Introduction GRH Catherine Voynnet Fourboul

Accs internet
http://voynnetf.free.fr/grh/grhtudiants/01 Introduction GRH E1.pdf http://voynnetf.free.fr/grh/indicationscas.pdf http://voynnetf.free.fr/grh/CASMaisondupoitou.pdf

Bibliographie
Bournois F., Rojot J. Scaringella J.L.- RH Les Meilleures Pratiques des entreprises du CAC 40 : Synthse et fiches pratiques, Editions dorganisation, 2004 Citeau J.-P., Gestion des ressources humaines - principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, 2000 Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M., Fundamentals of Human Resource Management, Mc Graw-Hill, 2nd Edition, 2007 Peretti J.M., Gestion Ressources humaines, ed Vuibert, 2002 Peretti J.M., Ressources humaines, ed Vuibert, 10e dition, 2002 Thvenet M., Dejoux C., Marbot E., et Bender A. F., Fonctions RH : Politiques, mtiers et outils des ressources humaines, Pearson education, 2007
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Les grandes lignes de lintroduction

1 - La GRH dfinition et histoire

2 - La fonction RH

3 - Situer la GRH dans les modes managriales

4 Contribution et choix RH

5 Stratgie internationale

1 - LA GRH DEFINITION ET HISTOIRE

1 Dfinition
La gestion des ressources humaines est
au plan acadmique une discipline des sciences sociales consistant mobiliser des savoirs utiles aux acteurs pour comprendre et tenter de rsoudre les problmes lis la gestion des personnes dans les organisations une pratique qui est ne de la gestion du personnel, ainsi que des relations industrielles, elle inclut une dimension stratgique et internationale ainsi quune ouverture managriale.
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1-a Le terme ressources humaines

Ressources = un bien social

Gestion proactive

Orientation stratgique plutt que recherche de solutions ponctuelles

Valorise engagement, esprit de corps, fiert dappartenir lentreprise

1-b Finalits complmentaires

Assurer la cohrence entre la stratgie de lentreprise et lensemble des politiques RH (faisabilit des projets) Respecter le cadre juridique (en France contrat de travail et conventions collectives)

uvrer pour un cadre de travail propice crer lefficacit des personnes

1-c mergence de la fonction personnel - J. Fombonne

Management stratgique des RH Managers

ge adulte Essor Fonction politique Fonction autonome Prmices uvres sociales

1850 1916

1935

1940

1946 1960

1970

1980

1000 1999 salaris 1%

Nombre d'entreprises

500 999 salaris 3% 250 499 salaris 5%

2000 salaris ou plus 1%

Caractristiques des entreprises industrielles de 20 salaris ou plus

source INSEE 2007

100 249 salaris 15% 20 49 salaris 53% 50 99 salaris 22%

Taille des entreprises (en personnes)

20 49 50 99 100 249 250 499 500 999 1000 1999 2000 salaris salaris salaris salaris salaris salaris salaris ou plus

Total

Nombre d'entreprises Effectif employ

9 812 317 779

3 961 274 105

2 741 422 748

978 336 076

484 328 792

200 277 728

118 631 791

18 674 2 631 169

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Des pratiques RH diffrencies selon la culture

Bureaucratie Structure Recrutement Rmunration Hirarchique Planifi Codifi (anciennet, classification) Classement hirarchique Clan Groupes informels Par relations Variable (loyaut, dcision du patron) March Divisions Comptences Variable (poste ind. et performance) Adhocratie Rseau Potentiel Flexible (performance et quipe ) Evaluation du potentiel

Evaluation

valuation du Evaluation de comportement la performance Intra entreprise valeurs comptences Inter entreprises : comptences CT

Formation

Parcours balise

Comptences approfondies

2 - LA FONCTION RH
A- La fonction RH contexte et paradoxes B- A quoi sert la fonction ressources humaines ? C- La stratgie R. H. D- Les acteurs de la fonction E- Rle du DRH selon les acteurs F- Les missions de la gestion des ressources humaines G- Les outils
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2-a La fonction RH contexte et paradoxes

Besoin dimplication des salaris mais prcarisation des situations de travail

Grer dans lurgence, dans la crise

Les dcisions de lordre de lhumain ne sont pas toujours faciles accepter par les salaris

Changement vs phnomnes dinertie

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2-b A quoi sert la fonction ressources humaines ?

