvre? Y a t il un plan B ou est ce le système D ?).
Caractérisation des risques
190
Impact
Sens de la hiérarchisation des risques
Critique !
Risque 1
Majeur
Modéré !
Risque 2
Infime
Probabilité
Rare Possible Probable Certain
Dès lors qu'ils ont été détectés, les risques doivent être caractérisés,
classés et hiérarchisés, pour s'assurer que les moyens déployés pour les
couvrir sont suffisants. C'est la combinaison entre la «probabilité de
survenance» et «le niveau d'impact» qui détermine les risques qu'il
convient de couvrir en premier lieu.
Caractérisation des risques
191
La caractérisation des risques est un document essentiel car

il sert de fondement aux arbitrages sur les chantiers
prioritaires à mener en fonction de l’importance des risques
et des enjeux attachés à chaque processus
Exemple de risques du processus « commandes publiques »

• Mauvaise adéquation entre le besoin exprimé, la prévision
budgétaire et la réalité de la ressource : Risque considéré
!
Risque 1
comme risque urgent car il est classé comme « critique » sur
l’axe impact et « probable » sur l’axe probabilité
• Erreur sur le montant de la facture : Risque considéré comme

faible car il est classé comme « modéré» sur l’axe impact et
!
Risque 2
« possible » sur l’axe probabilité  donc il n’est pas à traiter en
priorité.=
Cartographie des risques
192
Dans la cartographie des risques, les facteurs de risques sont

classés en sept catégories correspondant à différents points de
fragilité. Ainsi définis, ces facteurs de risques permettent en
miroir d’identifier les leviers du contrôle interne qui devront
être mobilisés dans le cadre du plan d’action pour maîtriser les
risques :
organiser / attribution des tâches : risques tenant à l’absence
d’attribution de fonctions précises aux acteurs et de séparation des
tâches
organiser / points de contrôle : risques liés à l’absence, la non-
pertinence, ou l’insuffisance des points de contrôle
organiser / conservation des biens et valeurs : risques découlant de
l’insuffisance des sécurités actives et passives destinées à assurer la
sauvegarde du patrimoine
Cartographie des risques
193
Documenter / QQOQC et PC : risques liés à l’absence de manuels de

procédures ou l’insuffisance de la documentation des procédures et
de formalisation de l’attribution des tâches ;
former : risques liés à l’absence ou l’insuffisance de formation des
acteurs de la fonction comptable et financière ;
tracer / identification des acteurs : risques liés à l’absence ou
l’insuffisance de la formalisation des contrôles et des sécurités
d’accès au système d’information (ainsi que de la traçabilité des
intervenants dans le système d’information) ;
tracer / traçabilité des opérations : risques provenant de
l’insuffisance de sécurité du système d’information pour assurer
l’intégrité des données ou des conditions d’archivage ne garantissant
pas la conservation des pièces justificatives.
Plan d’action
194
 Sur la base des constats issus de la cartographie des risques, des

actions sont définies et mises en œuvre afin de corriger les zones
d’ombre et d’anticiper les risques futurs. Les actions programmées
sont suivies à partir d’un plan d’action régulièrement actualisé.
 Il formalise ainsi les choix stratégiques retenus concernant le

renforcement du contrôle interne comptable au sein du ministère.
 En plus d’être un outil de dialogue, de gouvernance et de pilotage

interne au ministère, le plan d’action constitue le support de
référence assurant une transparence vis-à-vis de l’auditeur dans la
programmation et l’effectivité des actions engagées pour renforcer
les dispositifs de contrôle interne comptable.
Objectifs du Plan d’action
195
 Instaurer une culture du renforcement du contrôle interne (CIC/CIB)

 Valoriser les acquis et mesurer le chemin à parcourir
 Garantir la logique pérenne et progressive de la démarche
 Ancrer l'engagement de l’organisation dans sa volonté de fiabiliser
et de sécuriser ses pratiques
 Maîtriser les risques des processus clefs, en adaptant les exigences
au contexte, aux enjeux et aux risques
 Fixer des objectifs clairs permettant à chacun de comprendre la
logique, la finalité et l'intérêt du CI
 Disposer d'un « plan de travail » adapté à l’entité, personnalisé
selon ses missions, ses contraintes et son niveau d'avancement en
terme de contrôle interne comptable.
Exemples : 3 types de contrôle (niveau 1)
196
- Auto-contrôle : un opérationnel d'un service s’assure de la

