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Juridiq
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Econo
miques
et
Sociale
s,
Kénitra

Management II

SOSSI ALAOUI FATIMA ZOHRA

ANNEE UNIVERSITAIRE 2020 / 2021 |

Contenu du cours
Axe 1 : Les écoles de pensée du management ................................................... 4
A. L’école classique ............................................................................................................ 5
1. La rationalité productive de Taylor ............................................................................. 5
2. La rationalité administrative de Fayol ......................................................................... 5
3. La rationalité structurelle de Weber ............................................................................ 5
B. L’école des relations Humaines .................................................................................... 6
1. Les expériences d’Elton Mayo : Les effets Hawthorne ............................................... 7
2. Les travaux de Maslow ................................................................................................ 7
3. Kurt Lewin et la « dynamique de groupe » ................................................................. 7
4. McGregor et la théorie XY .......................................................................................... 7
C. L’école de la contingence .............................................................................................. 8
1. Travaux de Joan WOODWARD ................................................................................. 8
2. Travaux de LAWERNCE et LORCH ......................................................................... 9
3. Travaux de Chandler ................................................................................................... 9
D. L’école moderne .......................................................................................................... 10
1. Travaux de DRUCKER ............................................................................................. 10
2. Travaux de Peters et Waterman ................................................................................. 11
3. Travaux de HOFSTEDE ............................................................................................ 11
Axe 2 : Le rôle du manager .............................................................................. 12
A. Définition du manager ................................................................................................ 12
B. Types de managers ...................................................................................................... 12
C. Rôles et compétences d’un manager .......................................................................... 12
1. L’approche classique ................................................................................................. 12
2. La révolution Mintzberg ............................................................................................ 13
3. Les approches dynamiques ........................................................................................ 13
Axe 3 : Les styles de management.................................................................... 13
A. Les facteurs influençant le style de management ..................................................... 13
B. La diversité des styles de management ...................................................................... 14
1. Les styles de direction selon Likert ........................................................................... 14
2. Les styles de direction selon Blake et Mouton .......................................................... 14
3. Les styles de direction selon Hersey et Blanchard .................................................... 15
Axe 4 : Les processus du management ............................................................ 15
A. La planification ............................................................................................................ 15
B. L’organisation.............................................................................................................. 16
C. La direction .................................................................................................................. 16
D. Le contrôle ................................................................................................................... 17

2
 Ouvrages conseillés

Robbins et al, 2016, « Management, Barabel M. et MEIER O., (2015),

l’essentiel des concepts et pratiques », 9e « MANAGEOR, Tout le management à l’ère
Éd. Pearson digitale », 3e Éd. Dundo

Cavagnol A. et Roulle P. (2016), Grenon P. et Queenton J., (2009),

«Management », 7e Éd. Gualino. «Fondements de Management stratégique»,
Éd. ERPI

3
 Résumé de cours

Management : ensemble des techniques d’organisation et de gestion de l’entreprise pour

conduire et piloter l’action des individus. Il s’agit donc d’optimiser l’usage des ressources
humaines d’une organisation dans le cadre des objectifs visés.

Axe 1 : Les écoles de pensée du management

Révolution industrielle : Mouvement sociohistorique et socio-économique né à la fin du xviiie
siècle, et caractérisé par l’avènement simultané de l’énergie mécanique, de la production de
masse et de modes de transport plus efficaces.

4
 A. L’école classique
1. La rationalité productive de Taylor

L’Organisation Scientifique du Travail (OST) repose sur l’idée selon laquelle le processus
de production de l’entreprise peut être organisé et optimisé, afin d’obtenir une meilleure
efficacité dans le travail.

Les postulats essentiels de la doctrine de Taylor sont :

 La division du travail : la décomposition des opérations en tâches élémentaires ;

 La spécialisation des ouvriers : « le bon salarié à la bonne place » ;
 Une coopération étroite entre le management et l’ouvrier : l’étude scientifique du travail
est faite par des spécialistes et appliquée par les ouvriers ;
 La sélection scientifique : la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche;
 La mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement (à la pièce);
 Un système permanent et systématique de contrôle.

2. La rationalité administrative de Fayol

Administrer, pour Fayol, c’est conduire ou réaliser cinq activités : Prévoir ; Organiser ;
Commander ; Coordonner ; Contrôler.

