MANAGEMENT HUMAIN

LINGE 1224

TASKIN Laurent
2021-2022

MISSON Philippine
Management Humain LINGE 1224 Taskin Laurent Misson Philippine

Contents
Introduction .......................................................................................................................................... 2
Définitions et contexte ......................................................................................................................... 2
Administration du personnel / Gestion du personnel ....................................................................... 2
Gestion des Ressources Humaines.................................................................................................... 2
Contexte : émergence et développement de la GRH ............................................................................ 3
Pourquoi est-il nécessaire de changer de modèle ........................................................................ 4
Promouvoir une conception humaniste de l’Homme au travail ................................................... 7
Le Management Humain ...................................................................................................................... 8
Une perspective ................................................................................................................................ 8
Enjeux RH – Management humain.................................................................................................... 8
Transformations du métier de manager: Vers un management humain? ...................................... 10
Manager, cadre, leader ? ............................................................................................................ 10
Encore d’actualité ? .................................................................................................................... 11
Résultats de deux recherches ..................................................................................................... 12
Comportement organisationnel.......................................................................................................... 18
De la motivation à la reconnaissance au travail .............................................................................. 18
Motivation .................................................................................................................................. 18
La question du sens du travail ..................................................................................................... 22
La reconnaissance au travail ....................................................................................................... 22
Conclusion................................................................................................................................... 25
Dynamique des groupes ................................................................................................................. 27
Le groupe .................................................................................................................................... 27
Contribution des équipes à la performance ................................................................................ 27
Dispositifs ........................................................................................................................................... 30
Recrutement et sélection................................................................................................................ 30
Contexte ..................................................................................................................................... 30
Canaux de recrutements ............................................................................................................. 30
Evolution des stratégies de recrutement .................................................................................... 31
Mobilité et gestion des carrières .................................................................................................... 33
Définitions................................................................................................................................... 33
Motivations et freins ................................................................................................................... 33
Quelques chiffres ........................................................................................................................ 33
Les différents canaux/acteurs pour accompagner une évolution professionnelle...................... 34
Canaux utilisés pour les reclassements (Galilei, 2012) ................................................................ 34
Importance des mobilités et gestions des carrières .................................................................... 34

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Introduction

Ce que ce n’est pas

- De l’intuition
- Une personnalité
- Une sensibilité
- Des valeurs
- Du « social »

Définitions et contexte
Une variable complexe et qualitative

Administration du personnel / Gestion du personnel

• Contrat de travail
• Respect des lois et des droits
• Ensuite : aspect rémunération
Modèle Hard vs Soft (Storey, 1989)
Arbitrage entre les aspects ‘Ressource’ ou ‘Humain’

• Hard : utilité instrumentale, adaptation aux contraintes externes (loi…)

• Soft : investissement, développement (politique propre à l’entreprise)

Gestion des Ressources Humaines

RH = Ensemble des personnes engagées sous les termes d’un contrat d’emploi dans une
organisation et ayant à réaliser une activité collective

• Source de légitimité économique de la fonction

• Développement d’un actif (>< minimisation d’un coût)
• Au cœur de la relation d’emploi
La GRH = discipline de gestion ayant pour objet le management des personnes et du travail
au sein des organisations
Domaine de connaissances et d’activités (pratiques et discours), trois domaines spécifiques
(Boxall et al., 2007)

• Gestion stratégique des RH

• Gestion internationale des RH
• Micro-GRH

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Dans une perspective micro, la GRH désigne l’ensemble des décisions et des dispositifs qui
assurent l’engagement et le développement des personnes dans l’organisation

• gestion des individus et des groupes

• organisation du travail et relations sociales
La mission de la GRH est dès lors d’attirer et de retenir les meilleures personnes et de créer
en elles un fort désir de réaliser le meilleur travail possible, aussi bien individuellement que
collectivement (Jill & Murray, 1984)

• Perspective comportementale forte (comportement organisationnel)

• Les modalités de réalisation de cette mission dépendent du contexte, de la stratégie et

des techniques mises en œuvre

Contexte : émergence et développement de la GRH

Question centrale :
En quoi le contexte socio-économique et l’histoire des organisations peuvent-ils nous
aider à comprendre les raisons de l’émergence et du développement de certaines
formes de gestion des personnes ?
Diagnostic : Grille de lecture
• Innovation et cycles économiques de développement (Kondratieff)
• Type d’organisation (taille, structure)
• Type d’organisation du travail (dont le mode de contrôle)
• Fonction « RH »
• Logique organisationnelle
• Conception de l’humain

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[Focus: Syndicalisme] [Focus: Flexibilité du travail]

Transformations de la société, quelles transformations pour la GRH et les organisations ?

Pourquoi est-il nécessaire de changer de modèle
I. Ça ne marche plus
• Dénonciation d’un management devenu immoral. La gestion par la mesure détruit plus
de valeur et de talent qu’elle n’en crée.
• Documentation du mal-être au travail qui démontre le rôle du management sur la vie
des travailleurs, et la possibilité d’une gestion inhumaine et violente.
• Une perte de centralité exclusive du travail
• Exemples des défis d’aujourd’hui :
• La charge de travail (équité-justice) Les relations au travail (collègues, manager)
Le sens du travail Le manque de clarté dans les attentes
Crise du sens du travail Le manque de reconnaissance
Invisibilisation
Dé-humanisation
• Solutions
1. Des mouvements alternatifs se développent et sont fort médiatisés. Une
volonté émerge des associations de la gestion de promouvoir davantage «le
facteur humain ».
2. Les recherches scientifiques sur le management fleurissent, y compris dans
les écoles de gestion; de nouveaux concepts se constituent dans ces sciences
critiques, t.q. dé-ré-humanisation, management humain…
En conclusion, le refus d’un management exclusivement basé sur la mesure semble partagé.