qualité des opérations qu’il a réalisées.
Exemple : établir un contrôle de cohérence entre le montant
des dossiers de liquidation et le montant enregistré sous
l’application informatique.
- Contrôles mutuels : un opérationnel contrôle les opérations
d’un autre opérationnel en amont, sur la même procédure
Exemple : lors de la liquidation de la dépense, le service
ordonnateur contrôle les données saisies lors de l’engagement
- Contrôle de supervision : (contemporain ou à postériori) : le

chef de service ou son délégué vérifie les contrôles réalisés par
les opérationnels de son service.
Exemple : un contrôle périodique aléatoire sur les opérations
réalisées par les opérationnels
197
Indicateurs
1. DEFINITION D’UN INDICATEURS
198
 Un indicateur c’est …
• une mesure qui décrit un phénomène à partir

de variables Dont le suivi et/ou la
comparaison dans le temps ou dans l’espace
permet de mesurer des changements
intervenus par rapport à :
 une norme
 un état de référence
 un objectif
2. DEFINITION D’UN INDICATEURS
199
 Un indicateur c’est …
• La Mesure d’un objectif à atteindre, d’une

ressource mobilisée, d’un effet obtenu, d’un
élément de qualité ou de contexte ;
• Une Information quantifiée, chiffrée
• Une information simple, facilement

communicable, non ambiguë
• Un souci de comparabilité dans le temps et

dans l’espace
3. CARACTERISTIQUES D’UN INDICATEUR
200
 Un indicateur est …
• Etroitement lié avec l’objectif poursuivi
• Mesurable régulièrement et fidèle
• Construit à partir de données fiables et validées
• En petit nombre, pertinent et important
significativement
3. CARACTERISTIQUES D’UN INDICATEUR
201
 Un indicateur doit être S M A R T …
• Spécifique (au résultat / à l’objectif auquel il se rapporte)
• Mesurable (appréciable, défini de manière précise)
• Accessible et acceptable (par tous les partenaires du

projet)
• Réaliste (qui pourra être vérifié à la fin du projet)
• Temporel défini dans le Temps.

4. TYPES D’INDICATEURS
202
1. Observer
• Indicateur de moyens
• Indicateur de réalisation
• Indicateur de résultat
• Indicateur d’impact
• Indicateur de contexte
2. Porter un jugement évaluatif

• Indicateur d'effectivité
• Indicateur d'efficacité
• Indicateur d’efficience
203
• Un indicateur peut être :

 taux
 ratio
 pourcentage
 moyenne
 classement
 nombre
 index composite
204
• Décompte
 Nombre de prestataires formés
 Nombre de cartables distribués

• Calcul
 % d’écoles fréquentées par plus de X élèves
 Taux de mortalité maternelle
 Taux de fertilité
 Index de qualité comportant la somme des

points au dessus de X résultats de qualité.
205
Taux :
Nombre de sujets qui répondent aux critères de
l’évènement étudié % Population cible, au cours d’une
période de temps bien définie.
Exemple : Taux de vaccination =
Nb. d’enfants vaccinés / Nb. d’enfants âgés de 12-60 mois pendant 1an
Ratio :
Le numérateur n’est pas inclus dans dénominateur
Exemple : Ratio de mortalité maternelle =
Nb. de femmes décédées à l’accouchement / Nb. de naissances vivantes
206
Moyenne :
La somme des valeurs observées sur le nombre total
d’observations. Exemple : Moyenne des infirmiers formés
par région.
Classement ou Rang :
Le niveau dans le groupe. Exemple : 1er, le 2ème , etc…
Nombre :
Recensement statistique. Exemple : Nombre cartables
distribués par l’Etat
Index composite :
Un ‘score’, une combinaison de plusieurs indicateurs.
Exemple : L’indice de développement humain
207
Illustration : La Chaine des Indicateurs

