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CHAPITRE 8

La culture dentreprise et limplication du personnel


Les entreprises, malmenes par la concurrence internationale et confrontes aux incertitudes lies aux crises doivent tout mettre en uvre pour pouvoir subsister sur le march, voire tre les meilleurs.

Si des politiques de motivation ont t mises en place, il na pas toujours t facile dtablir une relation de cause effet entre ces politiques et lefficacit de lentreprise. Il nest pas rare de trouver des satisfaits peu productifs, et des insatisfaits productif. Ceci peut expliquer le fait que le concept dimplication se soit impos partir des annes 1980, lobjectif tant de dobtenir des salaris une adhsion aux missions, aux objectifs et aux valeurs de la firme. Certains auteurs, comme Maurice Thevenet, considrent que la culture dentreprise peut participer au dveloppement de limplication. En effet, la culture dentreprise permet la fois de comprendre et de grer la dynamique de lorganisation, afin dinduire les actions attendues des salaris.

La culture dentreprise ou culture organisationnelle


Ce concept de culture dentreprise a connu un grand succs il y a quelques annes, certains auteurs (Peters et Watermann, Le Prix de lexcellence, 1983) la prsentant comme lun des principaux facteurs de performance de lentreprise. Peru comme un phnomne de mode par certains, il nen demeure pas moins que la culture dentreprise permet une approche spcifique de chaque firme, ce qui constitue une des conditions de lefficacit de lanalyse stratgique.

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QUEST CE QUE LA CULTURE DENTREPRISE


On attribue lorigine de la formule culture dentreprise Elliot Jacques, du Tavistock institute de Londres. La culture de lentreprise se dfinit comme son mode de pense et daction habituelle, plus ou moins partag et qui doit tre appris et accept. Pour Maurice Thevenet, la culture dentreprise est un ensemble de rfrences partages dans lorganisation, construites tout au long de son histoire en rponse aux problmes rencontrs dans lentreprise . COMPOSANTES Culture nationale Sous-culture Valeurs Symboles Mythes Rites Tabous CULTURE DENTREPRISE FINALITS Management
Cohrence du groupe Adaptation Motivation

La culture dentreprise : essentielle mais dlicate manier


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Performance

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CHAPITRE 8 La culture dentreprise et limplication du personnel

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La culture dentreprise : essentielle mais dlicate manier


Personne na jamais oblig les cadres dIBM, le gant informatique, porter un costume bleu, une chemise blanche et une cravate. Mais ne pas se plier cette coutume vestimentaire aurait mauvais got chez Big Blue il y a encore quelques annes. Dans de nombreuses entreprises, en entrant en runion, on serre la main tous ceux qui sont dj arrivs. Rejoindre directement sa place sans saluer personne est considr comme une marque dimpolitesse, voire de mpris. Chaque organisation produit des rgles implicites de ce type. La culture dentreprise est cet ensemble de valeurs, de principes et de reprsentations partag par tout le corps social. Elle avait t dfinie, il y a prs de quarante ans par Elliot Jaques comme le mode de pense et daction habituel et traditionnel, plus ou moins partag par tous les membres, qui doit tre appris par chaque nouvel arrivant pour tre accept dans lentreprise . [] Il faudra peu de temps au nouvel arrivant pour connatre les rcits fondateurs : comment le prsident cr la socit en empruntant 500 francs son oncle aprs la Seconde Guerre mondiale ; comment lactuel directeur commercial, lorsquil tait simple vendeur, a arrach un fabuleux march la barbe des concurrents amricains, etc. Souvent bas sur des faits rels, ces histoires senrichissent et senjolivent au fil des annes. Et la trs classique bagarre entre jeunes cadres aux dents longues a permis Steve Jobs de crer Apple se transforme en invention gniale dun petit tudiant dans le garage familial. Des rites, des mythes, mais aussi des symboles : on appelle souvent Citron la marque aux chevrons . Dans le monde de la brasserie, les vendeurs de Heineken sont les verts et ceux de Kronenbourg les rouges ; rien de politique : ce sont les couleurs des tiquettes des deux marques. Mais si vous voulez rester en bons termes avec un cadre de chez Kro , il faut viter de linviter boire un demi dans un bistrot vert . De la mme faon, il est prfrable de ne pas commander de lvian si vous djeunez avec ltatmajor de Vittel. Et il est trs mal vu, pour un employ de Toyota, darriver au travail en Ford.
Alternatives conomiques, hors srie 79, 1er trimestre 2009.

1. partir de la dfinition dElliot Jaques et celle de Maurice Thvenet ( un ensemble de rfrences partages dans lorganisation, construites tout au long de son histoire en rponse aux problmes rencontrs dans lentreprise) dgagez les lments caractristiques de la culture dentreprise. 2. Identifiez les composantes de la culture dentreprise. 3. Pour chacune de ces composantes, recherchez des exemples. 4. Dgagez lintrt que prsente une culture dentreprise.
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LES COMPOSANTES DE LA CULTURE DENTREPRISE


La culture dentreprise est la combinaison de diffrents matriaux culturels, chacun ayant des caractristiques propres. Il faut tout dabord relever que toute culture dentreprise est influence par la culture nationale et les sous-cultures. Celles-ci simposent donc lentreprise dans llaboration de la propre culture : laquelle se situent les individus qui habitent un pays (G. Hofstede), qui explique les faons dagir et de penser dun groupe ; ainsi, la culture franaise est caractrise par la dfiance par rapport au pouvoir, lindividualisme, la valorisation du mrite ;

Les valeurs et les cultures nationales


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D la culture nationale est une sorte de moyenne de croyances et de valeurs autour de

D les sous culture sont propres chaque groupe composant lentreprise et constituent
donc des variantes ; elles sont lies lappartenance rgionale, religieuse, professionnelle, sociale ; certains travaux prouvent que dans une mme entreprise coexistent des profils culturels diffrents. La culture dentreprise intgrera galement des variables propres, constitues par : Les valeurs
Il sagit des prfrences collectives qui simposent au groupe, aux croyances essentielles, aux normes qui dfinissent les faons dagir et de penser. Ces valeurs forment la philosophie de lentreprise. Les valeurs dclares de Mac Donalds : tre irrprochable sur la qualit, faire progresser lalimentation des enfants, se comporter avec thique, prserver leur environnement.
Source : http://www.mcdonalds.fr/#/engagement/

Les symboles

Ce sont des mots, des objets, des gestes, des tenues vestimentaires, des styles architecturaux qui ont une signification lies aux valeurs essentielles. Ils correspondent aux lgendes, aux histoires associes au pass de lentreprise. Le mythe peut tre associ la personne du fondateur ou de dirigeants qui ont marqu lhistoire de lentreprise (le hros).

