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Plan du cours

La fonction des Ressources Humaines


Missions et contributions internes

Le management des RH au service de lentreprise


Quelles sont les finalits ? aider lentreprise dvelopper ou adapter son activit (en terme demplois et de comptences ) pour assurer la prennit veiller maintenir une cohsion sociale favorisant limplication et la responsabilit de chacun
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La responsabilit sociale et la motivation La DRH et lemploy


LInterlocuteur privilgi des employs

Organisation dune DRH

Les trois niveaux de dveloppement de la DRH


1/ Le strictement obligatoire du point de vue lgal et technique Administration du personnel et Paye, Gestion sociale Gestion scuritaire, contrle de la masse salariale 2/ Les plus indispensables une bonne gestion Gestion collective des RH, gestion des Comptences Soutien au Management individuel 3/ La voie stratgique Management stratgique des RH, Responsabilit sociale dentreprise
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Fonctionnellement Territorialement Par les objectifs

Les besoins de lentreprise en ressources humaines


Rien nest stable , tout contribue au changement Effet de Noria Effet de seniorisation ou GVT Expansion gographique ou rduction sectorielle Projets transversaux Dveloppement des hauts potentiels Piloter les RH demande de planifier lvolution de lorganisation et de corriger les carts rgulirement dans la ralisation
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La DRH et linternational
Accompagner les ressources linternational :
DRH Groupe, DRH de division internationale et locale Spcialistes de la gestion des carrires et de lexpatriation intgrs la DRH centrale ou externaliss en cabinet conseil

Principes de fonctionnement:
Tous les aspects juridiques et matriels du contrat dexpatriation sont la charge de la DRH internationale Une ressource expatrie est gre par le RH local du pays Elle est cependant suivie annuellement par le responsable des carrires ou par ladministrateur au niveau de la DRH internationale La rinsertion dans le pays dorigine est la charge de celle ci
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Contributions de la DRH locale


Soutenir lactivit de lentreprise au niveau du pays ou de la filiale:
Affecter les ressources demandes ( comptences ) Dvelopper les comptences individuelles Adapter le temps de travail en fonction des contraintes Aider le management conduire et valuer ses quipes et salaris Dvelopper les partenariats locaux pour un partage du savoir au niveau coles, branche professionnelle ...
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Gestion collective et individuelle


Mettre en uvre la FORMATION professionnelle au service des enjeux actuels et futurs en y insrant une dimension individuelle

Plan de Formation
Stratgique Teambuilding Intgration des Nouvelles technologies Collectif Apprentissage technique Dveloppement de pratiques professionnelles Oprationnel En gras les priorits de la formation
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La formation au changement (1)


Finalit: Transformer une relation commerciale produits en relation grand compte pour une force de vente de 50 commerciaux Moyens:
dployer un logiciel de gestion commerciale orient Gd compte et en former les utilisateurs. Former les commerciaux apprhender les dcideurs clients

Coaching des managers Dveloppement des comptences Accompagnement des Hauts potentiels Individuel Adaptation au nouveau poste Dveloppement individuel ou DIF Perfectionnement et TP

Mthodes de formation: Partager le diagnostic sur les points forts et faibles Dcouvrir le nouvel outil de gestion commerciale qui structure le dveloppement de la relation client et se lapproprier Comprendre les avantages utilisateurs et entreprise Faire accepter les obligations apparues avec ce nouveau systme
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La formation au changement (2)


Objectifs de formation: Comprendre les proccupations des dcideurs Se mettre en situation de recherche dopportunits face aux dcideurs Identifier individuellement des points damlioration Volume des formations: 4*2 Jours Mthodes daccompagnement: Contrle hebdomadaire des ralisations par le manager Dbriefing mensuel sur les interviews dcideur Plan damlioration (coaching, tutorat, etc)
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GESTION COLLECTIVE

Intgrer de nouvelles ressources porteuses davenir par le RECRUTEMENT externe

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LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Les objectifs du recrutement