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II. Prendre en compte le contexte actuel

Les transformations sociétales
o Globalisation des marchés
▪ Mondialisation : les frontières du marché sont à la taille du monde
(internationalisation des activités et des ressources)
• Evolution du PIB mondial (à lier à la productivité)
▪ Financiarisation des marchés: lorsque la finance n’est plus une ressource
pour réaliser les objectifs économiques mais un objectif en soi
• En 1974, 5% des mouvements sur les marchés financiers étaient
spéculatifs
• En 2007, 60%
• Effet taille et dilution de l’actionnariat
• Effets sur le management: financiarisation de la gestion des
entreprises (ex: rémunération des patrons)
o Choc démographique d’envergure
▪ En 2015, 43% de la population active est composée des plus de 45 ans
en Europe
▪ En 2015, les 55-64 ans représentent 21% de la population en âge de
travailler en Belgique
• Dans le secteur public, cette proportion approche les 45% dans
certaines entités (statbel, 2013)
▪ Entrée tardive des plus jeunes sur le marché du travail (qualification
supérieure
o Société de la connaissance, où la connaissance devient la source de l’avantage
concurrentiel des firmes
▪ En Belgique, en 2012, le taux d’emploi est de 82% pour les travailleurs
hautement qualifiés (contre 47,3% pour les peu qualifiés) (CSE, 2012)
▪ Niveau de qualification des emplois (> 30% des emplois exigeant de
hautes qualifications) (Cedefop, 2008)
o L’affaiblissement des institutions de régulation du travail (syndicats, Etats)
o Le changement technique et technologique (nouveaux outils qui changent la
manière d’organiser et de faire le travail)
▪ Rythmes d’innovation
▪ Dynamiques sociales paradoxales: individualisation et nouvelles formes
de solidarités (communautés virtuelles, réseaux sociaux,
hyperconnectivité…)
o La prégnance de la dimension énergétique (rareté et coût)
Les transformations organisationnelles
o L’atténuation des frontières organisationnelles, avec trois processus distincts et
liés :
▪ le développement de la flexibilité du travail (en particulier, le recours
aux travailleurs intérimaires et à d’autres formes de travail atypiques);
▪ la multiplication des entités par les joint ventures, la sous-traitance voire
l’engagement partagé de travailleurs ;
▪ la pression du marché (et des clients) s’intensifiant au point de réduire
l’autonomie relative des travailleurs sur leur lieu de travail.

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o Individualisation de la relation d’emploi, employabilité

o Performance, efficacité, productivité
o Intelligence collective, mode collaboratifs
Les transformations individuelles
o Qualifications plus élevées
o Attentes différentes (générations)
▪ <30 ans : protection sociale, salaire élevé, opportunités de
développement personnel, liberté, se sentent peu reconnus (malgré
niveau de formation élevé
▪ 30-50 ans : conciliation privé-professionnel, formation continuée
(sentiment de menace face à la dérégulation et aux compétences de
jeunes, envie par rapport aux plus âgés)

▪ >50 ans: reconnaissance de l’expérience et adaptation des conditions de

travail

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o De l’homo economicus à l’homo empaticus

« Le postulat traditionnel selon lequel « le savoir, c’est le pouvoir » - à utiliser
à son profit personnel- est en voie d’être effacé par une autre vision, où le savoir
est un moyen d’expression de nos responsabilités communes pour le bienêtre
collectif de l’humanité et de toute la planète » (Rifkin, 2011:22)
▪ Soif de liberté
• Individualisation
o Flexibilité spatiale et temporelle Processus « à la carte »
(plan cafétéria, développement, WLB…)
o Effet générationnel: Voice & Impact 45
• Le travail est moins central (temps, valeur travail, idéal)
• Autogestion, management participatif, méthodes agiles
▪ Besoin de communauté
• Les effets déshumanisants du flexwork (anywhere, anytime)
• Que partage-t-on encore?
• Recréer du collectif au travail Réguler le flexwork, équiper les
managers, encourager les communautés (RSE, métier…)
• Communautés, réseaux et pédagogies d’apprentissage
collaboratives
▪ Lutte pour la reconnaissance
• Processus = Humanisation
• Types de reconnaissance : existentielle, manière, effort, résultat
• Ce qui offre de la reconnaissance?
o Le métier, l’expertise
o Le manager
o Les collègues, les clients (feedback)

III. Le management n’est pas neutre !

Une proposition anthropologique avec une conception particulière de l’Humain
• Variable économique, une ressource qu’il faut exploiter de la manière la plus
efficace pour produire une valeur économique maximale
• Où un être humain n’est pas égal à un autre être humain
• Mêmes modèles, mêmes théories, mêmes pratiques : standardisation des
connaissances
Promouvoir une conception humaniste de l’Homme au travail
• La gestion des ressources humaines est-elle amorale ?
Les manuels de GRH promeuvent une certaine conception de l’Homme au travail: celle
d’une ressource, d’un facteur de production. Le travail aliène l’Homme et il faut trouver
un moyen de le motiver (prime, objectifs, réponse à des besoins universels, etc.
• Qu’est-ce qui fait l’Homme ?
A la suite des philosophes critiques, il apparaît que l’Homme est capable de
reconnaissance et la recherche (Honneth, 2000, 2004).

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L’Homme au travail est considéré comme un être réflexif, capable et à la recherche de

reconnaissance, et ayant en général le souci du travail bien fait. Il contribue à définir des normes
d’action collective au regard desquelles ses actions et celle d’une communauté de travail seront
évaluées. Cette perspective traduit une recherche collective de confiance en ces normes, en
l’autre et en soi-même.
La finalité du Management Humain est la reconnaissance. Il contribue ainsi à la réhumanisation
du travail.

Le Management Humain

Une perspective
Les théories du comportement organisationnel et les modèles de management traditionnels
puisent leurs racines dans les années 50-80.

• Le contexte actuel de transformations du travail soulève des enjeux spécifiques

• Certaines questions sont obsolètes : « qu’est-ce qui motive le travailleur » et doivent
faire place au questionnement de ce qui fait sens au travail et contribue à la
reconnaissance.
• Ces modèles participent d’un management de la mesure, de la performance de court-
terme et une partie des réponses (y.c. académiques) actuelles n’en sont qu’une revisite
limitée, poursuivant la finalité exclusivement instrumentale de ceux-ci.
• Les modèles traditionnels de GRH et de comportement organisationnel produisent
aujourd’hui énormément d’insatisfactions chez les travailleurs, y compris les managers, les
rendant invisibles, les épuisant.
Une perspective nouvelle est celle du management humain qui complète les modèles
précédents.

