Fiche boussole Chapitre 2 Action collective et organisation

Table des matières

I. Management, entre théorie et pratique ........................................................................... 2
A. Histoire de la science du management ....................................................................... 2
1. Révolution des techniques et de l’organisation (XVIIIeme-XIXeme) ........................ 2
2. Approche relationnelle (première moitié du XXème)................................................ 2
3. Approche stratégique (Fin XXème) ......................................................................... 2
4. Contexte contemporain ........................................................................................... 3
B. Usages et domaines d’application............................................................................... 3
1. Management privé, management public. ................................................................. 3
2. Fonctions du management. ..................................................................................... 3
3. Management stratégique -Management opérationnel. ............................................. 4
II. Objectifs d’apprentissage ............................................................................................... 6
III. Banque d’exercices .................................................................................................... 7
A. Exercices application .................................................................................................. 7
B. TP ..............................................................................................................................10

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Mr Tavernier
I. Management, entre théorie et pratique
A. Histoire de la science du management
1. Révolution des techniques et de l’organisation (XVIIIeme-XIXeme)
Les révolutions technologiques du XVIIIème et XIXème siècle conduisent à l’apparition
de complexes industriels, manufactures, puis usines. fin du corporatisme depuis fin XVIIIème.
L’espace de travail s’en trouve radicalement transformé. On voit émerger la figure du prolétaire
et de l’entrepreneur.
Nous appellerons prolétarisation, le processus de dépossession des savoir techniques des
travailleurs, par la mécanisation principalement.
Nous appellerons rationalisation, le fait d’optimiser la production par la technique et d’établir
par le calcul le meilleur moyen de produire efficacement.
La direction se perçoit comme prescriptive. Le but pour la direction est de réduire au
maximum l’autonomie des travailleurs. Considérés comme incapable d’optimiser leur travail,
sinon suspectés de mettre en péril la rentabilité de l’entreprise. L’institution du « bureau des
méthodes » émerge dans les entreprises, pour élaborer et prescrire des fiches de postes.
Théorisée originellement en France, ce mode d’organisation du travail se développe aux États-
Unis principalement chez Ford, qui fait apparaitre le travail à la chaine. La dépossession du
savoir des ouvriers est maximale. On observe une dégradation des conditions de travail, c’est-
à-dire répétitif et extrêmement simple. La conflictualité en entreprise connait alors une forte
croissance.
D’un point de vue de la productivité, on voit aussi une transformation de l’organisation du travail
séparée à partir de la fonction (achats, production, commercialisation, etc…) vers une
séparation a partir de la division, c’est-à-dire que la coordination autour d’une gamme de
produits (exemple de Citroen et DS)

2. Approche relationnelle (première moitié du XXème)

En réponse à ce mouvement de rationalisation des chercheurs en management,
tentent de comprendre le lien entre conditions de travail et productivité, classiquement dans
l’exemple Hawthorne. Avec le lien entre norme et cohésion.
Dans ce mouvement on considère qu’il faut faire émerger le plus possible la personnalité des
travailleurs pour les engager d’avantage vers la productivité. Emerge dans le même temps la
réflexion sur le rôle de manager en tant que leader. Dans cette approche, ce sont les relations
formelles qui servent de base à la compréhension des logiques de l’organisation.
Nous appellerons relations formelles, l’ensemble des relations que l’on retrouve dans
l’organigramme d’une organisation.

3. Approche stratégique (Fin XXème)

Dans les années 70 deux chercheurs français, critiquent cette approche comme ne prenant
en compte l’organisation que comme un ensemble humain. Cet ensemble allant, soit contre
soit les objectifs de la direction, bref trop binaire.
Les notions de stratégie d’acteurs, de relation de pouvoirs et de zones d’incertitudes émergent
alors. Il apparait que la rationalité dans l’organisation est limitée, et que les choix ne sont pas
optimaux. Et finalement, la mise en valeur d’une réflexion sur les relations informelles.
Nous appellerons relations informelles l’ensembles de relations entre les individus qui
échappent à l’organigramme.

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Mr Tavernier
Il apparait que ces relations informelles expliquent en partie les résistances aux changement
des salariés. Les usines étant de grande taille à la fin des années 70 les collectifs de travail
sont de très grande taille, ce qui structure le conflit entre manageurs et salariés. La
conflictualité étant toujours a un niveau important.