Court terme ou long terme : capter ou fixer ? Une comptence ou une personnalit ? Les jeunes diplms : loption de la surqualification

CHOISIR LE MEILLEUR CANDIDAT POUR LIMMDIAT OU POUR LE TERME


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Ingnierie de recrutement
Analyse des sources des Technico-commerciaux: Ou trouver les bons candidats?
Sources de Web Sponta recrutement emploi ne Juniors Confirms

Le processus du recrutement
5 4 Intgration Validation Slection

Forums 2 0

Cabinets ns 1

Apprenti intrim ssage 0 ns 1 2

2 1

0 1

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Choix des acteurs et recherche de candidatures

Prise en compte du dlai moyen de candidature et du budget par source: -Actionner trois sources minimum, ngocier un budget prvisionnel et sengager sur une date dembauche ; -Adapter le process de prslection la source
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Dfinition du poste et du profil


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Le processus du recrutement (suite)


1 Pour quel emploi recruter ? Elaboration dune dfinition de fonction Ajustements entre les diffrents prescripteurs internes (hirarchie, liaisons fonctionnelles, recruteur) et externes Qui recruter ? Dfinition du profil requis Ajustements en termes dexprience et de potentiel
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Le processus du recrutement (suite)


2 Le choix des acteurs De multiples partenaires en fonction de la nature du poste pouvoir : recruteurs internes, agences dintrim, cabinets de recrutement / approche directe et le net. La recherche de candidatures Un march de plus en plus ouvert et ne rpondant que trs imparfaitement aux lois du march

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Le processus du recrutement (suite)


3 La slection La prslection via le CV et la lettre : la bibliographie du candidat Lentretien : une des phases essentielles du processus qui tend tre multiple une dmarche de cooptation Les tests : contre verss mais utiles Les essais professionnels : efficaces mais de mise en oeuvre dlicate La graphologie et les pseudo sciences : une exception franaise en voie de disparition
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Le processus du recrutement (suite)


5 Lintgration Au-del de la priode dessai, des dispositifs nombreux mais plus ou moins efficaces : du livret daccueil au parcours dintgration ou au tutorat Une priode importante pour la future russite dans la fonction Un temps fort entre le salari et son manager qui va leur permettre dtablir un climat de confiance

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Zoom sur lentretien


Lentretien Un double objectif : Obtenir (complter) des informations objectives Comprendre comment le candidat fonctionne seul ou en groupe 2 De multiples modalits avec un/plusieurs Interviewers Structur ou pas selon le recruteur, il rpondra trois questions essentielles = Profil ad hoc? Motivation? Adhsion aux valeurs de lentreprise?
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Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplms


Actions de communication 1
Prsentations campus Campagne dannonces Site : carrire@.com

Contact des candidats slectionns


Dlais dune semaine aprs rception du CV

Rception CVs
Enregistrement centralis Dispatching auprs des diffrentes Directions

Interview Round I 5
Conduit par la DRH Validation des comptences : - Communication orale - Proximit du profil

Examen des CVs 3


Par les Directions Retour au co-ordinateur central sous 48 heures (avec commentaires)

Dcision 6
de poursuivre les entretiens Feedback au co-ordinateur central
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Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplms


Interview Round II 7
Conduit par la Direction intresse Validation des comptences spcifiques

Processus de recrutement Jeunes Diplms


Exemples de questions information gnrale et motivation
Comment avez-vous choisi votre cursus dtudes et les options dans lesquelles vous vous tes spcialis ? Dans quelle mesure est ce que cela a rpondu vos attentes (pourquoi ?) Comment organisez vous votre temps entre tudes et vie extra-scolaire ? Quels sont vos principaux centres dintrt ?

