PARTIE I :

Chapitre 1 : Les théories du management

Intro :
Les théories managériales ont pour objet de décrypter le fonctionnement des organisations
afin d’en permettre une meilleure compréhension.
Mais, tendance à se focaliser sur un aspect donné plutôt qu’une approche globale 
multitude de perspectives et de champs théoriques  donc font du champ managérial un
champ très hétérogène (divergence des pdv, conflits d’intérêt, d’interprétation)  donc pas
de présentation synthétique de ce qu’est le manag.t possible.

Section 1 : Les théories traditionnelles du management

La théorie des orga = sont récente  n’apparaît véritablement début du 20e siècle (quand les
premières formes d’organisations marchandes remontent à la renaissance et que l’entreprise
moderne se développe à partir du XVIIIe siècle = 1ère RI).

Les premiers travaux = centrés sur l’optimisation des organisations et de leur fonctionnement 
théories pour améliorer les performances des entreprises.

 L’école classique  approche centrée sur la rationalisation du système de production, du

processus d’administration ou du système d’autorité
 L’école des relations humaines  focus sur la qualité des rapports humains et la mise en œuvre
d’un style de management bienveillant pour améliorer les résultats des organisations.

1/ L’école classique
** L’école classique  approche centrée sur la rationalisation du système de production,
du processus d’administration ou du système d’autorité
L’école classique des organisations  différents courants de pensée avec intérêts diff 
mais même approche de l’organisation == la recherche de la rationalité.
Ecole classique = recherche de rationalité
Pour école classique  place prépondérante à la production et aux ingénieurs (du fait de la
RI : mécanisation, urbanisation …)
 Objectif : améliorer la productivité ==== > alors, premières réflexions sur l’organisation
portent sur la rationalisation du travail, des structures, de la direction + donner une
solution unique et universelle aux problèmes rencontrés par les entreprises dans la gestion
de leurs activités.
Selon cette logique, il est possible de distinguer trois principales contributions associées à
ce courant :

 La rationalité productive == (F.W. Taylor)

 La rationalité administrative == (H. Fayol)
 La rationalité structurelle == (M. Weber)

A/ Les principes du management scientifique :

Contexte des travaux :
TAYLOR (États-Unis, 1856-1917) = l’un des membres fondateurs de la théorie des
organisations. Son parcours personnel lui a permis de comprendre l’origine de ses travaux et son
cadre d’analyse : Maladie et arrêt des études le conduisent à débuter sa carrière comme simple
ouvrier dans une entreprise métallurgique. Il va ensuite gravir rapidement les échelons
hiérarchiques de cette entreprise jusqu’à devenir ingénieur chef.

Ce parcours  à maîtriser les différents aspects du travail productif (rôle opérationnel, rôle
d’encadrement et rôle de conception) et à développer une vision globale du travail en atelier.

Postulats :
En 1911  TAYLOR publie un traité : Principles of Scientific Management qui s’appuie sur quatre
principaux postulats :

 La science doit permettre d’arriver à une méthode de management « scientifique ».

 La gestion de production = inefficace  l’encadrement est incompétent et mal formé, et s’avère
ainsi de peu d’utilité pour donner des conseils aux ouvriers dans leurs tâches quotidiennes.
 Les entreprises s’en remettent trop facilement à des hommes exceptionnels pour gérer les
dysfonctionnements, alors que les performances pourraient être grandement améliorées en
mettant en place une méthode de travail systématique.
 Critique le système de rémunération mis en place dans les usines avec un salaire fixe qui
conduit les ouvriers performants à limiter leur production (absence d’incitations financières à
produire plus).  Ainsi, l’analyse critique de la situation des hommes au travail conduit Taylor
(1856- 1917) à considérer que le travail des ouvriers est pénible et ne permet pas aux hommes
d’être pleinement efficaces, en raison de règles empiriques qui freinent le rythme de travail.

Concepts clés :
•Méthode scientifique de conception du travail (analyse du travail, élaboration de tâches
optimisées…).

•Division verticale (séparation entre conception et réalisation) et horizontale du travail (organisation

logique de l’atelier en postes se succédant logiquement).