208
Indicateur de moyens ou de ressources

 fournit des informations sur les ressources
financières, humaines, matérielles,
organisationnelles ou autres utilisées pour appliquer
le programme d’actions.
• budget affecté et taux de consommation
• nombre de personnes affectées à la réalisation du
programme d’actions
Indicateur de réalisations
 représente le « produit » (biens ou services) du
programme d’actions mis en œuvre, le produit de
l’activité des opérateurs: c’est ce qui a été fait
• nombre de Km de routes construits
• nombre de formations financées par le programme
209
Indicateur de résultats
 représente l’avantage immédiat du programme pour
les bénéficiaires directs ;
 fournit de l’information sur les changements
intervenus suite à la mise en œuvre du programme
sur les bénéficiaires directs :
• temps gagné par les utilisateurs d’un service
• proportion de bénéficiaires de formation qui a obtenu un
emploi après la formation
• taux d’adoption de pratiques nouvelle
210
Indicateur d’impacts
 Mesure les effets du programme d’actions au-delà de son
interaction directe et immédiate avec les destinataires ;
 Mesure les impacts spécifiques / effets qui perdurent à
MLT sur les destinataires directs :
• proportion de bénéficiaires de formation qui est encore en
emploi un an après la formation
 Mesure les effets obtenus à CMLT sur les personnes non

directement visées par le programme, externalités
positives ou négatives
• amélioration de la qualité de vie au voisinage d’une industrie
réhabilitée
• amélioration de la qualité des plages au voisinage d’une
nouvelle station d’épuration
211
Indicateur de contexte
 qualifie une situation
 informe sur des variables qui pourraient avoir un effet
sur les résultats escomptés indépendamment des
mesures prises :
• la conjoncture internationale
• l’environnement économique et financier (pour des aides
aux entreprises)
• l’environnement sanitaire et social (pour des politiques de
santé)
• l’environnement culturel et professionnel (pour des
services de formation) …
212
Indicateur d'effectivité et d’efficacité

 compare ce qui a été fait à ce qui était initialement
prévu. Il indique dans quelle mesure on a atteint
les objectifs visés par une action :
• Nombre d’heures de formation dispensées par rapport
au nombre d’heures annoncées (réalisation-
effectivité))
• Nombre de personnes remises au travail grâce aux
formations par rapport à l’objectif annoncé (résultat-
efficacité)
213
Indicateur d’efficience
 compare un indicateur de réalisation ou de résultat
aux ressources (en particulier financières) utilisées
pour y parvenir. Il permet d’étudier la question de
la minimisation du coût par unité (de réalisation ou
de résultat) « produite »
• Coût moyen d’une formation par bénéficiaire
(réalisation)
• Coût moyen d’une formation par chômeur remis au
travail grâce à la formation (résultat)
214
indicateurs simples
 Données (statistique ou administrative) qui peuvent
servir directement d’indicateurs
indicateurs élaborés
 résultent de traitements de plusieurs données
- taux de chômage,
indicateurs composites :
 ils agrègent plusieurs indicateurs
- Indicateur de bien-être
indicateurs synthétiques :
 agrègent les indicateurs relevant d’un même domaine en
un seul
- indicateur de développement humain (IDH du PNUD)
5. Coût des indicateurs
215
Enquêtes
spécialisées
Coûts
Interviews de
bénéficiaires
Statistiques de suivi
adaptées
Statistiques de
suivi
Rapports de
Rapports gestion
administratifs
Complexité
216
Le tableau de bord et Reporting

Les tableaux de bord
217
Le contrôle budgétaire fournit des informations
exhaustives avec retard, et limitées aux données
comptables et financières. Il doit être complété par des
outils rapides, sélectifs, ouverts aux données
physiques. C’est la finalité des
Tableaux de Bord
Définition des Tableaux de Bord (TDB)
218
Un tableau de bord est un ensemble d’informations

présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de
l’entreprise et de ses centres de responsabilité.
Les tableaux de bord sont:

 Centrés sur les facteurs clés de succès de l ’entreprise
 Adaptés à un responsable
 Avec un nombre restreint d ’indicateurs pertinents
Le contenu d’un tableau de bord (1/2)
219
Le contenu d’un tableau de bord (2/2)
220
Indicateur 1 : Indicateur 4 : Indicateur 9 :
Légende
Indicateur 7 : Indicateur 12 :
Situation pr éoccupante
Seuil de vigilance
RAS Indicateur 8 : Indicateur 13 :
Les finalités des tableaux de bord (1/3)
221
OUTIL D ’ACTION ET DE DIALOGUE
 Les indicateurs clignotent
 Les responsables dialoguent
 Les responsables prennent des mesures

correctives
222
Vérifier que les orientations politiques et les choix

stratégiques définis en amont sont mis en œuvre
(choix stratégiques, budget …)
Vérifier que les activités Tableaux Vérifier que les variables

sont correctement réalisées (moyens de bord d’action produisent bien les
mis en œuvre, prestations internes-externes, effets escomptés
qualité des process …) (acquis, résultats, effets terrain)
Gérer les risques