dfinir la meilleure adquation possible entre les emplois de lentreprise et les ressources (personnes) par des programmes, des outils et des actions. mobiliser les potentiels, dvelopper les talents, fdrer les aspirations individuelles autour du fonctionnement et du dveloppement de lorganisation.
distinction entre fonction RH et service RH
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2-c La stratgie R. H.
Analyser et agir sur l'volution du cadre de travail (structure, classification, valuation)

Valoriser les ressources humaines (politique de formation, gestion des carrires, dialogue social)

Mobiliser les ressources humaines (politique de recrutement, rmunration et de formation, dveloppement)

Soutenir la ligne managriale et assurer la responsabilisation sociale de l'encadrement

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2-d Les acteurs de la fonction

PERSONNEL RESSOURCES HUMAINES

GESTION

Chef du personnel

Directeur des Ressources Humaines Responsable grand projet Direction gnrale

MANAGEMENT Suprieur hirarchique

Figure 1 - Les distinctions en GRH Source : F. Bournois P. Poirson, 1989

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Quatre modles de cadres RH

Le stratge RH (DRH groupe)
tte pensante assure linterface avec la direction gnrale de lentreprise

Le spcialiste sige
prend en charge une problmatique spcifique : la gestion des carrires et des mobilits, la formation, les rmunrations, les relations sociales

Le gestionnaire gnraliste dune population

agit partir du sige pour rendre des services diversifis aux populations quil gre : formation, gestion des carrires, recrutement

Le manager du personnel RRH

intervient sur le terrain, aux niveaux de ltablissement, de lusine, de la direction rgionale; il est amen rpondre de faon rapide et concrte aux problmatiques rencontres.

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2-e Rle du DRH selon les acteurs

Garantir lempowerment pour les managers Managers

Crer de la valeur, supporter la stratgie Dirigeants

Salaris Soutenir quit, thique et employabilit

Reprsentants des salaris Assurer lcoute, offrir des espaces de ngociation, maintenir le lien social. 18

2-f Les missions de la gestion des ressources humaines

(APEC 2004)
Organiser Audit RH Analyse et amnagement des postes Refonte de lorganigramme Communication interne Administrer Paie Droit social Gestion administrative Obligations sociales Congs Dvelopper le potentiel humain Gestion des carrires et des mobilits Recrutement Formation tudes RH Plan de rmunration

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LA FONCTION RH DANS LENTREPRISE

(APEC 2004)

DRH et stratgie dentreprise Perception par les directeurs des ressources humaines de leurs missions et de leur implication dans la stratgie gnrale de lentreprise , Apec, 2004.

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2-g les outils

Outils de pilotage
systme d'information et de contrle : tableau de bord social, bilan social audit social

Procdures d'adquation
analyse de poste, nomenclature des emplois, techniques de slection, valuation des emplois, systme de rmunration, ngociation

Outils stratgiques
gestion prvisionnelle de l'emploi et des comptences, plan de formation

Outils informatiss

Outils de documentation, analyses comparatives, revues spcialises (Liaisons sociales, personnel (ANDRH),

1. Vers une professionnalisation des responsables de la fonction 2. Vers de nouveau modes d'accs cette fonction

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3 - SITUER LA GRH DANS LES MODES MANAGERIALES

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3-a volution du management (Scott 1981)

TAYLOR FAYOL WEBER

Rationnel Organisation et commandement Plannification adaptation gestionnaires

DRUCKER LAWRENCE & LORSCH, SIMON

ferm

Management moderne 1960-1990 Motivation communication relations humaines Participation culture mobilisation

Ouvert

WEICK OUCHI

MASLOW LEWIN MAYO

Social

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3-b volution du management (Scott 1981)

BCG
PORTER

Rationnel
Segmentation stratgique avantage concurrentiel, chane de la valeur

Budget comptabilit analytique

DRUCKER LAWRENCE & LORSCH, SIMON

ferm

Management moderne 1960-1990 Motivation communication relations humaines

Entretien d valuation dveloppement personnel audit social -cercle de qualit groupe de progrs

Ouvert

WEICK OUCHI

MASLOW LEWIN MAYO

Social

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3-c Les modes de gouvernements

Commandement Pouvoir Centralis, coercitif Imposition Transaction Animation

Distribu, ngociation Dcentralis consensuel Dynamisation

Structure

Centralise formelle Contrle

Plutt dcentralise Centre de profit Coordination Feed-back Communication de bas en haut

Par projet

Communication

Transmission dordres

Communication ouverte multi niveaux, transversale

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3-d Les 3 modles (G.R.H.)