•One best way (la bonne personne au bon endroit, spécialisation des opérateurs, définition de la
meilleure manière d’accomplir une tâche).

•Rémunération variable proportionnelle à la performance (salaire fixe, primes d’objectifs).

•Économie d’échelle, productivité, effet d’apprentissage et rentabilité.

•Système de contrôle renforcé (faible autonomie et faible responsabilité des opérateurs).

•Paternalisme (réaffectation d’une partie des recettes aux œuvres sociales de l’entreprise).

•Recherche d’une paix sociale durable : conciliation des intérêts respectifs des ouvriers et des
patrons.

Principes :
Les principes du management scientifique s’expriment par l’association entre la science et
la gestion au niveau de l’organisation du travail.
Ils visent à rechercher des moyens pour permettre à l’homme de réaliser efficacement ses
tâches sur son poste de travail.
La solution de Taylor au problème de l’inefficacité (l’inefficacité = « le plus grand mal du
siècle »), est l’application de méthodes scientifiques à l’analyse et l’amélioration de
l’organisation des tâches.  définir de façon très précise la manière dont les tâches doivent
être organisées et les rôles que doivent occuper les différents acteurs (ouvriers et
responsables) pour obtenir une productivité optimale.
Cette démarche s’appuie sur plusieurs principes fondamentaux établis au niveau du travail
dans les ateliers de production :

 La détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et

chronométrage des gestes) et de leur prescription par l’encadrement
 Etude « volontaire » du caractère, tempérament et rendement de chaque
ouvrier  pour recruter l’individu le mieux à même d’accomplir la tâche: «
le bon salarié à la bonne place ».  c’est la division du travail horizontale : circuits
de production (organisation de l’atelier en différents postes de production se succédant
de façon logique, spécialisation des tâches)
 Formation (perfectionnement des connaissances) + suivi et contrôle permanents du
personnel
 Mise en place d’un système de salaires proportionnel au rendement : par la fixation
d’un seuil minimum de production (si n’est pas atteint = licenciement) rémunéré à salaire
fixe ; et si dépassé alors le salaire augmente proportionnellement (bien que
plafonnement pour raison morale d’utilisation de l’argent)  de fait, surplus de
production --- fonds généré alloués aux œuvres sociales.
 Séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent (les ingénieurs dans les «
bureaux de planification et d’organisation ») et ceux qui exécutent (les ouvriers dans les
ateliers)  c’est la division verticale du travail  deux niveaux d’encadrement : les
contremaîtres chargés de tâches fonctionnelles et de la supervision des équipes // et
membres du bureau d’études chargés de préparer le travail et son exécution ainsi que la
circulation des produits et des matériaux.

La gestion scientifique  repose sur l’idée que le processus de production de l’entreprise

peut être organisé et optimisé, afin d’obtenir une meilleure efficacité dans le travail  (le
one best way : la meilleure façon de faire).
Les propositions de F.W. Taylor qui fondent l’organisation scientifique du travail1 (OST)
s’articulent autour de quatre axes principaux :

 Implication des dirigeants dans le management  ne peuvent ignorer les conditions de