4. Contexte contemporain
Dans un premier temps on observe une séparation entre la fonction managériale et la
fonction actionnariale. D’une organisation industrielle on observe un déplacement vers la
financiarisation du monde de l’entreprise ;
Pour enrayer ces dynamiques collectives, les directions d’entreprises établissent une nouvelle
approche pour assurer paix sociale et productivité maximale.
D’une part centrer l’approche managériale sur la valorisation de l’individu, par la rémunération
ou par la recherche de son bonheur au travail, qui sur-humanise les personnes peut conduire
par ricochets aux risques psychosociaux (burn-out par exemple).
D’autre part une approche en terme organisationnelle soutien le même objectif. On passe
d’une organisation des entreprises en grands ensembles très vaste et composées de
nombreuses personnes a une dynamique de sous traitance des activités, qui amène d’une
part à réduire la taille des collectifs de travail et limiter les possibilités de cohésion entre
salariés. Et d’autre part diluer la responsabilité des propriétaires des entreprises a travers
différentes structures juridiques plutôt que par la voie hiérarchique directe classique.
Le management en tant que science se définis avant tout par les fonctions qu’il occupe.
Le management s’intéresse à la planification, l’organisation, la coordination et le contrôle de
l’activité dans le but d’atteindre des objectifs. Il se distingue de la gestion (approche par
techniques quantitatives) par l’approche qualitative et pratique du travail collectif.

B. Usages et domaines d’application

Le management est donc porteur d’une histoire mais est avant tout une pratique à toutes les
échelles des organisations.

1. Management privé, management public.

On l’aura compris, le management en tant que discipline se généralise dans le cadre
de l’entreprise privée. A travers la recherche des moyens les meilleurs pour parvenir à
atteindre les objectifs et but permettant de poursuivre leur finalité économique.
Le management public poursuit d’autres finalités qu’économiques. Donc le management
public est d’avantage lié à la poursuite des buts d’intérêt général, social, environnemental.
Cependant, a partir des années 1980 on voit apparaitre une dynamique de maitrise des couts
dans les organisations publiques et la généralisation de la formation managériale des cadres
de la fonction publique dans une optique privée. Apparait alors une généralisation des
pratiques managériales privées dans la sphère publique. Tout en conservant les buts
spécifiques de ces organisations.

2. Fonctions du management.
Le management s’intéresse à la planification, l’organisation, la direction et le contrôle (PODC).
Ces quatre étapes représentent le plan d’action concret du manager auprès de ses équipes
ou de son entreprise.
La planification correspond à la fixation des objectifs et la définition des stratégies

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L’organisation correspond à la répartition des tâches et l’attribution des plannings de chaque
membre de l’équipe
La direction correspond a la phase du « faire faire », c’est-à-dire que le manager accompagne
ses équipes dans la réalisation de leurs objectifs, c’est a ce moment que son rôle de leader
gagne une caractéristique de motivation.
Le contrôle correspond à la phase d’évaluation des collaborateurs quant à leurs objectifs. Il
s’agit de la fin d’un cycle de management, c’est à dire qu’à la suite de la phase de contrôle, le
manager doit fixer de nouveaux objectifs, en lien avec cette évaluation. Les évaluations
classiques sont :
Soit informelles (entretien avec le N+1)
Soit semi formelle (auto-évaluation + entretiens)
Soit formalisé de façon collégiale (cette façon est bien moins répandue dans les
entreprises)(10% du total).
Il existe d’autres forme d’évaluation présente marginalement dans les entreprises (6% d’entre
elles) comme l’évaluation a 360° par exemple réalisée par les supérieurs, les pairs et les
subordonnés.
La finalité du management est donc toujours la prise de décisions par les équipes dirigeantes
de l’organisation ou par les équipes encadrantes (cf.infra B.3.).