La tenue vestimentaire des salaris dAuchan, dont les couleurs correspondent celle du logo . Ingvar Kamprad a fait fortune en crant la chane de magasins Ikea. Avant cette russite, il a, dans sa jeunesse, vendu des allumettes, puis des dcorations de Nol, et par la suite des semences Cet homme a une rputation d Oncle Picsou , roulant avec une vieille voiture, faisant ses courses lors des soldes et des baisses de prix de la fin de semaine. le tutoiement ou le vouvoiement. lOrdre des Compagnons du Minorange chez Bouygues qui a pour but et missions de fidliser et rcompenser les meilleurs ouvriers.
Source : http://www.bouygues-construction.com/ 268i/carrieres/nos-compagnons-du-minorange.html

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Les mythes

Apple ne brillera pas autant sans Steve Jobs mais survivra


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Les rites
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LOrdre des Compagnons du Minorange


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Ce sont des pratiques qui dcoulent des valeurs partages au niveau du recrutement, des runions de travail, des rceptions

Les tabous

Ils correspondent aux interdits dans une organisation, comme les sujets dont on ne doit pas parler, les actes que lon ne doit pas faire.

Ce qui relve des checs, des erreurs de stratgie.

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Les

valeurs et les cultures nationales

individualisme franais a t mis clairement en vidence dans une tude internationale ralise par Daniel Bollinger et Geert Hofstede. Le contexte socioculturel du management a t apprhend de faon magistrale et nouvelle par ces auteurs, pour lesquels un pays peut tre caractris par quatre dimensions culturelles : la distance hirarchique, o la capacit des suprieurs tablir ou non une communication et une relation de proximit avec leurs collaborateurs ; le contrle de lincertitude, ou le degr de tolrance quune culture peut accepter face linquitude provoque par des vnements futurs ; si la tolrance est faible, le contrle est fort, et vice versa . Trois lments renforce ou non ce critre : la technologie et sa plus ou moins grande matrise et utilisation, les lois et rglements et leur plus ou moins forts prolifration et formalisme, la religion et les idologies, avec un degr de pratique plus ou moins important ; lindividualisme, ou le type de relation que les individus entretiennent avec les autres membres de la collectivit ;

la masculinit qui se traduit par un comportement proche ou non de ce qui est trait la volont dexercice du pouvoir, de la relation de force. Effectuant une analyse dans une trs grande entreprise disposant de filiales ou tablissements dans 53 pays, Daniel Bollinger et Geert Hofstede, sur la base dun questionnaire rempli par de nombreux collaborateurs de ces nationalits diffrentes, ont ralis un chiffrage des quatre indices pour chacun des pays ; les lments essentiels du classement obtenu sont les suivants :

Les indices des quatre critres socioculturels en France et dans 53 pays


Indice France
Distance hirarchique Contrle de lincertitude Individualisme Masculinit 68 86 71 43

Classement France (sur 53 pays)


15 10 10 36

Indices les plus faibles


11 Autriche 13 Isral 8 Singapour 13 Jamaque 8 quateur 11 Panama 5 Sude 8 Norvge

Indices les plus forts


104 Malaisie 95 Panama 112 Grce 104 Portugal 90 Australie 89 Grande-Bretagne 95 Japon 79 Autriche

Bertrand DUCHNEAUT, Les Dirigeants de PME, ditions Maxima, 1 996.

1. Montrez lutilit, pour le manager dune firme multinationale, davoir une connaissance de ces diffrences culturelles. 2. Daprs cette tude, quelles sont les caractristiques de la culture nationale franaise ? 3. Quelles en sont les consquences au niveau du management des ressources humaines ?
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POURQUOI LA CULTURE DENTREPRISE EST-ELLE IMPORTANTE ?


La connaissance de la culture dentreprise est un pralable indispensable toute rflexion stratgique. Elle permet de prendre des dcisions adaptes, tenant compte des spcificits de lentreprise, en vitant de fonder sur ces dcisions par rapport des normes standard. Il est gnralement admis que la culture dentreprise est un outil de management au service de la performance de lentreprise. En effet, elle permet au manger :

Un plus pour la productivit


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D dassurer la cohrence du groupe dans la mesure o elle permet de fdrer sur des valeurs communes qui transcendent les divergences dintrt et dopinion entre les diffrentes parties prenantes internes (dirigeants, managers, cadres, ensemble des salaris) ; dans ce cadre, la culture dentreprises apparat donc comme un outil, dont dispose le dirigeant, pour limiter les risques de conflits et daffrontement (Thorie du dcideur politique Cyert et March) ; D damliorer ladaptation car un groupe mieux soud ragit plus efficacement aux volutions invitables de lenvironnement ;

D de favoriser la motivation puisque les salaris intgrent les objectifs de lentreprise.


Sur le plan conomique, la culture dentreprise peut donc permettre lamlioration de la performance. Ladhsion aux valeurs de lentreprise dveloppe la motivation, permet une meilleure coordination, facilite les synergies, assure une meilleure intgration des nouveaux salaris Toutefois la culture dentreprise comporte des limites :

D les effets attendus ne sont pas toujours atteints car certains individus peuvent ne pas

adhrer aux valeurs vhicules par cette culture, limitant ainsi les effets au niveau de la motivation ; de mme, les conflits de personnes peuvent limiter les effets positifs attendus ;

D une culture dentreprise trop forte peut tre perue par les salaris comme une manipulation, provoquant les effets inverses ceux attendus ;

D elle peut constituer aussi un facteur de rigidit face aux changements, comme par exemple loccasion dopration de fusion.
Ces valeurs fondant cette culture peuvent tre concrtement exprimes dans une charte, le projet dentreprise.

LE PROJET DENTREPRISE
Lexprience a montr que les projets dentreprise ne rsistaient pas longtemps aux effets des crises rencontres par les entreprises, ce qui explique la perte dintrt quil a pu rencontrer. Aujourdhui, certaines entreprises, soucieuses de prparer lavenir, les mettent toujours en uvre, mais plus frquemment sous le nom de vision ou encore d intention . Il sagit dun document, une charte, dont le contenu rpond aux trois points suivants :

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Le projet dentreprise Auchan


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laffirmation de ce quest lentreprise ; laffirmation de ce quelle veut tre ; laffirmation de ce qui fonde ses stratgies, ses dcisions, ses modes de fonctionnement.

