INSTITUT SUPÉRIEUR DES ÉTUDES TECHNOLOGIQUES DE SFAX

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Mastère « Ingénierie de la Formation et Développement
des Compétences »

Théorie des Organisations

Responsable du cours :
MESFAR SALMA

2021-2022 1
 Plan du cours

1. Les grands courants de pensée de la théorie des organisation

1.1. L’école classique
1.2. L’école des relations humaines
1.3. L’école systémique
1.4. L’école de la contingence
1.5. L’école néo-classique ou empirique

2. L’Organisation et la structure de l’entreprise

2.1. L’organisation : définition
2.2. La structure : définition

2
 2.3. Le modèle de Mintzberg
2.4. Les typologies de la structure

3. La prise de la décision
3.1. Le processus de prise de décision
3.2. Les théories de la prise de décision

4. Le pouvoir et les relations entre les acteurs

4.1. La définition du pouvoir
4.2. Les sources du pouvoir
4.3. Le pouvoir et l’autorité

3
Références bibliographiques

▪ Aïm, R. (2009), L’essentiel de la théorie des organisations, Ed.Gualino, Paris.

▪ Boyer, A. Hirigoyen, G. Thépot. (2004), Les fondamentaux de l'entreprise :

Marketing, Production, Finance, Ressources Humaine, Stratégie, Ed.
d'Organisation,

▪ Charron J.L. et Separi S. (2001), Organisation et gestion de l’entreprise,

Dunod (2eme édition), Paris.

▪ Coriat, B. et Weinstein, O. (1995), Les nouvelles théories de l’entreprise,

Librairie Générale de France, Paris.

▪ Helfer, J.P. (2008), Management, stratégie et organisation, Vuibert (7eme

édition), Paris.

4
▪ Hounounou, A. (2005), 100 fiches organisation et gestion de l'entreprise, Ed.
Breal, Paris.

▪ Mintzberg, H. (2003), Le pouvoir dans les organisations, Edition d’organisation.

▪ Mintzberg, H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Editions

d’organisation, Paris.

▪ Morgan, G. (1999), Images de l’organisation, De Boeck Université, Bruxelles.

▪ Plane, J.M. (2013), Théorie des organisations, Dunod (4ème édition), Paris.

▪ Rojot, J. et Bergmann, A. (1995), Comportement et organisation.

Comportement organisationnel et théorie des organisations, Vuibert, Paris.

▪ Rouleau, L. (2007), Théories des organisations. Approches classiques,

contemporaines et de l’avant-garde, Presses de l’Université de Québec, Québec.

5
1. Les grands courants de pensée de la
théorie des organisation

6
1.1. L’ÉCOLE CLASSIQUE

➢ La gestion scientifique
➢ L’approche administrative
➢ L’approche bureaucratique
➢ Le modèle Fordiste

7
- Les premières grandes réflexions concernant les organisations se
développent au début du XX ème siècle qui était marqué par :

➢ Accélération de l’industrialisation et mécanisation de plus en plus importante

du travail ;

➢ Apparition de la grande entreprise (→ des capitaux, des équipements et des

effectifs à gérer ) ;

➢ Urbanisation de plus en plus répandu de la société qui s'accompagne par

une demande de produits standardisés ;

➢ L'exode rural poussé vers les villes avec une main d'oeuvre peu ou pas
qualifiée, prête à accepter les conditions de travail difficile en échange
d'un salaire de subsistance ;

8
➢ Un contexte intellectuel caractérisé par : l'essor des sciences, en
particulier de celles dites exactes, qui développe la croyance dans la
supériorité des modèles rationalistes ;

• Place prépondérante accordée aux ingénieurs qui vont analyser de

manière normative l’organisation et en rationaliser le fonctionnement.

➢ Objectif : la recherche de l’efficacité par la rationalisation du travail

productif et administratif

➢ Démarche : Leur adoption de méthodes scientifiques

9
1.1.1. La gestion scientifique (Frederick W. Taylor, 1856-1915)

- Frederick Taylor (1856- 1915), premier à réfléchir sur l'organisation du travail

et sa rationalisation a marqué d'un emprunt durable les « sciences du travail ».

- Il commence sa carrière en 1870 comme ouvrier à la Midvale Steel.

- Très vite, il gravite les échelons pour devenir ingénieur en chef en 1883.

- Il devient ensuite consultant en organisation industrielle.

- Ses principaux ouvrages :

✓ Direction d’ateliers (1903)
✓ Principes de management scientifique (1911)

10
- Point de départ du travail de Taylor : l’idée que l’objectif principal de la
direction de l’entreprise est d’obtenir le maximum de prospérité aussi bien pour
l’employeur (meilleure productivité) que pour l’ouvrier (salaire élevé).

- Selon Taylor, ces deux objectifs ne sont pas incompatibles à condition que l’on
s’organise convenablement et ce, pour les atteindre et pour éviter la flânerie.

- Parmi les causes de la flânerie systématique :

• La passivité de la direction qui laisse prospérer les mauvaises traditions
héritées des métiers (méthodes de travail inefficaces) ;

• L’ absence d’un système d’incitation monétaire lié à l’augmentation de la

productivité (système de salaires uniformes) ;

• La conviction ancrée dans l'esprit des ouvriers de l’intérêt à se fondre

dans la moyenne et à tenir les employeurs dans l’ignorance de leur réelle
capacité.
11
Recommandations

La proposition de l’organisation scientifique du travail (OST) comme étant

la solution idéale à adopter.

• La direction se charge de réunir tous les éléments de la connaissance

traditionnelle sur le travail qui étaient en possession des ouvriers, de
classer ces informations, d’en faire la synthèse et de tirer de ces
connaissances des règles, des lois et des formules à enseigner aux
ouvriers.

→ Rationalisation du travail : la mise en œuvre de procédures et de

moyens permettant d’atteindre les objectifs de production en réduisant les
incertitudes, les aléas et les coûts d’origine organisationnelle et humaine.

12
• Division verticale du travail : séparation stricte entre la conception et
l’exécution.
→ Les tâches de conception et de commandement sont du ressort exclusif
de la Direction.
→ L'ouvrier exécute : il n'est pas payé pour penser.

• Division horizontale du travail : Parcellisation, chronométrage et

spécialisation des tâches en vue de déterminer la meilleure façon de faire
(One best way : il n’existe qu’une seule façon d’optimiser l’organisation du
travail et qui est donc universelle).

→ La spécialisation des employés dans des tâches rationnellement

prescrites par les ingénieurs des bureaux des méthodes rattachés à la
direction. Ce qui implique :
- Rapidité de l’apprentissage à exécuter les tâches ;
- Prestation quasi-automatique sans effort mental ;

13
 - Facilité du recrutement puisque les personnes ayant peu de
qualification peuvent être facilement formées ;
- Facilité de la supervision compte tenu de la simplification et de la
standardisation du travail.

• Système de sélection scientifique du personnel : « l’homme qu’il faut à

la place qu’il faut »

• Système de récompense incitatif : un système de rémunération en

fonction du rendement (principe de salaire à la pièce) afin de motiver les
ouvriers.

• Système de contrôle strict du travail : Les dirigeants doivent s’assurer

que les ouvriers exécutent correctement toutes les tâches.
Ce principe suppose que chaque geste de l’ouvrier est surveillé → mettre
en place dans les usines des contremaitres.

14
1.1.2. L’approche administrative (Henri Fayol, 1841-1925)

- Henry Fayol, premier théoricien à se préoccuper de l'administration des

entreprises et des problèmes de commandement.

- Diplômé de l’école nationale des mines à 19 ans.

- Ingénieur en Chef de Commentry-Fourchambault et Decazeville où se

déroulera sa carrière

- Publie en 1916 : « Administration industrielle et Générale »

15
Fayol estime que toutes les activités dans l’entreprise se répartissent entre
six fonctins (Plane, 2003) :
- Technique : les activités de production, transformation, fabrication ;

- Commerciale : achat, vente, et échange ;

- Financière : recherche et usage optimal (gérance) des capitaux ;

- Sécurité : protection des personnes et des biens ;

- Comptable : incluant la tenue des comptes, le déroulement des inventaires,

l'établissement du bilans, la détermination du prix de revient.... ) ;

- Administrative.

Selon Fayol, La dernière fonction a été négligée

16
 Aucune des cinq autres fonctions n’est chargée de dresser un programme
général d’action de l’entreprise, de constituer le corps social, de coordonner
les efforts, d’harmoniser les actes.