3. Management stratégique -Management opérationnel.

Décisions stratégiques – Décisions opérationnelles.
La fonction managériale n’est pas homogène, c’est-à-dire qu’elle n’opère pas toujours au
même niveau de responsabilité. On distingue classiquement deux types de management.
Le management stratégique d’une part, qui concerne les décisions prises par la
direction de l’organisation, c’est-à-dire le plus souvent pour la fixation de buts spécifiques.
Cet aspect du management qui traite des questions de long terme se présente de façon
ponctuelle (plan d’action stratégique annuel à la cour de réunion des différents membres du
comité exécutif).
Ces décisions engagent souvent une grande partie des ressources des organisations et sont
alors de fait difficilement réversibles, c’est-à-dire que l’on ne peut pas facilement revenir en
arrière (investissement pour implanter un site de production ou de distribution a l’étranger)
sauf en prenant le risque d’une importante perte de ressources.
D’autre part, pour réaliser les grandes décisions de la direction, on fait appel au
management opérationnel.
Le management opérationnel correspond à l’ensemble des décisions des personnels
d’encadrement. Et correspondent à la poursuite d’objectifs de moyen et court terme dans la
vie quotidienne d’une organisation. Ces décisions sont donc à leur fondement, facilement
réversible si elles ne permettent pas la réussite des objectifs présents.
Évaluation de l’efficacité du management.
L’évaluation de l’efficacité du management peut se mesurer sous deux aspects, soit a travers
les indicateurs de gestion (financiers ou non) ayant un lien avec les buts et objectifs fixés. Soit

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à travers des enquêtes qualitatives (entretiens) qui permettent de comprendre le point de vue
des acteurs de l’organisation (bien-être, motivation, aspirations, etc.).
Cette évaluation aura pour but de faire gagner l’organisation en efficacité, tant quantitative
qu’en tant qu’expérience vécue.

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II. Objectifs d’apprentissage
Maitriser le vocabulaire du management
Distinguer les types d’organisation

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III. Banque d’exercices
A. Exercices application
Exercice 1
1. Présentez les caractéristiques du groupe
2. Indiquez leurs objectifs
3. Indiquez les moyens mis en œuvre pour y parvenir
4. Justifiez a quel type de décision correspond l’implantation de la manufacture dans le
Puy-de-dome.
Annexe 1 Présentation du groupe Hermès

Depuis 1837, Hermès « reste fidèle à son modèle artisanal et à ses valeurs humanistes. La
liberté de création, la recherche permanente des plus belles matières, la transmission des
savoir-faire d’excellence et l’esthétique de la fonction forgent la singularité d’Hermès,
maison d’objets créés pour durer ».

Maison familiale indépendante, dirigé depuis 2013 par Axel Dumas, membre de la sixième
génération, Hermès s’attache à conserver l’essentiel de sa production en France au sein de
ses 43 manufactures tout en développant son réseau de 311 magasins dans 45 pays.

Le groupe Hermès emploie plus de 15.600 personnes dans le monde, dont plus de 9.700
en France, parmi lesquelles près de 5.250 artisans. En 2019, le chiffre d’affaires consolidé
du groupe Hermès s’élève à 6,8 milliards d'euros.

Annexe 2 Transmission du savoir-faire Hermès

Hermès a posé la première pierre de la maroquinerie de Riom ! Vingt-deuxième site
maroquinier d'Hermès, cette nouvelle manufacture ouvrira ses portes dans la commune de
Riom (Puy-de-Dôme) en 2024 et accueillera, à terme, 250 artisans formés aux savoir-faire
d'excellence de la maison.

La maroquinerie de Riom devient le deuxième site du pôle auvergnat d'Hermès

Maroquinerie Sellerie après l'inauguration de la maroquinerie de Sayat, en 2004. Hermès
renforce ainsi son ancrage dans le territoire et son engagement pour l'emploi et la formation
à des métiers d'excellence. La maison s'appuie sur des partenariats locaux avec Pôle emploi
pour le recrutement et avec le Greta et le lycée Desaix de Saint-Éloy les-Mines pour la
formation des artisans. Les formations seront dispensées au sein de l'École Hermès des
savoir-faire qui, dans le cadre de son partenariat avec l'Éducation nationale, assurera aussi
les évaluations du CAP maroquinerie des apprentis...

La proximité des deux manufactures du Puy-de-Dôme favorise la transmission entre

artisans de la culture du métier de sellier-maroquinier et l'apprentissage des savoir-faire
uniques d'Hermès nécessaires à la fabrication des sacs et objets de maroquinerie.

Situé à Riom dans l'ancienne Manufacture des tabacs, édifiée dans les années 1900 et
inscrite aux Monuments historiques depuis 2004, le projet architectural de la maroquinerie
privilégie la reconversion d'un ancien site industriel. Il répond à la démarche écoresponsable
de la maison qui vise à limiter très fortement l'artificialisation des surfaces, à choisir des
entreprises partenaires locales et à sourcer et utiliser des matériaux durables pour la
rénovation.