 14 Principes liés à l’administration sont :

 1° La division du travail et la spécialisation des travailleurs ;

 2° Le principe d’autorité qui donne le droit de donner des ordres mais implique la
responsabilité de leurs conséquences ;
 3° La discipline: assiduité, activité, bonne tenue, signes extérieurs de respect;
 4° L’unité de commandement: chaque travailleur doit avoir un seul patron sans autres
lignes de commande contradictoires ;
 5° L’unité de direction qui implique qu’il n’y a qu’un seul chef et un seul programme
pour un ensemble d’opérations visant un même but ;
 6° L’intérêt général qui doit primer sur l’intérêt individuel ;
 7° La rémunération qui est proportionnelle aux efforts ;
 8° La centralisation, l’information doit être centralisée ;
 9° La hiérarchie qui doit être claire ;
 10° L’ordre : chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne
place au bon moment.
 11° L’équité : les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs subordonnés.
 12° La stabilité du personnel;
 13° La prise d’initiative qui est la liberté de donner son avis pour améliorer l’efficacité;
 14° L'union du personnel, c’est-à-dire qu’il faut l’harmonie des relations.

3. La rationalité structurelle de Weber

5
Bureaucratie : Modèle théorique d’organisation caractérisé par la division du travail et la mise
en place d’une hiérarchie clairement définie, de règles et de normes précises, ainsi qu’un mode
de relation impersonnel.

 Le modèle bureaucratique de Weber

1/ Division du travail. Le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent être
clairement définis.

2/ Hiérarchisation du pouvoir. Les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement et

chaque subordonné se trouve soumis à l’autorité d’un supérieur.

3/ Sélection formelle. Tous les membres de la structure organisationnelle sont sélectionnés en

fonction des compétences techniques révélées par leur formation, leur cursus scolaire ou les
résultats d’une évaluation formelle.

4/ Règles et normes formelles. Afin de réglementer uniformément l’activité des employés, les
managers doivent s’appuyer autant que possible sur un ensemble de règles formelles.

5/ Impersonnalité. Règlements et contrôles sont appliqués uniformément, de manière à éviter

toute implication personnelle et toute tentation de satisfaire les préférences personnelles des
employés.

6/ Évolution professionnelle. Les managers sont des agents professionnels, plutôt que les
propriétaires des unités qu’ils dirigent. Ils reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein de
l’organisation.

Ecole classique

Caractéristiques Conséquences
o Division du travail. o Déshumanisation du travail,
o One Best Way. o Absentéisme élevé,
o Absence des dimensions humaines. o Rotation importante du personnel,
o Recherche de la rationalité. o Accidents du travail, etc.
o Système fermé pas d’interrelations avec
l’environnement.

B. L’école des relations Humaines

6
 1. Les expériences d’Elton Mayo : Les effets Hawthorne

Effet Hawthorne: des modifications peuvent intervenir dans le comportement et les attitudes
des sujets quand ils sont conscients d’avoir été sélectionnés et distingués des autres pour devenir
un sujet d’étude.

 Mayo démontre que :

 La spécialisation de l’OST n’est pas la forme la plus efficace de l’organisation du

travail.
 La quantité de travail d’une personne n’est pas déterminée uniquement par sa capacité
physique mais par son intégration sociale.
 Les récompenses non financières, notamment l’estime, et les relations sociales au sein
d’un groupe sont importantes.

2. Les travaux de Maslow

Un besoin non satisfait constitue une source de motivation.

Une bonne organisation doit permettre: La satisfaction des besoins et la réalisation des
individus.

Les salariés n’ont conscients de l’existence d’un niveau de besoin secondaire que si les besoins
de niveau inférieur ont été satisfaits.

3. Kurt Lewin et la « dynamique de groupe »

La force du groupe réside dans un système d’interdépendance.

Les forces au sein d’un groupe s’équilibrent naturellement et contribuent à sa dynamique.

Le sentiment d’appartenance, la solidarité ou les échanges vont permettre d’orienter l’action du

groupe dans deux directions : la pérennité de son existence et l’atteinte des objectifs fixés.

4. McGregor et la théorie XY

Théorie X : contrôle strict, sanctions immédiates, centralisation de la prise de décision, la

rémunération comme première variable de motivation.

Théorie Y : écoute, contrôle souple, responsabilisation des salariés….

Ecole des relations humaines

7
 Caractéristiques Conséquences

o Cadre d’analyse unique et universel. On risque d’avoir de bonnes relations et

une faible productivité.
o Intégration de la dimension individuelle et
son interaction avec le groupe.

o Vision réductrice de l’organisation

puisque seule la perspective psychologique
individuelle est prise en compte.

o Système fermé.

École classique VS École des relations humaines

C. L’école de la contingence
La contingence peut se définir comme une situation spécifique et évolutive qui contribue à
rejeter des prescriptions uniques et standards.

L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (stratégie,

culture, taille) de l’organisation.

1. Travaux de Joan WOODWARD

L’organisation dépend du système de production; Le facteur de contingence est la technologie.

Modes de production

8
Les entreprises les plus performantes sont celles qui ont les caractéristiques d’organisation
proches de l’organisation type de leur catégorie de technologie.

2. Travaux de LAWERNCE et LORCH

L’environnement constitue la principale contingence des organisations et a un impact sur la

structure des entreprises.