➢ C’est précisément le rôle de la fonction administrative.

Administrer c’est :

✓ Prévoir : scruter l’avenir et dresser des programmes d’action

✓ Organiser : la présence d’une structure avec une unité de commandement
et une définition claire des responsabilités
✓ Commander : faire fonctionner le personnel

✓ Coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et les efforts

✓ Contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies

et aux ordres donnés

17
Les principes

La fonction administrative est fondée sur 14 principes :

1. Division du travail (spécialiser les travailleurs)
2. Autorité et responsabilité
3. Discipline
4. Unité de commandement (être soumis à un seul chef)
5. Unité de direction (un seul programme)
6. Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général
7. Rémunération du personnel (proportionnelle aux efforts)
8. Centralisation (dépend de l’activité et la qualité du personnel)
9. Hiérarchie
10. Ordre
11. Equité
12. Stabilité du personnel
13. Initiative
14. Union du personnel

18
1.1.3. L’approche Bureaucratique (Max Weber, 1864-1920)

- Contemporain des ingénieurs de l’école classique mais de formation

différente (économiste, sociologue, philosophe,…)

- Connu pour ses travaux sur « l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme »

- Ouvrage de référence : Économie et Société

- Il approche la notion d’organisation et plus précisément l’entreprise à partir

des sciences humaines et sociales.

- La problématique traitée par la théorie wébérienne est la suivante :

✓ Sur quoi reposent le pouvoir et l'autorité dans l'organisation ?

✓ Par rapport à l'exercice de l'autorité, quel est le modèle d'organisation le

plus efficace pour les sociétés modernes et quelles sont ses
caractéristiques ?
19
- Weber distingue trois formes d’organisations fondées sur la façon dont
l’autorité est légitimée :

➢ L’organisation charismatique : fondée sur les qualités personnelles du

leader qui détient des qualités supérieures et forme ses disciples ( Ford,
Renault…)
Problème : instabilité, succession,…

➢ L’organisation traditionnelle : dans laquelle l’autorité est légitimée par la

coutume, basée sur les précédents et les usages. Le chef détient l’autorité
en vertu du statut qu’il a hérité et l’extension de cette autorité est fixée par
la coutume.

➢ L’organisation rationnelle ou bureaucratique : c’est la règle qui légitime

l’autorité. L’action est encadrée par le droit.
➢ Pour lui, il s’agit de la forme d’organisation la plus efficace.
20
Les cinq principes de l’organisation bureaucratique

1. Division du travail : le poste, les tâches et les responsabilités de chacun

doivent être clairement définis.

2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés

doit être définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun
doivent être établies avec précision.

3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur
sa formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à
l'aide de tests.

4. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis

doivent être appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation
des actes accomplis → application de règles universelles dans un esprit de
formalisme impersonnel.
21
5. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents
membres de l'organisation doivent être régies par des règlements pour
éviter les conflits.

6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et

obtenir de l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté.

L’organisation bureaucratique est donc :

➢ Une organisation rationnelle : moyens formellement choisis et

efficacement utilisés pour atteindre des buts biens définis

➢ Une organisation légale : autorité exercée selon des normes et des

procédures impersonnelles

22
1.1.4. Le modèle Fordiste (Henry Ford, 1863-1947)

- Industriel américain et fondateur de la Ford Motor Company

- Publie « Ma vie mon œuvre »

- Ford est devenu célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la
chaîne en adaptant à l’automobile les principes de rationalisation de Taylor.

- Le modèle industriel du xxe siècle s’est développé à partir du mode de

production fordiste lequel a très largement contribué à l’accroissement de la
croissance économique mondiale.

- Si Ford fut souvent qualifié de visionnaire et qu’il a autant marqué le système

productif mondial, c’est parce qu’il a su faire preuve d’innovation dans
l’organisation de la production de masse tout en contribuant à l’élévation du
pouvoir d’achat des ouvriers dans les entreprises industrielles.

23
Les principes du fordisme :

✓ Le travail à la chaîne : Si Taylor propose de rationaliser les outils et

l’activité de travail, Ford a recours plus à la machine.
Ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit qu’il fabrique mais le
produit qui circule sur la ligne de montage devant une série d’ouvriers fixés
à leur poste de travail.
La mécanisation présente l’avantage de supprimer une grande partie du
travail de manutention par la circulation automatique des pièces.

✓ La standardisation des biens de production, la production de masse et

la spécialisation ouvrière → accroissement de la productivité et réalisation
des économies d’échelle.

24
✓ L’adoption du principe du « five dollars a day » comme facteur de
prospérité pour l’entreprise.

Il s’agit de doubler quasiment les salaires de l’époque en vue d’atteindre un

double objectif :

1) Un système de rémunération attractif pour faire face à l’instabilité

ouvrière dans les usines et pour fidéliser les travailleurs

2) permettre aux ouvriers de pouvoir acquérir les voitures qu’ils produisent

par l’élévation de leur pouvoir d’achat (chercher à associer la production
de masse à une consommation de masse)

25
L’école classique : apports et limites

Les apports :

▪ Les théories classiques ont dominé la pensée scientifique managériale des

années 1900 à 1930.

▪ Elles reflètent la volonté de mettre de l’ordre dans les organisations par

l’établissement des règles strictes.

▪ Le modèle industriel occidental mis en œuvre dans les grandes entreprises,

combine ainsi plusieurs apports théoriques complémentaires :

- Taylor : sa rationalisation de organisation de travail pour réduire le

gaspillage et la fatigue et accroitre la productivité.

- Fayol : sa rationalisation de la fonction administrative avec la précision de

ses différentes activités (P.O.C.C.C) et de ses 14 principes.

- Weber : sa rationalisation de la structure et pour renforcer l’efficacité dans

les organisations et garantir l’équité (notamment par la dépersonnalisation
26
des relations de travail).
Les limites :

▪ La déshumanisation du travail et la recherche frénétique de la productivité

ont provoqué des contestations et des attitudes et des comportements
contreproductifs: démotivation (dépossession de leur savoir-faire, de leur
marge de manouvre, du sens du travail, être considéré comme une
machine, etc.), absentéisme, " turnover ", accident de travail, etc.

▪ La naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits sociaux durs

contre les cadences infernales et/ou le salaire au rendement.

▪ Vision réductrice de la productivité globale de l’entreprise : elle ne résulte

pas seulement de l’économie du travail mais elle dépend d’autres facteurs
(économie des matières, technologie,…).

27
▪ Le travail à la chaîne se traduit par une forte rigidité des processus
productifs difficilement adaptables dans un contexte où la consommation de
masse laisse la place à un désir de personnalisation de l’acte de
consommation de la part des clients (consommation différenciée).

▪ La considération de l’entreprise comme étant un système clos fonctionnant

selon des règles préétablis (les interactions et les interrelations entre
l’environnement et l’organisation sont ignorées).

▪ Une lourdeur et lenteur au niveau du fonctionnement des organisations

bureaucratiques → rigidité de ce système face à un environnement qui
exige des nouveautés et des changements.

▪ L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en compte.

▪ L’adoption d’une approche universaliste : plaider pour des principes

universellement applicables à toutes les entreprises.
28
 1.2. L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES

➢ Les expériences d’Elton Mayo

à la Western Electric

Mayo
➢ Les apports de la psychologie
sociale au management
• Abraham Maslow
• Frederic Herzberg
McGregor
• Douglas McGregor
• Chris Argyris
Maslow
➢ Le leadership
• Kurt Lewin
• Rensis Likert, Etc.
Lewin 29
▪ L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle
implique quant a la nature du travail donne naissance à l’ergonomie.
L’ergonomie a pour finalité l’adaptation des conditions de travail à l’homme.

▪ La psychologie appliquée issue des travaux de Sigmund Freud fait

ressortir l’importance des facteurs psychologiques sur la productivité des
entreprises.

▪ La crise de 1929 est a l’origine d’un certain mouvement de contestation de

la pensée classique et de son rationalisme.

▪ L’école des relations humaines critique l’école classique parce qu’elle

néglige la nature humaine du travail et les motivations des salaries (en
dehors de la perspective des récompenses pécuniaires). Elle étudie
l’attitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des
groupes de travail.
→ Elle accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place
essentielle.
30
1.2.1. Les expériences d’Elton Mayo

- Australien, émigré aux États-Unis.