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ne brillera pas autant sans Steve Jobs mais survivra


Le Steve Jobs public est vnr par les fans. En priv, on dit quil veut tout contrler et terrorise les cadres dApple... Cest assez vrai. Il a une trs haute opinion de ses qualits et une grande exigence avec lui-mme et avec les autres. Il met une pression denfer sur ses directeurs et a peut-tre trs fatiguant de travailler pour Steve Jobs. Mais a explique une partie de son succs la tte du groupe. La plupart de ses collaborateurs disent quils nont jamais t meilleurs que sous ses ordres. Et ils lui sont fidles : la plupart sont l depuis plus de 10 ans. Vous lavez rencontr plusieurs fois. Quelles sont vos impressions sur lhomme ? La premire fois, je me souviens avoir tendu la main. Il ne la pas serre. Il ne le fait pas, moins dy tre oblig. Ces civilits ne lintressent pas. Il ne parle la presse que sil a quelque chose de nouveau vendre. Cest un homme complexe, dun immense charisme. Pas tant quil inspire la peur : il peut tre charmeur. Mais vous voulez lui plaire. Limpressionner. Sans spculer sur sa sant, Apple sera-t-il toujours Apple le jour o Steve Jobs se retirera ? Apple survivra. Lentreprise ne brillera peut-tre pas autant, ni avec le mme esprit. Mais son retour en 1997, Steve Jobs, sest entour de personnes comptentes. Ce nest pas lui qui design les produits par exemple. Il est celui avec le feeling, celui qui inspire. Le leader. Il ny a pas de successeur idal. On aura sans doute une direction plus collgiale.
Propos recueillis par Philippe BERRY, INTERVIEWLeander KAHNEY, du magazine Wired, 15 janvier 2009, www.20minutes.fr

1. Caractrisez le style de direction de Steve Jobs. 2. Comment Steve Jobs contribue-t-il au succs de Apple ? 3. Ce succs pourra-t-il perdurer avec les successeurs de Steve Jobs ? Justifiez votre rponse.

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LOrdre des Compagnons du Minorange


Cr en 1963 par Francis Bouygues, lOrdre des Compagnons du Minorange a pour but et missions de fidliser et rcompenser ses meilleurs ouvriers, ceux pour qui la prennit dune entreprise ne se dcrte pas mais se construit jour aprs jour, ceux qui, par leur comportement, savent montrer leur adhsion aux valeurs de lentreprise. Les Compagnons du Minorange se distinguent par leur volont profonde de raliser un travail de qualit dans un vritable esprit de fraternit. Ce sont des lments moteurs sur les chantiers, ce qui requiert de leur part des qualits techniques, professionnelles et personnelles. Ils sont fiers dtre reconnus et apprcis de leurs pairs et de leur hirarchie. En 2007, cette lite regroupe 949 Compagnons rpartis sur 16 ordres, en France et lInternational, sur les secteurs du Btiment, des Travaux Publics et de llectricit/maintenance. Cet ordre est autogr par des Compagnons, chaque membre doit mriter sa place anne aprs anne. Une campagne dapprciation annuelle spcifique permet au Bureau de lOrdre de prendre les bonnes dcisions de maintien, de promotion ou de sanction.

Les Compagnons du Minorange le sont par volont et non par obligation ou par habitude. Parce que nous aimons ce que nous faisons venez nous rejoindre.
Extrait du site bouygues-construction.com

1. Dcrivez le principe fondateur de lordre des compagnons du Minorange chez Bouygues Construction. 2. Quest-ce qui motive Bouygues Construction dans la mise en place de cet ordre ?
Mobiliser les ressources humaines

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Le dveloppement dun tel projet rpond trois proccupations :

D faire face aux problmes que lentreprise peut rencontrer dans son parcours comme les difficults de lenvironnement, soutenir les phases de croissance, changement de dirigeant D mobiliser le personnel afin de sassurer de la participation de tous les salaris, ceci
tant dautant plus ncessaire que certaines entreprises, notamment les grandes, sont gographiquement disperses ;

D constituer une rfrence, un guide de laction pour chaque salari.


Il sagit donc dun message comprhensible par tous, formalisant la culture dentreprise et faisant de celle-ci un outil de management des ressources humaines, visant notamment limplication des salaris.

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Limplication
Comme il la t prcis dans le chapitre prcdent, la notion de motivation ne doit pas tre confondue avec celle dimplication. Rappelons que :

Implication, motivation et satisfaction


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D la motivation est lensemble des forces qui incitent un individu adopter un comportement donn, ces forces tant lies des facteurs internes (cognitifs) ou externes (contextuel) ;

D que lexpression salari motiv na pas de sens dans la mesure o la motivation


nexiste pas en soi, mais que la motivation existe par rapport quelque chose. Donc si la motivation correspond la mise en mouvement, limplication donne le sens et la direction ce mouvement. Limplication se distingue galement de la satisfaction, tat motionnel refltant une rponse dordre affectif envers une situation de travail, envers la satisfaction de valeurs. Limplication prcde donc la satisfaction.

APPROCHE DE LA NOTION DIMPLICATION


Le terme implication correspond la traduction du concept anglo-saxon commitment. Dune faon gnrale, limplication dcrit les attitudes des salaris vis--vis de leur entreprise ou de leur travail. M. Thvenet (2001) la dfinit comme lengagement des personnes dans leur travail ou dans telle ou telle facette de celui-ci .

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CHAPITRE 8 La culture dentreprise et limplication du personnel

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Un plus pour la productivit

a culture dentreprise prsente de nombreux avantages du point de vue de la firme. Les comportements des collgues sont prvisibles et cohrents. Cela permet de diminuer ce quon appelle les couts de transaction en interne, concourant ainsi lever la productivit du collectif que forme lentreprise. Cest dailleurs une des raisons pour lesquelles les socits qui recourent de faon excessive la flexibilit externe, et notamment lemploi intrimaire, nen tirent le plus souvent pas les avantages conomiques quelles en esprent : dpourvus le la culture dentreprise et de lattachement la socit, ces salaris se comportent en mercenaires opportunistes et leur encadrement est beaucoup plus coteux que celui des salaris maison .

es collaborateurs des socits dotes dune forte culture dentreprise sont en effet attachs et dvous leur maison . Ils sont toujours prts la dfendre contre les attaques de lextrieur mme sils ne se privent pas forcment de la critiquer en interne. Ils sont en outre peu tents de passer la concurrence car ils devront changer en profondeur leurs habitudes et leurs rflexes. Le choc des cultures dentreprise est souvent dailleurs une des principales difficults, voire une cause dchec, du processus que constitue une fusion dentreprise suite une OPA. Ainsi, Citron a t rachet par Peugeot en 1976. Mais ce nest quaujourdhui quon parvient, au sein du groupe, ne plus vraiment faire la diffrence entre un Citron et un Peugeot . Il devient possible de muter les salaris de lune lautre marque, et mme de fabriquer des voitures des deux marques dans les mmes usines. Mais cela a pris trente ans pour qumerge une culture dentreprise commune.
Alternatives conomiques, hors srie 79, 1er trimestre 2009.

1. Expliquez la phrase : Cela permet de diminuer ce que lon appelle les cots de transaction en interne . 2. Comment la culture dentreprise contribuet-elle amliorer la productivit de la firme ? 3. Pourquoi la culture dentreprise peut-elle constituer un obstacle une opration de fusion dentreprise ? 4. Compte tenu de lexprience cite du rachat de Citron par Peugeot , une culture dentreprise instaure unilatralement par le dirigeant, peutelle amener les effets escompts ? Justifiez votre rponse.