Enjeux RH – Management humain

1. Remettre le travail au cœur de la gestion des
personnes dans l’entreprise
• Le travail réel, vivant
•Le travail qui est objectif, collectif, subjectif
2. Se centrer sur l’expertise métier
• La contribution du management humain est
celle qui permet d’identifier, acquérir, développer, actualiser et organiser la prospective
des métiers de l’entreprise.

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• Le management est (aussi) une expertise de l’entreprise

3. Affirmer les finalités plurielles de la GRH
• À l’inverse d’une vision étroite de la contribution stratégique de la GRH (valeur pour
l’actionnaire), la création de valeur est dirigée vers un maximum de parties prenantes.

Comportements GRH Management Humain

organisationnel
Principe Orienter les Contribuer à la (Ré)humaniser le
organisateur comportements performance travail
économique de
l’entreprise
Finalités Être au service de la Créer de la valeur Produire du sens et de la
performance (économique) reconnaissance au
(économique) de travail
l’entreprise
Principe de Démontrer les Justifier le ROI des Assure que les
cohérence, conditions qui mènent pratiques et politiques pratiques et politiques
source de à l’adoption de RH mises en œuvre RH soient justes,
légitimité comportements respectueuses des
« performants » personnes et aient du
attendus sens
Objets Individus, groupes, Individus, groupes, Travail et métiers
comportements performance (expertises
(indicateurs), professionnelles),
pratiques et politiques travailleur
de gestion
Acteurs clés Psychologues, DRH stratégique, Manager bienveillant,
spécialistes en bien- départements RH, DHR stratège (acteur
être people managers politique, duo avec
CEO, membre du
comité de direction)
Instruments Enquêtes, tests, Discours, pratiques et Discours, politiques
indicateurs politiques RH, RH, spécialement dans
particulièrement dans les domaines touchant à
les domaines de l’expertise
l’engagement et professionnelle
désengagement de la (formation,
rémunération, de appréciation et gestion
l’attraction/fidélisation des carrières)
Interactions Aucune, le savoir Principalement le top Toutes les parties
avec les produit doit susciter managements et les prenantes sont
parties des actions qui sont en décideurs mobilisées, en
prenantes dehors du champ du (actionnaires, particulier les
comportement politique), travailleurs, réelle
organisationnel représentants du préoccupation sociétale
personnel (jouer un rôle dans la
société)

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Transformations du métier de manager: Vers un management humain?

Manager, cadre, leader ?
• Le mot cadre est associé à des anciennes formes d’organisation, à la stabilité et à la
rigidité.
• Le leadership est classiquement utilisé pour désigner le caractère dynamique et
innovant du management

o Les trois grandes approches du leadership

• Le mot manager est influencé par des origines italiennes et françaises. Il suggère la
mobilisation des personnes, une finalité doublée de qualités personnelles, s’assimilant
à la notion de leader.
o Typologie :

▪ Les tops managers appartiennent à la direction générale et prennent des

décisions à un niveau stratégique.
▪ Les managers intermédiaires jouent le rôle de médiateur entre les
activités opérationnelles et les activités stratégiques de la hiérarchie.
(Floyd et Wooldridge, 1994, p. 48)
▪ Les managers de première ligne ou de proximité sont le lien final entre
la hiérarchie et l’opérationnel.

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o Approche par les activités du manager (Fayol, 1916)

o Approche par les rôles du manager (Mintzberg, 1984)

Encore d’actualité ?

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Résultats de deux recherches

Evolution du métier de manager à l’horizon 2030 [recherche, 2017]
Méthodologie :
1. collecte de données

Focus group (2h30)

- 3 managers
- 8 travailleurs
- 1 CEO, 1 DRH, 2 experts RH
- Etape 1 : brainstorming : « Comment voyez-vous le métier de manager en
2030 ? »
- Etape 2 : réflexion (Post-it) : « Comment évolueront les savoirs du manager
d’aujourd’hui, en 2030 ? »
- Etape 3 : réflexion (tableau) : « Comment évoluera l’idéaltype du métier de
manager d’aujourd’hui ? »

Focus group :
Discussion de groupe ouverte, organisée dans le but de cerner un sujet ou une série
d’éléments pertinents pour une recherche ». C’est une sorte de « société pensante en
miniature » (Kitzinger et al.)
Objectifs :
• Dresser le portrait du manager d’aujourd’hui et de demain ;
• Faire émerger des dynamiques d’interaction, des significations partagées et des
éléments de divergence ;
• Identifier des éventuelles tensions entre les éléments partagés.

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Différents savoirs en question :

• Savoir
o Éléments relatifs à des connaissances spécifiques
o Bv : l’environnement externe de l’organisation
• Savoir-faire
o Éléments qui renvoient au verbe « faire » ou à ses dérivés
o Bv : faire des choix, décider
• Savoir-être
o Éléments qui renvoient à des attitudes ou des comportements
o Bv : être à l’écoute
Résultat :
Le manager d’aujourd’hui
Savoir-faire Savoir-être Savoirs
Gérer une équipe et des Être un exemple Avoir une expérience
personnes opérationnelle
Gérer des processus et des Être un guide (un leader) Avoir une expertise
projets managériale
Se former Être responsable
Décider Être un coach
Communiquer Être une figure d’autorité
Être polyvalent
Être agile

Transformation du
métier de manager :
un métier en tensions

Le manager de 2030 :

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Comment les RH peuvent-ils accompagner les managers dans la mise en place

d’un Management Humain ? [Recherche, 2021]
Rappel du Management Humain
Le Management Humain désigne un ensemble d’activités (pratiques et discours) et de théories
qui visent à intégrer les hommes et les femmes dans l’entreprise.
• La personne humaine est considérée comme un être réflexif, c’est-à-dire contribuant à
définir des normes d’action collective au regard desquelles ses actions et celles d’une
communauté de travail seront évaluées. Cette perspective traduit une recherche
collective de confiance en ces normes, en l’autre et en soi-même.
• L’objet du Management Humain est le travail, sa finalité la reconnaissance. Il contribue
ainsi à l’humanisation du travail.
Implications pour le manger humain :
1. Remettre le travail au cœur de la gestion des
personnes dans l’entreprise • Le travail réel, vivant
• Le travail objectif, collectif et subjectif
(Taskin et Dietrich, 2020, p. 95)
2. Se centrer sur l’expertise métier
• La contribution du Management Humain
est celle qui permet d’identifier, acquérir,
développer, actualiser et organiser
l’expertise (la prospective des métiers est au
cœur de son projet).
• Le management est (aussi) une expertise
de l’entreprise.

