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Par Nicaise TABUE

Certifié: ISO 9001vs 2015 Lead Implementer

CONSULTANT - FORMATEUR
Directeur du cabinet Campus Conseil International
Enseignant Associer des Universités
Expert en Sciences de l’Education
E-mail:tabue.nicaisem@gmail.com
cabinet2cin@gmail.com
tel: 91 98 64 76/ 92 15 15 20/93 98 64 76/94 24 24 26/98
15 83 39

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 PLAN
■Plan sommaire
1.0- Introduction
O- Les Théories des organisations
I- les différentes approches
1.1- Les approches materialistes
1 °/- L’ecole classique 2°/- L’ecole neo-classique ;
1.2- Les approches humanistes
1 °/- L’ecole des relations humaines 2°/- L’ecole ssocio-technique
;
1.3- Les approches ystemiques
1 °/- L’ecole des systemes sociaux,

3
2°/- L’école de gestion par les systemes

3°/Les cadres théoriques du management des

organisations

4
 ■ Objectifs
Les objectifs de ce modules sont multiples :
- Connaitre les principales théories relatives a la
gestion des organisations ;
- Replacer ces théories dans leur contexte historique ;
- Connaitre les principaux auteurs des différentes
écoles en la matière ;
- Apprécier les apports de chaque ecole a
l’organisation de l’entreprise ;
- Comprendre révolution des modes de direction.

5
LES THEORIES DES ORGANISATIONS

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
LES THEORIES DES ORGANISATIONS
- Organisation
- Ecole classique
- Ecole des relations humaines
- Ecole de prise de décision
- Ecole néo-classique
- Ecole de la contingence structurelle
- Ecole systémique
- Ecole du management stratégique
- Approches sociologiques
- LA THEORIE DU CHAOS
LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION
- LA THEORIE Z
- Théoriciens
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 L'organisation

L’organisation désigne la « façon dont un ensemble est

organisé, dont il est agencé pour son fonctionnement ».
En effet, les termes « Organisme », « organisation », «
organiser » et « organisationnel » dérivent du mot « organe »
qui provient du latin « organum » et qui signifie « instrument,
outil, partie d’un tout, partie d’un corps vivant et qui remplit
une fonction utile à la vie. »
Ce n’est que vers la fin du XVIII ème siècle que le terme «
organiser » prend le sens de « doter d’une structure », d’une
« constitution déterminée » ou d’un « mode de
fonctionnement ». Il prendra aussi le sens d’agencer, de
disposer et d’ordonner.

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 En management, le mot organisation désigne « l’ensemble
interrelié et interdépendant des personnes, statuts, rôles et
moyens réunis en vue de réaliser un ou plusieurs objectifs
préétablis (…) on peut dire qu’il y a organisation dès qu’il y a
réunion de deux personnes ou plus et de moyens en vue
d’atteindre des buts poursuivis en commun ».
Dans une organisation, on peut donc définir des aspects
statiques tels que les places, les éléments, les rôles et les lieux et
des aspects dynamiques tels que les relations, les informations,
les communications et les feed-back ainsi que les systèmes de
gestion et de motivation.

9
Ecole classique

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 L'école classique est née au cours de la deuxième
révolution industrielle. Elle s'est développée dans 2 directions :
•• l'organisation scientifique du travail ;
•• l'organisation administrative du travail.

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 Cette école désigne l'ensemble des théoriciens qui à la
suite des travaux de Taylor et Fayol, ont étudié l'organisation
des entreprises en se référant aux principes suivants:
• Principe hiérarchique: une entreprise est une succession
d'échelons dont le niveau supérieur détient l'autorité.
L'autorité se décline dans les échelons subordonnés par
délégation,
• Principe d’unité de commandement: énoncé par Fayol
qui subordonne l'autorité fonctionnelle à l'autorité
hiérarchique, contrairement à Taylor qui soutient la seule
autorité de la compétence,

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•  Principe d'exception: proche du principe de
subsidiarité, selon lequel les tâches habituelles doivent
être confiées au plus bas seules remontant au supérieur
hiérarchique les tâches exceptionnelles,
•  Principe d’optimisation de l'éventail de la
subordination: c'est-à-dire la recherche du nombre
optimum de subordonnés qui délimite le pouvoir
hiérarchique et l'importance de la délégation,

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  Principe de spécialisation organisationnelle:
appliquée par Taylor, à l'organisation des postes de travail.
• Les propositions de l'école classique ont eu une influence
considérable sur le développement des entreprises
occidentales. Leur première apparition sur le sol
européen est incontestablement liée au plan Marshall de
1947.

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 FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)

Frederick Taylor est un ingénieur américain né en

1856, il a inventé l’Organisation Scientifique du Travail
(OST) dont la préoccupation était la rationalisation de la
production dans les ateliers.

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 Il était convaincu qu'il existait des méthodes pour
accomplir chacune des tâches demandées dans une
usine et que chaque employé devait être formé pour
devenir excellent dans un poste donné.
La direction avait pour rôle de découvrir ces
méthodes et de fournir aux ouvriers les possibilités de
se perfectionner.
Taylor s’est inspiré des travaux des époux
GILBRETH pour décomposer une séquence de travail
d’un ouvrier.

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 Il faisait l'analyse de tous les mouvements des ouvriers
dans l'exécution d'une tâche et examinait si tous ces
mouvements étaient nécessaires et efficients afin d'en éliminer
ou d'en améliorer dans le but d'accroître la productivité. Ainsi,
trois principes clés ont été retenus :
• Ergonomie pour perfectionner, organiser les postes
de travail, réduire la pénibilité ;
• Chronométrage de la production ;
• Amélioration de la productivité.
Il a ainsi défini des temps moyens de production.

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 1°) Les principes de l’Organisation Scientifique du
Travail
Les quatre principes fondamentaux de l’OST, selon Taylor,
sont les suivants: « L’étude de toutes les connaissances
traditionnelles, leur enregistrement, leur classement et la
transformation de ces connaissances en lois scientifiques. La
sélection scientifique des ouvriers et le perfectionnement de
leur qualité et connaissances. La mise en application de la
science du travail par des ouvriers scientifiquement entraînés.
La répartition presque égale du travail exécuté dans l’entreprise
entre les ouvriers et les membres de la direction. »

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 La division horizontale du travail

Elle conduit à la parcellisation du travail, à la

spécialisation des tâches, et à l’étude des temps d’exécution en
vue de déterminer le « ONE BEST WAY », les meilleures façons
de faire.

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 La division verticale du travail

Elle vise à distinguer strictement les exécutants, des

concepteurs du travail. Cette approche a conduit à dissocier les
« cols bleus » des « cols blancs » tel que l’on les a
communément nommés en milieu industriel. Ainsi, L'étude
scientifique du travail doit être réalisée par des spécialistes
(Bureau des méthodes), car trop longue et trop difficile pour
être réalisée par le personnel de production. Celle-ci définira les
processus opératoires les plus économiques.

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 Un système de salaire au rendement
•
Ce système fondé sur des primes de productivité au
travail, cherche à développer la motivation de l’homme au
travail.
Outre une standardisation des tâches poussée à son
maximum, Taylor souhaitait l’établissement du salaire à la pièce,
censé constituer une motivation importante pour les ouvriers
qu’il considérait comme des agents rationnels maximisant de
manière consciente leurs gains monétaires.

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 Un système de contrôle du travail

A partir de ce principe d’action, chaque geste de l’ouvrier

exécutant est surveillé. Cela a conduit à mettre en place dans
les usines des contremaîtres chargés de réaliser cette activité de
contrôle.
Ces principes de l’organisation du travail reposent
fondamentalement sur l’idée qu’il est possible d’appliquer à
l’activité humaine un raisonnement courant en science
expérimentale puisqu’il s’agit d’observer, de classer les faits, de
les analyser et d’en tirer des lois ayant une portée générale sur
le savoir-faire ouvrier.

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 Cette approche du travail humain constitue en réalité la
force du système taylorien car le développement des
connaissances et des techniques industrielles continues à se
propager de cette manière.
Par exemple, l’informatique ou la robotique reposent sur
une analyse systématique de l’existant et une étude minutieuse
des conditions d’application de nouvelles technologies.

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 Pour autant, le taylorisme tel qu’il a été mis en
application en milieu industriel a conduit à de nombreuses
discussions notamment en ce qui concerne la conception de
l’homme en situation de travail.

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2°) Les apports et les limites du modèle taylorien
Taylor fut incontestablement le premier théoricien qui a
mis en place une méthode opérationnelle visant à accroître de
manière significative le niveau de production des organisations.
Ainsi, H.Savall (1974) note à juste titre que Taylor eut l’idée
judicieuse de s’attaquer au gaspillage : de matières, de temps, de
gestes [ …] La principale conséquence positive à long terme a été
que l’analyse du travail humain a facilité son transfert en travail
machine .

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• Malgré les vives critiques dont elle a été l’objet au début du
siècle, l’œuvre de Taylor a eu un impact considérable dans le
développement de l’industrie. En France, la diffusion des
méthodes tayloriennes de rationalisation du travail s’est
largement opérée dans les entreprises industrielles. Les
principes tayloriens restent de nos jours largement discutés et
constituent toujours un élément central des débats sur les
nouvelles formes d’organisation du travail.

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 On peut encore observer aujourd’hui de très nombreuses
formes de retaylorisation, notamment dans les activités de
services.
• Pour autant, la conception de Taylor de l’homme au travail
repose sur une vision très appauvrie du potentiel humain. En
effet, Taylor a cru que l’on peut rationaliser le travail en
réduisant ou en supprimant l’initiative et l’autonomie au
travail.
• Finalement, la principale critique que l’on peut aujourd’hui
formuler aux fondements de la théorie taylorienne est que l’un
des postulats implicite repose sur l’idée d’une dichotomie
stricte entre le cerveau et les mains humaines.

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 En résumé, quatre principes constituent le
fondement du taylorisme :
- l’étude scientifique du travail ;
- la sélection scientifique de la main-d’œuvre et
l’entraînement de l’ouvrier ;
- le couplage de l’étude scientifique du travail et la
sélection de l’ouvrier ;
- la coopération étroite entre le management et l’ouvrier.

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 Les limites du taylorisme :
On peut adresser à Taylor plusieurs reproches.
Taylor a traité l’organisation comme un milieu clos, sans
tenir compte des relations que l’entreprise, qui est une micro-
organisation, entretient avec la société globale, macro-
organisation dans laquelle elle se trouve placée.
Il a, certes, examiné rationnellement la façon d’améliorer le
travail de l’ouvrier, mais il n’a pas abordé l’étude des modes de
prise de décision des dirigeants et des agents de l’organisation,
si bien que sa science de la direction n’est qu’une science du
travail.

29
 Celle-ci prend l’ouvrier comme une machine, dont la
seule motivation est de gagner plus d’argent. Elle est tout
entière centrée, ainsi que J. G. March et H. A. Simon l’ont
remarqué, «sur les activités physiques de base qui sont
impliquées dans la production». Le travail de l’ouvrier y est
pensé à partir du modèle mécaniste. Ce qui montre bien,
comme le précisent encore March et Simon, que «Taylor et ses
associés ont étudié avant tout l’emploi des hommes comme
auxiliaires des machines dans l’exécution des tâches de
production routinières».

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 Si Taylor a rendu possible l’essor des travaux sur
l’automation, et les aspects répétitifs du travail humain, il a
donc, en revanche, complètement négligé les sentiments de
l’ouvrier, c’est-à-dire la dimension psychologique et
psychosociologique du travail que devaient ensuite prendre en
compte les «relations humaines».
• Ainsi, le taylorisme pour lequel le membre de l’entreprise n’est
pas un agent capable d’effectuer un calcul rationnel
relativement aux objectifs de son action, hormis ce qui
concerne sa rémunération, est-il essentiellement, comme
l’écrivent March et Simon, «une théorie physiologique des
organisations».