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LE PROJET DENTREPRISE
Le projet dAuchan est dtre la marque prfre dhypermarch. Pour atteindre son objectif, Auchan a construit un projet de marque : Auchan apporteur de solutions pour mieux vivre, avec 6 valeurs cls : le pouvoir dachat, la facilit, lauthenticit, la dcouverte, la confiance, et la relation avec le client. Loffre est adapte aux besoins des clients : des prix discount, un large choix de produits de qualit, des services innovants. Auchan sappuie sur des collaborateurs fortement impliqus dans la bonne marche et le dveloppement de lentreprise, grce la formation, lactionnariat et une forte dcentralisation. Une entreprise responsable Relations de travail quilibres, commerce thique, environnement et solidarit Autant de sujets qui mobilisent lentreprise et ses collaborateurs.
www.auchan.fr

1. Ce projet de lentreprise Auchan rpond-il aux trois proccupations auxquelles traditionnellement un projet dentreprise veut rpondre : faire face aux problmes, mobiliser le personnel, constituer une rfrence ? Justifiez votre rponse. 2. Quelles sont les limites de cet outil ?

Mobiliser les ressources humaines

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La notion dimplication peut tre apprhende sous deux aspects : Limplication organisationnelle Limplication au travail
Elle exprime le degr didentification dune personne son travail et plus particulirement limportance que revt le travail dans lopinion globale que lindividu se fait de luimme .

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La banquire : Lise ou la matrise de tout


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Elle reflte le niveau dadhsion dun salari son organisation.

Elle repose sur : une dimension affective (attachement de la personne lorganisation dans ce quelle reprsente) ; une dimension calcule (calcul su salari anticipant les cots ventuels de son dpart) ; une dimension normative (obligations ressenties dune personne par rapport son organisation).

Elle repose sur les besoins identifis par Maslow : Appartenance Estime des autres Estime de soi Accomplissement personnel

Limplication reprsente galement la manire dont une personne place son travail compte tenu de ses autres centres dintrt de la vie.

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LE MANAGEMENT DE LIMPLICATION
Le constat actuel fait par les directeurs de gestion des ressources humaines est celui dune tendance laffaiblissement de limplication des salaris, et plus particulirement lorsque lentreprise est en mutation. Si limplication reste avant tout une dcision personnelle, les organisations cherchent mettre en place les conditions favorables cette implication afin de pouvoir bnficier de ses effets.

Leroy Merlin : une mme Vision de lavenir pour les salaris


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D Les conditions de limplication


Trois conditions peuvent permettre de favoriser limplication des salaris dans lentreprise : la cohrence de la politique gnrale de lentreprise et de son projet organisationnel avec les dcisions stratgiques et oprationnelles ; la rciprocit, cest--dire que le salari doit avoir le sentiment dun juste rapport entre ce quil apporte lentreprise et ce que lentreprise lui donne en retour (rmunration, avancement, statut) ; lappropriation qui correspond au niveau didentification, par le salari, aux valeurs et objectifs de lorganisation.

D Les effets organisationnels attendus


Limplication doit permettre dviter les comportements de retrait des salaris qui se traduit par la rduction des efforts, labsentisme, les intentions de quitter lentreprise.

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CHAPITRE 8 La culture dentreprise et limplication du personnel

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mergence des thories de limplication sinscrit dans le droit fil des rflexions sur la motivation ou la satisfaction qui sont permanentes depuis que lon sest mis chercher les cls de lefficacit des organisations []

Implication, motivation et satisfaction

Implication et motivation La motivation est la force, le moteur qui pousse lindividu faire. Cest une dimension ou une caractristique individuelle. Les recherches sur la motivation sont nombreuses mais elles cherchent toutes expliquer ce qui peut pousser lindividu raliser une performance []. Elles sont en commun de situer la personne en dehors de son travail mais de chercher en elle les ressorts de laction. En prenant en compte la motivation, on commence admettre que la personne est aussi une source du rsultat et que les systmes techniques seuls ne suffisent pas expliquer les rsultats.

Implication et satisfaction La satisfaction traduit un tat. Lexprience de travail de la personne lui procure de la satisfaction ou de linsatisfaction. [] Limplication met plutt laccent sur la relation qui sest tisse entre la personne et son travail. [] Limplication nexclut pas la motivation ni la satisfaction, mais elle rvle des aspects diffrents : la personne est implique par ce quelle a trouv quelque chose dans son travail. Elle la interprt dune faon telle quelle est fire de son exprience, quelle en tire un certain plaisir, etc. Mais tout cela nest que le rsultat dune relation, dune exprience, dun apprentissage, plus quun seul sentiment de satisfaction, plus quun dterminant personnel de laction.
Maurice THVENET, Le plaisir de travailler, ditions dorganisation.

1. En quoi limplication diffre-t-elle de la motivation et de la satisfaction ? 2. Proposez une dfinition de limplication.

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LA BANQUIRE : Lise ou la matrise de tout


35 ans, Lise est responsable administrative dune agence bancaire dans la rgion parisienne. Elle est laise dans son travail : Jaime tellement ce que je fais que je me donne fond, jessaie de donner le meilleur de moi-mme donc automatiquement, je me sens laise . Pourtant elle noccupe pas de fonction commerciale et quand elle doit convoquer des clients, cest quils ont des problmes, quil faut bloquer leur compte ou retirer leur chquier. Le commercial, il a le beau rle tandis que moi, mon travail est plus difficile enfin pour moi, cest un bon rle parce que japprcie ce que je fais, mais vis--vis du client, jai le mauvais rle. Toutefois : Je peux avoir le bon rle si par exemple jvite des contentieux, donc ventuellement les clients sont trs contents : si le client na pas rpondu ou quil sen fout compltement alors l je suis intransigeante et je tranche ; mais vous avez lautre cas o je vais essayer de voir le pourquoi du comment, on va refaire la gestion du foyer, du budget et l, je suis gentille De la mme manire quelle utilise sont libre arbitre vis-vis des clients, elle lexerce vis--vis des collgues : Si je vois que quelquun est la bourre, je vais le remplacer son poste, il y a un esprit dquipe dans cette agence.

lentendre elle contrle tout, vrifie que tout est en place aussi bien largent disposition dans lagence que les signatures sur les documents de prt, sur les chquiers, les cartes, etc. Quand elle raconte sa carrire, Lise montre quelle a toujours tout dcid : elle voulait tre sage-femme ou employe de banque et un jour en dposant de largent sur son compte, elle a dcid quelle postulerait dans les banques. On lui a propos deux postes en agence et aux ressources humaines, mais cest en agence quelle voulait travailler, ctait son rve . []

Ce quelle aime dans le travail ?