3. Affirmer les finalités plurielles de la GRH

• À l’inverse d’une vision étroite de la contribution stratégique de la GRH
(valeur pour l’actionnaire), la création de valeur est dirigée vers un maximum
de parties prenantes.
Méthodologie :
1. collecte de données

Focus group (3h)

- 7 Salariés
- 8 Managers
- 5 CEO, DRH, experts RH
- Etape 1 : le métier de manager en 2021
o En un mot
o En pensant à un « bon manager » connu ou fictif
o En structurant en savoirs, savoir-faire et savoir être
- Etape 2 : le métier de manager en 2025 :
o À l’aide d’un portrait chinois (objet et chanson)
o En votant pour les éléments les plus importants à l’avenir
- Etape 3 : Conclusion 14 | P a g e
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2. Résultats
Le métier de manager en 2021
Savoir
Le profil de ses collaborateurs Les objectifs
Le terrain L’environnement externe
L’environnement interne Son métier
Savoir-faire
Par rapport Coacher Aider Accompagner Responsabiliser Reconnaître
aux personnes
et aux équipes Favoriser Rassembler Construire un Créer du lien Com-
la environnement muniquer
diversité, bienveillant
l’inclusion

Par rapport à Gérer la Reconnaître Recevoir du Apprendre

lui-même pression ses erreurs feedback
Par rapport au Animer Déléguer Cadrer Collaborer Prendre de
travail la hauteur
Organiser Élaborer Évaluer
des outils
Par rapport à Développer une vision Facteurs de Donner un stratégie
l’organisation réussite/échecs cadre
Le manager en 2021
Savoir-être
Par rapport aux Inspirant Coach Juste Assertif Humain
personnes et À l’écoute Attentif Empathique Confiant Honnête
aux équipes
Par rapport à Ouvert d’esprit Auto- Optimiste Humble Courageux
lui-même critique
Dynamique Exemplaire
Par rapport au Transparent Réaliste Adaptatif Curieux Organisé
travail Passeur
d’informations
Par rapport à Présent et Gestion RH Coopératif Orienté Engagé dans
l’organisation disponible résultats les projets

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Le métier de manager en 2025

Savoir
Le profil de ses collaborateurs La gestion de projets
Vision globale du travail et des métiers L’environnement externe
L’environnement interne Son métier
Les enjeux de la digitalisation
Savoir-faire
Par rapport Coacher Prendre soin Accompagner Concilier vie Donner une
aux personnes privée/ vie vision
et aux équipes professionnell
e
Mobilise Donner et Communiquer Gérer la Gérer les
r recevoir du et déléguer dynamique diversités
feedback d’équipe

Par rapport à Prendre soin de soi Démarche d’amélioration continue

lui-même
Par rapport au Animer Faciliter la Cadrer Identifier les problèmes
travail digitalisation
Prioriser Mobiliser Gérer le Contrôler le travail en restant
l’intelligence changement humain
collective
Par rapport à Capter et communiquer les Observer Donner un Transmettr
l’organisation informations cadre e la culture
Savoir-être
Par rapport aux Humain : Confiant Inclusif À l’écoute Empathique
personnes et Coach : Fédérateur Inspirant Sponsor Phare
aux équipes Collaborati
f
Par rapport à Ouvert Authentique
lui-même d’esprit
Par rapport au Reconnaissan Clair Disponible Adaptatif Équitable
travail t
Par rapport à Orienté RSE Curieux
l’organisation

3. Quelques pistes d’actions pour le DRH

I. Convaincre le Board
Convaincre le Board en parlant leur langage (p.ex : incidences de la non-prise
en compte du MH sur le ROI) et le rassurer en proposant une approche itérative
et par étapes.
II. Adapter et développer les pratiques et politiques de MH
a. Recrutement
i. Définir le canevas d’onboarding du nouveau manager (coaching,
accompagnement, grilles de lecture pour comprendre comment vit le
MH et par quels styles de management il se traduit).

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b. Evaluation et feedback
i. Au moment de l’évaluation, favoriser une dynamique d’écoute
mutuelle, ouverte, intégrant les feedbacks positifs (e.g. célébration) et
les pistes d’amélioration (approche constructive).
III. Définir le dispositif
Réfléchir le MH à la lumière des spécificités de son organisation – pour un
meilleur fit et créer du sens.
IV. Accompagner localement la transition
Incarner le rôle de partenaire légitime de la transition vers un MH, en
accompagnant sans déresponsabiliser les managers, de manière centralisée
(département RH) et/ou décentralisée (HRBP).
4. discussion et conclusion
I. Manager de demain et manager humain, des faux jumeaux ?
a. 2 précautions :
• La proposition du Management Humain n’est pas un modèle de leadership
• Cette proposition alternative à la GRH s’inscrit dans un mouvement plus large
d’humanisation du management
→ Toute initiative humaniste ne mènera pas au développement du Management Humain Faire
vivre le Management Humain va au-delà d’un référentiel de compétences à acquérir.
Sensibilisation aux complexités et spécificités du Management Humain
II. Si les équipes des ressources humaines sont au cœur de la transition vers un
Management Humain, quelle est la place des activités opérationnelles dans cette
proposition d’alternative à la GRH ?
Le Management Humain ne concerne pas uniquement les RH
• Risque de sentiment de décalage entre les activités opérationnelles et les projets de
changement portés par les équipes RH
• Nécessité d’inclure les activités opérationnelles (leurs spécificités, leur organisation,
etc.) dans les réflexions sur la mise en place d’un Management Humain
IV. Si les soft skills semblent être au cœur du métier de manager humain, qu’en est-il des
compétences métiers ?
La recherche montre l’importance des compétences relationnelles pour les managers...
• Écoute, empathie, exemplarité, etc.
• Focalisation grandissante généralisée sur ces compétences dans l’ensemble des
métiers
Des questions émergent : quelles modalités d’apprentissage de ces compétences
... Mais les compétences techniques restent essentielles
→ Enjeu de reconnaissance et d’ancrage dans les différentes dimensions du travail

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Comportement organisationnel
De la motivation à la reconnaissance au travail
Motivation
« Processus par lequel un individu consacre une intensité, une direction et une persistance à
une tâche en vue d’atteindre un objectif ; ensemble des énergies qui sous-tendent ce
processus » (Robbins & Judge, 2006)
2 approches :

1. Approche par les contenus

1.1 L’approche physiologique des besoins (Bernard, 1858, 1872 ; Hull, 1943)
• Un besoin est insatisfait et un déséquilibre se fait sentir
• Une tension est ainsi créée
• Une action s’enclenche, un objectif est poursuivi afin de réduire la tension
• L’action ayant atteint son but
• Le besoin est satisfait
• La tension réduite.