31
 Né, enfin, de l’analyse des tâches les plus simples, le
taylorisme ne s’applique pas au travail intellectuellement
complexe. Prévoir le lancement d’un produit sur le marché, ou
diriger une équipe de chercheurs scientifiques, relève d’un type
d’activité qui obéit à des lois toutes différentes de celles qui
régissent les travaux manuels routiniers.
• Les reproches faits au taylorisme portent sur une conception
très sommaire de la physiologie du travail et une négligence
de ses composantes psychologiques et sociologiques.
• Le taylorisme considère l’homme comme une machine qu’on
peut programmer.

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 Mais il faut reconnaître que l’OST était née dans un
contexte auquel elle s’appliquait mieux (stabilité de
l’environnement et manque de formation professionnelle du
personnel).
• Les idées de Taylor ont été réellement mises en application par
beaucoup d’entreprises notamment par Ford dans deux
domaines qui ont contribué à la naissance du « Fordisme » :
•- le développement du travail à la chaîne : ce n’est plus
l’homme qui fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est
contraint de suivre le rythme sous peine d’être éliminé.
L’ouvrier est un instrument de la machine (Cf. Charly Chaplin
dans « les temps modernes ») ;

33
 - l’application sociale de la pensée de Taylor : les
ouvriers de Ford étaient les mieux payés des Etats-Unis, non par
altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les
premiers clients de Ford seraient précisément ses employés.
• Après Taylor, ou parallèlement à lui, la théorie des
organisations s’est préoccupée des problèmes
d’administration générale et de décision administrative. C’est
dans ce domaine qu’a travaillé Henri Fayol.

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 HENRI FAYOL (1841 – 1926)
•

• Fils d’une famille française bourgeoise, Henry Fayol a

intégré l’Ecole des Mines de Saint Etienne à l’âge de 16
ans. Il fit tout sa carrière dans la société Commentry à
Decazeville (successivement ingénieur et Directeur
Général).

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• de nationalité française, était ingénieur et a dirigé une
entreprise minière. Il est à la direction ce que TAYLOR
est à l’atelier. Il est le père fondateur de la gestion
administrative.

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 En 1916, à 75 ans, il publie son ouvrage “Administration
industrielle et générale” où il met en place les concepts de
l’Organisation Administrative du Travail (OAT).
Fayol analyse essentiellement la fonction de Direction et
formule une théorie administrative complète, en se fondant sur
sa propre expérience. Il constate que la majorité des dirigeants
ont été formés dans des écoles d'ingénieurs sans aucune
formation en administration, commerce, finances et
comptabilité. Il plaide alors pour l'enseignement de la capacité
administrative.

www.coursmix.com 37
 Il fait une énumération exhaustive de toutes les opérations,
fonctions et activités et distingue ainsi 6 activités :
• Technique : production, transformation, fabrication,
• Commerciale : achats, ventes, échanges,
• Financières : recherche et gérance de capitaux,
• Sécurité : protection des biens et des personnes,
• Comptables : inventaire, bilan, prix de revient, statistiques, etc.
• Administratives : Administration, direction.

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 Fayol met alors l’accent sur la fonction administrative qui
est, selon lui, chargée de cinq tâches (POCCC) :
 Prévoir : anticiper l’évolution de l’entreprise.
 Organiser : mettre en place les moyens afin d’atteindre
les objectifs.
• Commander : gérer les hommes, donner des ordres ou
des directives.
• Coordonner : harmoniser pour faire converger vers le
même objectif.
• Contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de
l’objectif fixé.

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 De plus, Fayol énonça les 14 principes d'administration qui
sont:
1-Division du travail : spécialisation des fonctions et la séparation
des pouvoirs ;
2-Autorité et responsabilité : l’autorité, c’est le droit de
commander et le pouvoir de se faire obéir. La responsabilité
accompagne l’exercice du pouvoir.
3-Discipline: le respect des conventions qui ont pour objet
l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs
de respect.
4-Unité de commandement : Pour une action quelconque, un
agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.

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5- Unité de direction : il ne doit y avoir qu’un seul
responsable pour un ensemble d’opérations visant le même but.
6- Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général :
l’intérêt de l’individu est secondaire par rapport à celui de
l’organisation.
7- Rémunération du personnel : La rémunération doit
dépendre de l’effort de chacun et doit être équitable.
8- Centralisation : Fayol considère qu’il s’agit d’un
phénomène naturel.

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9-Hiérarchie: chaque personne doit connaître sa position dans la
hiérarchie de l’entreprise. Les ordres et les informations suivent la
ligne hiérarchique.
10-Ordre matériel et social: il contribue à l’efficience de l’entreprise.
«Une place pour chaque personne, chaque personne à sa place»
11-Équité : traiter les subordonnés sans aucune préférence
personnelle.
12-Stabilité du personnel : elle contribue à un meilleur résultat
général.
13-Initiative : elle augmente le zèle et le rendement des salariés.
• 14- Union du personnel : il y a une recherche de l’harmonie dans la
gestion du personnel. Mieux vaut éviter de diviser pour régner.

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 MAX WEBER (1864 – 1920)

• Avocat et sociologue allemand. Son œuvre s'inscrit dans

un contexte historique marqué par l'émergence des
grandes organisations : administrations publiques, grandes
entreprises, partis et syndicats de masse.

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 Il est l'inventeur de l'Organisation Bureaucratique. Weber
a présenté trois types d'organisation fondés sur la manière dont
l'autorité est légitimée :
L'organisation charismatique : fondée sur les qualités
personnelles u leader, qui détient des qualités supérieures, et
forme se disciples. Cette organisation pose le problème de la
succession.

L'organisation traditionnelle : dans laquelle l'autorité découle

du statut. Elle peur revêtir deux formes: patrimoniale (les
employés reçoivent une rémunération) et la forme féodale (les
employés subordonnées par des dons, bénéfices).

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 L'organisation rationnelle : qui revêt la forme
bureaucratique et dont le développement a été accéléré grâce
au capitalisme. Elle est, selon Weber, la forme la plus efficace
pour la direction des grandes organisations complexes.

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L’organisation bureaucratique :

- La hiérarchie des emplois est clairement définie ;

- Les compétences de chaque emploi sont également clairement
définie ;
- Chaque emploi est défini par un contrat (relation contractuelle)
;
- Les salaires sont fixés et varient selon l’échelon hiérarchique ;
- L’emploi est la seule occupation professionnelle des salariés
dans l’entreprise ;
- La promotion et l’évolution de carrière sont définie par les
supérieur;

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• - Il existe une séparation entre la fonction et l’homme qui
occupe : l’employé n’est ni propriétaire des moyens de
l’organisation, ni de son poste ;
• - L’employé est soumis à une discipline stricte.

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Globalement, l’organisation bureaucratique se caractérise donc
par une division des tâches basée sur la spécialisation
fonctionnelle, une hiérarchie des postes clairement définie, un
système de règles et de procédures écrites très détaillé
définissant l’autorité, les responsabilités et les tâches, enfin, une
impersonnalisation totale des décisions et des relations.
• Cette organisation est rationnelle puisque les moyens sont
choisis pour atteindre des buts spécifiques. En outre, la
dépersonnalisation permet une grande coordination, un fort
contrôle et diminue l’incertitude.

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 L’œuvre de Weber à travers sa théorie de l’action
rationnelle vient alors renforcer l’idée dominante selon laquelle il
est important de dépersonnaliser les relations de travail en vue
de renforcer l’équité dans les organisations.
L’Ecole des relations humaines
• L’Ecole des Relations Humaines est née dans le cadre de la crise
économique de 1929, le développement des idées socialistes ont
conduit à contester les fondements de l’école classique qui avait
déshumanisé les relations de travail.

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 Les préceptes de cette école s’articulent comme suit :
• • La personne recherche, certes, un maximum de
rétribution par rapport à son travail, mais aussi, un cadre
de vie satisfaisant.
• • L’instinct grégaire prime : l’homme a besoin de faire
partie d’un groupe, d’un clan où il a sa place et où il est
reconnu.

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 • La communication, l’échange, les stimulations
positives, la reconnaissance de ses efforts, la valorisation de
ses capacités sont autant de besoins fondamentaux que
toute personne doit trouver dans son travail. Si elle les
obtient, elle augmentera d’elle-même sa contribution aux
résultats de l’unité et de l’entreprise auxquelles elle
appartient.

51
GEORGE ELTON MAYO (1880 – 1949)

• Elton Mayo est d’origine australienne, il a immigré aux

USA en 1922 où il a été professeur et chercheur.

www.coursmix.com 52
 L’un des principaux travaux de Mayo fut l’enquête qu’il
effectua dans les ateliers de la "Western Electric" de Hawthorne,
une usine de fabrication de téléphone.
A l’état initial le travail était minutieux, monotone et
répétitif. Il était confié à une main-d’œuvre essentiellement
féminine et s'effectuait dans de grandes salles impersonnelles,
occupées par des rangées de tables dans une disposition
régulière.
La première idée de MAYO fut de constituer un groupe
test qu'il plaça dans un atelier à part, afin de vérifier si des
conditions de travail différentes influencent la productivité.

53
 Il fit varier certaines conditions matérielles du travail
(éclairage par exemple) et enregistrait les résultats. Le groupe
témoin restait dans les conditions habituelles et servait de
référence.
Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles
du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité.
Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées
(diminution des horaires, droit de parler pendant le travail,
repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui
augmentait même dans certains cas.

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 Il rechercha les raisons de cette anomalie en menant des
interviews, qui conduisirent à la conclusion que les exécutants
travaillent mieux quand on s'occupe d'eux.
Que l'encadrement améliore ou dégrade les conditions
matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test
était d'avoir une existence reconnue.
Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo,
constamment présents dans l'atelier comme observateurs,
avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et
ce climat plus chaleureux avait des répercussions positives sur la
productivité.

55
 Ce fut la découverte de l'importance des phénomènes
affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime.
L’équipe d’Elton Mayo mis, en plus, en évidence les effets
positifs du travail en groupe. Les groupes observés étaient
devenus homogènes et avaient leur propre logique de
fonctionnement. La satisfaction au travail, et par conséquent
l’évolution de la production, était aussi associée à la nouvelle
forme d’organisation sociale du travail plutôt qu'à l'organisation
en elle-même.
• Ainsi, Mayo explique les changements intervenus pendant ses
expériences à Hawthorne à travers six variables
psychosociologiques.

56
 Le commandement : le dialogue concernant leurs
conditions de vie et de travail a permis de passer d'un style
autoritaire à un style plus participatif qui a amené une attitude
plus confiante envers l'encadrement.

¬Le statut social : ces ouvrières, du fait du rôle qu'on leur a

demandé de jouer, ont pris conscience de leur importance. En
étant traitées en adulte, on a fait appel à leur intelligence.

¬La cohésion de groupe : l'entente, l'amitié dans l'équipe, le

plaisir d'être ensemble, ce que le travail à la chaîne ne peut pas
permettre.

•¬
57
 Les objectifs du groupe : il était motivé pour participer à
cette recherche et avait le sentiment de son utilité sociale.

¬Le leadership informel : les dialogues intragroupes au

sujet de l'organisation interne au groupe avait donné naissance à
un processus d'influence très marqué, en dehors de tout grade.

¬Le sentiment de la sécurité de son emploi : qui était meilleur

pour les membres de ce groupe que pour l'ensemble du
personnel de l'entreprise dans une période de crise économique.