La gestion des dbiteurs, la gestion des comptes jai une bonne matrise du risque bancaire, jvite les grosses catastrophes ! Ds que je sens quelque chose de pas trs net, on en parle avec les commerciaux et puis on tranche, cest moi qui tranche. Je suis fire de mon travail en gnral, tout simplement. De la bonne organisation de lagence parce que si vous voulez si le contrle nest pas fait rgulirement, parce que moi les contrles je les fais toutes les semaines, mme si je ny suis pas oblige moi je dis que ladministratif cest le pilier de lagence, si vous le supprimez il y a des problmes. []
Maurice THVENET, Le plaisir de travailler, ditions dorganisation.

1. Identifiez les lments qui permettent daffirmer que Lise est une salarie implique. 2. Montrez, en faisant rfrence la thorie de Maslow, quimplication et motivation se rejoignent.
Mobiliser les ressources humaines

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Il est possible dattendre de limplication des salaris : des comportements productifs qui sont le prsentisme, le dsir de rester dans lentreprise, le maintien de leffort au travail, la performance, une attitude thique, responsable et citoyenne au travail ; le bien-tre des salaris, bien-tre psychologique et physiologique.

Les consquences potentielles de ces effets se situent au niveau : de la performance, lide tant que les salaris les plus impliqus dans leur travail sont les plus performants ; de la rduction des dysfonctionnements sociaux dans la mesure o les salaris impliqus sont gnralement moins absents et plus fidles ; du comportement des salaris, ces derniers cherchant dvelopper des comportements plus productifs par la formation et le perfectionnement.

Culture dentreprise et implication des salaris sont des concepts complexes dont la mise en uvre exige une parfaite matrise. Si cette culture et limplication peuvent apparatre comme des outils amliorant la performance des entreprises, ils peuvent aussi produire des contre effets. Ainsi le choc des cultures dentreprises peut constituer un obstacle la russite dune opration de fusion, une culture trop forte devenir une contrainte pour le manager. On peut aussi se poser la question du devenir de ces proccupations dans un contexte de modernisation des entreprises, de crise conomique, marqu par une prcarisation et une flexibilisation accrue de lemploi.

www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/conseil/07/070919-cultureentreprise/3.shtml : dossier compos darticles sur la culture dentreprise www.journaldunet.com/management/expert/21587/ouvrir-et-assouplir-sa-culture-d-entreprise.shtml : article qui fait le lien entre la culture dentreprise et le changement dorganisation des entreprises www.faurecia.fr/pages/about_faurecia/excellence.asp : un exemple dimplication du personnel par la mise en uvre du Systme Excellence Faurecia

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CHAPITRE 8 La culture dentreprise et limplication du personnel

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une mme Vision de lavenir pour les salaris


Lenseigne de bricolage implique son personnel et valorise, avec succs, ses suggestions.
[] Cest entendu, la grande distribution na pas bonne presse ct relations humaines. Pourtant cela nempche pas Virginie Petitcuenot, directrice des ressources humaines de Leroy Merlin Dijon de constater : cela fait huit ans que je travaille chez Leroy Merlin et la flamme na jamais baiss, je suis toujours aussi fire de travailler pour cette enseigne . lavenir. Comment, dici 10 ans, amliorer notre fonctionnement ? Quelles sont les menaces et les opportunits auxquelles nous devons nous prparer ? Comment imaginez-vous le magasin idal du futur ? . Autant de questions sur lesquelles les collaborateurs ont planch. Vous avez rv, cest bien, maintenant que met-on en place ds demain ? a-t-on demand aux salaris dans un deuxime temps. Do la cration, par exemple, dun service aprs-vente ou dune carte fidlit client. Surtout, Vision a permis de dgager un credo en trois points : lhomme est au cur de lentreprise, Leroy Merlin veut tre la rfrence mondiale en matire de satisfaction client, mais aussi une entreprise mondiale et prospre. []
Frank MAUERHAN, www.bienpublic.com

Acclration Vision
Comme les 17 000 salaris de lentreprise, mais plus encore par sa fonction RH, la jeune femme vit au quotidien le systme original mis en place par Leroy Merlin. Baptise Vision, lopration a dmarr dans les annes 1990 par un immense remue-mninges interne au cours duquel chaque salari a t invit se projeter dans

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Extraits dun entretien avec Stphane Calms, DRH de


Lattractivit passe aussi souvent par la rmunration. Quen est-il chez Leroy Merlin ? Effectivement, nous partageons cet avis et nous dveloppons donc une politique de rmunration attractive. Les plus bas salaires de lentreprise sont bass sur le haut du march de la grande distribution, cest--dire 8 % au dessus du Smic. Ensuite, nous dveloppons une politique dintressement, de participation et dactionnariat. Avec lintressement, le collaborateur touche 15 20 % de son salaire annuel. Avec la participation bloque, cest 11 % du salaire annuel. [] Tout va pour le mieux alors... Je vous rpondrai oui et non ! Nous affichons un taux de turn over de 10 % et un taux dabsentisme de 1,85 %. Ce qui se situe plutt en dessous de la moyenne pour la grande distribution. Maintenant, cest vrai que le tableau que je viens de dresser est idyllique et thorique. Il existe dans la majorit des cas, mais pas pour tout le monde. Nous aimerions donc que ce soit vrai pour tous les collaborateurs au niveau individuel. Il faut encore amliorer les conditions de travail en donnant accs la formation tous les collaborateurs, en dveloppant leur autonomie et le management de proximit etc. []
Propos recueillis par Brice ANCELIN, www.focusrh.com

1. En quoi consiste le systme Vision mis en place chez Leroy-Merlin ? Sur quelles valeurs repose-t-il ? 2. Comment ce projet permet-il limplication des salaris ? 3. Quels sont les effets attendus de cette implication ? 4. Quelles sont les conditions dune implication russie des salaris ?
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Richard

Cyert & James March


James G. March

Les travaux de Richard Cyert (1921) & James March (1928) sinscrivent dans les modles qui ont t labors par les thoriciens pour laborer des modles de prise de dcision. Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers dun clbre ouvrage : A behavioral theory of the firm (1963), de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON. Ils dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de dcisions.