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1.2 Postulats et pyramide des besoins d’Abraham Maslow

(1943)
• Chaque être humain a des besoins qu’il do it
satisfaire.
• Les besoins fondamentaux sont hiérarchisés :
o Besoins inférieurs : physiologiques, de
sécurité et d‘appartenance
o Besoins supérieurs : d‘estime et
d‘actualisation
• Les besoins insatisfaits motivent un
comportement, mais les besoins supérieurs ne
motivent que si les besoins inférieurs ont été
comblés.
• Un besoin satisfait ne motive plus.
• L’individu dont aucun besoin n’est satisfait ne serait motivé que par ses besoins
inférieurs.
1.21 Les facteurs d’hygiène / moteur : La théorie bifactorielle de F. Herzberg (1959)

1.22 Théorie ERG – Clayton Alderfer (1969)

• Les principaux besoins sont agrégés autour de trois
facteurs : l’existence, la sociabilité, la croissance
• Il n’y a pas de hiérarchie entre les besoins (≠ Maslow), ils peuvent s’exprimer de
manière simultanée
• La recherche de satisfaction est d’autant plus forte que le besoin n’est pas satisfait
• La non-satisfaction d’un besoin peut conduire à une frustration qui amène l’individu à
reporter son désir sur les autres besoins.

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1.3 La motivation des managers – D. McClelland & Burnham (1976)

1.4 La théorie X et Y de D. McGregor (1960, 1989)

• Théorie X
o Le management est responsable de l’organisation des facteurs de production
(ressources financières, matérielles et humaines) à des fins économiques
o Concernant les personnes, le management est amené à diriger leurs efforts, à
contrôler leurs actions et à adapter leurs comportements aux besoins de
l’organisation
o Sans cette action du management, les travailleurs seraient passifs, voire
résistants. C’est pourquoi ils doivent être forcés, récompensés, punis et
contrôlés.
• Théorie Y
o Le management est responsable de l’organisation des facteurs de production
(ressources financières, matérielles et humaines) à des fins économiques
o Les hommes et les femmes ne sont pas par nature passifs ou résistants aux
besoins de l’organisation. Ils peuvent l’être devenus à cause de leur expérience
des organisations
o La motivation, la capacité d’assumer des responsabilités, le potentiel de
développement et la volonté d’adapter ses propres comportements pour
atteindre l’objectif de l’organisation sont tous présents dans l’être humain
o La mission essentielle du management est d’offrir les conditions et
l’organisation du travail propices au développement des personnes et à la
poursuite des objectifs de l’organisation
1.5 L’adéquation de l’individu au contenu de la tâche - R. Hackman & G. Oldham (1975,
1980)
• Le travail doit être ressenti comme ayant du sens, comme quelque chose
qui compte pour la personne
• Une personne doit avoir une connaissance des résultats de son travail.
• Le travail doit impliquer un sentiment de responsabilité envers les résultats

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Sans ce type de feedback, la personne n’a pas de référent sur base desquels se situer
normativement par rapport à son travail.

• Facteurs intrinsèques
o La variété des aptitudes : un travail contient différentes activités qui
mobilisent différentes aptitudes ou connaissance
o L’identité de la tâche : le travail doit pouvoir être compris et perçu comme
faisant partie d’un tout et avoir un résultat visible ; cela implique la nature et le
sens de la tâche
o L’utilité de la tâche ou la signification de la tâche pour l’entreprise : confère
un sens et une finalité
o L’autonomie laissée au salarié dans l’exercice de son travail
o Le feedback : le travail et son résultat doivent faire la différence par rapport à
d’autres, dans ou hors de l’entreprise
2. Approche par les processus
2.1 La théorie des attentes de V. Vroom (1964)
• La valence (V) : Valeur (satisfaction et/ou mécontentement) que les individus
attribuent à leurs efforts et aux résultats attendus de leurs actes.
• L’instrumentalité (I) : Probabilité que tel comportement permette d’accéder à telle
récompense. Une chose est instrumentale si elle permet d’accéder à autre chose.
• Le niveau d’expectation (E) : Relation entre l’action et son résultat. Il est basé sur ce
qu’on pense de ses propres capacités, ses chances de réussites (auto-évaluation), et est
également lié aux aptitudes réelles.

𝑀 = 𝑉∗𝐼∗𝐸

2.2 La théorie des objectifs : E. Locke & G. Latham (2000)

• La fixation d’objectifs peut aussi amener les travailleurs à accroître leurs efforts de
recherche de nouveaux moyens pour atteindre les objectifs fixés.
• Des objectifs difficiles à atteindre amènent une performance supérieure que des
objectifs faciles ou pas d’objectifs du tout
• Des objectifs élevés amènent des performances élevées
• L’évaluation, le feedback et la participation aux décisions permettent d’accroître
l’implication des personnes qui ont à atteindre des objectifs ambitieux.
3. L’autodétermination
• Postulat de base : trois besoins fondamentaux de base partagés par les êtres humains :
l’autonomie (ou l’autodétermination), la compétence et l’appartenance sociale
• Hypothèse centrale : l’individu est motivé par le besoin de se sentir compétent et d’être
à l’origine de ses propres comportements
o Il existe un continuum d’autodétermination
o Tous les facteurs affectant l’autodétermination ont une incidence sur la
motivation intrinsèque et, dans un second temps, sur la relation à l’organisation
• La motivation devient le résultat d’un processus de traitement de l’information intégrant
des dimensions cognitives et affectives qui peuvent varier au fil du temps.