58
 KURT LEWIN (1890 – 1947)

Lewin est un philosophe d’origine allemande qui a

porté son analyse sur l’étude des comportements des
groupes.
Il est l’inventeur de la notion de dynamique des
groupes.

59
 Selon lui la dynamique de groupe s’applique en tant que
procédure de changement. Il est plus facile de faire évoluer des
individus en groupe que séparément. Le groupe intervient comme
un réducteur d’incertitude.
Certaines fois il peut y avoir une opposition du groupe face
au changement. Lewin constate 3 modalités : la normalisation, la
conformité, l'innovation.
Il s'intéressa également aux styles de «leadership» et à leur
influence sur l’atmosphère et le fonctionnement du groupe.

60
 Il distingue ainsi :
Le leadership autoritaire : se tient à distance du groupe
et use des ordres pour diriger les activités de ce dernier. Le
rendement d’un groupe dirigé de cette manière est élevé mais la
pression portée fait que les relations entre les différents
membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter
des fois des actes de rébellion ou de défiance ;

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 Le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes
semi-directives et encourage les membres du groupe à faire des
suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de
créativité. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et
plus chaleureuses et le départ du leader n’affecte en rien la
continuité du travail;
Le leadership du laisser-faire : ne s’implique pas dans la
vie du groupe et participe au strict minimum aux différentes
activités. Cela donne une situation où le groupe reste
constamment en quête d’informations et de consignes de la part
d’un leader peu impliqué.

62
• Lewin conclut alors que le leadership démocratique était
supérieur aux autres modes.

63
 ABRAHAM MASLOW (1908 – 1970)

Abraham Maslow est un psychologue américain qui a

élaboré la théorie des besoins (ou des "motivations").

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 Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq
catégories de besoins :
Niveau 1: Les Besoins Physiologiques : se nourrir, se
loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent d’être motivants.

Niveau 2: Les Besoins de Sécurité : sécurité physique,

sécurité de l’emploi, projection du besoin de sécurité sur les
enfants.

Niveau 3: Les Besoins Sociaux, d’Appartenance,

d’Affection : besoin de s’identifier à un groupe, d’être reconnu
par les autres;

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 Niveau 4 : Les Besoins d’Estime et de Reconnaissance :
recherche d’un statut, autonomie, être respecté;

Niveau 5 : Le Besoin d’Accomplissement Personnel :

réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera à satisfaire
que si les besoins précédents sont respectés.
• Les besoins, selon Maslow, sont hiérarchisés. Cependant à un
moment donné, un seul type de besoin est prédominant et
relativise l’importance des autres.
• Cette théorie a été publiée en 1943 : elle a bien été acceptée
mais elle n’a été vérifiée qu’à partir des années 60.

66
 Dans l’entreprise, la théorie des besoins peut avoir
plusieurs finalités:

 Pour les responsables d’entreprises, cela les incite à

réfléchir sur le besoin du personnel.
 Fonction marketing (étude du besoin des
consommateurs).
 Gestion des ressources humaines.

67
 DOUGLAS MC GREGOR (1906 – 1964)

Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de

l’Université de Harvard, a élaboré une véritable théorie de
management basée deux conceptions de l’homme au travail
: la théorie X et la théorie Y.

68
 LA THEORIE X :
• l’individu moyen éprouve une aversion innée pour
le travail et fera tout pour l’éviter ;
• les individus doivent être contrôlés, dirigés,
menacés de sanction afin qu’ils fournissent des efforts pour la
réalisation des objectifs de l’organisation ;
• l’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter
les responsabilités, a peu d’ambition et recherche la sécurité
avant tout.

69
 A travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces
hypothèses constituent de véritables postulats pour les
dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il oppose les
postulats de la théorie Y qu’il présente comme réelle alternative
en terme de mode de management des hommes.

70
 LA THEORIE Y :
• l’homme est capable de s’autodiriger et de
s’autocontrôler ;
• l’engagement personnel est le résultat d’une
recherche de satisfaction des besoins sociaux. L’homme apprend
à rechercher les responsabilités ;
• la capacité d’exercer son imagination, sa créativité
au service d’une organisation est largement répandue parmi les
hommes ;
• dans beaucoup de conditions de travail, les
possibilités intellectuelles des hommes sont largement
inutilisées.

71
 Mc Gregor avance que la théorie Y et le style de
gestion qui en résulte sont plus adaptés à la nature humaine
car la théorie en question donne la possibilité à
l’encadrement d’innover, de découvrir de nouveaux moyens
d’organiser et de diriger l’effort humain.

72
 FREDERICK HERZBERG (1923 – 2000)

Professeur de psychologie industrielle, scientifique et

praticien, Frederick Herzberg estime que l'organisation
scientifique du travail conduit à un sous-emploi des
ressources humaines en méconnaissant ses potentialités.

73
 Il met en place la théorie des deux facteurs qui stipule
qu’il y a des facteurs représentant des pré-requis
environnementaux qui n'apportent pas directement la
motivation, mais dont l'absence amène des insatisfactions.
(facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction)
Les facteurs d’hygiène :
• L'entreprise, sa politique et son administration,
• Le style de supervision des employés,
• Les conditions de travail,
• Les relations interpersonnelles,
• Salaire, statuts et sécurité (stabilité).

74
 D’autre part, il y a des facteurs intrinsèques au travail et
qui sont exclusivement motivants (facteurs de motivation ou de
satisfaction).
Les facteurs de motivation :
• Besoin de s'accomplir ;
• Besoin d'effectuer un travail intéressant ;
• Besoin de responsabilité et d'initiative ;
• Besoin de progression et promotion.
• Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions
"d'hygiène" puis d'enrichir leurs tâches (job enrichment, à ne pas
confondre avec l'élargissement des tâches) en supprimant certains
contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les
strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux
niveaux inférieurs.
75
 RENSIS LIKERT (1903 – 1981)

Psychologue et auteur américain, il a prolongé les

travaux de MAYO et LEWIN.

76
 Il a développé le principe de la relation intégré comme
principe majeur d'organisation (théorie des années 50).
Il a préconisé une organisation du travail par groupe, car il
considérait que cela créait de meilleures relations entre chacun.
• Selon LIKERT, le principe de relations intégrées est un principe
majeur de l'organisation: chacun doit se sentir important et
nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut
travailler efficacement s'il n’a pas conscience d'être utile. Il
conclut que l'organisation par groupe devait être appliquée
dans toute l'entreprise.

77
 Les enquêtes de LIKERT montrèrent aussi que le
management se situe dans 4 catégories:
• Style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont
contraints par un système de sanctions, de pénalisation.
• Style autoritaire paternaliste : les subordonnés
sont contraints par un système de sanctions, récompenses.
• Style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne
prennent pas les décisions,

78
 • Style participatif qui repose sur 3 éléments :
- rapport de coopération entre les membres de
l’organisation,
- prise de décision et contrôle par les groupes,
- la fixation à l’intérieur des groupes d’objectifs globaux et
personnels ambitieux.
Likert a, ainsi, conseillé le chevauchement des groupes, pour
réduire les distorsions dans le cheminement des informations et
a préconisé le style de direction participative.

79
 CHRIS ARGYRIS (1923 - 2013)

NE le 16 juillet 1923 il est décédé le 16 novembre

2013
• Professeur à l’Université d’Harvard, Chris Argyris a exercé
pendant vingt ans à Yale où une Chaire porte maintenant
son nom.
• Ses travaux ont porté sur les relations entre individus et
organisations et sur la gestion du changement.

80
 La théorie d’Argyris veut accroître les responsabilités du
travailleur il considère que « La tâche de l'homme moderne est de
se construire une liberté consistant à avoir plus de responsabilités
» « Tout homme doit pouvoir donner un sens à sa vie ».

81
 Argyris pense qu'il faut modifier profondément la pratique
directoriale si l'on veut permettre cette prise de responsabilités.
Il faut que les dirigeants de l'organisation fassent un effort pour
élargir les tâches de chacun des agents. Cet élargissement des
tâches est nécessaire pour que les membres de l'organisation
s'intéressent à son bon fonctionnement.
Argyris recommande, pour atteindre cet objectif, la
création de réunions de groupes, où les employés pourraient
émettre un diagnostic sur la santé de l'entreprise.

82
 Ecole de prise de décision

Les insuffisances de l’école des relations humaines et les

critiques engendrées par les excès de l’école classique
conduisent au développement de nouvelles théories.
L’école de la prise de décision se propose d’étudier les facteurs
décisionnels dont les interdépendances facilitent l’ajustement
mutuel et la conformité des activités de l’entreprise a ses
objectifs.

83
 • Deux modèles de prise de décision :
individuel et collectif.
• Trois niveaux de décisions: stratégiques (LT);
administratives ou tactique (MT) et les décisions
opérationnelles (CT).

84
 HERBERT SIMON (1916 - 2001)

Économiste américain, prix Nobel d’économie en

1978. Il a appliqué l’analyse de gestion des entreprises avec
l’application des théories de sciences du comportement.

85
 Simon a développé le concept de la rationalité limitée
pour analyser le comportement organisationnel et la prise de
décision. Selon ce modèle, l’organisation est envisagée comme
un système composé de plusieurs acteurs évoluant dans une
situation à rationalité limitée.
Simon a mis en évidence les limites de la rationalité des
décisions :
• l’environnement est trop complexe pour être appréhendé
dans sa globalité
• la connaissance des conséquences d’une décision est
toujours partielle
• il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une
décision

86
 • le plus souvent, on examine qu’un nombre restreint de
choix possibles
Ainsi, la rationalité d’un individu est limitée faute de temps,
faute de capacité, faute d’informations.
- Simon s’est également intéressé au processus décisionnel
qu’il a scindé en trois phases :
 La perception et l’identification du problème : intelligence
 La conception des solutions (modélisation) : compétence
 La sélection de la meilleure solution : choix

87
 De plus, Simon a défini deux types de décisions :

- décisions programmables, répétitives (ex : traitement

des commandes)
- décisions non programmables : exceptionnelles (ex :
lancement d’un nouveau produit).

www.coursmix.com 88
 RICHARD CYERT (1921) & JAMES MARCH (1928)

Disciples de SIMON ils se sont efforcés, au travers d'un

célèbre ouvrage : "A behavioral theory of the firm" (1963),
de donner un caractère opératoire aux idées de SIMON.
Ils décrivent toutes les organisations comme des
processus dynamiques et continus de prises de décisions.

89
 Cyert et March ont mis en place la théorie du
comportement de l’entreprise qui repose sur 4 principes de base
pour la prise de décision :
La quasi-résolution des conflits :
• rationalité locale : chaque unité dans l’entreprise
doit s’efforcer de résoudre son problème pour elle-même à son
niveau, à travers la délégation (de décisions) et la spécialisation
dans les buts et les décisions. Cela permet à l’entreprise de
passer d’une situation comportant de nombreux problèmes
complexes et imbriqués, de nombreux buts conflictuels, à une
série de problèmes simples et localisés.

90
 • le traitement séquentiel des problèmes : c'est un
traitement des problèmes les uns après les autres sans chercher
à les fusionner.
L'élimination de l’incertitude : une entreprise a à faire face à de
nombreuses incertitudes (ex. : le marché). Pour ces auteurs,
l’entreprise doit chercher à éliminer pas à pas les incertitudes
qui se présentent; elle ne doit faire aucune anticipation, aucun
plan à moyen ou long terme. Souvent, l'entreprise cherche à
éliminer les incertitudes en négociant avec son environnement.
• La recherche de la problématique : il s’agit d’approfondir
l’étude des problèmes pour en dégager la solution et surtout
pour pallier au principe de la rationalité des décisions.