Document A

Lorganisation scientifique du travail


(Taylor)
es premires thories de la dcision ont essay de trouver un moyen de rendre le choix le plus rationnel possible. Cest lpoque de lorganisation scientifique du travail (OST) de lingnieur amricain Taylor. Lefficacit passe par la dcomposition et loptimisation de chaque tche, voire de chaque geste. Son but premier est daccrotre la pro-

ductivit dans les usines, pour cela il est ncessaire doprer une double division du travail. Dune part une division verticale des tches fondes sur la sparation entre la conception et lexcution (la direction donne les consignes, les ouvriers doivent les appliquer). Le savoir des ouvriers devient la possession de la direction des entreprises. Dautre part

une division horizontale des tches reposant sur la parcellisation des activits et la spcialisation des ouvriers attachs leur poste fixe ainsi qu une opration lmentaire. Taylor a observ et chronomtr un groupe de travailleurs puis mis en relation leurs mthodes de travail, leurs outils et le temps mis pour effectuer leur tche. Ces tudes lui ont permis damliorer davantage les potentialits de son systme et de diminuer les erreurs qui pouvaient y survenir. Il apprend ensuite aux ouvriers la meilleure mthode quil a trouve et leur dfend de sen carter ce qui conduirait obtenir un mauvais rendement. Louvrier devient lOS (ouvrier spcialis) qui rpte sans cesse sa tche. Taylor motivait les ouvriers avec de fortes rmunrations.

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CHAPITRE 8 La culture dentreprise et limplication du personnel

LES AUTEURS DU MANAGEMENT

Document B

Thorie administrative de la dcision (Simon)


es tres humains sont rationnels, puisquils peuvent expliquer les raisons de leurs dcisions. Mais cette rationalit est limite, puisquils font des erreurs de jugement. Les agents conomiques dHerbert Simon prennent des dcisions qui sont rationnelles par rapport aux objectifs quils se fixent. Un agent recherche non pas laction qui donne le meilleur rsultat dans des conditions donnes, mais une action qui conduit un rsultat jug satisfaisant en fonction dun certain niveau daspiration (H. Herbert). En cela, il rejette lide

de rationalit parfaite de lhomo oeconomicus, homme abstrait qui prend ses dcisions rationnellement en fonction de son environnement. Mais la limitation de la rationalit ne limite pas les capacits dinvention des individus. Grce des procdures , les agents conomiques trouvent les moyens de faire face leur environnement. Les organisations sont ainsi des instruments damlioration de prise de dcision. Comme ce ne sont pas les organisations qui prennent les dcisions, mais les individus (Simon), mus par des objectifs diffrents, il faudra assu-

rer une coordination par une autorit, elle-mme rendue possible par une certaine docilit des individus, ainsi qu leur loyaut. Lefficacit de lorganisation provient donc de procdures formalises et routinires, de la possibilit de diviser les buts de lorganisation et du fractionnement de la prise de dcision entre plusieurs acteurs. La cohrence des prises de dcision se fait grce lautorit du dirigeant, elle-mme provenant du contrat de travail. []

Document C

Thorie du dcideur politique (Cyert et March)

ls (Cyert et March) dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de dcisions. Ils remarquent que lentreprise est un groupe de participants aux demandes disparates , bien que tous aient, in fine intrt la bonne marche du systme. Il existe donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la thorie du comportement de la firme peut tre rsume en 4 concepts fondamentaux : La rsolution des conf lits : Une entreprise tant compose de coalitions de membres ayant des buts diffrents, il est ncessaire de mettre au point des procdures de rsolution des conflits (rationalit locale : chaque coalition rsout ses propres problmes, et traitement squentiel des problmes : pas tout la fois, il faut avancer pas pas)

Llimination de lincertitude : Une firme cherche liminer progressivement les multitudes dincertitudes qui lentourent, mais telles les ttes de lhydre, elles renaissent sans cesse Irrationalit incontournable des choix long terme. La recherche de la problmatique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des problmes poss dans lentreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les amis et dnigrement des ennemis ) : Il faut voir les ralits en face. Lapprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception quelles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourdhui ne sera peut-tre pas vrai demain (vision systmique).

1. Comparez le processus de prise de dcision dans lorganisation scientifique du travail, dans la thorie administrative de la dcision (Simon) et dans la thorie du dcideur politique (Cyert et March). 2. Justifiez le nom donn la thorie de Cyert et March, thorie du dcideur politique . 3. Dans le cadre de cette thorie du dcideur politique, quel peut-tre le rle de la culture dentreprise ?

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Lhistoire du rachat de MySQL


MySQL est un acteur incontournable de la gestion de bases de donnes, premier diteur open source du secteur. Il y a trois mois, cette grosse start-up sudoise de 400 salaris tait rachete par 90 fois plus gros quelle : un poids lourd de la Silicon Valley, Sun Microsystems. Comme pour beaucoup de rachats, on sattendrait ce quil ne reste bientt plus rien de lidentit de la petite souris vite digre. Mais son PDG, maintenant vice-prsident senior de Sun, a en tte un autre scnario.

En quoi les cultures dentreprise de MySQL et de Sun diffrent-elles ?


Mrten Mickos. Sun a tudi la question dans le dtail. Il est apparu que chez MySQL, la hirarchie est ouverte et plate, les gens nont pas peur daller parler au patron. Nous sommes orients vers laction et privilgions donc les approches exprimentales, quand Sun est beaucoup plus analytique dans ses prises de dcision. Une touche desprit scandinave est aussi prsente, avec son ouverture et son approche galitaire. Enfin, beaucoup de nos collaborateurs sont de vritables passionns : pour eux, il y a de meilleures raisons de travailler pour MySQL que largent. Voil sans doute nos principales caractristiques.

Mais ce sont plus des nuances que des diffrences majeures avec Sun. Chez ce dernier aussi tout est dbattu, les collaborateurs sont avant tout des technophiles, on aime gagner des clients, on traite trs bien les salaris... Par contre, cest fait de faon diffrente. Chez MySQL par exemple, il y a beaucoup de contacts trs informels entre les collaborateurs. Quelquun pourra tout fait envoyer un email toute lentreprise pour expliquer en dtail pourquoi il a mal la tte et ne viendra pas travailler ! Chez Sun, les relations sont plus formelles, plus structures, et lattention porte aux salaris prend plutt la forme dune bonne couverture sant, de programmes de formations... Nous, nous navons jamais eu la moindre politique RH. Nous disons simplement : Rejoignez-nous et travaillez dur !

Vous dites souhaiter conserver votre identit...


ffectivement. Et comme elle est trs forte, ce ne sera pas difficile. Mais il est vrai aussi que nous devons changer notre culture. Nous avons toujours eu une culture qui volue et sadapte. Aujourdhui, nous avons encore beaucoup de maturation faire, comme toutes les start-up, mais il nous faut devenir adultes. Certes, si on veut nous imposer quelque chose qui ne nous convient vraiment pas, je refuserai. Mais il est important que tous chez Sun, nous compris, soient unis autour dun objectif, dune vision. Donc MySQL doit saligner. Ceci tant dit, notre ADN va aussi influencer celui de Sun. Les uns vont adopter les meilleures pratiques des autres et inversement. Par exemple, nous dbattons tellement que nous discutons encore aprs quune dcision soit prise. Nous avons des choses apprendre de Sun l-dessus. De leur ct, ils envient srement notre capacit dcider rapidement, sans tre entravs par diverses procdures. Je vois cela comme un processus darwinien : ce sont les meilleurs gnes qui vont survivre. Enfin nous avons tout de mme 90 % de gnes en commun !
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CHAPITRE 8 La culture dentreprise et limplication du personnel

3 Finalement, les fusions-acquisitions remplissent une fonction indispensable la survie de lespce : renouveler le pool gntique...
Quel serait le but dacqurir une socit si ce ntait pour se revitaliser ? Cest pour cette raison que les gros mangent les petits : cest pour eux une injection de vitamines ! Sinon, leur culture devient rigide, lente, complaisante, perd sa capacit innover, salourdit de rgles et de procdures...