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Limites des théories de la motivation

• Difficulté à définir la motivation sur un plan scientifique (processus, contenu, besoins,
satisfaction, engagement, implication, soutien…)
• Manque de contextualisation des théories et de compréhension des enjeux sous-
jacents (quelle organisation du travail, modes de décision, exercice du contrôle et de
l’autorité, quelle adaptation des théories à l’époque ?)
• Orientation comportementale et explication causale qui témoignent d’une approche
universaliste de l’Homme (contenu) ou hyper-relative (processus)
• Influence écrasante de la littérature anglo-saxonne (individualisme exacerbé,
masculinité dominante, rationalité instrumentale, certitude, unité et ordre, refus du
désordre et des conflits)
La question du sens du travail
Contexte
• Dans une logique fonctionnaliste, la motivation a longtemps répondu aux questions que
les gestionnaires se posaient pour permettre de rendre les travailleurs (ressources) plus
productives.
• À l’inverse de la motivation, le concept de reconnaissance n’est pas propre à
l’organisation, il puise ses racines dans la philosophie (mythologies, gloire, travaux,
admiration, recherche d’admiration, déchéance, oubli…),
• Et dans la philosophie critique, appliquée au travail (Honneth, 2000),
• Mais, en gestion ?
o Si dans l’Ancien Régime, la reconnaissance est celle de l’expertise (savoir,
savoir-faire),
o Depuis un siècle, la reconnaissance est d’abord celle du produit du travail, le
résultat. Dans ce cas, le « reconnaissance » est donc du contrôle.
La reconnaissance au travail
Son importance
• Le travail est un lieu de quête d’identité, de création de sens et de réalisation
personnelle. La reconnaissance permet la confirmation de l’existence, du sens, etc.
• Le travail s’est intensifié, nous donnons plus et souhaitons une reconnaissance de cette
intensification.
• La reconnaissance est un véritable levier de santé (e.g. De Vogli et al., 2007),
d’engagement dans le travail et de performance économique (Kaufman et al., 2013).
3 approches

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1. Approche philosophique (Honneth)

• La reconnaissance est fondamentalement relationnelle
• Trois sphères de la reconnaissance s’inscrivant dans différents types de relations

2. Approche gestionnaire
• Brun et Dougas, 2005 ; quatre pratiques de reconnaissance au travail en sciences de
gestion :

• Taskin et Dietrich
Expérience au Objet et principe Types d’activités
travail de la
reconnaissance
Travail Résultat, Des processus d’évaluation existent et permettent de
objectif compétence- rendre compte des résultats du travail (rendement,
Égalité produit fini, satisfaction, développement de
compétences). Il existe un lien entre ces niveaux de
résultats et une valorisation (monétaire ou non).
Travail Personne, pratique Le manager organise des moments (formels et
subjectif et effort- Amour informels) pour signifier aux membres de son
équipe qu’il s’intéresse à eux, reconnaît leurs
manières de faire personnelles et est conscient de
leur investissement dans le travail.
Travail Compétence et Le manager reconnaît le rôle de chacun dans la
collectif reconnaissance communauté de travail.
comme relation –
Solidarité

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3. Approche psychosociologique
Dans le champ de la psychodynamique du travail, la reconnaissance se traduit par la
formulation de deux formes de jugement qui traduisent la valeur accordée par autrui à la
contribution de la personne à l’organisation du travail : le jugement de beauté et le jugement
d’utilité

3.1 Modèle du déséquilibre effort-récompense (Siegrist)

Reconnaissance au travail = récompense adaptée aux efforts du travailleur (estime,
adéquation salariale, possibilité d’évolution professionnelle, et sécurité d’emploi)
3.2 Théorie du soutien organisationnel perçu (Eisenberger)
SOP: les croyances développées par les travailleurs quant à la mesure dans laquelle
l’entreprise valorise leurs contributions et se soucie de leur bien-être. Repose sur la
norme de réciprocité
Finalement …
• De nombreux leviers permettent de favoriser la reconnaissance. Ceux-ci sont autant
financiers ou matériels (e.g. rémunération, avantages sociaux) que symboliques ou
intangibles (e.g. autonomie, reconnaissance par les pairs).
• Tous les leviers n’ont pas le même poids
• La reconnaissance, ou à l’inverse le manque de reconnaissance, a des conséquences
importantes impactant tant le travailleur que l’organisation.
Antoine, M., De Ridder, M., Jacquemin, C. & Stinglhamber, F., (2017) :

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Est-ce que les bonnes pratiques suffisent ?

• Cartographie en 4 étapes (Brun & Dougas)
Reconnaissance existentielle Reconnaissance de la pratique de travail
Reconnaissance des efforts Reconnaissance des résultats

• Approche gestionnaire : critères pour des pratiques de qualité (Brun & Dougas)

Conclusion
Des limites des théories de la motivation (individu, universalisme) à la reconnaissance au
travail comme finalité du Management Humain
Théories de la reconnaissance :
• L’approche philosophique (Honneth)
• L’approche gestionnaire (Brun & Dugas)
• Les approches psychosociologique et psychologique (Dejours, Eisenberger)
Leviers de la reconnaissance
• Les leviers financiers n’ont plus d’effet sur la reconnaissance dès lors que l’on
prend en compte les effets des leviers non-financiers.

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• Les leviers non-financiers les plus importants (tous secteurs confondus) sont la
culture de reconnaissance, les événements spécifiques de reconnaissance, la
justice procédurale, la justice distributive, le contrat psychologique et le support
du supérieur.
• Les leviers spécifiques au secteur public : conflit de rôle et pratiques de
feedback.
• Les leviers spécifiques au secteur privé : système d’évaluation de la
performance, surcharge de travail et sens du travail.
• Les leviers financiers ont un rôle de « seconde ligne » en venant renforcer, pour
certains d’entre eux, l’impact de certains leviers non financiers sur la
reconnaissance. Par exemple, le salaire fixe renforce l’impact de la justice
procédurale sur la reconnaissance.
Des leviers concrets

• Évaluation de la performance
• Culture du feedback
Évaluation conventionnelle Evaluation humaine
Processus Entretien annuel Suivi et feedback
Dimension(s) du Travail objectif Travail objectif, subjectif et
travail évalué(s) collectif
Objets de Rendement, comportements et Investissement, expertise et
l’évaluation compétences développement individuel
Acteurs impliqués Travailleur et supérieur Travailleur, supérieur, pairs,
subordonnés, spécialistes RH et
autres
Vision de l’humain Individu vecteur de performance Être réflexif
Finalités Examen et développement de la Production de reconnaissance et
performance du travailleur, support au développement du
alignement de la stratégie et de travailleur
la communication organisation-
travailleur

→ L’importance de la prise en compte des critères de qualité de la reconnaissance (Brun &

Dugas, 2002) pour évaluer la qualité des pratiques de reconnaissance.