91
 L'apprentissage : les entreprises adaptent leur
comportement dans le temps à partir du résultat des actions
passées.

92
 L’Ecole néo-classique
Cette école s'est développée grâce à l'apport de
grands praticiens (Chef d'entreprises et grands cabinets
de conseil).

93
 C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base
théorique demeure très largement inspirée de l'école classique,
mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique dans les
courants postérieurs.
On peut citer cinq postulats communs aux auteurs néo-
classiques :
* La maximisation du profit
* La décentralisation des responsabilités et des décisions
* La direction par objectifs
* Le contrôle par analyse des écarts
* La motivation par la compétitivité

94
 OCTAVE GELINIER (1916 – 2004)

Ancien Directeur Général de la CEGOS (Conseil en

Organisation), Octave Gélinier est un praticien de
l'entreprise.

95
 Il est l'un des pères fondateurs de la Direction Par
Objectifs (DPO). Pour lui la science des organisations doit
reposer sur des principes clairs, simples et concrètement
applicables.
• Selon Gélinier, le point fondamental du management de
l'entreprise est la définition de sa politique générale à long
terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance à long
terme et profits à long terme ".
• De plus, cette politique doit être accompagnée par des
objectifs quantitatifs et datés qui permettent :

96
- La délégation de l'autorité
- La définition des responsabilités.
- L'intégration des services.
- La définition de la structure adéquate.
- La supervision hiérarchique
- La motivation des hommes.
Ces objectifs définis, ils sont complétés par des
programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon Gélinier, les conditions indispensables à la
compétitivité d'une entreprise sont
- Le développement incessant de l'innovation.

97
 La présence d'une forte concurrence (ce qui permet
l'imagination, la motivation, et par-là, l'innovation).
La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise
ne peut être en accord avec son environnement que si elle
poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale. " aussi bien
à l'extérieur de l'entreprise (adéquation des produits aux
aspirations des clients à prééminence de la demande), mais aussi
à l'intérieur (satisfaction et motivation des salariés)

98
 ALFRED PRITCHARD SLOAN (1875-1966)

• Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général

Motors, dont 33 ans comme Directeur général puis
Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years with
General Motors ".
• Il est connu pour avoir fait de GM la première société
mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée.

99
 Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les
suivants :
• Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la
rentabilité du capital investi.
• Certaines fonctions et certains contrôles doivent être
centralisés (finances, juridique, publicité …)
• La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation
mais de politique générale.
• L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que
chaque division soit représentée, de manière consultative, dans
les autres divisions.

100
 Il pense que la décentralisation procure initiatives,
responsabilités, efficacité et réduit considérablement le
temps de réponse apporté à tout problème.
La condition pour que " ça marche " c'est la
coordination et la circulation horizontale des informations.

101
 PETER FERDINAND DRUCKER (1909- 2005)

Docteur en droit, il est consultant en management auprès

des grandes multinationales. Son idée, est que le management
est une fonction essentielle dans l’organisation.
C’est un travail spécifique, c’est-à-dire qu’il requiert des
compétences et des outils particuliers.
102
 Drucker s'est particulièrement intéressé aux fonctions de la
Direction Générale. Pour lui les tâches majeures de l'équipe
directoriale sont définies comme suit :
¬ Définition de la mission de l’entreprise et détermination d’objectifs
clairs pour l’organisation. L’objectif principal n’est pas la maximisation
du profit, mais la création d’une clientèle : les fonctions de base sont
le marketing et l’innovation. Le profit est, alors, la mesure de la
rentabilité de ses fonctions.
• ¬ Organisation du travail productif et mise en place de conditions de
travail créant la satisfaction du personnel. Cela se réalise au travers
de la définition de standards (de normes) au travers de
l’autocontrôle et par un processus d’apprentissage continu.

103
 La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise
sur son environnement et des influences de ce dernier sur les
orientations de l'organisation.
• Ainsi selon Drucker, un bon marketing est la clef absolue de la
réussite, car il permet de connaître et de comprendre si
parfaitement le client que le produit se vend lui-même. Ceci
maîtrisé (R+D, Marketing, productivité) le profit n'est plus une
cause, mais un effet de l'excellence du management.
• Il s’intéresse aussi au travail du manager au sein de
l’entreprise et présente une définition des tâches qu'il doit
accomplir:

104
• Fixer les objectifs,
• Analyser et organiser le travail en une structure adéquate,
• Motiver et communiquer,
• Mesurer par des normes,
• Former les gens.
Drucker propose, aussi, cinq types de structures
d'organisations fondées sur les tâches (fonctionnelle et par
équipes), sur les résultats (décentralisée fédérative,
décentralisée simulée), organisation par système.
• L’école néo-classique présente plusieurs aspects positifs à
travers sa simplicité, son réalisme, son efficacité.

105
 Les limites tiennent à la complexité des entreprises et des
marchés (la mondialisation, les mouvements de taille des
entreprises, l’instabilité de l’environnement, l'évolution rapide
des technologies et la complexité de ces technologies…).

106
L’Ecole de la contingence structurelle

107
L’Ecole de la contingence structurelle

La "contingence structurelle" désigne l’interdépendance

de la structure -et du fonctionnement - avec les caractéristiques
de son contexte. Comme métaphore de l’organisme vivant,
l’entreprise est vue comme une cellule dans son éco –système.
Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux
questions suivantes :
• Pourquoi telle organisation est performante alors
que telle autre ayant la même activité ne l’est pas ?

108
 • Pourquoi deux firmes, de secteurs très différents,
ayant la même structure, réussissent toutes les deux
• Pourquoi deux autres appartenant au même
secteur, ont des résultats inégaux alors qu’elles ont la même
organisation ?
Les auteurs de la contingence vont montrer qu’une
structure n’est pas efficace que dans une situation déterminée
qui dépend de caractéristiques propres à l’organisation et à son
environnement. Ainsi pour cette école, la structure est reliée à
des facteurs, dis contingents, contrairement à l’idée de l’école
classique qui considère qu’il existe un structure idéale
indépendamment du contexte.

109
 JOAN WOODWARD (1916-1971)

Joan Woodward, professeur de management à Oxford.

Selon elle, les similitudes des systèmes de production, expliquent
les similitudes d'organisation des entreprises.
Elle remarqua que ni la taille, ni l'histoire de l'entreprise, ni
la branche d'industrie n'expliquaient les différences constatées: les
différences provenaient essentiellement de la technologie
développée. Elle distingua la production unitaire ou par petits lots,
en grandes séries et la production continue.

110
 Ainsi, l'étude des rapports entre l'organisation et la
technologie a permis les constats suivants:
Dans les technologies à production continue, on trouve les
hiérarchies les plus longues, management par comité, proportion
faible de personnel de production et importante du personnel
administratif,
Dans les technologies de production en grandes séries, on
trouve les lignes de commandes les plus courtes avec moins de
managers et d'employés, plus de personnel de production et des
relations inter- divisions complexes,
Dans les firmes à production unitaire, la hiérarchie est plus
courte, le contrôle administratif est le plus faible.

111
 Woodward a constaté aussi que :
Les firmes qui obtenaient les meilleurs résultats étaient
celles qui avaient les caractéristiques d'organisation moyenne de
leur catégorie,
Les problèmes rencontrés provenaient des résistances au
changement de la part des fonctions des anciennes structures.
Le grand intérêt des travaux de Woodward a été de montrer qu'il
n'y avait pas de structure qui soit la meilleure pour toutes les
organisations, puisque cette structure dépend de la technologie
employée.

112
 HENRY MINTZBERG (NE EN 1939)

Ingénieur et docteur en management des organisations,

il a orienté ses recherches dans trois directions:
l'élaboration de la stratégie, l'emploi du temps, et
l'organisation de l'entreprise.

113
 Son ouvrage principal s’intitule «Structures des
organisations et dynamique des entreprises».
Selon Mintzberg, le concept de structure est défini comme
la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour ensuite, assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches .
• Il propose ainsi, une modélisation du fonctionnement
organisationnel :
•

114
115
 Selon Mintzberg, les paramètres de conception de
l’organisation, qui déterminent la division du travail et la
réalisation de la coordination, sont :
• la spécialisation du travail
• la formation
• l’endoctrinement
• le regroupement en unités
• la taille des unités de travail

www.coursmix.com 116
 • les systèmes de planification et de contrôle
• la décentralisation du pouvoir de prise de
décision.
Les facteurs de contingence influencent au même
titre que les paramètres de conception le choix final de la
structure organisationnelle.

117
Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence :

1- l’âge et la taille de la structure : plus l’organisation est

ancienne et plus sa taille est grande, plus son comportement est
formalisé et plus sa structure est élaborée.
2- Le système technique : s’intéresse aux procédés développés
au niveau du centre opérationnel pour produire des biens et des
services.
3- L’environnement : ou les caractéristiques du contexte
extérieur. Plus l’environnement est dynamique, plus la structure
est organique.

118
4- Le pouvoir : une organisation en général tend à centraliser le
pouvoir au niveau du sommet et à formaliser son
comportement.
Quant aux configurations organisationnelles, Mintzberg
en distingue sept :
1- La structure simple : structure généralement de petite ou de
moyenne taille, informelle, flexible et au sein de laquelle la ligne
hiérarchique est peu développé. Le pouvoir décisionnel est
concentré au niveau d’un seul dirigeant.

119
2- La bureaucratie mécanique : le terme bureaucratie ici est
employé pour désigner le fait de tout rendre prévisible. Ce genre
d’organisation évolue dans un contexte stable et simple et est
caractérisée par des procédures formalisées, un travail spécialisé,
une division du travail accentuée, une ligne hiérarchique
développée et un groupement des activités en unités.
3- La structure décisionnelle : se caractérise par une
structuration par division fondées sur le marché avec un contrôle
du centre administratif du siège. Les divisions sont autonomes
mais sont soumises au contrôle des performances ce qui
entraîne une standardisation des résultats.

120
4- La bureaucratie professionnelle : la clé du fonctionnement de
cette structure réside dans la création d’un système de
classement des emplois à l’intérieur desquels les professionnels
peuvent travailler de façon autonome en étant sujet au contrôle
de leur profession.
5- L’organisation innovatrice ou l’adhocratie : organisation
plate, fluide, organique et décentralisée. L’environnement de ces
entreprises est complexe et dynamique comprenant les
technologies de pointe ou les changements fréquents de
produits dus à une concurrence sévère.

121
6- L’organisation missionnaire ou idéologique : elle repose avant
tout sur une idéologie dominante, sur un système de valeurs, de
normes et de croyances auquel adhèrent tous les acteurs.

7- L’organisation politique : seule organisation transitoire, elle

désigne une organisation temporairement en crise et confrontée
à un conflit ouvert ; par exemple une grève

122
PAUL LAWRENCE (NE EN 1922) & WILLAM LORCH (NE EN
1932)

Lawrence et Lorch ont développé les travaux de

Woodward et ont crée les bases de la théorie de la contingence.
Selon les deux auteurs, la structure de l’organisation
dépend de l’environnement.
Ils s’efforcent de répondre à la question de savoir quelle
sorte de structure est nécessaire pour faire face aux différents
environnements.

123
 Ainsi, ils ont analysé l’incertitude de l’environnement
d’une organisation et sa structure interne : « Plus fort est le
degré de certitude d'un sous environnement, plus formalisée
devra être la structure ».

D’une façon générale, la différence entre les sous

environnements génère des structures différentes, comme
l’illustre le tableau ci-dessous :

124
125
 Pour que l’organisation dans son ensemble se familiarise
avec son milieu externe, il faut que toutes ses unités puissent
s’adapter respectivement à l’environnement auquel elles font
directement face.
C’est ce que les deux auteurs appellent le principe de
différenciation qu’ils définissent comme : « les différences
d’attitudes et de comportement et non uniquement le simple fait
du fonctionnement et de la spécialisation ». Cependant, cette
différenciation risque d’entraîner un éclatement de
l’organisation, c’est pour ça qu’il faut trouver des mécanismes
intégrateurs pour maintenir l’unité de l’organisation.