UNE SITUATION DE MANAGEMENT

Le rachat par un poids lourd amricain, cest pour MySQL une rvolution. Comment vos troupes ont-elles pris la nouvelle ?
annonce a provoqu un choc gigantesque. Dabord, pendant 15 minutes, ils ont vraiment cru que je plaisantais. Et puis certains se sont mis pleurer, dautres se sont mis en colre, dautres encore ont t dvasts... Il a fallu trois jours pour quils commencent voir la lumire . Il restait encore leur faire accepter les contrats de travail de Sun, trs longs et trs juridiques. Beaucoup de nos ingnieurs ont commenc par dire : Non, jamais je ne signerai a . On a donc beaucoup travaill sur cette question. En particulier, un de nos grands principes tait remis en cause, en matire de proprit intellectuelle. Quand on travaille pour Sun, tout ce quon produit est la proprit de Sun. Tandis que chez MySQL, de nombreux collaborateurs travaillent, chez eux, sur des projets personnels... potentiellement concurrents de certaines activits de Sun. Nous en avons beaucoup discut et nous avons trouv une solution. Nous avons donc adapt, juste pour MySQL, le texte du contrat standard des 35 000 salaris de Sun.

Cela a pris un temps considrable. Sun a t fantastique l-dessus : ils ont chang leurs politiques quand ctait ncessaire et ont fait tout ce quils pouvaient pour garder tout le monde bord. Enfin, nous avons expliqu au mieux les avantages que les collaborateurs

de MySQL allaient gagner avec le rachat, notamment en termes de salaire, davantages sociaux et dopportunits de carrire. Ils ont pu peser le pour et le contre et en fin de compte, seuls trois collaborateurs sont partis, peut-tre dailleurs pour dautres raisons.

En quoi consistent les comits dintgration ?


Nous en avons mis en place pour toutes les fonctions de lentreprise : les ventes, le marketing, les RH, les produits, lingnierie, le systme informatique, la comptabilit... Ils avaient pour vocation de mettre en place un fonctionnement commun aux deux entits. Par exemple pour les ventes, il fallait rflchir aux nouveaux tarifs, la gestion des stocks... Le plus souvent, les comits nont mme pas eu besoin de mon arbitrage. Comme quoi lintgration sest faite rapidement mais dans la douceur, grce une large dlgation de lautorit.
Le Journal du Net, www.journaldunet.com, 3 juin 2008.

1. Dfinissez le concept de culture dentreprise. Rappelez les principales finalits de la culture dentreprise. 2. Identifiez les principales diffrences de culture entre les entreprises MySQL et Sun Microsystems. 3. Quel lien peut-on faire entre culture dentreprise et culture organisationnelle ? 4. En quoi la prise en compte de la culture dentreprise est-elle importante lors dune opration de rachat dentreprise ? 5. Justifiez la cration de comits dintgration en termes de management de limplication des salaris, dans le contexte particulier de fusion entre les deux entreprises.
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Cas dentreprise

Cas Propret SA
Aprs avoir pris connaissance du cas Propret SA et des ressources proposes, vous raliserez une tude en rpondant aux questions suivantes :

Le Cas Propret SA
ropret SA est une entreprise de nettoyage qui existe depuis plus de 10 ans. Implante essentiellement Paris et en rgion parisienne, elle a en charge lentretien dune cinquantaine de sites dont les caractristiques sont variables : des locaux dentreprise du secteur tertiaire (essentiellement des bureaux), des btiments des collectivits publiques et des magasins de tailles trs varies (boutiques et grandes surfaces). Pour chaque client, Propret SA est en mesure de proposer, grce son savoir faire, les prestations suivantes : Nettoyage et Entretien des locaux Faades et cloisons Rnovation des sols Sanitaires et annexes Afin de poursuivre son dveloppement, Propret SA souhaite diversifier ses domaines dintervention en sadressant galement aux btiments industriels. Lattractivit de ce march devrait constituer une source de revenus qui permettrait de mieux affronter la concurrence, dlargir les dbouchs et dinvestir dans des matriels neufs et plus performants. Selon une tude du service commercial, dans les douze mois venir, une cinquantaine dagents seraient ncessaires pour satisfaire une premire clientle industrielle. Le taux de rentabilit moyen (Rsultat de la priode/ nombre dagents affect) serait de 2 500 euros par agent la premire anne.

Analyse du contexte
1. Analysez quels sont les facteurs qui poussent lentreprise Propret SA diversifier ses domaines dintervention dans les btiments industriels.

Problme(s) de management
2. Identifiez, en terme de gestion des ressources humaines, le problme de management que pose la stratgie de diversification souhaite par Propret SA. 3. Dun point de vue juridique, prcisez quelle contrainte, lie ce problme, pse sur lentreprise.

Solution(s) argumente(s)
4. Recensez les solutions qui pourraient tre appliques pour rsoudre un tel problme. 5. partir des ressources dont dispose lentreprise, proposez une solution qui serait adapte au cas de Propret SA. Justifiez votre rponse.

Le dossier comprend :
Le cas Propret SA Les ressources Ressource 1 : Le nettoyage des industries en milieu industriel, un domaine spcialis Ressource 2 : article du Code du travail