- Professeur de psychologie industrielle à la Wharton School de Philadelphie

puis à Harvard et l’un des premiers fondateurs de la sociologie de travail.

- Vers 1925, il mène plusieurs études sur la fatigue avec des biochimistes.

- Á ce moment là, la Western Electric mène plusieurs recherches sur les

relations entre les conditions de travail (notamment, l’éclairage) et la
productivité de son usine Hawthorne (1924-1927) suite au mécontentement
des ouvriers (absentéisme, freinage, mauvaise qualité de production…).

31
A partir de 1928, Elton Mayo participe à l’étude :

- Expérience auprès d’un groupe de 6 ouvrières, travaillant à l’assemblage de

relais pour téléphone, isolées dans une pièce spéciale équipée d’instruments
de mesure de facteurs physiques (éclairage, température, bruit, humidité, …).

- L’enquête est basée sur le postulat Taylorien que la productivité des salariés
dépend des conditions matérielles de travail.

Changements introduits : rémunération, durée de pause, boissons, durée de

la journée de travail, nombre de jours par semaine…

Mise en commun de l’expérience à partir de discussions entre chercheur et

ouvrières.

Constat : la productivité augmente, même lorsque l’on revient à la situation

initiale.
32
Conclusions d’Elton Mayo :

Les changements des conditions physiques eux-mêmes n’expliquent pas

les variations de productivité.

La simple connaissance par un individu qu’il est sujet d’observation et qu’on

s’intéresse à lui (→ sentiment de valorisation, d’estime) modifie son
comportement.

Importance des phénomènes affectifs et surtout des phénomènes de

groupe : des « relations humaines », de la cohésion, du moral du groupe,
de l’aspect informel…

Les fondements non économiques de la satisfaction au travail (la

reconnaissance, le désir d’être bien avec les collègues de travail, etc.)
constituent des facteurs motivationnels pour l’augmentation de la
productivité des travailleurs.

33
1.2.2. Les apports de la psychologie sociale au management

Dans le prolongement des travaux de Mayo…

❖ Théories de la motivation
❑ Abraham Maslow
❑ Frederic Herzberg
❑ Douglas McGregor

❖ Participation au travail, dynamique des groupes, leadership…

❑ Kurt Lewin
❑ Rensis Likert
❑ Chris Argyris
❑ Etc.
34
 Qu’est ce que la motivation?

▪ Ensemble de forces incitant l’individu à s’engager dans un comportement

donné.

▪ Volonté de fournir un effort pour faire du bon travail.

▪ « La motivation au travail est le processus qui implique (1) la volonté de faire

des efforts, d’orienter et de soutenir durablement l’énergie vers la réalisation
des objectifs et de la charge de travail, et (2) de concrétiser cette intention en
comportement effectif au mieux des capacités personnelles » (Roussel, 1996).

▪ Motivations intrinsèques et motivations extrinsèques.

35
 Qu’est ce que la satisfaction ?

État émotionnel positif ou plaisant résultant de l’évaluation faite par

une personne sur son travail ou de ses expériences de travail
(Locke, 1976).

36
 Qu’est-ce que l’implication ?

Définition de Mowday, Porter et Steers :

L’implication est définie à la fois comme l’identification et

l’engagement dans une organisation particulière. Conceptuellement,
l’implication peut être décrite selon trois facteurs au moins :

✓ une forte croyance et l’acceptation des buts et valeurs de

l’organisation ;

✓ la volonté d’exercer des efforts considérables pour l’organisation ;

✓ une très forte intention de continuer d’appartenir à l’organisation.

37
La théorie des besoins d’Abraham Maslow (1954)

- Maslow est psychologue et spécialiste du comportement humain, il invente le

concept de hiérarchie des besoins, des plus élémentaires aux plus complexes,
pour définir les origines de la motivation de l’homme au travail (Plane, 2003).

- Selon lui, lorsqu’un besoin primaire est satisfait, l’individu passe à la

satisfaction du besoin supérieur.

38
La théorie bi-factorielle de F. Herzberg (1959)

Facteurs
d’hygiène
INSATISFACTION

Facteurs motivationnels
POINT
NEUTRE SATISFACTION

- Les facteurs d’hygiène : peuvent susciter le mécontentement s’ils ne sont pas

satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex : conditions matérielles de
travail, rémunération, sécurité de l’emploi…).

- Les facteurs de motivation : influencent positivement le comportement

individuel (ex : la reconnaissance, l’appartenance à un groupe, l’intérêt du
travail, la responsabilité, l’avancement, développement personnel...).
39
▪ Selon Herzberg, l’organisation du travail doit apporter une réponse aux
deux catégories de besoin.

➢ Il faut donc :

1. Eviter le mécontentement : c’est a dire prendre en compte de

l’environnement du travail et modifier la politique de rémunération.

2. Provoquer la satisfaction et donc :

- Elargir les tâches : rassembler pour un même poste de travail un
ensemble de tâches élémentaires (→ polyvalence).

- Enrichir les tâches : les restructurer pour leur donner un aspect plus
qualitatif (conception et exécution + contrôle → responsabilisation &
autonomie).

40
La théorie X-Y de Mc Gregor (1960)

Professeur de psychologie industrielle, Mac Gregor, dans un ouvrage de référence

« La dimension humaine de l’entreprise » oppose deux conceptions de l’homme
au travail :

La théorie X La théorie Y

- L’homme éprouve une aversion - L’effort au travail est aussi naturel que
naturelle pour le travail le jeu ou le repos

- La direction doit contraindre, contrôler - L’homme est capable de poser des

et menacer objectifs et de les réaliser

- L’homme préfère être dirigé et évite les - Il ne craint pas les responsabilités qui
responsabilités sont un moyen d’enrichissement et
d’intérêt au travail
- Il a peu d’ambition, il cherche la
- Les potentialités humaines sont
sécurité
rarement mobilisées totalement 41
▪ La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel l’organisation est
construite sur des règles strictes et des contrôles sévères.

▪ Elle implique un style de management assez autoritaire et centralisé souvent

mal supporté par les salariés (proche du Taylorisme).
ce qui augmente leur aversion au travail.

▪ Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel

l’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation
et d’auto-contrôle.

▪ Elle implique un type de management participatif proposé comme étant le

plus efficace et le plus adapté à l’homme.

42
1.2.3. Le leadership

➢ Les travaux de Kurt Lewin

➢ Les travaux de Rensis Likert

➢ Les travaux de l’université d’Ohio

➢ La grille managériale de Blake et Mouton (1964)

Lewin
➢ Les travaux de l’université du Michigan

➢ Le modèle de Tannenbaum et Schmidt (1973)

Likert
43
Les travaux de Kurt Lewin

▪ Né en Allemagne, ce docteur en philosophie mène des recherches en

psychologie à l’Université de Berlin avant d’émigrer aux Etats-Unis.

▪ Ses travaux sont essentiellement consacrés à l’analyse des phénomènes

sociaux au sein de groupes humains restreints (modes d’expression de
l’autorité, leadership et leur interaction avec la «dynamique de groupe»).

▪ A partir de plusieurs expériences, cet auteur allemand a pu distinguer trois

types de leadership :
➢ un leader autoritaire qui dirige les travaux par ordre.

➢ un leader démocratique qui émet des suggestions, encourage les

individus et participe à la vie de groupe.

➢ un leader « laissez-faire » qui ne participe qu’au strict minimum aux

activités et qui n’entretient aucune relation affective avec le groupe.
44
Les travaux de Rensis Likert

▪ Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux

EtatsUnis, Likert va mener des recherches sur les comportements au travail.

▪ « Le gouvernement participatif de l’entreprise » - 1961.

▪ Étude des rapports entre chefs et subordonnés, pour la Life Insurance

Agency Management Association.

▪ Objectif : expliquer les différences dans les résultats obtenus par les
directeurs de diverses compagnies d’assurance vie.

▪ Les managers les moins performants :

✓ ont une attention centrée sur la tâche à accomplir ;
✓ estiment que l’organisation classique du travail suffit ;
✓ considèrent leur travail de manager comme une fonction de contrôle et
d’autorité.