Communication de la dcision (+ ou -) au candidat


Par le co-ordinateur central un jour aprs le 2d round dinterview

Facteurs de succs : Co-ordination centrale pour les contacts avec le candidat et lorganisation de rendez-vous Respect des plannings Respect, par les interviewers, du format dinterview et qualit du 23 feedback par chacun deux

Exemples de questions

expriences et ralisations

Identifiez deux ou trois comptences (de nature comportementale) que vous estimez avoir eu lopportunit de dvelopper au cours de vos tudes Expliquez moi comment vous pensez les avoir dveloppes Parlez moi de deux ou trois ralisations majeures
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Politiques de rmunration

Rmunration
La Rmunration et le salaire individuel: Salaire rsulte du contrat de travail, daccords dentreprise ou de la convention collective

Optimiser les rmunrations en fonction des ENJEUX de lentreprise aux moyens de rgles collectives

Fixe, variable, minimum conventionnel, 13 mois ventuel

Rmunration
Salaire contractuel Bonus annuel Gratification occasionnelle Priphrique type intressement ou stock options Avantages en nature (voiture, retraite, sminaires)

Avantages sociaux collectifs


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Les composantes de la rmunration


La rmunration :
Primes exceptionnelles

Les composantes de la rmunration


Salaire de base contractuel

Dfinition : Salaire fixe, exprim (la plupart du temps) sur une base annuelle et vers mensuellement (sur 12 ou 13 mois voire plus)
Primes Commissions Bonus

Salaire Variable Individuel Collectif

Rmunre : la responsabilit confie (la fonction, son influence)


et/ou

Ah

Salaire de base (+primes fixes)


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La performance (dans ses composantes permanentes ) et/ou Lexprience et les connaissances accumules
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Les composantes de la rmunration


Variable individuel : les primes exceptionnelles ou gratifications

Les composantes de la rmunration


Le priphrique collectif : la participation

Dfinition : Rmunration variable destine reconnatre, de faon ponctuelle, une performance hors norme ou au-del des attendus
!!! ! Finalits et caractristiques : Ne fait pas lobjet de contrat pralable mais est verse La discrtion du manager Peut tre utilise de faon plus rgulire en cas de non volution du salaire de base
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Dfinition : Mcanisme collectif et facultatif permettant dassocier les salaris aux rsultats de leur Groupe / socit / unit de travail Institu par lordonnance de 1959, modifi en 1986 et 1994 et amend par la loi Fabius sur lpargne salariale Applicable toute entreprise satisfaisant ses obligations en matire de reprsentation du personnel et touchant tous les salaris concerns par le primtre de laccord et satisfaisant aux conditions dligibilit fixes par laccord.
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Les composantes de la rmunration


LIntressement collectif

Les composantes de la rmunration


Les Avantages en Nature

Caractristiques (suite)
Critres collectifs, fixs pour 3 ans, quantifiables annuellement par avenant Peuvent tre : des critres gnraux, au niveau global de lentreprise : VA, productivit, croissance du chiffre daffaires, etc des critres dquipe se rapprochant des mtiers, au niveau de chaque entit : ventes, marge commerciale, nombre de commandes, nombre de litiges, encours clients, dpenses de fonctionnement, rebus, etc
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Peuvent recouvrir : la voiture (de service ou de fonction) lquipement informatique et tlphonique les subventions aux repas le logement labondement retraite individuelle
Certains priphriques sont plus avantageux fiscalement et ont un meilleur rendement (rapport entre le cot entreprise et le net reu par le salari).
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Politique de rmunration
Prslectionne des cibles salaris Dfinit les objectifs et les moyens mis en uvre pour les atteindre Rpond la rgle des trois E:
Explicite: se comprend aisment par tous Efficace: favorise la ralisation des objectifs de lentreprise Equitable: gradue la rtribution en fonction du contexte et des qualits de chacun
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Responsabilit sociale

Maintenir la COHESION des salaris par le dialogue et la motivation en utilisant tous les CANAUX de communication

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Les bases de la relation sociale

Les Obligations de lemployeur


Le contrat de travail et les avenants :
Fonction, rmunration, temps de travail, localisation, classification..