126
 La plus grande faiblesse de la théorie de la contingence,
du point de vue du management stratégique, c’est qu’elle
considère souvent l’environnement de façon trop abstraite,
vague et agrégé.

127
L’Ecole systémique

128
 L'approche systémique est entrain de redevenir une approche
très forte, en particulier du fait de l'effondrement des coûts
d'acquisition des informations, et des coûts de transaction, des
nouvelles facilités offertes pour le traitement des données, de la
globalisation et de la mondialisation des échanges.
Cette école se base sur la notion de système qu'elle définit
comme :
• Un ensemble de parties indépendantes, agencées en
fonction d'un but, et on appelle structure l'ensemble des relations non
fortuites liant les parties entre elles et au tout,
• Un ensemble d'organes, de procédures, d'idées,
organisé en vue de la réalisation d'un objectif commun et distinct de
son environnement.

129
 La théorie des systèmes se fonde sur l'idée que cette
logique est applicable à tout ensemble organisé quel qu'il
soit. Ses tenants cherchent à combler les fossés entre les
différents courants de pensée en matière d'organisation,
mais aussi à abolir les barrières séparant les autres sciences
de l'activité humaine.

130
 JACQUES MELESE

• Polytechnicien, ingénieur des Manufactures de l'État, il a mené

simultanément une carrière d'enseignant et de consultant.

131
 Après avoir été, dès 1955, un des pionniers de la
recherche opérationnelle en France. Il a été le promoteur de
l'application de la pensée systémique aux organisations qu'il a
formalisé en 1971 sous le nom d'Analyse Modulaire des
Systèmes (AMS).
• Pour Mélèse, il n'y pas de one best way valable dans tous les
cas: il faut élaborer une série de représentations de
l'organisation, dans son environnement. Le niveau d'analyse
doit varier selon les niveaux considérés (entreprise, fonction,
division, atelier).

132
 L'AMS prend le relais lorsque le choix stratégique et de
structure a été arrêté. Elle permet de préciser les objectifs, les
latitudes décisionnelles, les informations propres à chaque partie
du système, et donc de ses échanges avec les autres modules et
avec l'environnement. L'AMS assure le passage de niveau
stratégie et structure au niveau gestion, contrôle de gestion et
système d'information. Son utilité est remarquée dans la
conception des systèmes d'information, la réhabilitation de la
fonction organisation face à l'information, la communication
entre tous les acteurs concernés par un changement.

133
 Aujourd'hui l'organisation devient de plus en plus
complexe et multiplie les interactions entre les différentes unités
de base ou les différents centres de décision.
• La théorie générale des systèmes s'applique parfaitement bien
à l'étude des organisations. L'entreprise en tant qu'organisme
complexe en évolution permanente sous l'action de
l'environnement et de ses dirigeants, est assimilable à un
système. L'entreprise est un système ouvert, finalisé, régulé et
composé d'un ensemble de sous-systèmes en interaction.

134
 JEAN-LUIS LE MOIGNE (1931)

Jean-Louis Le Moigne est professeur de sciences des systèmes

à l'université d'Aix-Marseille III. Ingénieur de l’Ecole Centrale de Paris,
après douze années de pratique dans un grand groupe industriel
français, il se consacre à l'enseignement et à la recherche dans le
domaine des "nouvelles sciences": science de la décision, systèmes
d'information, sciences de l'organisation, intelligence artificielle et
systémique.

135
 Le Moigne définit le système comme « un objet qui, dans
un environnement, doté de finalités, exerce une activité et voit
sa structure interne évoluer au fil du temps, sans qu'il perde
pourtant son identité unique »
Il a, ainsi, proposé une typologie des systèmes qui sépare :
• Les systèmes-machines, qui relèvent de la mécanique et
de l’ingénierie.
• Les systèmes vivants (et systèmes artificiels complexes),
dans lesquels apparaissent les processus de mémorisation, des
centres de décision (ou de commande) et de coordination (ou de
pilotage).

136
• Les systèmes humain et social, avec l’apparition de
l’intelligence (ou capacité à traiter des informations
symboliques), permettant une auto-organisation par des
mécanismes abstraits d’apprentissage et d’invention, mais aussi
avec la finalisation (l’intentionnalité), réorganisant tout le
système en fonction de fins sélectionnées de manière autonome.
Il s’est aussi intéressé aux niveaux de changements dans
un système et en a distingué quatre :
• La régulation, maintenant l'organisation à l'identique par la
mise en œuvre des rétroactions négatives, pour répondre à des
fluctuations passagères des environnements.
••

137
 L'adaptation par création de nouveaux programmes ou
par recodage, afin de répondre à des modifications durables des
environnements. Nous entrons dans l'apprentissage. •
L'adaptation structurelle par modification des projets du
système et, généralement, l'adjonction de nouveaux processeurs.
Nous sommes toujours dans l'apprentissage.
• La morphogénèse, par adoption de nouveaux projets dans
des environnements changeants. La stabilité se définit alors non
plus par l'invariance de la structure mais par la satisfaction
permanente des projets.

138
 Le Moigne a aussi présenté quatre préceptes de l’approche
systémique :
• Le précepte de la pertinence : Convenir que tout objet que nous
considérons se définit par rapport aux intentions implicites ou
explicites du modélisateur ;
• Le précepte du globalisme : Considérer toujours l'objet à
connaître par notre intelligence comme une partie immergée et
active au sein d'un plus grand tout
• Le précepte téléologique : Interpréter l'objet non pas en lui-
même, mais par son comportement ;
• Le précepte de l'agrégativité : Convenir que toute représentation
est simplificatrice, non pas par oubli du modélisateur, mais
délibérément.

139
Ecole du management stratégique

140
 Il existe plusieurs définitions de la stratégie, cependant on
peut les classer autour de quelques thèmes répétitifs.
• Les buts: est stratégique toute démarche qui repose sur la
définition de buts à long terme, et la détermination des
moyens pour les réaliser. Ce type de définition s’intéresse
plutôt aux problèmes de politique générale de l’entreprise ou
de l’organisation.
• Le plan : est stratégique toute démarche reposant sur une
planification de l’engagement des ressources sur un horizon
donné. Sans plan, pas de stratégie, dans cette conception
extrême. Le management stratégique s’identifie alors à la
planification stratégique.

141
 L’environnement : est stratégique toute décision qui a
pour but de rendre l’entreprise compétitive à long terme, de se
renforcer par rapport à un environnement où règne la
concurrence. Le management stratégique s’identifie alors à la
lutte sur les marchés, et se rapproche du marketing stratégique.
• Le changement : est stratégique toute décision impliquant des
changements importants, structurels, dans le management de
l’entreprise (ses buts, ses activités, son etc. organisation,).

142
 Pour sa part, Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5 P
pour définir le concept de stratégie :
• P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment.
• P comme pattern (modèle), soit un type d’action
formalisé, structuré.
• P comme ploy (manœuvre), soit une action destinée à
réaliser un objectif précis (il ne s’agit que de tactique).
• P comme position, soit la recherche d’une localisation
favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la
concurrence.
• P comme perspective, soit une perception de la position
dans le futur.

143
 ALFRED D. CHANDLER (1918)

Historien, professeur à la Harvard Business School, Alfred Chandler a

brossé une histoire de la grande entreprise américaine (big business)
depuis le 19è siècle.
Parmi ses ouvrages: « Stratégies et structures de l’entreprise ».
« La main visible des managers » et « Organisation et performance
des entreprises: Les Etats-Unis, La Grande Bretagne, L’Allemagne »

144
 Selon lui, la structure d’une entreprise est le résultat
d’une action collective à laquelle participent notamment les
cadres moyens et supérieurs, spécialisés dans les fonctions de
contrôle et de stratégie.
A travers quatre exemples historiques, Chandler montre
comment la «structure » d’une entreprise est en étroite relation
avec la stratégie suivie.
Il met notamment en relief l’émergence de la structure
multidivisionnelle décentralisée, dite «Forme en M», par
opposition à la structure fonctionnelle centralisée, dite « Forme
en U ».

145
 La « Forme en M » est la structure d’entreprise multi-
produits, multinationale et multidivisionnelle, dans laquelle
l’Etat-Major concentre les tâches de stratégie de long terme et
de contrôle des ressources, tandis que les directions
opérationnelles appliquent quotidiennement et de façon
décentralisée les directives émanant de la direction générale.
Pour Chandler, l’entreprise moderne se caractérise par
l’emploi d’une hiérarchie de cadres salariés moyens et
supérieurs, chargés de superviser et de coordonner le travail des
unités qui sont sous leur autorité : « une classe d’hommes
d’affaires entièrement nouvelle ».

146
 En outre, cette entreprise moderne est «multidivisionnaire»
et chaque division a sa propre administration, est dirigée par un
manager salarié à plein temps et a sa propre comptabilité, bien que
chacune «pourrait théoriquement fonctionner comme un
entreprise indépendante»
Chandler défini, aussi, l’entreprise comme un acteur économique
qui remplit simultanément quatre conditions :
• C’est une entité juridique autonome, pouvant passer des
contrats avec ses employés, fournisseurs, distributeurs et clients.
• C’est une entité administrative c’est-à-dire dotée d’une
équipe de managers pour assurer la coordination d’un ensemble de
tâches spécialisées.

147
• C’est une collection d’actifs, de compétences et de
capacités, d’équipements et de capitaux.
• C’est le principal instrument de la production et de la
distribution des biens dans les économies capitalistes et
d’orientation de ces activités à travers ses mécanismes
administratifs d’allocation des ressources.

148
 IGOR ANSOFF (1918 – 2002)

Igor Ansoff, professeur d’administration industrielle au

Graduate School of Industrial Administration du Carnegie
Institute of Technology, cadre supérieur chez Lockheed et à la
Rand Corporation et Président de Ansoff Associate.
Il a été le doyen fondateur du Graduate School of
Management de l’Université Vanderbilt.

149
 La contingence de H.I. ANSOF (60’s) : il convient de
concevoir une stratégie compatible avec la vocation et la
croissance de l'entreprise.
Les facteurs de contingence sont : la taille, l’âge de
l’entreprise, la technologie, l'environnement.
Ansof propose la démarche suivante :
- Identification de la mission de l'entreprise.
- Recherche d’un lien commun existant entre ses différents
couples produits-marchés.
- Identification des vecteurs de croissance (ensembles de
couples produits-marchés vers lesquels l'entreprise souhaite
s’orienter afin de rechercher des avantages compétitifs et de
développer des synergies).

150
 La matrice d’Ansoff
Pour Igor Ansoff, l’incertitude croissante entraîne des
surprises stratégiques et celles- ci obligent à rechercher des
moyens de riposte. Le problème consiste donc tout d’abord à
détecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de
surprises stratégiques.
Au fond ce que préconise Ansoff et tous les chercheurs
qui se situent dans la même ligne de pensée , c’est d’enrichir le
modèle ancien de planification stratégique, grâce à des
techniques plus créatives, susceptibles d’anticiper rapidement
les changements dans l’environnement.

151
 La matrice Ansoff illustre la vision future d'une société,
centre de profits ou domaine d'activité stratégique (DAS).
Elle représente chaque opportunité de développement en
terme de produits et marchés existants ou nouveaux et illustre la
façon dont la croissance d'une activité sera atteinte. Serait- ce
plutôt par pénétration de marché (en général la plus facile), par
extension sur de nouveaux marchés, en développant de
nouveaux produits sur des marchés existants ou en diversifiant
(en général le plus difficile)?