travail de leurs employés et doivent à ce titre concevoir et mettre en place des
méthodes qui augmentent leur efficacité + responsabilité de s’assurer de l’application
de ces méthodes et veiller à leur bonne application
 Rationalisation du travail  permettre l’introduction d’une gestion scientifique du
travail dans les ateliers et résoudre ainsi le problème de l’inefficacité des méthodes
empiriques :
- Evaluer la durée nécessaire à l’exécution de chaque tâche par étude critique du
contenu du travail ; à l’analyse scientifique des mouvements ; à l’étude des temps
d’exécution.
- Mise en place d’un système de contrôle très strict qui s’assure que les méthodes
sont suivies sans déviation par tous les salariés qui auront à l’exécuter et ceci dans le
temps fixé.
- Elimination des comportements de freinage volontaire  grâce à mise en place d’un
système de salaires différentiels aux pièces (A Piece Rate System)  doit à terme
remplacer le management traditionnel fondé sur « gestion de l’initiative et de
l’incitation »
Système de Taylor  introduire une méthode scientifique dans l’organisation du travail, en
vue d’atteindre le plus haut niveau de productivité et d’efficacité.
But = remplacer les vieilles méthodes empiriques (dont la diversité et le processus
d’apprentissage entraînent une grande déperdition des efforts et la « flânerie systématique »
des ouvriers) par une gestion scientifique du travail.  Pour Taylor il incombe aux
dirigeants de mettre en place ce changement : responsabilité de réunir,
déchiffrer et classer les informations + concevoir des méthodes scientifiques
 permettant aux ouvriers de mieux accomplir leur travail quotidien.
Ces principes doivent être enseignés aux ouvriers et des mesures appropriées doivent être
prises, pour veiller à leur bonne application.
Donc rôle des managers  remplir une mission nouvelle et vitale, hautement
responsable, visant à éviter le freinage volontaire et l’utilisation des
méthodes empiriques. En effet, la faible productivité dans les usines est due à
un double comportement : 1- maîtrise des temps opératoires par les ouvriers
qui par crainte du chômage et par leur tendance naturelle à la paresse freinent
volontairement les cadences de travail ; 2- et l’encadrement qui ignore la
gestion quotidienne du travail et ne s’implique pas dans l’élaboration de
méthodes efficaces.
 Sur le plan social à une absence de coopération entre les ouvriers et
d’encadrement, qui débouche sur un manque d’efficacité.
 Pour Taylor le principal facteur de réussite réside dans la modification des
rapports entre la direction et son personnel  les intérêts se recoupent
Donc à CT, intérêt à mettre en place des rôles et des fonctions différentes au
sein de l’organisation, seule manière de parvenir à « une révolution mentale
» novatrice du travail de gestion.
 En adoptant des règles objectives et indiscutables, en fixant des principes
identiques pour tous  fin aux décisions arbitraires et non transparentes
 les relations direction/ouvriers ne peuvent que s’améliorer.
Par conséquent nécessité de la présence d’un contrôle étroit de l’exécution du
travail qui insère l’ouvrier dans un réseau de contraintes qui l’oblige à agir
efficacement ou à démissionner.
De plus, il importe en contrepartie que l’ouvrier puisse s’appuyer sur un
système de salaire incitatif qui l’amène à entrer de plein gré dans cette logique
 ainsi il y aura durabilité et conception synergique.

Prolongements :

 Après Taylor, (Gantt, 1916 ; Gilbreth, 1919 ; Dinneen, 1955 ; Lowry, Maynard et
Stegemerten, 1940 ; Bannes, 1949…) ont poursuivi ses travaux.

Ils s’intéressent à l’étude des gestes productifs (étude des temps et des mouvements)
ou encore à l’élaboration de méthodes scientifiques de préparation de la production.
 Exemple > Le diagramme de Gantt est un outil de planification qui permet d’optimiser
l’utilisation des ressources d’une organisation en répartissant les commandes selon un processus
logique.
 Plus généralement, le fordisme développé par H. Ford (1863-1947) aux États-Unis dans
son usine de fabrication d’automobiles est perçu comme un développement et une
amélioration des travaux de Taylor.
Enfin, on peut considérer que l’ensemble des travaux s’intéressant à l’amélioration des
méthodes de production trouvent une certaine filiation chez Taylor (démarche qualité,
toyotisme, GPAO, planification stratégique, démarche de reengineering, mise en
place de progiciels de gestion intégrés de type ERP…).

(Repères) LE FORDISME
- Invention du travail à la chaîne = répétition sans fin des mêmes gestes (sans être
maître de sa production dans la mesure où c’est la vitesse de la chaîne qui la
détermine (réduction des temps morts et des temps de manutention).
- La parcellisation et la standardisation des tâches permettent de produire en grande
série des produits standard à bas coûts (économie d’échelle). Ainsi en cinq ans (1908-
1913), Ford passe de 6 000 à 189 000 véhicules (la Ford T) produits.  réalisation
d’économies d’échelle  De fait, les prix de vente des produits deviennent
accessibles au plus grand nombre entraînant le début de la consommation de masse.
- Invention du contrat social  offrant en contrepartie d’un travail peu épanouissant
(facteur de conflits, d’absentéisme, de problèmes de qualité ou de turn-over) un
salaire fixe attractif (5 dollars par jour au lieu des 3 dollars habituellement proposés,
négociation régulière avec les syndicats pour revaloriser les salaires), un emploi
stable (volonté de fidéliser les ouvriers) et des avantages sociaux (paternalisme).
En élevant le niveau de vie des ouvriers, il en fait alors des clients
potentiels de ses voitures et crée les conditions d’une croissance économique
soutenue.