45
⚫ Plus tard, dans une autre étude il distingue 4 styles de management :

- Le style 1 ou « autoritaire exploiteur » : les dirigeants utilisent la crainte,

les menaces et les sanctions, centralisation, information de haut en bas…

- Le style 2 ou « autoritaire paternaliste » : les managers utilisent des

récompenses et des sanctions, attitude soumise des salariés, existence de
conflits latents et de non-dits…

- Le style 3 ou « consultatif » : les managers cherchent à impliquer les

subordonnés dans les décisions sans qu’ils aient une vraie influence.

- Le style 4 ou « participatif par groupe » : le management utilise les

groupes pour prendre des décisions, pour établir les objectifs. La
participation assure la cohésion.

➢ Conclusion : c’est le dernier style qui est le plus efficace.

46
Les recherches de l’université de l’Ohio

▪ Les recherches débutent dans les années 1940

▪ Objectif des recherches : identifier les dimensions du

comportement du leader.

▪ Résultats des analyses : un modèle à deux dimensions :

✓ La structuration : est la capacité d’un leader à définir et structurer son

rôle et celui de ses subordonnés en vue de l’accomplissement d’un but.

✓ La considération : est l’aptitude d’un leader à entretenir des relations

de travail basées sur la confiance et le respect de ses subordonnés.

47
La grille managériale de Blake et Mouton

1.1. Leader laissez-faire

1.9. Leader social
5.5. Leader de compromis
9.1. Leader autocrate
9.9. Leader intégrateur

▪ La grille permet de catégoriser mais aussi d’orienter et de faire évoluer les

leaders. 48
Les recherches de l’Université du Michigan

▪ Les chercheurs ont voulu établir les comportements susceptibles de déterminer

l'efficacité du leadership.

▪ Ils sont arrivés à un modèle basé sur une approche bi-dimensionnelle : certains
leaders seraient centrés sur la production quand d'autres le seraient plus sur
l'employé (Kahn et Katz, 1960).

➢ Le leader "orienté production" intéressé par la technique et la

productivité du travail.
➢ Le leader "orienté employé" cherche à mettre en place des relations
interpersonnelles importantes en respectant les besoins des employés.

▪ Les chercheurs privilégient le deuxième type de leadership qui est considéré

comme plus efficace : plus grande productivité + satisfaction accrue dans le
travail.
➢ Ceci est cohérent avec les préoccupations de l'époque (domination de l'école
des relations humaines). 49
Étude critique de l’Ecole des Relations Humaines

▪ L’école des relations humaines a une vision simpliste des problèmes de

l'organisation, réduisant ces derniers à des problèmes socio-
psychologiques.

▪ L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas
même nécessaire à l'augmentation de productivité. Morin écrit que la
variable "relations de pouvoir" a été oubliée.

▪ Elle se base sur une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme
social uniquement : plus il est heureux (considération, ambiance, relations,
attachement à l’institution, …), plus il est productif. Le paternalisme
constitue une forme caricaturale de cette conception.

▪ Elle est reprochée d’une certaine inefficacité opérationnelle.

▪ Elle omet le rôle de la technologie.

▪ Elle ne prend pas en considération le poids de l’environnement.

50
 1.3. L’ÉCOLE SYSTÉMIQUE

▪ Les deux écoles (classique et des relations humaines ) ont adopté des
conceptions bien spécifiques du management.

▪ Si chacune reflète le contexte économique et social de son époque, elles se

sont consacrées essentiellement au fonctionnement interne des
organisations.

▪ À partir des années 1960, les théoriciens du management se sont

davantage intéressés aux liens que l’entreprise entretient avec son
environnement.

→ Deux approches illustrent cette perspective : l’approche systémique et

l’approche de la contingence.

51
▪ L’école systémique : courant de pensée qui se développe après la
seconde guerre mondiale – dans la seconde moitié des années cinquante

▪ Quelques représentants : ACKOFF- LEMOIGNE - MELESE - EMERY

&TRIST- BOULDING - ULRICH …

▪ Cette école répond à un besoin ressenti par des ingénieurs, biologistes,

sociologues…

▪ Contexte : - difficulté d’appréhender la complexité des situations à

implications diverses à l’aide d’une seule optique, uni-disciplinaire ;

- Les théories de l’incertitude (HEISENBERG) et de la relativité

(EINSTEIN) ont prouvé qu’on ne pouvait dissocier un tout de ses parties, ni
l’expliquer à travers elles.

52
▪ Ces travaux ont permis de se rendre compte de l’importance d’ordre, de
désordre et d’interaction entre les parties d’un tout. Les comportements
des parties prises une à une ne pouvaient expliquer à elles seules le
système général → nécessité d’une analyse globale.

▪ Cette pensée a conduit au développement de la cybernétique (Wiener,

1947)

▪ La cybernétique ne s’intéresse pas à la nature des éléments mais à leurs

interactions et aux processus de rétroaction(feedback).

➢ La cybernétique est une science étudiant les façons suivant lesquelles un

mécanisme ou un organisme contrôle le passage de l’information pour
s’autoréguler (le comment).

➢ Elle permet le développement de l’ingénierie industrielle, de la robotique,

des systèmes informatiques, etc.

53
▪ C'est le travail du biologiste et physicien Ludwig Von Bertalanffy, qui est
généralement considéré comme l'origine de la systémique comme
discipline à part entière.

▪ Son ouvrage : « théorie générale des systèmes »(1968).

▪ Il distingue deux types de systèmes :

o Le système fermé : ne subi pas l’influence de son environnement.
o Le système ouvert : en constante interrelation avec l’environnement
externe.

▪ Le système : un ensemble d’éléments interdépendants agencés de

manière à former un tout cohérent.

▪ Quand il est question des entreprises en tant que systèmes, cela renvoie
bien sûr aujourd’hui à la notion de systèmes ouverts (prise en compte des
interactions permanentes entre l’entreprise et son environnement).
54
 L’entreprise et son environnement

▪ L’entreprise est un système concret, finalisé, organisé, ouvert, dynamique et

régulé, et il est composé de sous-systèmes qui interagissent pour
l’accomplissement des tâches requises pour l’atteinte d’une certaine
performance.
55
 1.4. L’ÉCOLE DE LA CONTINGENCE
⚫ Les théories de cette école remettent en cause les principes universels des
théories organisationnelles traditionnelles et la prescription du «one best way
» (solution optimale et standard).

▪ Elles suggèrent de réfléchir à des solutions satisfaisantes pour une

entreprise spécifique dans un contexte particulier.

▪ L’organisation est analysée comme étant contingente.

➢ Ses décisions et ses actions sont influencées par des facteurs ayant des
caractéristiques spécifiques et évolutives (appelés des facteurs de
contingence) ;

➢ Il n’existe pas de structures optimales, idéales mais des configurations

organisationnelles dont l’efficacité dépend de leur degré d’adaptation aux
influences des facteurs de contingence.
56
▪ Différents travaux, menés sur la période 1960-1980, viennent caractériser
les facteurs de contingence qui influencent, voire qui déterminent les choix
organisationnels.

▪ Les facteurs de contingence peuvent être :

▪ internes : âge, stratégie, culture, taille, technologie, pouvoir, etc.
▪ externes : environnement

▪ La « contingence structurelle » renvoie au fait que les changements dans

les variables provoquent des évolutions dans la structure des entreprises.

57
1.4.1. Les interactions structure-environnements

Burns et Stalker : de l’organisation mécanique à la structure organique

▪ A partir de 1963, ils mènent des recherches afin d’analyser l’impact de

l’environnement sur le fonctionnement de vingt entreprises en Grande Bretagne.

▪ Ils démontrent (« The management of innovation », 1966) que la structure d’une

organisation dépend des degrés de complexité et de stabilité de son
environnement direct.

▪ Ils distinguent donc deux types de structure :

✓ la structure mécaniste
✓ la structure organique

58
 Structure

Mécaniste Organique

Environnement stable Environnement instable

• Standardisation des • Faible spécialisation et faible

procédures standardisation du travail

• Centralisation du système de • Processus de décision

décision autour d’une hiérarchie décentralisé

59
Lawrence et Lorsch : la contingence structurelle et la dynamique organisationnelle

(« adapter les structures de l’entreprise », 1967)

▪ Professeurs d’organisation à l’Université d’Harvard, ils vont analyser dix firmes

issues de secteurs d’activité différents.

▪ En distinguant les différentes formes de pressions environnementales

(technologique, commercial, concurrentiel,…), ils démontrent que :

- « La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le

travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire
entre ces tâches » qui dépend de l’ environnement.