152
 Cette analyse Ansoff est liée à l'analyse d'écart de
planification stratégique (Gap) de façon à représenter la
proportion relative du chiffre d'affaires prévisionnel qui sera
générée par Pénétration, Extension de marchés, Développement
de produits et Diversification.

153
154
 ALFRED PRITCHARD SLOAN (1875-1966)

Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général

Motors, dont 33 ans comme Directeur général puis Président. Il
n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years with General Motors ".

155
 Il est connu pour avoir fait de GM la première société
mondiale, grâce à la décentralisation coordonnée.
Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les
suivants :
• Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la
rentabilité du capital investi.
• Certaines fonctions et certains contrôles doivent être
centralisés (finances, juridique, publicité …)
• La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation
mais de politique générale.
• L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque
division soit représentée, de manière consultative, dans les autres
divisions.

156
 Il pense que la décentralisation procure initiatives,
responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de
réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça
marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des
informations.

157
 Les Approches sociologiques
Les approches sociologiques sont apparues dès lors que
certains chercheurs ont eu conscience qu'il n'était pas possible
de relever une relation univoque entre le type de structure et
les performances constatées.

158
 Certaines organisations très hiérarchisées et très
formalisées obtiennent des résultats supérieurs à ceux
d'organisations peu formalisées alors que dans d'autres cas au
contraire, elles connaissent des blocages si puissants que toute
évolution leur semble interdite.
En d'autres termes les autres théories ont semblé
insuffisantes pour expliquer à la fois le succès et les différences
de structure. Un des objectifs de l'explication sociologique va
donc être de trouver les causes profondes des différences
observées.

159
 Max Weber a été un précurseur de cette approche, en
formulant une typologie des organisations de nature à fournir
une explication cohérente de leurs différences de structures et
de comportement.
Il pense en effet que la supériorité d'une organisation
réside dans un plus grand contrôle et que son efficacité est
obtenue par la non personnalisation des responsabilités.
Il a été suivi par d'autres auteurs comme Joan Woodward,
Crozier, Touraine, Parkinson, Peter, etc.

160
 AMITAÏ ETZIONI (1929)

Professeur de sociologie à la George Washington

University. Il est l’auteur de « The Limits of Privacy ». Il a été
membre de la Task Force on National Security in the Information
Age, groupe financé par la Markle Foundation, qui regroupait les
principales sociétés de hautes technologies et des représentants
des agences de renseignement des États-Unis.

161
 Son constat de base est "notre société moderne est une
société d'organisations" ; elle se caractérise par des
organisations nombreuses, importantes, et complexes. Jusqu'à
un certain point, la rationalité des organisations et le bonheur
humain sont solidaires (les organisations sont des unités sociales
délibérément construites par rapport à des buts spécifiques).

162
 Il est l'un des fondateurs de l'école structuraliste
(contraire du comportementalisme). C'est-à-dire la
prédominance des structures sur les comportements.
Les résultats d'une organisation sont expliqués par une
relation déterministe entre les structures qui induisent les
comportements générateurs de résultats. De l'école
structuraliste, viennent les efforts délibérés de l'organisation
pour récompenser ceux qui se conforment aux règlements et à
ses ordres et pour pénaliser ceux qui ne le font pas. Le respect
des normes est obtenu par une distribution formellement
structurée des sanctions, par le pouvoir coercitif, l'argent et le
pouvoir normatif (estime, acceptation).

163
 Etzioni détermine trois degrés de participation des
membres dans leur organisation: aliénation, implication calculée,
implication morale. Les organisations différent non seulement
par le type de pouvoir et le? type d'implication, mais aussi en
raison d'autres aspects tels que: le rôle du leadership, le pouvoir
de pénétration des méthodes et des normes et règlements, le
champ d'action.
Il définit, ainsi, la société en termes de pouvoir :
• Le pouvoir COERCITIF, la force physique (camisole de
force, HP, prison)
• Le pouvoir UTILITAIRE, reconnaissance du travail par
l'argent : l'homme est poussé à produire ce qui est utile à la
société

164
• Le pouvoir NORMATIF, gratification non financière,
éthique, reconnaissance des talents (ex: les associations).
Valorisation de l'homme par la qualité morale de ses activités
altruistes (ex: bénévolat)

165
 MICHEL CROZIER (1922)

Fondateur de l’école française de sociologie des

organisations, Crozier de par sa longue et riche expérience de
recherche et d’intervention est devenu une référence
incontournable.

166
 L’œuvre de Crozier permet l’étude approfondie des mécanismes
bureaucratiques, des multiples freins au changement, de la crise du
service public, des styles de management et d’autorité ou encore les
processus de décision au sein de l’organisation.
Michel Crozier a élaboré, avec Erhard Friedberg, La théorie de
l'acteur stratégique. Il s'agit d'une théorie centrale en sociologie des
organisations.
Elle part du constat suivant : étant donné qu'on ne peut
considérer que le jeu des acteurs est déterminé par la cohérence du
système dans lequel ils s'insèrent, ou par les contraintes
environnementales, on doit chercher en priorité à comprendre
comment se construisent les actions collectives à partir de
comportements et d'intérêts individuels parfois contradictoires entre
eux.

167
 Au lieu de relier la structure organisationnelle à un
ensemble de facteurs externes, cette théorie essaie donc de
l'appréhender comme un construit humain, rejoignant en cela
une démarche qui situe les déterminants causals comme allant
principalement de l'individu vers la structure (l'individualisme
méthodologique) et non de la structure vers l'individu
(structuralisme).
Crozier et Friedberg proposent une méthode empirique
pour comprendre le fonctionnement des organisations, ils
conseillent d'analyser une organisation en se penchant sur les
jeux de pouvoir qui la structurent et rendent les comportements
des acteurs intelligibles.

168
 On constate alors que l'issue des jeux est relativement
imprévisible, les acteurs s'écartent souvent de manière
significative du rôle qu'ils doivent jouer.
Pour le comprendre, il faut faire intervenir la notion de
zone d'incertitude. Ces zones correspondent aux failles dans les
règles, aux défaillances techniques, aux pressions économiques
qui empêchent le déroulement des objectifs de l'organisation.
Elles ont également une autre source, les acteurs peuvent avoir
intérêt à masquer leur véritable jeu, afin de conserver une
certaine capacité de négociation dans les jeux de pouvoir.

169
 Un comportement imprévisible réduit le pouvoir de celui
qui édicte les règles et cherche à les faire appliquer. Qui plus est,
même si le régulateur cherche à accroître le nombre de règles
pour canaliser le comportement des acteurs, il peut engendrer
un effet pervers en déplaçant les motivations des acteurs visés
de leur but initial (comme c'est le cas dans le zèle du
fonctionnaire).

170
 La théorie des coûts de transaction

Apparue en1975 et propose de traiter les relations

existant entre le marché et l'organisation, comme
l'intégration verticale, le processus d'internationali- sation
ou la structure financière des entreprises.

www.coursmix.com 171
 Coase posa en 1937 que l'entreprise cherche
constamment à diminuer les coûts d'accès à la connaissance des
besoins du marché et des techniques. Si elle doit supporter
normalement ses coûts, elle va tenter d'économiser sur les coûts
d'échange ou de transaction, en particulier sur ceux liés à la
fixation des prix.
La théorie classique indique que ce sont les marchés qui
proposent les prix, et que les agents économiques se réfèrent à
eux pour leurs transactions commerciales. La réalité et plus
compliquée et plus coûteuse puisqu'il faut trouver le client,
négocier, assurer une certaine qualité de la prestation, livrer la
marchandise.

172
 Ces opérations génèrent des coûts, consomment du
temps et sont empreintes d'incertitude, d'autant que les
individus peuvent être tentés de faire de la rétention de
l'information voire de la déformer. La firme va donc essayer de
court-circuiter le marché comme mode d'allocation de
ressources et coordination des activités.
Williamson reprendra les travaux de Coase en posant que
la raison d'être de l'entreprise est de réaliser des économies sur
les coûts de transactions.

173
 Williamson distingue :
• Les coûts de transaction ex ante qui correspondent à tous les
frais et toutes les activités amont précédant la signature des
contrats. Plus les marchandises sont standardisées à faible
contenu informationnel plus ces coûts seront faibles.
• Les coûts de transaction ex post qui correspondent à aux coûts
d'administration de surveillance et de contrôle mis en place pour
assurer le respect des clauses contractuelles, couvrir les
différents aléas survenant dans l'exécution des contrats et
éventuellement leur renégociation.

174
 Etudiant les organisations à travers les relations existant
entre l'intégration et l'indépendance contractuelle, il propose le
concept de quasi-intégration des activités et montre que les
entreprises sont un quasi-marché. Les entreprises sont des
structures d'organisation d'un réseau de contrats, et les
approches institutionnelles comparatives conduites montrent
que c'est la hiérarchie de la firme ou la réciprocité des
approches contractuelles qui provoque des économies sur les
transactions.
Pour lui l'efficacité d'une institution économique se
mesure par sa capacité de réaliser ces économies.

175
 Les principaux facteurs explicatifs des coûts de
transaction sont: la spécificité des actifs, la notion de rationalité
limitée, l'asymétrie d'information, et l'opportunisme. Celui-ci est
le principal facteur explicatif. L'opportunisme peut se
caractériser par toute attitude visant à perturber l'accès à
l'information.
Le développement des NTIC a puissamment contribué à la
diminution des coûts de transaction et à leur sécurisation. Ces deux
facteurs contribuent depuis une dizaine d'années à donner un
nouveau souffle aux réseaux d'entreprise et aux alliances entre les
firmes. Elles transforment les conditions dans lesquelles sont
collectées et accumulées et échangées les informations nécessaires
aux différentes unités de l'entreprise.

176
 Divers auteurs ont montré que les avancées
technologiques ont favorisé l'intégration verticale de firmes. Au
contraire les NTIC favorisant des connexions plus ouvertes des
plus transversales entre plusieurs réseaux d'entreprise à des
coûts sans cesse réduits, permettent une grande flexibilité,
toutes les délocalisations possibles et toutes sortes
d'arrangement contractuels de prestations de services.
Outre que la théorie des coûts de transaction a réussi à
favoriser à rapprocher la micro-économie de la sociologie des
organisations, elle fournit des explications aux phénomènes et
aux processus d'intégration des activités, de gestion des projets,
d'innovation et de développement international.

177
 Si cette théorie présente un bilan empirique incontestable,
elle fait l'objet de critiques, qui ne font en fait que l'enrichir:
• Elle semble accorder une grande place à l'opportunisme des
agents et à la délinquance managériale, qui ne serait pas profitable
à terme.
• Elle ne fait pas de différence entre l'opportunisme comme
inclinaison et l'opportunisme comme comportement
• Elle oublie de prendre en fait en compte le fait que les coûts
de transaction d'aujourd'hui sont en fait des investissements dans
la mesure où ils correspondent à un processus d'apprentissage
collectif, autant en termes financiers que de développement des
compétences.

178
• Elle surestime la capacité de l'entreprise à procéder à des
changements structurels importants (désinvestissements
extraordinaires, …) puisque ces derniers ont eux même des
coûts considérables.

179
 La théorie du Chaos

Les visions déterministes et mécaniques des écoles

classiques ont été mises à mal par le développement de la
mécanique quantique, découverte au milieu des années
1920, et de sa conséquence le principe d'incertitude
d'Heisenberg.