Le système fordien correspond à un environnement économique stable et des

attentes standardisées des clients (l’offre induit la demande).
 En revanche, l’avènement du client roi, l’accélération et la complexification de
l’environnement ont montré les limites du système.

Ce qu’il faut retenir :

1- Des méthodes fondées sur une démarche scientifique, dans le but d’améliorer la performance
des formes et des organisations.
2- • Le contrôle et le travail prescrit, comme système de management. • La rémunération
variable, comme élément moteur de la rémunération des salariés.

B/ LES PRINCIPES D’UNE SAINE ADMINISTRATION : (admin. d’H. Fayol)

 CONTEXTE :
Henri Fayol (≠ à Taylor), centre son analyse sur le métier de dirigeant (car parcours en tant
qu’ingé dans soc minière de laquelle il devient DG). Administration industrielle et générale
(1916)  fruit de son expérience professionnelle

Concepts clés
•Invention de la structure fonctionnelle avec une structure des activités de l’entreprise en
six catégories.
•Caractéristiques de la fonction administrative (les cinq composantes : prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler).
•Qualités d’un bon manager (management attentif et respectueux de ses subordonnés).
•14 Principes de management : supervision directe, spécialisation des tâches, fidélisation
des salariés…).

 LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS ET LES ROLES ET QUALITES DES DIRIGEANTS

Fayol  toutes les activités dans l’entreprise se répartissent en six catégories : technique
(les activités de production, transformation, fabrication) ; commerciale (achat, vente et
échange) ; financière (recherche et usage optimal des capitaux) ; sécurité (protection des
personnes et des biens) ; comptable (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) et
administratives.
Ces activités permettent de structurer les organisations (concept de structure fonctionnel).
Fayol constate que les activités administratives ont été délaissées notamment par
les grandes écoles d’ingénieurs alors qu’il s’agit des rôles quotidiens d’un dirigeant.

Décomposition de l’activité administrative en cinq composantes :

• prévoir et planifier (préparer des programmes d’action précis composés d’objectifs
compatibles et convergents s’inscrivant dans la durée tout en préservant la capacité
d’adaptation de l’organisation) ;

• organiser (définir une structure avec une unité de commandement, une définition claire
des responsabilités et des procédures précises) ;

• commander (diriger les équipes en respectant de grands principes de management) ;

• coordonner (mettre en harmonie tous les actes de l’entreprise) ;

• contrôler (vérifier que la mise en œuvre est conforme au programme prévu et prendre des
mesures correctrices).

Cette typologie s’est longtemps imposée comme la structuration classique des rôles
managériaux.  Donc fonction managériale nécessite un grand nombre de qualités et
notamment physiques (santé, vigueur), mentales (la capacité de comprendre, juger et
décider), morales (dignité, énergie, éthique), d’éducation (connaissances générales) et
techniques.

Fayol conseille à tout dirigeant d’avoir une connaissance approfondie de son

personnel, de bien connaître les conventions qui lient l’entreprise et ses agents
 ex :’inspecter périodiquement le corps social, de ne pas se laisser absorber par les détails
et de faire régner l’activité, l’initiative et le dévouement.