- L’organisation n’apparait pas comme un système homogène. Elle est plutôt

composée d’entités différentes, soumises à des environnements variés.

60
▪ En fonction du degré de turbulence de ces environnements tout ou partie
des modes structurelles de l’organisation s’adapte et évolue (dynamique
organisationnelle).

61
▪ L’adaptation des structures à l’environnement est une condition de survie et
d’efficacité des organisations au regard de deux comportements :

1. La différenciation
C’est le degré auquel l’organisation se segmente en sous-systèmes
relativement autonomes quant à leurs fonctionnements.

⇒ Plus l’environnement est instable, plus l’entreprise se différencie

2. L’intégration
C’est la collaboration entre les différentes unités pour reconstituer l’unité, la
communication et l’identité de l’ensemble des parties.

⇒ Plus il y a une diversité de départements de travail, plus l’entreprise a besoin

de mécanismes d’intégration internes pour coordonner leurs actions.

62
1.4.2. Les interactions technologie-structure

Joan Woodward (1916-1971)

▪ Professeur de sociologie industrielle au Collège Imperial de Sciences et
Technologie à l’Université de Londres.
▪ Elle démontre qu’il n’existe pas de structure organisationnelle idéale. Le
facteur de contingence le plus déterminant pour elle est la technologie.

Diversité de compétences
Technologie à production
dans des centres polyvalents
en continue
Fonctionnement par projet

Organisation Structure hiérarchisée, travail

de la Technologie à production
contrôlé
production en grandes séries (de masse)
Fonction production est centrale

Ligne hiérarchique réduite

Technologie à production communication informelle
unitaire Fonction marketing est centrale
63
1.4.3. La stratégie en tant que déterminant de la structure

Alfred D. Chandler (« Stratégie et structure de l’entreprise », 1962)

▪ Professeur d’histoire du management à l’Université de Harvard, il analyse

l’histoire des plus puissantes compagnies d’assurance entre 1850 et 1920.

▪ Il démontre que chaque modification importante de la stratégie amène les

entreprises à modifier leur structure.

▪ Il caractérise ainsi un cycle d’activité de l’entreprise :

- 1er stade : petite entreprise mono-activité, faiblement structurée et appuie son

développement sur une logique de volume .

- 2ème stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement → renforcement de la fonction

administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites.

64
- 3ème stade : l’entreprise élargit ses activités au delà de son activité de base
en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres sociétés
→ s’organiser par fonction.

- 4ème stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une

organisation divisionnelle (« la firme multi-divisionnelle »).

➢ Le manager se doit de déterminer les choix structurels qui renforcent

l’efficacité de la stratégie.

(La stratégie étant l’ensemble des décisions et actions relatifs au choix des
ressources et leur articulation en vue d’atteindre un objectif).

65
1.4.4. Les 4 facteurs de contingence d’une organisation
selon Henri Mintzberg

- L’âge et la taille : l’ancienneté de l’entreprise et sa taille influencent le

degré de formalisme et de complexité de sa structure.

- Le système technique : s’il est régulé (le contrôle des opérateurs est
important), le travail opérationnel est formalisé et la structure du centre
opérationnel est bureaucratique.
En cas d’automation du centre opérationnel, la structure administrative
devient organique.

- Un environnement : s’il est dynamique → structure de type organique.

S’il est complexe → structure décentralisée.

- Le pouvoir : Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation →

centralisation de la structure.
66
 ▪ MINTZBERG identifie 7 principaux types de structures et 6 mécanismes de
coordination nécessaires à la cohérence des actions menées.

Modélisation des relations au sein d’une organisation

Sommet stratégique : équipe

dirigeante.

Technostructure : Logistique :
experts qui fournitures de
Ligne hiérarchique : cadres services (ex : conseil
planifient et
opérationnels animant les juridique,
organisent le
équipes. restauration)
travail.

Centre opérationnel :
Ressources humaines qui
produisent des biens et services.
67
 1.5. L’école néo-classique ou empirique

▪ L’école néo-classique se développe

après la fin de la seconde guerre
mondiale.

▪ Elle marque l’avènement des «dirigeants

A.P. Sloan salariés» qui remplace progressivement
les grands «dirigeants propriétaire».

▪ Cet école s’efforce de réaliser une

synthèse des écoles précédentes :

P. Drucker ✓ de l’école classique, elle retient la

valeur d’une approche scientifique.

✓ de l’école des relations humaines, la

place donnée à l’homme .
O. Gélinier 68
➢ Elle est à la fois empirique et pragmatique :

▪ Empirique : conceptualisation de théories à partir de réflexions et

d’expériences de «terrain» de ses auteurs qui sont des praticiens (chefs
d’entreprise, dirigeant, consultants…).

Ces praticiens sont :

✓ Aux Etats-Unis : Sloan, Drucker,…
✓ En France : Gélinier

▪ Pragmatique: recherche à dégager des règles simples et efficace et des

principes normatifs applicables à toutes les organisations.

═› aborder avec pragmatisme l’organisation en proposant de nouvelles

méthodes de gestion (Direction Par Objectifs, décentralisation,
divisionnalisation structurelle,...).

69
1.5.1. Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)

▪ Directeur général et président de General Motors

▪ Il publie : « Mes années à la General Motors »

▪ Il développe un ensemble de systèmes de gestion (contrôle de gestion, prix

de cession internes, coûts standards, calcul du Return On Investment, etc.)

▪ Il est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale, grâce à la

décentralisation, en appliquant les principes suivant :

1) Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du

capital investi ;

2) La coordination par des comités où tous les services sont représentés ;

3) L’uniformisation des méthodes de calcul et des outils de gestion et de

prévision ;
70
 4) La centralisation de certaines fonctions (finances, juridique,
publicité,...) ;

5) La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de

politique générale.

6) L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division

soit représentée de manière consultative, dans les autres divisions.

▪ Selon lui, la décentralisation est un moyen efficace pour développer

l’initiative, responsabiliser les acteurs de l’entreprise et améliorer davantage
la flexibilité.

71
1.5.2. Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

▪ Universitaire et consultant en management auprès des plus grandes firmes

internationales et considéré comme l’un des pères des théories modernes
en management.

▪ Selon Drucker, la recherche de maximisation du profit n’est pas une fin en

soi.

▪ L’objectif premier de l’entreprise est plutôt de créer, maintenir et développer

une clientèle (seulement deux fonctions sont centres de profit : markéting
et recherche & développement).

➢ Le profit est un résultat du management, de l’innovation et de la

productivité.

72
▪ Drucker invente le concept de « Direction par Objectifs » (DPO).

▪ Les objectifs représentent la stratégie fondamentale de l’entreprise, en

conséquence ils doivent être opérationnels et motivants.

▪ Un dirigeant efficace doit :

- fixer des objectifs ;
- analyser et organiser le travail en une structure adéquate ;
- motiver, communiquer et impliquer ;
- mesurer la performance par des normes ;
- former les employés.

73
1.5.3. Octave Gélinier (1916-2004)

▪ Ingénieur et économiste français et Directeur Général de la CEGOS

(Conseil en Organisation).

▪ Il est considéré comme un pionnier de la pensée managériale en France.

▪ Selon Géliner, les principes du management moderne sont :

❑ L’efficacité est largement déterminée par la structure et non plus par les
techniques de production.

❑ Admettre que la confiance en l’homme est à la base de sa participation

à la production et qu’elle permet de déléguer et de motiver.

❑ Apprécier les situations sur la base des faits et des résultats : le

management moderne est avant tout assis sur l’objectivité.

74
 ❑ Rejeter l’approche microéconomique classique statique.

❑ Mettre en place des organisations flexibles pour pouvoir gérer le

changement.

▪ La direction participative par objectif (DPPO) est selon lui le mode de

management le plus adapté au contexte des entreprises française des
années 1960.

▪ La DPPO implique un processus de concertation établi entre la hiérarchie et

les subordonnés dans le but de fixer des objectifs négociés de travail.

▪ La DPPO repose essentiellement sur :

✓ Une formalisation des objectifs (des objectifs quantifiés et datés) ;
✓ Une cohérence objectifs et structure organisationnelle
✓ Des procédures participatives
75
2. L’organisation et la structure de
l’entreprise

76
 2.1. L’organisation : définition

▪ De manière immédiate et appliquée à la gestion, trois sens peuvent être

attribués au mot organisation.