(compétences critiques, climat social,
environnement institutionnel…)
223
 La photo, ou l’état à un instant T

Pour contrôler la situation au regard d ’un
référent clair et « immobile » - Données n
 Le film, ou l’évolution dans le temps

Pour contrôler la tenue d’un cap - Données
« échéançables »
 La comparaison, ou la superposition
de deux photos
Pour contrôler des écarts dans le
temps et/ou dans l’espace - Données
comparables
Le modèle conducteur automobile (Illustration)
224
Contraintes
Objectif
Perception
Tableau de bord
Perturbations
Action
Mesure
La mise en œuvre : Méthodologie
225
Les étapes de la mise en place

1. Clarifier la mission et la finalité
2. Définir les orientations stratégiques
3. Fixer les objectifs
4. Identifier les actions essentielles
5. Déterminer les indicateurs clés
6. Mettre en place le SI permettant d'obtenir la valeur des
indicateurs (collecte des données)
7. Intégrer le TBP dans le pilotage opérationnel (formaliser
un cadre synthétique par axe puis un tableau de
synthèse)
Processus d’élaboration des tableaux de bord Management
226
Qu’est-ce que je Quels sont les

veux mettre indicateurs qui me
sous renseigneront ?
surveillance ?
Quels sont mes

seuils de tolérance ?
Quelle forme
définitive je
donne aux
tableaux de bord
?
Comment je
Comment je Les récupère les
exploite ? données ?
Processus d’élaboration des tableaux de bord
227
Étape 1 : Qu’est-ce que je veux mettre sous contrôle ?
 Que dois-je mesurer, évaluer, observer (thématiques,

acteurs, angle de vue)
Output : Les critères et problématiques du Tableau de bord

228
Étape 2 : Indicateurs qui me renseigneront ?

 Quelles sont les informations nécessaires, et donc le type
de données à recueillir ?
 Ces informations sont-elles significatives, représentatives
de ce que je veux observer ?
 Ces informations me permettront-elles de mieux piloter,
rendre compte et/ou décider ?
Output : Les indicateurs associés à chaque problématique

229
Étape 3 : Comment recueillir les informations ?

 Puis-je obtenir ces informations aisément, à un coût
raisonnable en fonction de mes priorités et enjeux ?
 Comment obtenir ces données : auprès de qui, où,

quand, comment ?
 Fiabilité des Systèmes d’Information dans la collecte

des données ?
Output : définition du système de captage - Quoi ?

Qui ? Où ? Quand ? Comment ?
230
Étape 4 : Comment traiter les données ?
 Comment traiter les données ? Par traitement

informatique ou traitement manuel ? Qui ?
Sur des supports déjà existants ou non ?
 Les modalités de traitement me permettront-elles de

nourrir les finalités poursuivies ?
Output : définition des modalités de traitement :

Comment ? Qui ? Quand ?
231
Étape 5 : quelle forme définitive je donne aux TDB ?

 Réaliser une maquette pour visualiser le tableau de
bord et effectuer les modifications nécessaires, tout
particulièrement si le tableau retenu est complexe
 Expliciter la finalité du Tableau de bord et, au besoin, la

définition des termes
 Le soumettre aux interlocuteurs qui vont l’alimenter, le

traiter, l’utiliser, vierge ou sur la base de données
factices
Output : Maquette validée du Tableau de bord

232
Étape 6 : comment je fais évoluer mes TDB ?
 Veiller, dans les premiers temps notamment, à la

maintenance du tableau de bord et à son
adaptation au regard de l’évolution des données.
Output : maintien, transformation, suppression

du tableau de bord
233
Étape 7 : j’évalue mes TDB pour garantir leur efficacité ?
 Performance : toutes les informations sont-elles

exploitables et exploitées ? Donnent-elles lieu à des
réactions observables ?
 Efficience : le recueil, la saisie, le traitement et
l’exploitation des données représentent-ils un coût
raisonnable (inférieur aux gains obtenus, quels qu’en soit
leur nature ?
 Pertinence : peut-on améliorer la nature des données
recueillies au regard de ce que je souhaite mettre sous
contrôle ?
Output : maintien, transformation, suppression du tableau
de bord ou élaboration de nouveaux tableaux de
bord…
Illustration d’un TDB
234
Minimum les informations de la période
Indicateurs Période : Avril