 LES 14 PRINCIPES DE MANAGEMENT

Pour FAYOL le management doit obéir à certains principes d’administration :

1. Division du travail. La division du travail consiste à fragmenter les

tâches nécessaires à la production d'un bien ou d'un service. Cette division
du travail est basée sur la force, la capacité de travail, la spécialité et la
nature de chaque travail. Ainsi, l'efficacité de la production est améliorée.
2. Autorité. Il doit y avoir le principe d'autorité qui maintient que l'autorité
est essentielle pour faire le travail. Sans autorité, tout serait désordonné et
le travail ne serait pas effectué avec la bonne qualité et à temps.
3. La discipline. Non seulement il suffit qu'il y ait une autorité, en plus, le
principe de discipline dicte que tous les processus doivent être suivis avec
une discipline stricte. Il est inutile de savoir tout ce que nous avons à faire
si nous ne nous y conformons pas. Tout toujours, sous les valeurs de
respect et d'éducation.
4. L'unité de commandement. Un employé reçoit des ordres d'un seul
supérieur. L'importance de ce principe réside dans le fait que son absence
 pourrait affecter négativement d'autres principes tels que l'autorité ou la
discipline.
5. Unité de direction. Les activités poursuivent le même objectif, sont
dirigées par le même plan et le même supérieur.
6. Subordination. Les objectifs de l'entreprise sont plus importants que les
objectifs personnels ou individuels. En d'autres termes, les objectifs
généraux passent toujours en premier.
7. Rémunération. Bien qu'il n'y ait pas de système de paiement idéal, la
rémunération est importante. Un équilibre doit être trouvé entre un travail
motivant avec un bon salaire, mais pas excessif et adapté à la productivité.
8. Centralisation. Il est important de concentrer la gestion de l'entreprise
dans certains cas, car cela améliore les résultats. Cependant, à d'autres
occasions, il est plus commode de décentraliser et de recourir à la
délégation. Cela dépendra du type d'entreprise.
9. Hiérarchie. L'autorité va de haut en bas. En d'autres termes, c'est un type
d'organisation avec une organisation verticale dans laquelle il existe différents niveaux
de commandement.
10. Ordre. Les ressources nécessaires à l'activité de l'entreprise doivent être au bon
moment et au bon endroit.
11. Équité. Bien que pour maintenir la cohérence et obtenir des résultats, selon Fayol,
nous devons respecter des principes tels que l'autorité ou l'unité de commandement, le
traitement entre les employés doit être celui des collègues. Traitement juste et
respectueux. Il peut y avoir différents niveaux dans une entreprise, mais tout le monde
mérite le même respect.
12. Stabilité du personnel. Conformément à la division du travail, il est important de
garder le personnel à long terme. Le changement continu du personnel entraînera la
formation des nouveaux employés et attendra qu'ils s'adaptent. De plus, la stabilité de
l'emploi améliorera la productivité.
13. Initiative. Tout le monde peut suggérer des idées et celles-ci peuvent être valorisées.
Quatre yeux voient plus que deux.
14. Syndicat du personnel. Il doit y avoir un esprit d'équipe. S'ils rament tous dans la
même direction, le bateau atteindra un bon port plus tôt.

 PROLONGEMENT (fondements théoriques)

 Fondements théoriques :
L. GULICK  P.O.S.D.CO.R.B  description de l’ensemble des activités d’une organisation : P
= planning ; O = organizing ; S= staffing ; D = directing ; CO = coordinating ; R = reporting ; B =
budgeting.

C/ LES FONDEMENTS DE L’ADMINISTRATION BUREAUCRATIQUE

 CONTEXTE
M. WEBER (Allemagne ; 1864-1920) : un des pères de la Sociologie et un auteur majeur de la théorie
des organisations  ≠ Taylor et Fayol pas de pratique managériale. Dans le champ managérial, c’est
son ouvrage Économie et société sur les types de domination et le rôle de l’État qui constitue sa
principale contribution

=> Il présente trois thèmes principaux : l’identification des caractéristiques clés d’une forme
d’organisation particulière (la bureaucratie) ; la description des raisons de son développement au
cours de l’histoire (faire le lien entre les formes organisationnelles et les changements sociaux) ; et
enfin la démonstration de la supériorité de la bureaucratie à l’ère moderne sur les autres formes
possibles d’organisation.

Concepts clés
•L’autorité charismatique fondée sur les qualités personnelles du leader.
•L’autorité traditionnelle fondée sur le statut et l’histoire.
•L’autorité rationnelle-légale fondée sur la règle et les procédures.
•La bureaucratie comme idéal type (existence de règles impersonnelles, recrutement par concours,
standardisation des procédures et des normes, règles écrites, description de poste précise, évolution
professionnelle, hiérarchisation du pouvoir).