✓ Sens 1 : l’activité d’organiser, qui consiste notamment à élaborer une

structure, des procédures, un ordre propre au système.

✓ Sens 2 : l’organisation est le cadre que représente pour ses membres l’état
d’un système après l’acte d’organiser, notamment en termes de
structures et de culture.

✓ Sens 3 : l’organisation est une institution sociale en tant que système

organisé.

77
 Activité (acte
d’organiser)
▪ Structurer, (ré) organiser,
se comporter de telle
manière qu’on réalise un
ordre.
▪ Créer des règles,
formaliser des relations
entre humains, mais aussi
entre humains et machines.
▪ Définir des valeurs, les
comportements souhaités,
les objectifs.
▪ Conduire le personnel en :
✓groupant les tâches
✓créant des unités
✓structurant les relations
✓guidant le comportement
des collaborateurs
Cadre de référence (état
après l’acte d’organiser)
▪ Réseaux de relations et
d’interactions, structures et
processus formels et
informels, qui sont créés,
pour atteindre un but
et des objectifs.
▪ Des relations et des
interactions entre individus,
informations, machines, ...
▪ Des éléments culturels
spécifiques à chaque
système.
▪ Un ensemble
d’instruments:
✓organigramme
✓diagramme de fonctions
✓schéma de flux
✓charte d’entreprise
✓système de valeurs
Institution (système)
▪ Système sociotechnique
composé d'individus, de
moyens techniques, de
matériels réunis en vue d’un
but, et d’objectifs.
▪ Un système né
formellement ou
informellement.
▪ Un système composé
d’acteurs jouant différents
rôles, remplissant diverses
activités.
▪ Une institution :
✓entreprise
✓hôpital
✓département administratif
✓parti politique
✓ONG
78
➢ L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système
sociotechnique ou sociétal.

▪ Cet ordre suppose :

✓ l’orientation du système vers un but, vers des résultats,
✓ un cadre de référence comportemental,
✓ une identité spécifique au système,
✓ un fonctionnement interne propre.

79
 2.2. La structure : définition

▪ Une structure est généralement représentée par un organigramme :

« un graphique représentant sous la forme d’un document

d’ensemble la structure d’une entreprise et permettant de se
rendre compte des différentes liaisons pouvant exister entre les
services ».

▪ L’organigramme fait apparaître le processus réel de l’exercice du

pouvoir, la répartition des tâches et les liens formels entre les
services.

80
 2.3. Le modèle de Mintzberg

2.3.1. Les composantes fondamentales de la structure

▪ Dans son ouvrage de référence « Structure et dynamique des

organisations », Mintzberg présente une approche globale de
l’organisation.

▪ Selon lui, les organisations sont constituées de cinq composantes

fondamentales, cinq grands groupes sociaux qui ont des tâches et des
rôles différents.

▪ L’organisation est donc analysée en fonction des relations entre ces

cinq composantes et de leur poids respectif dans la structure.
81
82
▪ Le sommet stratégique : ce groupe comprend l’équipe
dirigeante de l’organisation ainsi que les principaux conseillers.

▪ Le centre opérationnel : il inclut les membres de l’organisation

qui produisent eux-mêmes les biens et services ou en
soutiennent directement la production (les opérationnels) et la
distribution.

▪ La ligne hiérarchique : ce groupe comprend tous les cadres

intermédiaires qui relient le sommet stratégique et le centre
opérationnel.

83
▪ La technostructure : ce groupe comprend tous les analystes (par
exemple, les comptables, les ingénieurs, les planificateurs à long
terme).
Ce sont donc les unités qui planifient et organisent le travail.

▪ Les services de soutien : appelé également le support logistique.

ce groupe comprend les unités et les employés qui assurent des
prestations indirectement liées à l’activité de l’entreprise (par
exemple, le conseil juridique, les relations publiques, le service de la
paie, le service de la cafétéria, le service informatique).

84
2.3.2. Les mécanismes de coordination

▪ Dans la plupart des entreprises, la hiérarchie demeure le principal mode de

coordination.

▪ Les relations verticales supérieur-subordonné sont complétées par des

mécanismes favorisant les relations horizontales (comités, groupes de
travail et de projets).

▪ La coordination s’appuie aussi sur des mécanismes de circulation de

l’information.

▪ MINTZBERG distingue six mécanismes de coordination :

85
1. L’ajustement mutuel : réalise la coordination du travail par le simple
processus de la communication informelle.

Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau.

86
2. La supervision directe : réalise la coordination du travail par le biais
d’une seule personne qui contrôle et donne les ordres et les
instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations.

87
3. La standardisation des procédés de travail : la coordination du
travail se réalise par l’application de processus d’homogénéisation
et d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes
de travail formalisées dans des manuels de procédure (provenant
généralement de la technostructure).
La technostructure spécifie les procédés de travail pour le centre
opérationnel.

88
4. La standardisation des résultats : implique l’uniformisation des
résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque
département de l’organisation.
Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres
fonctionnels (généralement la technostructure) qui se chargent de les
faire appliquer.

89
5. La standardisation des qualifications : suppose que les
qualifications (formation et expériences) soient équivalentes pour
les mêmes types de fonctions.

Si chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes

raisonnements, les mêmes façons de travailler alors les membres de
l’organisation peuvent utiliser des références communes (langage,
méthode de raisonnements, procédures de base) pour coordonner leur
travail.

90
6. La standardisation des normes : une standardisation à travers
laquelle les normes dictent le travail dans sa globalité.
Ces normes sont établies, diffusées et contrôlées par l’ensemble de
l’organisation.
Il existe une culture commune à l’ensemble des membres de
l’entreprise.

91
2.3.3. Les configurations structurelles

▪ La structure simple (ou configuration entrepreneuriale) :

L’élément clé est le sommet stratégique, l’autorité d’un leader.
Le système technique est simple.
La division du travail est faible sur le plan horizontal, mais elle est
centralisée verticalement.

92
➢ Ses atouts : sont la réactivité et la proximité du terrain, ce qui permet
d’occuper des niches de marché ou d’être sous- traitant de grands
groupes.
Mais elle peut manquer de compétences (blocage par le sommet
stratégique).

Exemple : les PMEs

93
▪ La bureaucratie mécaniste :

✓ Elle caractérise les entreprises de production de masse

✓ Les fonctionnels de la technostructure sont l’élément clé
✓ Le pouvoir de décision est centralisé
✓ La structure administrative est élaborée
✓ Division horizontale et verticale du travail
✓ Standardisation des procédés

94
➢ L’intérêt de cette structure est la rentabilité, basée sur une
diminution des coûts et une compétitivité basée sur les prix (économies
d’échelle).

Exemples : restauration rapide, centres d’appel

95
▪ La bureaucratie professionnelle :

✓ L’élément clé est le centre opérationnel : haut niveau de

qualification

✓ Les opérateurs poursuivent des buts personnels partagés, inspirés

par des préoccupations professionnelles

✓ Le professionnel contrôle son propre travail

✓ C’est une structure décentralisée

✓ Standardisation des qualifications

96
Avantages de cette structure : elle permet très bien d’appliquer des
savoirs existants, mais elle manque de créativité et d’innovation, car les
professionnels ne travaillent pas ensemble.

Exemples : les universités, les hôpitaux

97
▪ La structure en divisions :

✓ Ensemble d’unités quasiment autonomes, couplées par une

structure administrative centrale

✓ Elle caractérise des organisations de taille importante qui se sont

développées en diversifiant leurs activités

✓ Ligne hiérarchique est dominante

✓ Les buts de système sont souvent conflictuels

✓ Standardisation des résultats

98
Avantages : les divisions sont suffisamment libres pour s’adapter à
leurs marchés.

Inconvénients : difficile intégration de l’ensemble, la multiplication des

éléments ne permet pas de réaliser des économies d’échelle.

Exemples : Entreprises multinationales

99
▪ L’adhocratie :
✓ Structure « organique » peu formalisée
✓ La spécialisation de professionnels experts est fondée sur leur
formation initiale
✓ Le fonctionnement est décentralisé
✓ C’est une structure innovatrice jeune, qui a tendance à se
bureaucratiser à mesure qu’elle vieillit
✓ L’ajustement mutuel
✓ L’environnement est complexe et dynamique

100
Intérêts : l’innovation.

Exemples : laboratoires de recherche

101
2.3.4. Typologies structurelles

a) La structure hiérarchique :

- C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol.