La reconnaissance au travail, la finalité majeure du MH, dont les pratiques sont

ancrées dans la triple expérience du travail (objective, collective et subjective)

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Dynamique des groupes

Le groupe
→ Selon Katzenbach et Smith (1993) :
Un nombre restreint de personnes qui collaborent et contribuent tous individuellement
au groupe, cette contribution étant mesurable.
→ Selon Contu (2007) :
Un ensemble de personnes qui partagent certains intérêts ou simplement aiment à se
retrouver ensemble
L’équipe, quant à elle, désigne un nombre restreint de personnes interdépendantes ayant des
compétences complémentaires et qui cherchent à atteindre des niveaux de performance
communs (objectifs), qui développent une approche commune
Les processus groupaux (Reynolds, 1994)
• La communication – qui parle avec qui, qui semble actif, qui soutient qui ?
• La prise de décision – comment sont-elles prises ?
• Le pouvoir et l’influence – comment s’organisent-ils ?
• Le conflit – comment sont-ils gérés par le groupe ?
• L’ethos – à quoi renvoie l’appartenance au groupe, y a-t-il des normes et des
rôles spécifiques ?
Deux comportements liés aux groupes :
1. Free-riding
2. Pressions de groupe
Les équipes « véritables » (Katzenbach et Smith, 1993)
Celles qui permettent effectivement d’atteindre un niveau de performance supérieur par
le développement d’un mode de gestion et de contrôle spécifique impliquant
• La fixation d’objectifs précis et clairs
• Un niveau adéquat de complémentarité des compétences
• Une méthode de travail claire
• Un objet qui a du sens
• Un contrôle des performances mutualisé
Contribution des équipes à la performance
• La flexibilité – Les décisions pouvant être prises au niveau de l’équipe permettent de
gagner du temps et de s’adapter plus rapidement (e.a. à son environnement) ;
• La motivation – L’équipe sous-entend la délégation, auprès de ses membres, de
l’autonomie et de la responsabilité nécessaires à la réalisation des tâches auxquelles elle
est affectée
o Courant de la qualité de vie au travail
▪ Une organisation n’est pas qu’un système technique (ou productif), il
s’agit aussi d’un système social, les deux nécessitant d’être gérés

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▪ Dans les systèmes sociaux, les groupes sont une source importante de
production de normes et de règles informelles
▪ Une approche démocratique du travail, qui favorise la participation et
l’autonomie, améliore la qualité et la quantité du résultat.
• L’apprentissage – La mission même d’une équipe consiste à favoriser la création et le
transfert des connaissances.
Knowledge-based view
Connaissances tacites, c’est-à-dire expérimentales, subjectives, qui renvoient à des croyances
et qui sont difficiles à formaliser et qui s’apprennent dans l’interaction avec d’autres, qui sont
liées à l’expertise et au contexte
Connaissances explicites, c’est-à-dire formalisables, objectives et rationnelles que l’on peut
traduire sous une forme extérieure comme des données ou des manuels, et qui concernent
essentiellement les savoirs.
Connaissances individuelles vs collectives (organisationnelles)
(Nonaka et Takeushi, 1995) :
• Connaissances tacites et organisationnelles = sources d’avantage concurrentiel, car
difficilement imitables et peu mobiles
• Modes de transfert des connaissances :
Mode de transfert Processus de transfert
Tacite → tacite Socialisation
Tacite → explicite Externalisation/ codification
Explicite → explicite Combinaison
Explicite → implicite Internalisation

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Etapes de la dynamique des groupes (Tuckman, 1965 ; Tuckman & Jenson, 1977)
• La formation – Les personnes font connaissance et commencent à comprendre
l’activité de l’équipe et les tâches qu’elles vont devoir accomplir. Un premier consensus
émerge sur ces éléments, ce que Tuckman et Jenson appellent l’étape de conformité.
• La tempête – Les conflits entre les personnes émergent suite aux difficultés et
frustrations éprouvées du travail lui-même ou des personnalités, du style ou des idées
des autres membres de l’équipe.
• La normalisation (ou cohésion) – Un mode
d’organisation et des normes de comportement
acceptables et reconnus émergent et un nouveau
consensus s’opère sur les objectifs poursuivis et
la manière de les atteindre.
• La performance – Les membres de l’équipe
s’engagent concrètement dans la réalisation des
activités qui leur sont assignées.
[Focus - L’engagement (définitions)]
Mowday et Force relative de l’identification d’un individu à une organisation et de son
al. implication au sein de cette organisation
Wiener L’ensemble des pressions normatives internalisées poussant un individu à
agir d’une manière congruente avec les objectifs et intérêts de l’organisation

O’Reilly et Lien perçu entre un employé et son organisation

Chatman

[Focus - L’engagement (déterminants)]

L’estime de soi organisationnelle : « le fait de se sentir apprécié par une organisation - se
traduisant par un niveau élevé d’estime de soi organisationnelle - pourrait être assimilé à une
ressource socio-émotionnelle offerte par l’organisation en retour de laquelle l’employé
développerait un attachement affectif envers celle-ci » (Vandenberghe et al., 2009).
Les perceptions de justice : un traitement juste étant considéré comme une expérience positive
offerte par l’organisation, l’engagement affectif constitue donc une réponse de l’employé.
La richesse du poste : « en fournissant à un employé un poste riche en opportunités
d’apprentissage – par son niveau de difficulté, la variété des tâches, etc. – et en offrant un
certain degré d’autonomie, une organisation peut contribuer à combler deux besoins
fondamentaux, soit le besoin d’autonomie et le besoin de compétence » (Gagné et Deci, 2005).
[Focus - L’engagement (outcomes]
L’EA semble être un bon prédictif de l’intention de quitter de l’employé. Sa corrélation
avec les départs volontaires effectifs est en revanche plus faible.
L’EA est faiblement corrélé à l’absentéisme. Les recherches montrent que l’engagement
organisationnel peut contribuer à expliquer certains comportements de retrait, tels que les