La différence entre les sous environnements génère des structures différentes

Différenciation : Le degré de différence de comportement et de fonctionnement qu’elle va adopter

pour répondre aux demandes de l’environnement.

Intégration : Le processus destiné à instaurer une unité d’efforts entre les différentes attitudes au sein
de l’entreprise et entre les unités de travail distinctes.

3. Travaux de Chandler

La stratégie a un impact sur la structure des entreprises. A chaque modification de la stratégie,

il y a modification de la structure de l'entreprise.

Principaux auteurs de la théorie de la contingence

9
 Ecole la contingence

Caractéristiques Conséquences

o Réfutation du principe du « One Best Way » Elle considère souvent l’environnement

et prise en compte des éléments de contexte. de façon trop abstraite, vague et agrégé.

o Système ouvert: prise en compte des

facteurs de contingence externes.

o Agent rationnel: l’école de pensée n’a pas

consacré son analyse à la compréhension des
dimensions humaines.

D. L’école moderne

1. Travaux de DRUCKER

Le management est la fonction sociale la plus importante de l’entreprise :

 Définir la mission spécifique de l’organisation

 Mettre en place une organisation de travail efficace, et satisfaisante pour le personnel.
 Prendre en compte les impacts sociaux de l’entreprise sur son environnement, et les
influences de ce dernier sur les orientations de l’organisation.

10
 2. Travaux de Peters et Waterman

La productivité est basée sur la motivation des hommes

Les 8 leviers de la performance (management par l’excellence )

3. Travaux de HOFSTEDE

La culture est la manière de penser, de sentir et de réagir d'un groupe humain, surtout acquise
et transmise par des symboles, et qui représente son identité spécifique.

 Analyser les conduites culturelles en entreprise :

11
 Axe 2 : Le rôle du manager
A. Définition du manager
Le manager est un individu responsable d’une organisation ou d’un sous-ensemble de celle-
ci. Il va chercher à conjuguer des objectifs souvent antinomiques, ceux de l’organisation dont
il a la charge et ceux des personnes qu’il dirige.

 Employés : Personnes s’occupant d’une tâche donnée et n’ayant pas de responsabilité

de supervision du travail des autres.
 Managers : Personnes coordonnant et dirigeant dans une organisation les activités des
autres, soit en mode hiérarchique, soit en mode transversal.

En fonction de son statut dans l’organisation, de sa personnalité et de son charisme, il doit :

o Exercer un pouvoir
o Coordonner les activités
o Gérer l’implication, la motivation individuelle des acteurs
o Contribuer à la culture d’entreprise.

B. Types de managers

Le manager de proximité Le manager intermédiaire Le manager dirigeant

C’est un acteur soumis de
par sa position dans
l’organisation à de
nombreux conflits de rôles,
le conduisant à consacrer
l’essentiel de son temps à
des activités de régulation
(gestion des situations
urgentes).
C’est un acteur ayant en
charge la responsabilité
d’équipes élargies ou d’une
partie de l’organisation, pour
lesquelles il définit les
orientations stratégiques,
gère les parties prenantes et
s’engage sur différents
critères de performance.
C’est est un homme qui doit
satisfaire les parties
prenantes internes et
externes, en conciliant des
intérêts stratégiques souvent
divergents. il n’est pas
soumis à une hiérarchie
fonctionnelle mais
davantage à une hiérarchie
politique, économique et
financière

C. Rôles et compétences d’un manager

1. L’approche classique

D’après Fayol (1916), Gulick (1937) et Barnard (1938), un manager doit :

o Fournir un système de communication organisationnelle et s’assurer de son maintien ;

o Mettre à la disposition de l’organisation des ressources essentielles ;
o Définir la finalité et les objectifs de l’organisation et les faire partager à tous.

12
 2. La révolution Mintzberg

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on
peut regrouper en 3 catégories :

3. Les approches dynamiques

Inspirer une vision partagée : Capacité de projection, anticipe les résultats avant même
d’avoir entrepris.

Donner les possibilités d’action : Il faut inspirer confiance aux collaborateurs. Les leviers
étant: Respect, collaboration, honnêteté, responsabilisation des collaborateurs et
reconnaissance.

Développer la coopération : La résolution des problèmes-conflits passe par la communication.

Le manager est le point convergent de l’information : depuis la hiérarchie, et depuis les
collaborateurs.

Comment devenir un leader ?

Soyez crédible → Servez une fin et non vous-même → Créez de bonnes relations → Maintenez
l’espoir → Affirmez les valeurs partagées → Développez les capacités.

Axe 3 : Les styles de management

Un style de direction est la façon dont un dirigeant exerce le pouvoir au sein de l’entreprise.

A. Les facteurs influençant le style de management

Les facteurs globaux Les facteurs humains Les circonstances

- Secteur d’activité - la personnalité du décideur. en fonction du type de
- Taille de l’entreprise - le comportement des décision à prendre, et de la
- Structure subordonnés. réactivité nécessaire.