- Elle se présente sous une forme pyramidale.

- La hiérarchie est constituée par "la série des chefs" et la voie

hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par
tous les niveaux.

- La structure hiérarchique est une organisation qui repose sur :

✓ L’unité de commandement : chaque subordonné ne dépend et ne

reçoit d’ordre que d’un seul chef.

102
 ✓ La délégation de l’autorité du supérieur hiérarchique au subordonné.

✓ Le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un

subordonné d’accomplir les tâches qui lui sont assignés et d’expliquer les
résultats non satisfaisants obtenus.
Le supérieur doit déterminer avec rigueur les objectifs et ne doit pas
intervenir dans les tâches qui relèvent du subordonné.

Avantages
• Simplicité de sa mise en œuvre
• Stabilité de la structure
• Définition sans ambigüité des
responsabilités
• Règlement rapide des conflits
Inconvénients
• Pas de spécialisation
• Cloisonnement entre les services
• Peu ou pas de communication
transversale (horizontale)
• Difficulté de trouver des responsables
compétents dans tous les domaines
• centralisation et rigidité face aux
changements
103
 Direction
générale

Direction Direction Direction

Administrative technique commerciale

Directeur Directeur
des études d’usine

Atelier x Atelier y

104
b) La structure fonctionnelle :

- Contemporain de Fayol, Taylor critiqua la structure hiérarchique.

- Dans ce schéma (structure hiérarchique), un subordonné dépend d’un

seul chef pour la totalité de son activité ⇒ Ce supérieur doit avoir des
connaissances très étendues, excédant fréquemment la capacité d’un
seul homme.

- Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans

laquelle chaque subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux
ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée «autorité fonctionnelle».

105
- Ce type d’organisation se situe au niveau de l’atelier et repose sur :

✓ La séparation des tâches de conception des activités d’exécution.

✓ L’accroissement de la compétence des chefs par leur

cantonnement dans une étroite spécialisation. Chaque responsable
peut intervenir dans le domaine de sa compétence auprès
d’éléments dépendants d’autres services.

✓ La délégation du pouvoir et de l’autorité à des responsables

fonctionnels qui peuvent intervenir dans le cadre de leurs
compétences lorsque des problèmes sont posés.

106
 Avantages
• Contrôle efficace
• Compétences élevées et efficacité
technique du fait de la spécialisation
- La structure fonctionnelle peut être schématisée de la façon suivante :
Inconvénients
• Multiplicité de commandement
→ dilution de responsabilité : difficulté
de déterminer qui est responsable (ex.
manque de traçabilité des erreurs)
• Conflit d’autorité
• Absence de coopération entre les
responsables et difficulté de
coordination
• Problèmes de communication
(circulation de l’information perturbée)
107
 Structure fonctionnelle effective de Taylor

Direction
d’usine

Sécurité contrôle ordonnancement Chef d’atelier

chef
Chef
d’équipe 2
D’équipe 1

⇒Les services d’ordonnancement, de contrôle, de sécurité ont une autorité, dans leur
spécialité, sur les chefs d’équipe des ateliers. 108
c) La structure staff and line :

- Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages

et à éliminer les inconvénients du modèle hiérarchique et de la
structure fonctionnelle.

→ C’est pour cette raison qu’elle est souvent connue en France sous le
nom de structure hiérarchico-fonctionnelle.

- Elle repose sur deux principes :

⚫ L’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs
hiérarchiques qui sont en "Line" (lignes hiérarchiques) et qui disposent
d’une autorité générale.

⚫ La spécialisation : des responsables qui conseillent, mais ne décident

pas. Ils observent et sont au "staff" (état-major).

109
➢ Deux types d’organes sont donc nécessaires :

✓ les organes hiérarchiques qui décident et disposent seuls l’autorité.

✓ les organes d’état-major placés auprès des organes hiérarchiques

et qui ont une fonction de conseil, d’étude, de préparation et de
contrôle.

- Les responsables en " Line" doivent tenir compte des suggestions et

des recommandations des responsables en "STAFF" .

Avantages Inconvénients
• Respect de l’unité de commandement • Coûts supplémentaires et lourdeur de
• Spécialisation fonctionnement

• Meilleure maîtrise des problèmes • Conflits éventuels entre les

hiérarchiques et les fonctionnels
(problème de communication et de
confusion de rôles)
110
 Direction
Etat major
générale

Dir. Dir. Dir. technique

Financière commerciale

Sce des Sce de

Sce des ventes
approv publicité

Chef magasin Chef magasin Chef magasin

A B C

➢ _____ Liaisons hiérarchiques

➢ -------- Liaisons fonctionnelles

111
d) La structure divisionnalisée :

- Cette structure repose sur une division donnant naissance à la

création de sous-systèmes correspondant soit :

✓ Aux différents produits ou famille de produits fabriqués (sch.2)

✓ Aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère le

système

✓ Aux différentes catégories de clients du système-entreprise (sch.1)

112
 Schéma 1

43 PD.G

Planification Finance

Direction Direction
Division 1 Division 2
Des particuliers des entreprises

Départ étranger Départ étranger

Affaires Affaires
juridiques juridiques

Marketing Marketing

113
 Schéma 2

44 Direction générale

Etat Etat Etat

Produit A Produit B Produit C
Major Major Major

Direction Direction Direction

Achats Technique Des ventes

Usine A Usine B

At 1 At 2 At 2

NB: Un État Major peut être associé à chaque direction de produit ou se situer au 114
niveau de la direction générale.
 Président

45
Planification Juridique Finance

Divsion1 Divsion2 Divsion3 Divsion4

Achats Achats Achats Achats

Technique Technique
Technique Technique

Fabrication Fabrication
Fabrication Fabrication

Marketing Marketing Marketing Marketing

115

Organigramme typique d’une entreprise industrielle divisionnalisée

 Avantages
• Décentralisation (le siège délègue le
pouvoir décisionnel aux directeurs des
divisions)
• Motivation des directeurs des divisions
• Une plus grande flexibilité
• Facilité de la mesure de la performance
de chaque division (son évaluation sur
ses résultats)
Inconvénients
• Problème de coordination des efforts et
de dispersion des ressources
• Risque de conflits d’intérêts entre les
divisions
• Les coûts sont très élevés dus à
l’indépendance logistique
116
e) La structure matricielle :

- Cette structure a été décrite par Jay Galbraith en 1970.

- Pour cet auteur, l’accroissement du volume des informations, qu’une

organisation doit traiter pour prendre des décisions, conditionne
l’évolution de sa structure.

- Généralement, dit-il, les organisations se structurent à partir des

fonctions. Or, une telle structure se trouve vite dépassée parce qu’elle
ne tient pas compte de la stratégie (produits ou projets).

- Aussi propose-t-il un schéma structurel qui développe des relations

latérales privilégiant la stratégie mise en place.

117
- Les relations latérales (collaboration) sont celles qui se développent
entre les différents chefs du projet (ou produit) et les différentes
directions.

- La structure matricielle repose sur :

✓ des unités fonctionnelles qui disposent du matériel, du personnel

et qui sont au service des unités divisionnelles.

✓ des unités divisionnelles qui s’intéressent à la réalisation d’une

tâche déterminée (produit, activité, projet…) en faisant appel à
l’assistance des unités fonctionnelles.

118
 Avantages Inconvénients
• Initiative • Difficultés de coordination dues à la
dualité de commandement
• La décentralisation : structure
adaptée à la complexité croissante de • Complexité au niveau de la gestion
l’entreprise et à l’impératif de des effectifs détachés dans le projet
flexibilité
• Bonne solution organisationnelle
quand les groupes transversaux sont
éphémères (projets ayant un horizon
temporel limité)

- Ex : grandes entreprises en bâtiment, en chimie, en informatique, etc.

Quand le projet ou l’activité est achevé, l’équipe en place est distante et les
personnes affectées à ce projet retournent à leur service respectif.

- La structure matricielle peut être schématisée comme suit :

119
 Direction
49 générale

Service Service de Service des Service de

d’établissement construction achats financement
des plans

Pilote Délai de réalisation Du projet : 11 moi s

projetA

Pilote Projet mobile

projet B

Pilote
projet C Projet permanent
120
121
3. La prise de décision

122
3.1. Le processus de prise de décision

▪ Pour la plupart des écoles rationalistes-analytiques, la décision est

définie comme « un choix entre plusieurs alternatives »

▪ Pour d'autres, la décision concerne aussi « le processus de sélection

de buts et d'alternatives ».