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retards et les absences, mais que d’autres facteurs extra-organisationnels ont évidemment une
valeur explicative.
Les corrélations calculées entre l’EA et la performance restent assez faibles.
Une corrélation assez forte a été démontrée entre l’engagement affectif et la performance extra-
rôle. La performance extra-rôle couvre les comportements adoptés par l’employé allant au-delà
de ses obligations formelles. On parle aussi de comportements discrétionnaires ou de
citoyenneté organisationnelle. Cette relation s’expliquerait par le fait que « l’EA amène
l’individu à élargir sa perception du spectre des comportements susceptibles de contribuer au
succès de l’organisation » et le pousserait donc à s’investir dans des activités extra-rôle. (Meyer
et Herscovitch, 2001)

Dispositifs
Recrutement et sélection
Contexte
Recruter = attirer
Sélectionner = choisir

Canaux de recrutements

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Différents canaux utilisé (par ordre décroissant) : • Candidatures spontanées

• Sites internet et offres d’emploi • Cooptation / réseau personnel
• Service public de l’emploi • Site internet entreprises / carrières
• Réseaux sociaux professionnels • Réseaux sociaux personnels
• Presse
Evolution des stratégies de recrutement
• Réseaux sociaux
o Employer Branding
o ‘Image employeur’ de ‘great place to work’
o Identité d’une firme comme employeur, englobant les valeurs, les systèmes, les
politiques et comportements de la firme et ayant pour objectif l’attraction,
l’engagement et la rétention des employés actuels et potentiels.
→ Rapport avec les évolutions du contexte (attentes des individus)
• Stratégies et outils de sélection, la fréquence

• Stratégie et outils de sélection, la validité

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La méthode STAR - Technique d’entretien amenant un candidat à relater une situation passée
dans laquelle il/elle a mobilisé une (ou plusieurs) compétence(s) évaluée(s)

• Situation (où, avec qui, à quel moment…)

• Tâche (objectif, mission, rôle…)
• Action (processus, déroulement…)
• Résultat (réussite/échec, obstacles, à refaire…)
Les compétences à évaluer doivent toujours être identifiées et définies a priori (référentiel,
description de fonction)
Les 4 point à aborder pour les techniques de recrutement et de sélection
• Relation entre la technique et la stratégie
• Techniques dépendantes de la fonction
• Aspect coût et technicité
• Subjectivité des pratiques ?

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Mobilité et gestion des carrières

Définitions
La mobilité verticale (ou promotionnelle) : l’individu est amené à progresser (mobilité ascendante :
promotion) ou à l’inverse, régresser (mobilité descendante : rétrogradation) au niveau de la
hiérarchie au sein d’une même fonction ou métier.

La mobilité horizontale (ou fonctionnelle, professionnelle) amène le salarié à évoluer vers une
autre fonction, emploi ou métier sans pour autant changer de niveau hiérarchique. Dans cette
optique, cette mobilité exige fu salarié de développer des nouvelles compétences qu’il n’avait pas
l’habitude d’exercer ou, du moins, pas de la même manière. Ainsi, l’individu est amené à se
développer professionnellement et à augmenter parallèlement son employabilité.

La mobilité géographique désigne un changement d’environnement pour des individus continuant à

exercer une même fonction. Le cas le plus courant est celui de l’expatriation.

Motivations et freins

Quelques chiffres
→ 31% des salariés du privé âgés de 30 à 60 ans ont été confrontés à une mobilité
professionnelle à l’initiative de leur entreprise au cours des 5 dernières années :
→ 13% ont été contraints à la mobilité, 13% ont accepté une proposition qui leur a été faite
alors que 5% l’ont refusée.
• La mobilité contrainte :
o Elle intervient surtout du fait de la rupture du contrat de travail (46%), de la
disparition du poste (26%) ou encore de la réorganisation de son entreprise
(25%)
o Elle touche davantage les salariés les plus âgés ; les niveaux d’études les plus
bas et aussi, mais dans une moindre mesure, les niveaux d’études les plus
élevés ; les ouvriers et les professions intermédiaires.
• La mobilité proposée :
o Elle aboutit dans 74% des cas
o Quand elle n’aboutit pas c’est avant tout dû à un refus du salarié (72%).

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Les différents canaux/acteurs pour accompagner une évolution professionnelle

Canaux utilisés pour les reclassements (Galilei, 2012)

Importance des mobilités et gestions des carrières

• Levier de flexibilité et de motivation interne à l’organisation
o Perspectives de développement (v)
o Source d’adaptabilité et d’enrichissement (h)

• Mission de comparaison et de situation des fonctions les unes par rapport aux autres
→ Classification des fonctions
o Vise à situer les fonctions les unes par rapport aux autres, de manière
systématique

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o 5 étapes
1. L’inventaire des fonctions (liste)
2. La description des fonctions (contenu, place…)
3. L’analyse des fonctions
4. L’évaluation des fonctions (score)
5. La classification des fonctions (subdivision en classes)
→ Description de fonction
• Donner une image claire et précise du contenu de la fonction, de sa place dans
l’organisation et d’autres éléments qui la caractérisent
o Que fait le travailleur ?
o Comment fait-il son travail ?
o Pourquoi le fait-il ?
o Qu’implique le travail ?
• Caractéristiques à prendre en compte
o But / Tâches principales / Responsabilité / Connaissance et Complexité /
Résolution de problèmes / Communication et concertation / Aptitudes /
Inconvénients
→ Classification
• Méthodes globales (comparaison)
• Méthodes analytiques
o Evaluation de critères et sous-critères préétablis
o Exemple : la méthode HAY (par points)
▪ Compétence : que faut-il savoir pour occuper la fonction ? (S, SF, SE)
▪ Initiative créatrice : quel est le degré de difficulté des problèmes à
résoudre ?
▪ Finalité : A quoi sert la fonction ?

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