La lgislation du travail (europenne et nationale ) La jurisprudence La convention collective Les accords de branche ou dentreprise Le rglement intrieur Enfin le contrat de travail et les avenants

Les dclarations Urssaf, Caisses de retraite, Garp Le dialogue social: DP, CE ( plus de 50 salaris)
Runions rgulires sur les sujets dactualit mais seulement consultatives

Linformation de lInspection du travail sur les Accords internes, les lections et le rglement intrieur Le rglement intrieur ( discipline, confidentialit, harclement,.) La mdecine du travail et le CHSCT
Suivi des maladies professionnelles et des accidents du travail Sensibilisation la scurit, audit obligatoire par poste de travail, investissement prventif

Le plan de Formation ( plus de 20 salaris),


La dclaration annuelle la DRTFP, la contribution lgale au financement de la Formation professionnelle (1,6% Masse salariale brute annuelle)

Le bilan social annuel


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Prvention des Conflits


Sources et enjeux de conflits:

Ngocier face au conflit


Objectif : cest rechercher une issue valable pour les deux parties malgr lopposition initiale.
Positions de dpart et marges de manuvre Volont den sortir et douvrir une nlle voie Pratiquer le dialogue dans 1 mode collaboratif Verrouiller les accords intermdiaires Etablir un plan post-crise et le faire appliquer
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Partage des richesses et du pouvoir Dialogue social vers un partage de la valeur Chacun apporte Prserver le lien partenarial Employeur/ Employ Restructuration Remise en question draconienne, lutte pour la survie Non respect des rgles ou engagements Ngligences de lemployeur (communication interne, valuation, accidents du travail, heures supplmentaires) Identit collective Conditions de travail problmatiques et mauvaise image de soi

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Le conflit individuel
Vous tes en opposition avec votre manager sur
Lapprciation annuelle Laugmentation salariale propose Votre programme de formation

Gestion individuelle des RH

La DRH est immdiatement alerte par le manager ou le salari ( ventuellement par les supports dentretien)
Elle doit favoriser la recherche dun consensus en identifiant le vrai blocage et les responsabilits de chacun

Vous ne supportez plus votre manager


La DRH soutiendra, si argument justifi, un changement de poste Elle accompagnera le manager par du coaching pour quil revoie ses mthodes de travail Elle tablira des objectifs de progrs au manager et au salari
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Faire du Process dEvaluation annuelle un outil central de la gestion des COMPETENCES et un facteur de fidlisation des SALARIES

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Lvaluation des salaris


est au carrefour de la gestion des emplois et des hommes et au centre de la relation Employeur/employ

Associe des enjeux diffrents


Pour lentreprise :

Gestion de la performance individuelle Adquation des profils (dveloppement des comptences) Prennit de lorganisation (gestion du potentiel)
Ralisation de soi Besoin destime Besoin dappartenance Besoin de scurit Besoin physiologiques
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Pour les salaris

Les entreprises modernes sont capables de faire voluer les activits et les hommes en parallle.

un lment fort de reconnaissance et de motivation


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Lentretien annuel dvaluation


Objectifs:
Etablir un bilan approfondi de la collaboration avec lemploy Identifier les axes de progrs des valus Recueillir des informations concernant les attentes (formation,mobilit)

Evaluation et performance
Lvaluation de la performance renvoie aux rsultats obtenus par le salari en regard dobjectifs pralablement fixs. Elle favorise la comparaison des performances individuelles et le classement des valus.

Primtre des comptences


Comptences techniques et professionnelles Capacits relationnelles et intellectuelles Comptences stratgiques

Le processus de fixation des objectifs individuels : S M A R T Spcifiques Mesurables Ambitieux Ralistes (avec Ressources) Temporel

Analyse des rsultats de lanne


Par rapport aux objectifs ou aux ralisations n-1

Regroupement en 4 Regroupement en 4 populations homognes populations homognes A, B, C et D A, B, C et D

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Evaluation et comptences
ple Exem

Evaluation et comptences
Lvaluation des comptences donne lieu des dmarches plus ou moins compltes et lourdes Rfrentiels de comptences techniques et professionnelles par mtier Modles de comptences comportementales par fonction ou transversales lensemble des mtiers et refltant les valeurs de lentreprise Le 360 est de plus en plus utilis
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Rfrentiel de comptences pour un ingnieur senior dune socit agro-alimentaire.