▪ Les approches cognitives traitent la décision comme « le résultat d’un

processus global de résolution de problèmes »

123
▪ Scott attribue à tout processus de prise de décision les éléments
linéaires suivants :

✓ Un processus de recherche pour découvrir des buts

✓ La formulation d'objectifs exacts

✓ La sélection d'alternatives (stratégiques) pour accomplir ces

objectifs

✓ L'évaluation des résultats

Mais, le processus de la décision ne conduit pas

linéairement de la sélection des buts à la "conclusion".

124
▪ Les recherches empiriques sur les prises de décisions managériales
complexes montrent qu'aucune de ces étapes ne peut être effectuée
d'une façon optimale et à un moment précis de la décision.

❑ « une décision est un processus complexe dont les "données"

sont instables et dépendent également de l'interaction du
décideur avec son environnement ».

❑ Les théories de la décision cherchent à expliquer le comportement

d’un individu (le décideur) face à la résolution d’un problème [ =
décision].

125
3.2. Les théories de la prise de décision

3.2.1. L’école classique du choix rationnel

▪ Chaque décideur connaît bien le problème à résoudre.

▪ Il est convaincu de l’existence d’une solution unique qui sera la

meilleure possible.

▪ L’information et les ressources nécessaires pour trouver une solution

sont toujours disponibles.

▪ Le décideur aune capacité illimitée de traitement de l’information.

126
Phase d’analyse:

1. Diagnostic de 2. Définition du 3. Collecte des 4. Analyse des

la situation problème faits pertinents faits

Phase de décision
6. Évaluation 7. Choix d’une
5. Exploration des
options possibles des options option
possibles

Phase de mise en œuvre

9. Évaluation de la
8. Exécution dela décision et suivi
décision
127
3.2.2. L’école de la rationalité limitée

▪ Le processus de décision de H. Simon (appelé « modèle IMC » pour les

initiales des trois premières phases) se décompose de la façon suivante :
❑ Intelligence : c’est l’étude de l’environnement de la décision et
l’identification du problème posé ;

❑ Modélisation : cette phase consiste à trouver l’ensemble des modes

d’action possibles ;

❑ Choix : il faut sélectionner une décision parmi l’ensemble des

alternatives.

▪ Ces trois phases sont complétées par une dernière, essentielle au

processus :
❑ L’évaluation : C’est le contrôle et le bilan de l’opération ; si la décision
est validée, elle se poursuit, sinon, on reprend le problème à l’une ou
l’autre des étapes en fonction des dysfonctionnements.
128
▪ Pour H. Simon, la prise de décision s’effectue dans le cadre d’une
rationalité limitée.

▪ Il s’oppose au principe de rationalité parfaite pour développer le

concept de choix réalisé par des acteurs ayant une rationalité limitée
ou procédurale.

▪ En effet, leur perception de l’environnement est limitée par le temps

ou l’abondance d’informations. Ils vont donc arrêter leur décision en
fonction de leurs propres aspirations, sur le choix qu’ils estiment
satisfaisant, et non sur un choix optimal au sens classique.

129
▪ Critiques de Simon portant sur les caractéristiques du décideur:
✓ Un individu ne peut pas tout assimiler ou comprendre
✓ L’individu est ‘paresseux’ et se contente d’une décision qu’il estime
satisfaisante

▪ Critiques portant sur l’accès à l’information:

✓ Il est long
✓ Il est coûteux
✓ Il ne peut pas être exhaustif

▪ Critiques portant sur la capacité d’anticipation:

✓ Le futur est, par nature, incertain
✓ Les réactions des autres ne sont pas connues

130
4. Le pouvoir et les relations entre les
acteurs

131
4.1. La définition du pouvoir
▪ Le pouvoir est « la capacité pour certains individus ou groupes d'agir sur
d'autres individus ou groupes »
➢ Caractère relationnel

▪ Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d'obtenir que B fasse quelque

chose qu'il n 'aurait pas fait sans l'intervention de A.
➢ Dépendance de B par rapport à A (aspect mécanique)

⚫ Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d'obtenir que, dans sa relation

avec B, les termes de l'échange lui soient favorables.
Or, plus l’exécution de l’ordre est un enjeu important pour A, plus B pourra
tenter d'obtenir les avantages qu'il demande depuis longtemps.
➢ Réciprocité possible entre A et B

132
4.2. Les sources du pouvoir
Pour quelles raisons le supérieur obtient-il la confiance de ses
subordonnés ?
Pourquoi son pouvoir est-il reconnu légitime ?

▪ Poser ces questions revient à poser celle de la source du pouvoir

dans les organisations.
➢ Michel Crozier et Erhard Friedberg en énumèrent quatre :
a) Possession d'une compétence ou d'une spécialisation fonctionnelle
difficilement remplaçable
b) Maîtrise des relations avec l'environnement
c) Maîtrise de la communication et des flux d’informations
d) Maîtrise de la pratique des règles organisationnelles.

133
 a) Possession d'une compétence ou d'une spécialisation
fonctionnelle difficilement remplaçable :
✓ Savoir-faire,
✓ Des connaissances
✓ Expérience du contexte qui lui permettent de résoudre certains
problèmes cruciaux pour l'organisation.

➢ La position d’un employé est bien meilleure dans la négociation aussi bien
avec l'organisation qu'avec ses collègues (notamment, lors de leur
reconnaissance de l’insubstituabilité et l’indispensabilité de tels acquis).

b) Maîtrise des relations avec l'environnement

▪ Grâce à leur maîtrise de l’environnement et à leur réseau de relations, les

acteurs sont capables d’orienter l’adaptation de l’organisation et de
contrôler une zone d’incertitude vitale pour celle-ci.

134
 c) Maîtrise de la communication et des flux d’informations

▪ La communication d'informations a toujours une grande valeur stratégique.

▪ L es acteurs qui contrôlent les canaux de communication exercent un

pouvoir sur les autres acteurs et sur l’organisation dans son ensemble.

➢ Ils peuvent filtrer, altérer ou retenir les informations et limiter ainsi les
moyens dont leurs partenaires ont besoin pour accomplir leurs
fonctions.

d) Maîtrise de la pratique des règles organisationnelles

▪ Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une
relation de pouvoir qu'ils connaissent les règles et savent les utiliser (ces
règles sont une source d’incertitude pour les autres).

▪ La maîtrise de la règle organisationnelle permet à celui qui en use de

bénéficier d’un surcroît de légitimité par rapport à son action. 135
4.3. Le pouvoir et l’autorité

▪ D’une manière très générale, on peut définir le pouvoir comme une

capacité d’influence sur autrui : le pouvoir suppose donc toujours
l’existence d’une relation entre acteurs.

▪ Par contraste, l’autorité est un attribut : il s’agit d’un phénomène de

croyance selon lequel une légitimité est accordée à celui (ou celle) qui
en bénéficie ainsi qu’à ses actions.

▪ Les sources de l’autorité sont :

✓ Organigramme et structure formelle
✓ Statut

136
Degré de légitimité Légitime Peu légitime
(un large consensus des (très peu de soutien
collaborateurs à l’égard volontaire accordé aux
Modes d'exercice du
des dirigeants) dirigeants)
Pouvoir

Formel Autorité (Influence Dictature (Influence subie)

acceptée) Base de pouvoir :
Bases de pouvoir : coercition
coercition, renforcement et
légitime

Informel Leadership (Influence Domination (Influence

choisie) tolérée)
Bases de pouvoir : de Bases de pouvoir :
référence (charismatique) coercition et renforcement
et expertise (récompenses, faveurs)

137
▪ Tout pouvoir n’est pas autorité. Un pouvoir exercé sans autorité est
une contrainte vécue dans un rapport de force.

▪ L’autorité renvoie au pouvoir lié au poste hiérarchique ou à la fonction.

➢ C’est ce que Mintzgerb (1985) appelle pouvoir formel ou officiel, qui
constitue également une forme de pouvoir légitime.

▪ Cette autorité sera déléguée au P.D.G, généralement par le biais du

conseil d’administration, qui à son tour, met en place une structure
hiérarchique ou une chaîne d’autorité, grâce à laquelle il peut faire
passer une partie de ses pouvoirs formels et officiels pour faire
exécuter un certain nombre d’actions.

138