L'inscription dans un bâtiment existant invite à composer et à mettre en valeur le patrimoine

faisant partie intégrante de l'histoire de la ville et à préserver la mémoire collective. Dessinée

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 par le cabinet d'architectes Tracks-Architectes, la future maroquinerie, d'une superficie de
plus de 7.000 m(2), porte les ambitions environnementales du groupe Hermès et vient
renforcer sa stratégie de maillage régional. Quatre autres projets de manufactures sont en
cours, à Louviers (Eure), Tournes-Cliron (Ardennes), L'Isle-d'Espagnac (Charente) et
Loupes (Gironde) où les recrutements et les formations se poursuivent...

Exercice 2

Situation : Les jeux olympiques et paralympiques d’été se tiendrons en 2024 Ils devraient
réunir 15000 athlètes, 13 millions de spectateurs, des milliers de journalistes et d’officiels,
ainsi que des milliards de téléspectateurs. Avec 32 sports olympiques et 22 sports
paralympiques c’est un défi logistique qui s’annonce. Combiner décisions opérationnelles et
stratégiques sera essentiel pour la réussite de l’évènement.
1. Présentez les caractéristiques de l’organisation : Type, but, finalité
2. Repérez et classez les décisions de Paris 2024 relevant du management stratégique
et opérationnel
3. Montrez le lien entre stratégique et opérationnel dans ce cas.

Annexe 1 Quelles missions pour les JO 2024

Le comité d’organisation des jeux olympiques et paralympiques de paris 2024 est une
association
 planifier, organiser, financer et livrer les jeux olympiques et paralympiques de paris
2024, ainsi que les événements associés ;
 promouvoir les jeux olympiques et paralympiques de paris 2024 en france et à
l’international ;
 participer aux actions visant à assurer la durabilité des jeux olympiques et
paralympiques de paris 2024 ;
 contribuer à maximiser l’impact positif et l’héritage des jeux olympiques et
paralympiques de paris 2024, notamment en faveur de la pratique du sport.
Source paris2024.org

Annexe 2 Des jeux plus verts ?

Le village des athlètes bénéfiiciera d’une énergie locale et renouvelable, issue à 68 % de la
géothermie. La ville de Paris et la Métropole du Grand Paris s’engagent de plus en plus
dans une démarche environnementale et le village olympique qui sera construit pour
accueillir les athlètes des jeux de 2024 n’échappera pas a la règle
Source villeintelligente.fr

Annexe 3 Le choix des sites

Chargé du choix des sites olympiques avec l’objectif d’économiser 300 à 400 millions
d’euros, le comité d’organisation a choisi Tahiti pour accueillir les épreuves de Surf. Le site
de Teahupo’o qui a été retenu contre trois candidatures métropolitaines. Coté sports
collectifs, le stade Pierre-Mauroy de Villeneuve-D’ascq accueillera les phases finales du
tournoi de Handball

Annexe 4 Le choix du logo

Trois symboles forts ont été retenus pour dessiner le logo des Jeux de 2024 : Une médaille
d’or (synonyme de victoire et de dépassement de soi), la flamme olympique et Marianne.
C’est la première fois de l’histoire qu’un emblème sera commun aux Jeux olympiques et
Paralympiques.

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Exercice 3
1. Indiquez quelle grande décision est mise en place par la ville de Rennes.
2. Justifiez qu’il s’agisse de management stratégique
3. Montrez comment la mairie s’assure de la mise en place de cette décision par le
management opérationnel.
Annexe 1 Plan de déplacement urbain de la Ville de Rennes

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 B. TP
TP 1

Situation :

4. Présentez dans un document de synthèse l’ensemble de vos décisions opérationnelles

au PDG, celle-ci doivent toujours être justifiées.
5. Réalisez un diaporama en vue de présenter cette synthèse à l’oral.

Annexe 1 Présentation de l’entreprise

Annexe 2 Les décisions stratégiques

Annexe 3 Présentation de l’établissement

Annexe 4 Retours clients sur l’établissement

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TP 2
En vous aidant du tableau à la suite des questions vous devez :
1. Choisissez une entreprise (de préférence de grande taille)
2. Recherchez sur Internet cinq décisions stratégiques qu’elle a prise
3. Pour chaque décision stratégique, determinez si celle-ci fut un succès ou non, pouis
identifiez la cause
4. Listez des exemples concrets de décisions opérationnelles ayant été prises a la suite
de la décision.
5. Préparer une prise de parole a l’oral présentant votre organisation.
Entreprise Manager de l’entreprise
Décision Succès ou échec Raison Exemple de décision
opérationnelle

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