 LA BUREAUCRATIE

M. Weber a cherché, à travers ses réflexions sur la légitimité de l’autorité, à développer une théorie
de l’action rationnelle dans les entreprises  Selon M. Weber, trois critères définissent la
rationalité :
- une idée de calcul et d’efficacité (gestion et anticipation),
- idée d’autonomisation et de spécialisation des tâches (division du travail),
- l’universalisation et la formalisation des rapports sociaux (utilisation de règles et procédures
formelles).
>> M. Weber trace le chemin menant à la rationalisation des organisations, caractérisée par une
logique obéissant au calcul, à la prévision, à l’évaluation et à la volonté d’efficacité  « le type le
plus pur de domination légale est la domination par le moyen de la direction administrative
bureaucratique » (Weber, 1971, p. 226)  Ses attributions de détenteur du pouvoir constituent des
« compétences légales ».

La totalité de la direction administrative ( type le + pur) == de fonctionnaires individuels,

( n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction). Les postes sont définis en vertu d’un contrat,
donc en principe sur le fondement d’une sélection ouverte.
Les acteurs de l’organisation sont en outre soumis à une discipline stricte et homogène de leur
fonction et à un contrôle rigoureux.

Pour M. Weber, la bureaucratie est donc un modèle d’organisation rationnelle et efficace adapté
au capitalisme occidental.  La bureaucratie se caractérise par plusieurs critères :
*** l’individu n’est pas propriétaire de sa fonction et il ne peut la transmettre (l’administration
bureaucratique est par conséquent une puissante manifestation de la rationalisation)= Elle témoigne
de la progression de la domination qualifiée de légale ou rationnelle (rationalité en finalité
et en valeur) ou encore rationnelle-légale == au détriment des légitimités charismatiques ou
traditionnelles souvent présentes dans les structures d’autrefois.
 M. Weber distingue en effet trois types de domination légitime :
- La légitimité rationnelle-légale repose sur la croyance en la légalité des règlements
arrêtés et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la
domination par ces moyens (domination légale).
- La légitimité traditionnelle est fondée sur la croyance quotidienne en la sainteté de
traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à
l’exercer par ces moyens (domination traditionnelle).
- Enfin, la légitimité charismatique repose sur la soumission extraordinaire au
caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne
(domination charismatique). *Dans ce cas, la disparition d’un « leader » et le
problème de la succession qui y est associé peuvent remettre en cause l’organisation
et sa survie.
Dans l’organisation proposée par M. Weber, l’autorité est ici fondée sur une légitimité
rationnelle – légale. L’autorité de type légal-rationnel s’impose en vertu de la croyance en
la validité d’un statut légal et d’une compétence positive fondée sur des règles établies
rationnellement.

N.B. : Ensuite, de nombreux auteurs ont surtout montré les limites des organisations
bureaucratiques  critique : limitation de l’innovation et création des indiv +
personnalisation des rapports humains + sous-estimation de la dimension informelle des
orga + générer des conflits et dysfonctionnements.

 REPERES (points de convergence entre les auteurs classiques)

Points de convergence entre les auteurs classiques

 La théorie classique entend présenter un ensemble de principes (règles) d’organisation
et de gestion des entreprises, cohérent et stable, au service de la performance de
l’entreprise.
** la théorie classique propose – en termes d’efficacité dans le travail – une
rationalisation des organisations, fondée sur la décomposition du travail en tâches
élémentaires, l’existence de mécanismes de coordination et de contrôle, ainsi que la
recherche de stabilité interne.
La vision de l’entreprise se réduit par conséquent à un ensemble mécanique de
rouages, assemblés en vue de répondre chacun à un objectif particulier.
 pour chacune des tâches à accomplir, il existe un cahier des charges, des
responsabilités et un degré d’autonomie définis à l’avance. === MAIS limites
lorsque les conditions de son environnement changent.
 Ce modèle d’organisation est donc principalement conçu pour atteindre des
objectifs prédéterminés, il n’est en rien préparé à se régénérer, à innover
dans le cadre d’environnement instable.