Instrumental Arbitrage managrial Enjeux et objectifs Efficacit conomique = eff. Sociale Convergence intrts Efficacit conomique eff. Sociale Harmonie construire Intervention Changement volontaire, programm centralement Acteur cl : DRH expert Savoirs Behaviorisme, positivisme Analyse politique Plusieurs thories (socio- co- histoire psy) plusieurs 26 mthodes Changement ngoci, initiative managriale Acteur cl : management Gestion des contradictions Efficacit conomique eff. Sociale Convergences grer en permanence Ordre et dsordre Expliciter les finalits Acteur cl : historique, lanalyste

3-e paradigmes du Management

1950-1960 Mtaphore Management Nature de lenvironment Structurer 1970 dbut 1980 Fit, consistence Milieu 1980-1990 Equilibre dynamique entre des dualits Turbulent, complexe, fortement concurrentiel Innovation, flexibilit et capabilits organisationnelles Diversit travaux en quipe Cooptition
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Relativement ordonn et stable

Focalisation du management

Structure Plannification Budgetisation systme dinformation valuation des emplois

changeant de faon incrmentale ; concurrence accrue Strategie et processus de management Management stratgique des ressources humaines conception des emplois

3-f Les facteurs de contingence

ge taille

Systme technique

Structure

Environnement de march

Environnement culturel

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4 CONTRIBUTION ET CHOIX RH

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4-a Diffrents niveaux de contribution de la GRH

Reprsentations Philosophie Dclaration des valeurs

[SCHULER 1992]

Contribution Montre comment traiter les personnes, indique le rle que jouent les personnes dans la russite de lentreprise tablit les lignes directrices communes tous pour laction Coordonnent les efforts pour soutenir le changement stratgique Stimulent les comportements appropris Signalent et renforcent la performance des salaris Dfinit comment dautres activits 30 peuvent tre mises en uvre

Politique Valeurs partages fondatrices des programmes Programmes Articuls la stratgie RH et globale Pratiques Outils et techniques de la GRH Processus Objectifs sociaux et managriaux consistant avec les objectifs stratgiques

4-b Les diffrents choix

Planning Informel Court terme Description des postes explicites Simplification des tches Implication faible Formel Long terme Description des postes implicites Enrichissement des tches Implication forte Interne Voie troite Parcours simple Emploi Externe Voie large Parcours multiple

Critre implicite

Critre explicite

Intgration limite

Intgration extensive systmatique Groupe Long terme

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Evaluation Critres de comportement Individuel Court terme Critres de rsultat Groupe Long terme

Formation dveloppement Spontan Individuel Court terme

Les champions RH
D.Ulrich, Human Ressources Champions, Harvard Business School Press, 1997 COURT TERME (vises oprationnelles) ORIENTATION processus Management de linfrastructure de lorganisation DRH expert ORIENTATION management des personnes Management de la contribution des membres de lorganisation DRH coach et avocat le champion des salaris LONG TERME (vises stratgiques) Management stratgique des ressources humaines

DRH Partenaire stratgique Management de la transformation et du changement DRH agent de changement

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Vision dun DRH (Philippe Vivien DRH AREVA 2010)

Information partageable

Engagement

Business partner

Personnes

Business

People Care bienveillance

Coaching

Information Interne

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GRH et stratgie : cohrence interne et adaptation externe

Organisation et Prvision RH Recrutement / Outplacement

Formation& Dveloppement

Emploi /comptences

Stratgie de lentreprise
Rmunration

Carrire et mobilit

Apprciation de la performance

Cohrence interne

Adaptation externe
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5 STRATGIE INTERNATIONALE

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5-a

Lenvironnement des EMN

Fortes Global Transnational

Forces dintgration globale Faibles International Multinational

Faibles

Fortes

Forces de ractivit locale

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Environnement global Forte construction, mines mtaux non ferreux chimie instrument de mesure Force dintgration / scientifique de coordination moteurs globale Environnement international mtaux machines Faible papier textile impression Faible

Environnement transnational produits pharmaceutiques quipement photographique ordinateurss automobile

Environnement multinational alimentation gomme quipement mnager tabac Forte

Force de ractivit / de diffrenciation nationale Figure 1 : Lenvironnement des EMN : classification des secteurs dactivit traduit de [GHOSHAL & NOHRIA 1993]
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5-b Types de stratgies internationales

Source : Michael E. Porter, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, BOSTON , 1986

forte Fort Investissement ltranger avecCoordination extensivedes filiales Coordinationdes activits Strategieoriente pays oufirmedomestique faible oprant iseulement dansunpays Geographiquement Disperse

Strategie simple globale

Strategie dexportationavec unmarketing dcentralis Geographiquement Concentre Configurationdesactivits

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