13
 B. La diversité des styles de management
1. Les styles de direction selon Likert

Le style autoritaire exploiteur : Le manager n’accorde aucune confiance aux subordonnés et

ne les consulte pas ; la communication est descendante et le système de motivation ne repose
que sur la crainte et les sanctions.

Le style autoritaire paternaliste : Le manager accorde une confiance limitée et

condescendante aux subordonnés, les consulte parfois sur des points mineurs et entretient un
système de motivation alternant récompenses et sanctions qui encourage l’individualisme ;

Le style consultatif : Le manager consulte les subordonnés avant de prendre une décision, mais
reste le seul à décider in fine ; il encourage l’esprit d’équipe et la communication fonctionne à
double sens ;

Le style participatif : Tous les membres de l’équipe participent à la prise de décision ; l’esprit
d’équipe est la règle et l’information circule librement.

2. Les styles de direction selon Blake et Mouton

Ils ont caractérisé les styles de direction selon l’intérêt porté par le dirigeant à la production et
aux relations humaines.

14
 3. Les styles de direction selon Hersey et Blanchard

Leadership directif Leadership Leadership de Leadership de

persuasif participation délégation

Le leader prend les Le leader prend les Le leader demande Le leader laisse les
décisions lui-même décisions lui-même, aux dirigés ce qu’il dirigés décider de ce
en indiquant aux mais en indique les convient de faire, qu’il convient de
dirigés ce qu’ils motifs. mais prend lui-même faire.
doivent faire. les décisions ultimes.

 Quel est le style de direction idéal ?

Le style de direction « idéal » n’existe pas, il est affaire de contextes interne et externe, de
personnalité des dirigeants et des subordonnés. Le meilleur style de direction est celui qui
permettra d’atteindre les objectifs.

Axe 4 : Les processus du management

La gestion suit un processus appelé PODC (planification, organisation, direction contrôle)

A. La planification
La planification est un système de pilotage de l’ensemble d’une entreprise permettant
d’anticiper et de préparer les actions à entreprendre dans le futur en vue d’aboutir à une
représentation voulue de l’état futur de l’entreprise

15
Objectifs :

 Hiérarchiser les objectifs (du général au particulier, du CT à MT…) ;

 Répartir les responsabilités ;
 Déterminer la nature des liens d’interdépendance entre les parties prenantes de chaque
programme ;
 Etablir un programme d’action par chaque entité ;

Un système de planification est logiquement articulé en trois niveaux :

Plan stratégique Plan opérationnel Contrôle budgétaire

cadre général des programmation des moyens mesure des résultats et
orientations nécessaires par domaine, avec des contrôle.
budgets annuels pour chaque
fonction ou entité

B. L’organisation
L’organisation est un ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les
missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre
ces entités.

Objectifs :

 Répartir les responsabilités

 Définir les tâches à accomplir et de les regrouper
 Etablir des liens de subordination, de coopération et d’information.

L’organisation implique le choix d’une des structures de l’entreprise (3D).

Déhiérarchisation Décentralisation Décloisonnement

afin de raccourcir les circuits
de décision et de rendre
toute son importance à la
ligne managériale (structures
plates).
afin d’accroître la flexibilité
et l’adaptabilité à un
environnement moins
prévisible.
afin de favoriser la
communication interne et le
développement des réseaux
tant à l’interne qu’à
l’externe.

C. La direction
La direction est l’orientation et l’animation des hommes en vue de la réalisation des résultats.
Elle vise ainsi à influencer positivement les membres d’un groupe de travail afin de s’assurer
que les buts visés seront atteints.

Il doit les : Diriger ; Motiver ; Encourager.

16
 D. Le contrôle
Le contrôle est un processus qui consiste à suivre, à vérifier et à évaluer la conformité des
résultats par rapport aux objectifs (plans et programmes), en vue de mettre en place les mesures
correctives nécessaires.

Formes de contrôle :

 Contrôle stratégique : assure le contrôle global de la performance de l’entreprise.

 Contrôle de gestion : définit les objectifs et pilote les actions et les ressources des
fonctions de l’entreprise, dans un horizon temporel annuel, au travers de budgets.

 Contrôle opérationnel : est un contrôle d’exécution ponctuel de court terme sur une
partie d’une fonction.

Le contrôle se décompose en 3 phases :

Fixation des standards Mesure et la Action corrective

communication du résultat

il s’agit de déterminer des les techniques quantitatives Trois possibilités:

éléments de référence
auxquels est comparé le
résultat.
de gestion permettent de modification de l’objectif, le
mesurer les résultats tandis renforcement d’un résultat
que la communication vise à obtenu ou l’inaction
favoriser l’information des
acteurs concernés par ces
données.

17