180
 Notre monde ne fonctionne pas comme une horloge mais
constitue un chaos imprévisible, somme d'incertitudes. Mails il
est aussi clair que l'ordre naît du chaos: notre monde est en
mutation permanente puisque se conjuguent l'ordre et le chaos,
le prévisible et l'imprévisible, le programme et l'aléatoire. Cette
théorie explique les trois grands types de mutations qui
touchent les organisations, les dirigeants et les mentalités.
L'examen des grandes structures montre que tant
d'unités alvéolaires se sont développés, qu'il est impossible pour
le décideur de savoir dans quel système il travaille : les canaux
de communication sont souvent saturés et les initiatives
neutralisées.

181
 Ces systèmes sont caractérisés par la rapidité, l'espace et
l'échange. La rapidité restreint les intervalles de temps, et l'effet
d'accélération qui en résulte transforme toutes les stratégies,
tandis que l'espace est de moins en moins une donnée
perturbante. L'espace devient un hyper-échange
d'informations, de savoir et d'intelligence. Il en résulte que les
entreprises doivent développer des stratégies multiples et
concourantes (d'orientation, d'organisation, communication et
d'animation et de négociation). Ces stratégies impliquent la
mise en place d'organisations devant être à la fois souples,
fondées sur le principe de subsidiarité, ouvertes, orientées par
un projet motivant les acteurs, axée sur une logique de
confiance interne et externe.

182
 Pour faire évoluer les organisations, les décideurs doivent
avoir une perception globale et multicritères des problèmes et
capables de dégager dans des situations évolutives et
complexes, les facteurs de changement de nature à fonder leurs
stratégies. Cette capacité" d'anticiper le changement est la
marque de leaders plus que des managers. L'entreprise
doit alors recruter des cadres à haut potentiel pour relever ces
défis. Or les systèmes d'appréciation des performances les plus
utilisés conduisent à postuler le potentiel à partir des résultats
déjà obtenus. La théorie énonce aussi les caractéristiques
qui différencient un leader d'un manager.

183
 Les transformations de notre univers obligent à
développer une intelligence complexe, afin d'établer une
démarche systémique et chercher à élaborer des stratégies pour
aborder l'imprévisible, l'aléatoire et le qualitatif.

184
 La théorie Z

La théorie Z est née à partir d’une constatation d’un

professeur et chercheur américain entre les entreprises
japonaises et occidentales dans les années 80.

185
L

Entreprises japonaises Entreprises occidentales (US)

Emploi à vie Emploi limité dans le temps
Évolution et promotion lente Évolution et promotions rapides
Carrières non spécialisées Carrières spécialisées
Procédures de contrôle
Procédures de contrôle explicites
implicites
Prises de décisions collectives Prises de décisions individuelles
Intérêt global Intérêt limité

186
 Entreprises japonaises Entreprises occidentales (US)

Emploi à vie Emploi limité dans le temps

Évolution et promotion lente Évolution et promotions rapides

Carrières non spécialisées Carrières spécialisées

Procédures de contrôle implicites Procédures de contrôle explicites

Prises de décisions collectives Prises de décisions individuelles

Intérêt global Intérêt limité

Entreprises japonaises Entreprises occidentales (US)

187
 Les principes de la théorie Z (13 phases synthétisées en
10 points) sont :
1- Définition d’une culture d’entreprise impliquant
fortement la direction de l’entreprise,
2- Mise en place de structures et de stimulants en
adéquation avec la culture d’entreprise,
3- Développement des techniques de communication
(reconnaître le droit à l'erreur),
4- Faire participer les salariés de l’entreprise,
5- Réduire la rotation du personnel : rechercher l’intégration
du personnel à l’intérieur de l’entreprise,
6- Adopter le système d’évaluation et de promotion lente,

188
 7- Elargir les possibilités de carrière,
8- Développer systématiquement la participation des
salariés,
9- Encourager le développement des relations directes
(direction - salariés).
10- Prise en compte de l'intérêt général.

189
Les cadres théoriques du management
des organisations

190
 II faut comprendre l’articulation des différents
courants, écoles et auteurs pour définir correctement les
approches sur les organisations et bien délimiter les
concepts fonda- mentaux lies.

191
 ANALYSE MANAGERIALE

Depuis le début du xxe siècle, dans la perspective

d’améliorer la gestion des entreprises, des ingénieurs, des chefs
d’entreprise, des chercheurs, ont réfléchi et formalise le
fonctionnement des organisations, la réunion d’acteurs devant
coopérer pour des objectifs communs.
Plusieurs écoles et courants se sont succède, juxtapose, enrichi,
jusqu’a aujourd’hui pour proposer une vision réelle et
multidimensionnelle des organisations sans être pour autant
figée.

192
 Chaque apport est important et contribue a la
constitution du cadre actuel de réflexion de tout problème de
gestion.
Il est intéressant de suivre l’évolution de la représentation de
l’organisation.

193
 1. Les différentes écoles et théories des organisations
Les différentes écoles et théories des organisations
construisent progressivement une représentation pertinente des
organisations.
1.1 Une vision mécaniste simple de I ’organisation :
l’organisation, lieu de production rationnel et standardise
Une première approche de l’organisation et de son
management est élaborée a partir de 1910 par divers auteurs qui ont
une vision commune implicite de l’entreprise : son fonctionnement est
relativement simple ; les relations causales entre les paramètres sont
mécaniques et analysées en termes de calcul rationnel d’optimisation.
Il s’agit de l’école classique.

194
 La vision stratégique de l’organisation repose sur les
postulats de l’analyse micro-économique :
- le profit et la rentabilité sont les objectifs
essentiels de l’entreprise ;
- les stratégies de développement reposent sur des
calculs d’optimisation ; l’entrepreneur cherche a maximiser le
bénéfice et a minimiser les codts dans le cadre d’une
planification rationnelle des actions.
Pour l’école classique, il n’y a pas, a proprement parler, de
stratégie spécifique a une entreprise mais une démarche unique
et universelle d’optimisation.

195
 La démarche est unique et universelle car l’objectif de
profit maximum est unique et universel : unique car il n’y a
qu’un seul objectif a atteindre, universel car toutes les
entreprises ont le même objectif.
L’approche classique, qui émane des analyses
économiques d’optimisation, est une approche relativement
restreinte et simplificatrice de la réalité :

196
 - l’entreprise n’est qu’un lieu de production,
c’est-a-dire de combinaison des facteurs de production ;
- le propriétaire est un décideur rationnel ;
- le travail est organise rationnellement ;
- les acteurs de l’organisation sont des exécutants sans
logique d’action propre, sans pouvoir, sans état d’âme.

197
 Dans le but d’améliorer la productivité, les premières
réflexions sur l’organisation portent sur la rationalisation du
travail, des structures, de la direction et cherchent a donner
la solution, unique et universelle.
Le passage du système de putting out au service de
factory nécessite de réfléchir aux moyens pour rationaliser
l’organisation des activités.

198
199
 Pour cet objectif, les premiers apports viennent aussi bien
d’ingénieurs tels F. Taylor et H. Fayol, que de sociologues tel M.
Weber. Les trois axes de réflexions de départ sont :
- la rationalisation de la production et du travail pour
augmenter la productivité, avec l’OST de F. Taylor ;
- la rationalisation de l’administration et du management, a
partir des cinq fonctions de H.Fayol ;
- la rationalisation de la structure pour augmenter l’éfficacité,
avec la bureaucratie de
M. Weber.

200
 Ces premières formalisations regroupées sous une
appellation réductrice « école classique » ne signifient pas une
approche classique au sens économique de libéralisme et
d’économie de marche, mais seulement les premiers
fondements de la théorie des organisations ; en effet, tout au
long du siècle de recherche sur les organisations pour constituer
un corpus d’analyses et de concepts, on trouve toujours le
même fil directeur autour des trois questions initiales auxquelles
ces trois auteurs ont apporte une première réponse :
- existe-t-il une répartition du travail et un rôle des acteurs
plus pertinents ?
- existe-t-il une forme idéale de pouvoir et de management
?

201
 - existe-t-il une structure plus efficace ?
• D’ob le terme d’« école classique ».
a) La rationalité productive de Taylor
Le nom de Frederick Taylor(2) (1856-1915) est reste dans
l’histoire comme le fondateur de l’Organisation scientifique
du travail (OST) .

202
 Dans un objectif de productivity et de rendement, ce
mécanicien américain devenu ingénieur cherche a mettre au
point des méthodes pour éliminer les multiples gaspillages qu’il
a pu constater et notamment éradiquer les mauvaises méthodes
de travail de la main-d’oeuvre qui entrainent fatigue et bas
rendement. Il faut rationaliser le travail de fabrication, en
décomposant chaque opération de transformation en taches
élémentaires, répertories et normalisées en durée.

203
 Les postulats essentiels de la doctrine de Taylor sont :
- l’homme n’aime pas le travail ; il recherche dans celui-
ci une récompense matérielle ;
- la spécialisation du travail permet d’améliorer les
rendements ;
- les patrons et les ouvriers ont un intérêt identique : la
prospérité de l’entreprise, les uns pour leurs profits, les
autres pour leurs salaires.

204
 Les principes de Taylor ont connu un rapide et
immense succès mais la vision simpliste sur laquelle ils
reposent n’a pas tarde a être remise en cause : l’homme
n’est pas qu’un simple outil.
Taylor pense que, pour chaque travail, il existe une méthode
d’exécution meilleure que les autres : the one best way.

205
b) La rationalité administrative de Fayol
Pour l’ingénieur français Henri Fayol(1841-1925) toute
organisation doit remplir différentes opérations qui peuvent se
regrouper en six grandes fonctions : technique (fabrication),
commerciale (achats et ventes), financière (financement), de
sécurité (protection des personnes et des biens), comptable
(établissement des comptes), administrative (direction de
l’entreprise). H. Fayol analyse plus particulièrement cette
dernière, qu’il considère comme la plus importante.

206
 Administrer, pour Fayol, c’est conduire ou réaliser cinq
activités : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
Fayol montre que la seule logique technique productive n’est
pas suffisante pour gérer correctement (administrer dans son
vocabulaire), aussi cherche-t-il a rationaliser la direction
administrative de l’entreprise en proposant quatorze principes
d’administration, dont la division du travail, l’unite de
commandement, l’unité de direction, le lien entre responsabilité
et autorité, etc.

207
 c) La rationalité structurelle de Weber
A ce stade, nous intégrons l’analyse que fait Weber sur les
avantages d’une structure bureaucratique, dans le cadre d’une
réflexion sur la rationalité des activités sociales ; M. Weber
apportera d’autres contributions essentielles sur le rôle des
acteurs et du pouvoir.
Max Weber(2) (1864-1920) est un philosophe et
sociologue allemand qui ne s’intéresse pas au fonctionnement
des entreprises mais cherche a comprendre la réalité sociale.
Dans son ouvrage le plus important, Économie et société, paru
en 1922 (après sa mort), il définit notamment « la domination
légale a direction administrative bureaucratique ».

208
 Ses idées seront reprises comme fondement de la
rationalité structurelle de la bureaucratie (ce terme n’ayant pas
la connotation péjorative qu’il a aujourd’hui).

Max Weber légitime le pouvoir par la force de la

règlementation (texte écrit) rationnellement établie par une
hiérarchie où les individus sont sélectionnes sur la base de leurs
compétences, attestées par le diplôme détenu ou la réussite a
un concours.

209
 La bureaucratie est la forme d’organisation la plus
rationnelle, car elle n’est basée que sur la raison (la compétence)
sans tenir compte des relations personnelles. Les individus
n’obéissent pas a la personne mais a des règlements
impersonnels. En conséquence, pour Max Weber, les règles
d’utilisation des moyens de production doivent être fixées sur la
base de la rationalité et non pas de la propriété de ses moyens
de production.
Il définit ainsi une structure d’organisation rationnelle,
divisée en fonction d’une hiérarchie d’emplois claire, avec des
procédures de travail très formalisées et un système de contrôle
très centralise.