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Structure de lentreprise
Propret SA dispose aujourdhui dun effectif de 420 agents de propret pour un effectif global de 450 personnes rparties dans 5 agences. Au sige social, le conseil dadministration est compos de 5 administrateurs (actionnaires fondateurs) et des 5 directeurs dagence. La rpartition des responsabilits est pyramidale. Le Directeur Technique : il est manager dune des agences de Propret SA Paris ou en rgion parisienne. Il dfinit des objectifs stratgiques sur le plan commercial, marketing... Il gre ses clients et ses salaris. Il participe la politique de lentreprise. Il affecte des quipes compltes sur chaque site dintervention. Niveau de qualification attendue : Titre Certifi niveau I Manager du dveloppement du multiservice associ la propret Le Contrleur de Site : il gre lexploitation de plusieurs sites. Il entretient les relations commerciales avec les clients. Il est la jonction entre plusieurs intervenants (fournisseurs de produits, de matriels, clients des entreprises de propret, responsables des services gnraux, et quipes de propret et services). Il assure la relation commerciale clients. Cest le rdacteur du cahier des charges, des devis, il assure le suivi des travaux, participe la gestion du personnel et administre les budgets. Niveau de qualification attendue : Titre Certifi niveau II responsable de service Hygine et Propret Le Chef de site : il organise le travail sur site et anime les quipes. En fonction des tches raliser, il peut lui arriver de participer aux prestations de nettoyage. Comme expert technique dans le nettoyage industriel, il conseille son client et lui propose des solutions adaptes au nettoyage et entretien de ses locaux. Il participe la ralisation du cahier des charges de nettoyage des locaux. Il gre lensemble des quipes intervenant sur la mise en propret des locaux. Il a un contrle permanent et veille ce que chacun des agents de propret soit outills pour la qualit des travaux de propret. Niveau de qualification attendue : BTS Ngociation et Relation Client orientation propret Le Chef dquipe : il organise et gre une quipe et prend part aux interventions de ses agents de propret. Il est linterface entre lquipe dagents de nettoyage quil anime et son responsable hirarchique quil informe, dont il applique les consignes. Niveau de qualification attendue : BTS Hygine Propret et Environnement LAgent de Propret machiniste : il effectue lentretien des btiments laide de machines spcialises. Agent de propret machiniste, il utilise pour la mise en propret, des machines telle que la mono brosse, la laveuse autoporte. Il nettoie, protge et lustre les sols, (nettoyage des moquettes, nettoyage des sols), particulirement en milieu tertiaire. Lagent de propret machiniste travaille sous les ordres dun chef dquipe mais il gre son site sur le plan du matriel et des produits ncessaires. Niveau de qualification attendue : CAP Maintenance et Hygine des Locaux, BEP Mtiers de lHygine de la Propret et de lEnvironnement LAgent de Propret : il excute les travaux dentretien courant (lavage, schage, spray mthode, lustrage...) partir des consignes, mthodes de travail et rgles de scurit, qui lui sont donnes. Il utilise les machines, les matriels et les produits de nettoyage qui lui sont indiqus par le personnel dencadrement. Il assure lentretien de son matriel et gre lorganisation et le rangement de lespace qui lui est rserv pour sa mission. Il intervient principalement en milieu tertiaire (bureau, centre commercial, thtre, muse...) et le plus souvent en horaires dcals : tt le matin ou en soire. Niveau de qualification attendue : CAP Maintenance et Hygine des Locaux, BEP Mtiers de lHygine de la Propret et de lEnvironnement Au sige social, au sein de la fonction ressources humaines, un service insertion permet aux demandeurs demploi jeunes et adultes dacqurir les connaissances techniques et lexprience pratique (stage en entreprise de plus de 1/3 du temps) ncessaires pour intgrer rapidement (70% de contrats signs 6 mois) tout type de secteur du nettoyage. Pour chaque intervention sur un site, un chef de site est affect. Ce dernier dsignera ses chefs dquipe. Ensemble, ils constitueront les quipes comptentes pour satisfaire aux exigences du client.
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Cas dentreprise

Donnes statistiques
CA et occupation du personnel
Anne C.A. global en milliers deuros Nombre de sites Dlai dattente moyen entre deux missions pour un agent, en semaine. Taux doccupation du personnel Personnel affect sur un site / effectif global 2004 4 500 43 4 97 % 2005 4 800 46 2 99 % 2006 5 100 51 1 100 % 2007 4 900 48 3 95 % 2008 4 700 46 5 91 %

Part de leffectif consacr aux diffrentes activits


2008 Effectif agents C.A. en milliers deuros Rsultat en milliers deuros Bureaux 170 2 500 500 Domaines dintervention Magasins Collectivits publiques 100 1 200 300 150 1 000 150 Total 420 4 700 950

Le processus du

service de nettoyage

en 5 points

, 1 Visite du lieu de mise en propret , 2 Audit des locaux : surface, type de sols, , 3 Dtermination du nombre dinterventions de nettoyage par semaine et du temps pass Exemple : des locaux accueillant du public toute lanne ncessiteront une priodicit diffrente de celle de bureaux. Dhebdomadaire quotidienne, les interventions diffrent suivant la spcificit du client. , 4 Ralisation du cahier des charges de nettoyage sur mesure, avec un budget adapt , 5 Proposition tarifaire Pour chaque intervention sur un site, un chef de site est affect. Ce dernier dsignera ses chefs dquipe. Ensemble, ils constitueront les quipes comptentes pour satisfaire aux exigences du client. En cas danomalie ou de non-conformit mise en vidence par les fiches de visite, dappels clients ou de courriers, celle-ci est immdiatement saisie dans une base de donnes et communique la Direction, en vue du suivi et traabilit. Le Contrleur de site doit rgler ce problme dans les meilleurs dlais.

Les devis de nettoyage sont gratuits, un technico-commercial est disposition pour visiter les locaux afin dtablir un devis prcis.

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Ressource 1

Ressource 2

e nettoyage des industries agroalimentaires ou lectroniques, laboratoires pharmaceutiques ou bien mme dans le domaine spatial ncessite des actions de nettoyage particulires o les rgles dhygine et de scurit sont plus strictes. omme laccoutume, les interventions peuvent porter la fois sur les revtements de sols et murs, mais galement sur les machines elles-mmes. Dans ce cas, les quipes professionnelles doivent assurer le dmontage et le montage de certaines parties de machines en plus des oprations de nettoyage et de dsinfection. Ce peut tre le cas, par exemple, dans lindustrie agroalimentaire sur des machines de production. Dans ce domaine, le nettoyage des industries et la dsinfection sont le maillon fondamental de la chane de fabrication et contribuent la scurit alimentaire. On parle dultra propret. De mme, le nettoyage des salles empoussirement contrl (micro-lectronique, mcanique, spatial, recherche) ncessite aussi des prestations spcifiques : dcontamination chimique et microbiologique par exemple. Les chefs dquipe et les agents de propret doivent tre au fait de ces techniques de nettoyage spcifiques.

Le nettoyage des industries en milieu industriel, un domaine spcialis

Articles du Code du travail


Article L2242-15
Dans les entreprises [] de trois cents salaris et plus, [] lemployeur engage tous les trois ans une ngociation portant sur : 1 Les modalits dinformation et de consultation du comit dentreprise sur la stratgie de lentreprise ainsi que ses effets prvisibles sur lemploi et sur les salaires ; 2 La mise en place dun dispositif de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, sur laquelle le comit dentreprise est inform, ainsi que sur les mesures daccompagnement susceptibles de lui tre associes, en particulier en matire de formation, de validation des acquis de lexprience, de bilan de comptences ainsi que daccompagnement de la mobilit professionnelle et gographique des salaris.

Article L6321-1
Lemployeur assure ladaptation des salaris leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacit occuper un emploi, au regard notamment de lvolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peut proposer des formations qui participent au dveloppement des comptences, ainsi qu la lutte contre lillettrisme.

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