BASICS DE RECHERCHE
Scurit Alimentaire Microbio ToxicoLgislation
Analyse des risques Traabilit GMP Capabilit des lignes

CONNAISSANCES BUSINESS
Marketing : Stratgie des marques et concurrence pour les catgories couvertes Industriel : Equipements industriels Principes dlaboration des PRI Achats : Stratgies dachats pour ls catgories couvertes

Biochimie

Technologies

Nutrition sant
Principes basiques de nutrition et principes particuliers des matires premires Protocoles dtudes de sant

Analyse Sensorielle
Techniques de tests consommateurs Statistiques Profils sensoriels et descripteurs

GESTION DE PROJET
Mthodes de conduite de projet et de gestion de projets (Pert, Gannt) Analyses postmortem

- Principes gnraux de biochimie - Analyses physicochimiques Rhologie - Interfaces composants / texturants - Systmes microbiologiques

Technologies : - des fermentations - du packaging - des traitements thermiques & des oprations unitaires

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La DRH et lemploy
Embaucher et grer lintgration Communiquer sur les priorits et valeurs fdratrices Proposer et mettre en uvre la Formation Elle est sur tous Elle est sur tous Rsoudre les conflits individuels les fronts !! les fronts Appliquer les sanctions disciplinaires Conseiller lemploy dans sa carrire et aider la mobilit individuelle Accompagner une rorientation professionnelle interne ou externe Dfinir les politiques de rmunration et dvaluation. Administrer les situations individuelles Grer les process de dpart de lentreprise

Mobilit individuelle

Faire grandir les salaris dans lentreprise pour les motiver et les fidliser Capitaliser sur leurs COMPETENCES

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La mobilit individuelle
Le salari attend de son employeur que celui ci laide voluer et progresser Tout salari nest pas mobilisable Avoir une anciennet suffisante dans sa fonction ( 2ans pour les premiers postes, plus pour un directeur dentit) Dmontrer sa matrise professionnelle (apprciation annuelle en A, B ou C) Savoir communiquer sa motivation au management et la DRH Les exigences sont plus grandes en Hors filire ou lInternational Les opportunits rsultent du plan emplois annuel ou les disponibilits fonctionnelles apparaissent Le process de mobilit interne correspond globalement un process allg de recrutement. Ladhsion aux valeurs et la personnalit ne sont plus valider. Lunanimit est requise lissue . Le DRH appuie le candidat dans ses dmarches.

Le vivier des salaris mobilisables


Ressources disponibles
Salaris Groupes A (2 ans) ou B (3 ans) Performance Salaris Groupe C (5ans) Fidlit

Ressources volontaires
Entretien dapprciation Entretien carrires Bilan de comptences

Attentes exprimes

= Ressources mobilisables

Toutes Mobilits

Progression filire

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La grille dvaluation
Elle peut servir au recrutement comme la mobilit interne
Critres cl Comptences techniques. Autres Comptences Capacits (manager, grer une crise,) Motivations Poste Importance pour lEntreprise Lintrt pour lentreprise grandit avec la difficult de remplacer cette NB: Aucun point ngatif nest acceptable ++ + 0 --

La GRH telle quelle doit tre


1/ La GRH sefforce de rpondre aux attentes de lorganisation en utilisant le management de proximit comme relais auprs des salaris 2/ Plus lentreprise est dveloppe, plus la DRH se sophistique ( les trois niveaux ); dans le cas dune entreprise internationale la dimension stratgique simpose pour mieux prparer lavenir. 3/ La DRH en collaboration avec le management veille au dveloppement dun partenariat effectif avec les employs et maintient la paix sociale.
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comptence cl; cest moins vrai dans le cas dune comptence sensible.