Nombre de moteurs vendus 128
( en DH )
Chiffre d' Affaires 117 500 000
Marge brute 11 750 000
Coûts spécifiques du département 8 200 000
235
La période est enrichie d ’une zone « cumuls »
Indicateurs Période : Avril Cumul à fin Avril

Nombre de moteurs vendus 128 474
Chiffre d' Affaires (DH) 117 500 000 376 000 000
Marge brute 11 750 000 39 950 000
Coûts spécifiques du département 8 200 000 30 340 000
236
Intégration de données prévisionnelles
Période Cumul
Indicateurs
Réel Prévisionnel Réel Prévisionnel
Nombre de moteurs vendus 128 130 512 518
en DH
Chiffre d' Affaires 117 500 000 119 000 000 458 250 000 476 000 000
Marge brute 11 750 000 14 280 000 45 825 000 57 120 000
Coûts spécifiques du département 8 200 000 8 000 000 32 800 000 32 000 000
237
MERCI POUR VOTRE ATTENTION

Approche de Performance Dans La Gestion Budgétaire - Budget Programme & Gestion Axee Sur Les Resultats

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Approche de Performance Dans La Gestion Budgétaire - Budget Programme & Gestion Axee Sur Les Resultats

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Processus Budgétaire

APPROCHE DE PERFORMANCE DANS LA

Rabat les 12 – 13 Novembre 2019

Détails et explicitations dans les commentaires du document

«Dans la vie, les solutions n’existent pas. Il y a des forces en

marche. Il faut les mobiliser et les solutions suivent..»

S’imprégner des nouvelles dispositions de la Loi

Rappels Contrôle de Gestion Gestion de la Performance

Acteurs / Étapes Traçabilité Antériorité

Principaux Objectifs Budget Programme Performance / Budget

Rappel : Le Contrôle de Gestion

 La gouvernance désigne l'ensemble des

mesures, des règles, des organes de décision,

d'information et de surveillance qui

permettent d'assurer le bon fonctionnement

et le contrôle d'un Etat, d'une institution ou

d'une organisation qu'elle soit publique ou

privée, régionale, nationale ou internationale.

 Un ensemble de règles et de comportements qui

 C’est un équilibre entre :

 La gouvernance d’une organisation fait

 Le Contrôle de Gestion est un processus par lequel les

 Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entité, c’est-à-

 Analyser régulièrement les écarts entre les

réalisations et les prévisions afin de comprendre ces

écarts et de prendre, le cas échéant, les mesures

Contrôle de gestion = aide à la prise de décision.

 Le contrôle de gestion utilise généralement les outils suivants :

 Gestion prévisionnelle : simulation des activités futures de

 A noter enfin que le contrôle de gestion public dispose de

Rappel : La Gestion de la Performance

Une notion sportive / managériale

Performance et monde sportif : l’exemple du football

 « La performance est difficile à définir tant elle est

 Et s’inscrit dans le long terme : le match ne se

« Il n’y pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va »

 Une autre approche de la « performance »

Objectifs Communication Actions Résultats Corrections

B. La performance : des mesures multicritères :

Qualité, délai, flexibilité, rentabilité, coût….

 Avoir une vision synthétique de la santé de l’organisation

Les étapes du pilotage de la performance

Comment y parvenir ? STRATEGIE

Qu’est ce qui est critique au

Quels sont nos Leviers de la performance

Dans le domaine de l’action publique

 La démarche de performance est un dispositif de

 Le but du pilotage est de faire contribuer chacun

Toute organisation (Entreprise, Administration,

Association…) est dite performante si elle est

efficace, en atteignant tous ses objectifs dans les

délais prescrits, et efficiente, en fonctionnant avec

les moyens adéquats, aux moindres coûts.

 Le budget est « l’acte par lequel sont prévues

 « Le budget est un programme à court terme

 Un budget est une prévision financière émanant

des centres de responsabilité de l’organisation

Dépenses (Charges) Recettes (Ressources)

etc ... etc ...

 Un organisme peut avoir recours à un (ou

plusieurs) budget rectificatif pour toute variation

(augmentation ou diminution) du niveau de crédits

d’une enveloppe, à l’exception des virements