210
 Pour Max Weber, la bureaucratie doit correspondre au
règne de l’impersonnalité la plus formaliste.
1.2 Une vision systémique complexe de I ’organisation
: I ’organisation, lieu de décisions, de contrats, de routines, dans
une approche évolutive et contingente
Après une première série d’analyses reposant sur une
vision relativement simpliste de l’entreprise, diverses écoles vont
enrichir la théorie des organisations en prenant progressivement
en compte les différentes dimensions antagonistes de son
fonctionnement : l’organisation va être reconnue comme un
système complexe.

211
 a) L’approche « système »
• Issue des disciplines scientifiques, l’analyse par les systèmes est
apparue comme la réponse méthodologique pour faire la
synthèse de travaux et de méthodes très focalises sur un aspect
limite du fonctionnement de l’organisation.
Le concept de système est apparu dans le domaine
biologique vers 1930 pour pallier les insuffisances de l’approche
analytique a expliquer le fonctionnement des cellules.
C’est une démarche globale qui s’intéresse plus aux
liaisons entre les différents éléments constitutifs d’une entité
qu’aux caractéristiques propres de chaque élément.

212
 Un système est une structure organisée, ouverte sur
l’extérieur et réunissant, avec des procédures de régulation,
plusieurs éléments différents fonctionnant en interaction pour
atteindre un objectif commun.
Appliquée a l’organisation, l’approche systémique d
conduit a identifier et a formaliser cinq éléments caractéristiques
:
- les éléments différencies sont les fonctions et les services
de l’entreprise qui ont des objectifs, des moyens, des procédures
et des structures spécifiques mais qui doivent pourtant travailler
ensemble ;

213
- la frontière du système avec l’environnement est
constituée par la structure de l’entreprise ;
- l’environnement correspond aux partenaires avec
lesquels l’organisation travaille ;
- l’objectif générique pour l’organisation est la survie a long
terme avec des objectifs économiques et sociaux transitoires ;

214
 - les procédures de régulation correspondent aux
décisions et aux actions menées par l’organisation pour
recentrer le fonctionnement en fonction des objectifs.
L’organisation est a présent analysée comme un système
ouvert finalise avec des interdépendances entre ses
constituants, dont il faut tenir compte, et des processus de
régulation, automatiques ou non, a mettre en œuvre.

215
 L. Von Bertalanffy, biologiste américain, est le premier a
formaliser ces travaux en 1956 dans une théorie générale des
systèmes.
• Daniel Kast et Robert Kahn appliquent le concept aux
organisations sociales en 1966.
b) L’approche décisionnelle
• Constatant que l’activité du gestionnaire a pour objectif de
préparer et de prendre des décisions, l’école de la décision
analyse l’organisation comme un lieu de décision et un
processus de prise de décision.

216
 L’organisation est un lieu permanent de multiples décisions
de nature, d’ampleur et de durée très diverses.
Pour comprendre une décision dans une organisation, il est
nécessaire d’analyser les processus, c’est-a-dire les étapes qui ont
conduit a ce choix avec les comportements des acteurs, les
influences et les pouvoirs qui s’exercent.
• Contrairement aux présupposes de l’approche classique, les
décisions ne correspondent pas nécessairement a l’optimisation
des variables économiques car de nombreux biais quantitatifs et
psychologiques entrent dans les processus de choix.

217
 Ceci est d’autant plus vrai que les décideurs, a tous les
niveaux de la hiérarchie, n’ont qu’une rationalité limitée et
choisissent dans un environnement incertain (tous les
paramètres ne sont pas connus) et non complètement
formalisable (les enchainements de cause a effet ne sont pas
totalement connus).

218
 ■ Herbert Simon
• L’américain Herbert Simon récuse les visions mécanistes de
Taylor et de Fayol. Il analyse a partir de 1950 les processus
décisionnels dans les organisations et formalise un concept
essentiel : la rationalité limitée.
• La rationalité est limitée par trois séries de facteurs :
•- l’information disponible : le décideur ne peut pas
connaitre parfaitement toutes les informations pour choisir de
manière optimale et rationnelle, il ne peut appréhender toutes
les dimensions d’un problème avec toutes les données
nécessaires car celles-ci ne sont pas disponibles ou sont trop
cofiteuses ;

219
- les motivations du décideur : le système de valeurs, les
buts, la psychologie, les comportements du décideur influencent
ses décisions bien plus que la logique intrinsèque du problème a
traiter (exemple : l’attitude personnelle d’un gestionnaire de
portefeuille vis-à-vis du risque va plus l’influencer dans ses
décisions d’achat et de ventes de titres que les strictes données
chiffrées résultant de l’analyse financière) ;

220
- les capacités du décideur : les reflexes, les dons, les
connaissances du décideur limitent sa compréhension de la
situation (notion de capacités cognitives limitées).
Les décisions ne sont prises que dans un contexte de
rationalité partielle, évolutive, non répétitive.
H. Simon propose un modèle descriptif de la prise de
décision en trois étapes : le modelé I-M-C.

221
• L’importance de la contribution de H. Simon a la
comprehension des entreprises est telle que le prix Nobel
d’economie lui a ete attribue en 1978.

222
 ■ James March
• James March, associe a H. Simon, élabore un modèle
d’organisation fonde sur la participation des acteurs aux
décisions selon un schéma contribution/rétribution :
l’organisation fonctionne si les acteurs sont satisfaits par
les rétributions revues en fonction de leurs apports.

223
 Richard Cyert
Richard Cyert et James March(2) ont analyse l’importance
des décisions et des processus dans une organisation. Ils
elaborent un modèle explicatif du processus décisionnel connu
sous le nom de theorie du comportement de la firme fondée sur
quatre concepts fondamentaux.
•• La quasi-résolution des conflits : une organisation est une
coalition d’individus ayant des buts différents ; il y a un vague
consensus sur les buts généraux mais pas sur les objectifs
précis a atteindre si bien que, pour prendre une décision, il
faut résoudre des conflits. Les méthodes de résolution des
conflits ont alors souvent une rationalité locale et traitent
séquentiellement les problèmes au lieu de les résoudre dans
une solution globale. La logique de résolution de certaines
séquences peut alors être totalement en contradiction avec la
logique générale du problème. 224
 L’élimination de l’incertitude : les décisions prises ne
cherchent pas la solution « rationnelle pure » mais la
solution qui limite l’incertitude, qui rend l’environnement
contrôlable et prédictible.
• EXEMPLE
•I
Dans les négociations avec des syndicats lors du
renouvellement d'un accord d'entreprise, I 'entreprise
cherche a limiter l'incertitude future des relations sociales
(éliminer le risque de grève, etc.) ; elle cherche a obtenir
une paix sociale qui lui permette de contrôler ses activités.

225
 La recherche de la problématique au voisinage du
symptôme ou au voisinage de l’alternative habituelle : face
a un problème, les décideurs pensent que la cause est
localisée a proximité de ses effets au lieu de rechercher la
logique exacte des enchainements de cause a effet.
• EXEMPLE
•I
• Face a un faible taux de réservation a quelques semaines
d'une date de départ, une compagnie de croisières
maritimes a l'habitude de poser le problème en termes de
prix et propose alors des remises qui permettent d'obtenir
de bons taux de remplissage de ses croisières. Elle ne voit
pas que progressivement les taux de reservation initiaux
sont plus bas et correspondent a une disaffection pour le
produit ;
226
 il faudrait donc poser le problème non en termes de
prix mais en termes de définition du produit.
L’apprentissage organisationnel o : avec l’expérience
acquise au travers des résultats des décisions antérieures,
les organisations changent leurs comportements. Les buts,
les régies de décision, les méthodes de recherche, sont
influences par ce phénomène d’apprentissage.

227
 TD
Contrôle de connaissances

228
 2- Classez les auteurs (penseurs) dans leurs école (ou
courant de pensée/catégorie) :

École : l’école classique ; l’école des relations humaines

; les théories des systèmes et de la décision

• Auteurs : Elton MAYO ; Douglas Mc GREGOR ; Kurt LEWIN ; Abraham

MASLOW; Frederick HERZBERG ; Herbert SIMON; Richard CYERT et
James MARCH; Frederick EMERY et Eric TRIST; Frederick Winslow
TAYLOR ; Henri FAYOL ; Max WEBER

229
l’école classique ; l’école des relations ; les théories des systèmes
humaines et de la décision

Frederick Winslow TAYLOR Elton MAYO Herbert SIMON

Henri FAYOL Douglas Mc GREGOR Richard CYERT
- Max WEBER Kurt LEWIN James MARCH
Abraham MASLOW Frederick EMERY
Frederick HERZBERG Eric TRIST
Rensis LIKERT

230
 Contrôle de compréhension
1- Henri FAYOL est à la direction ce que
TAYLOR est à l’atelier. Expliquer

231
 Pour montrer les multiples dimensions et variables
de la théorie des organisations, on peut repérer les auteurs
selon leur domaine scientifique, même s’il peut parfois être
difficile de les « classer » car leurs analyses associent
plusieurs approches et les frontières entre les domaines
s’estompent :

232
Ingenieurs Gestionnaires Sociologues Psychologues

233
 Ingenieurs Gestionnaires Sociologues Psychologues

Taylor Drucker Weber Mayo

Fayol Sloan Etzioni Maslow

Dubreuil Gelinier Crozier Likert

Forrester Shingo Simon Lewin

Cyert Leavitt
March Gregor

Ansoff Herzberg

Argyris

Emery

Trist

234
 Ingenieurs Gestionnaires Sociologues Psychologues
Taylor Drucker Weber Mayo
Fayol Sloan Etzioni Maslow
Dubreuil Gelinier Crozier Likert
Forrester Shingo Simon Woodward Lewin
Cyert Lawrence Leavitt
March Lorsch Gregor
Ansoff Herzberg
Argyris
Emery
Trist

235
 Théorie Vision
Théorie classique OST
Théorie des relations humaines
Théorie des systèmes Théorie socio-technique
Théorie de la decision
Théorie évolutionniste

Théorie de la contingence
Théorie de l‘écologie des populations

Théorie de la dépendance des ressources

236
Theorie — Vision

Theorie classique OST Organisation mecanique simple

Theorie des relations humaines Organisation groupe social

Theorie des systemes Theorie socio-technique

Organisation systeme ouvert socio-technique
Theorie de la decision
Organisation, lieu de processus decisionnel
Theorie evolutionniste
Organisation, lieu de routine et d'apprentissage

Theorie de la contingence Organisation, systeme complexe contingent

Theorie de l'ecologie des populations

Organisation, structure pour réduire l'incertitude et s'adapter
a l'environnement
Theorie de la depen- dance des ressources

237
• Le cadre actuel de formalisation de I 'organisation dans
lequel sont traités les problèmes de gestion intègre les
apports de tous les courants.
Quelle définition doit-on donner à toute entreprise
considéré comme une organisation ? (Donnez au moins 10
caractéristiques)

238
• Le cadre actuel de formalisation de I'organisation dans lequel sont
traites les pro- blemes de gestion integre les apports de tous les
courants.
• Il faut donc considerer toute entreprise comme une organisation :
• - finalisee ;
• - socio-technique ;
• - structuree ;
• - reunissant des acteurs qui ont des competences, des
personnalites, des comporte- ments, des aspirations differentes ;
• - se comportant comme un systeme ouvert sur l'environnement
;
• - devant prendre des decisions ;
• - dans un contexte de contingence ;
• - et de rationalite limitee ;
• - avec des rapports de force entre des coalitions internes et
externes (cf. actionnaires) ;
• - elaborant des contrats pour deleguer des taches.

239
MERCI DE VOTRE AIMABLE
ATTENTION

240